第一篇：企業實施績效考核的前提條件和注意事項

企業實施績效考核的前提條件和注意事項

企業推行績效考核需要具備哪些前提？一般而言，以下四個方面的條件是實施考核前必須要具備的：

1、有清晰并可操作的企業發展戰略與目標

從目標管理角度來說，組織的目標是由各個部門、各個員工支撐的，只有各個部門、各個員工的任務完成了，組織的目標才能得以實現，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標的控制。反過來，只有企業有了明確的發展戰略和組織目標，各部門、員工才會有明確的考核目標，考核才能做到有據可依，員工的行為才會可控。另外，企業的發展戰略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績效考核的首要前提是企業要有可操作的發展戰略。沒有清晰可操作的企業發展戰略和目標，你的績效考核就無法實施，再好的方法和工具也是枉然。

2、組織結構合理，崗位職責清晰，業務流程順暢

企業組織結構體現了結構溝通方式，溝通流程，成員角色，成員分工，成員職責。形成企業嚴密的結構分工，使得組織成員明白自己該做什么，怎么做，和誰做，做到什么程度，做多少，向誰匯報。

目前，企業存在的一個問題是組織結構不合理，崗位職責不清，權責不明，造成業務流程不暢，影響企業的有序發展。如360度考核，對于員工來講，需要弄清他的上級、下級、內外客戶是誰，然后分別給予不同的權重進行考核，如果員工對和哪些部門、人員發生業務關系都不明了，考核的質量肯定會打折扣。如團隊目標管理考核，很多目標的完成是眾多部門共同努力的結果，如果沒有規范的崗位體系，考核時就不可能精確的衡量不同員工的目標與績效。

同時，績效考核從某種意義上說就是考核員工對崗位職責的履行程度，盡管在實際操作中崗位職責是與分解后的企業目標結合起來考核的，但每個員工的崗位職責都是公司整體目標的重要組成部分，崗位的KPI指標也更多的是從其崗位職責里提煉的，如果描述不清晰或不明確，你是很難去衡量員工的履職好壞的。

3、制度方面公平合理，體現效率

制度在于規定組織成員的行為方式，體現公平，公開原則。包含成員在公司應該獲得的回報，也就是說，企業中每個工作崗位需要的是能夠勝任這個角色工作的人，對于熟練的成員回報要多一些。

4、內外客戶對各崗位有清楚的要求

對于360度考核而言，一個重要的維度是內部和外部客戶的評價意見。在很多企業的實際操作中，由于很難對客戶意見做詳細的統計，這一項通常被弱化或采用民主評議的形式給出。實際上，對很多崗位而言，內外客戶的意見是非常重要的考核指標。所以，在規范的績效考核體系中，客戶對某崗位的要求是一定要明確的，只有這樣，這些崗位上的員工才知道該怎么去滿足客戶的要求，從而符合自己的崗位要求。

5、對員工的表現有詳細的記錄

績效考核一方面需要有目標，另一方面需要知道員工的具體表現，這就要求企業有較完善的績效管理制度，對員工平時的表現有詳細的跟蹤記錄，如考勤記錄、工作計劃、工作總結、各種匯報報表、表揚信、獎懲記錄、事故報告、關鍵事件等。這樣在考核時才能作到有據可依，否則，再切實的績效目標也不能公正的考核員工。

那么，結合以上五個績效考核實施的前提條件，制訂和推行完善的績效考核管理制度和方案時，我們應該注意哪些方面呢？總結如下：

1、績效考核必須緊扣公司戰略，這個是根本出發點。

2、一定要獲得高層的全力支持，如果高層主管不支持，再好的結果得不到落實，考核實際是還是會流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結果。

3、要讓全體員工主動參與，各種指標的制訂都離不開各層次員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標只能是一句空話。

4、結果為主，兼顧過程考核，結果的達成是與很多因素相關的，為了更全面的進行考核，一般都采用過程與結果相結合的考核方式，既要看最終的結果，也要看其努力的程度。

5、注重考核方法的客觀性和綜合應用，也就是盡量采用多種績效考核方法結合進行，如KPI結合360度考核，考核指標盡量量化，做到客觀公正。

6、考核結果與薪酬調整相結合，考核結果一定要與薪酬相掛鉤，這樣才能真正起到震撼作用，員工才會真正重視考核。不然就無關痛癢，考核不考核都一個樣的話，那考核還有存在的意義嗎？

7、必須要進行有效的溝通和培訓，不管是考核前還是考核后，溝通都應該是貫穿始終的。只有進行有效的溝通，才能真正起到績效考核應有的導向作用，讓員工清楚自己的績效為什么是那樣，今后該如何改進或發揚。績效考核本身也是需要培訓的，不管是績效考核的理念還是具體的考核技術，都需要讓相關人員明白。

總之，一句話，績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實行的好，能解決很多實際問題，考核實行的不好，負作用是很多的。不能盲目地推行，要結合企業實際，具備或營造一定的條件、在合理的時機和氛圍下去推行，才會有效果。不然，基礎工作沒做好，就匆忙上馬，就只能是“竹籃打水一場空”。

第二篇：KPI實施前提

很多外國很好的管理制度，到了中國都有水土不服，就像KPI績效考核一樣，到了中國執行得很不好，甚至還不如用本土的人治管理方法，那是為何呢？為什么國內學平衡計分法和KPI的熱情非常高，效果卻往往有限？一個主要原因就是沒有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。

理論是在假設前提下成立的（假設前提，是指分析和觀點得以成立的條件）。設定前提是思維嚴謹性的一種具體體現，這也是管理科學的本質精髓之一。一次，愛因斯坦對學生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉的煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢？一位學生回答說：“當然是那位滿臉煤灰的人嘍。愛因斯坦說：“是嗎？請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟；而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會去洗澡？另一位學生很興奮地發現了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟；但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟啊！所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。所有的學生似乎都同意這個答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個會是干凈的，另一個會是臟的呢？前提不正確，結果肯定沒有意義！離開了既定的前提條件，分析所得出的結論便毫無意義，甚至是錯誤的。

在不同假設前提下會有不同的結論。管理問題也一樣。KPI的使用前提

廣東佛山一家陶瓷企業，市場銷售業績連年徘徊在5000萬元左右。該企業是一個典型的家族式民營企業，老板的三親六戚遍布企業各個管理要位，企業中人浮于事，計劃趕不上變化的事情非常突出。各個機構山頭林立，企業內耗嚴重，并且導致企業價值觀非常混亂，很多事情只有老板親自過問才有成效。為了實現企業的二次飛躍，老板下決心對企業實施變革。經過流程改善，企業實施關鍵績效指標——KPI考核，希望借此來提高生產經營績效。但是，企業應用一段時間，發現成本不降反升，一些中層也，最終不得不恢復老樣子。究其原因，是企業在運用KPI考核方法時，機械地套用管理工具，沒有能充分認識這一方法使用的假設前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對員工的考核標準和內容沒有達成一致，將“計劃趕不上變化視為天經地義，自然實施結果不盡如人意。這種現象在中國企業引入先進管理工具或者時屢見不鮮。

怎么才能實現管理工具同中國具體管理實踐的完美結合？中國企業在導入KPI方法中需要注意哪些具體的使用前提？

假設一：企業存在明確的價值取向和目標。績效考核體系的根本出發點是實現組織目標，顯然，這一工具應用的前提條件就是企業要有明確的價值取向和目標。但是中國有多少企業是有明確的價值取向和發展目標？企業自身不知道何去何從，又何談績效考核？ 假設二：員工的職責是明確的。職責明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求。既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，那么很顯然必須要求員工的職責是明確的，然而該企業顯然也不具備這一條件。在這家陶瓷企業中，由于建材需求的快速升溫導致企業規模快速膨脹，在這一過程中企業沒有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗、多頭領導、越級指揮的現象比比皆是。老板是董事長兼總經理，老板娘管財務，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚于企業各個角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭領導不僅干擾了中層領導權威的建立，更是影響了基層員工的價值標準。像這樣的企業怎么能夠實施績效考核？

假設三：管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機。既然管理者是績效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件就是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負起一個管理者的基本職責。然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業依然是打問號。在很多傳統的國企，“息事寧人是很多管理者的基本哲學，當管理者了解績效考核的結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒有脫穎而出，對于考核結果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執行績效考核只能流于形式。

假設四：企業愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統真正發揮作用，就得花錢又花時間。從經濟學角度來說，是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益可以高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行，很多企業管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數，而且如何準確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。一個企業實施KPI考核，短時期帶來的動蕩甚至業績下滑是正常的，這也是企業應當付出的成本之一。國內外成功的企業已經用實踐告訴我們，對于期望持續發展的企業來講，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以，企業應該為績效考核支付財務成本，企業的管理者應該為績效考核支付時間成本。

假設五：企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者來說是有吸引力的。KPI績效考核表

員工對于績效考核結果表示關注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業發展上得到回報，如果員工對于績效考核結果都漠不關心，很難想象績效考核系統會發揮出什么作用。在執行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結果很難兌現，通過考核結果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。因為辭職容易但是引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業，績效考核失效的主要原因在于企業現有的薪酬水平或者職業機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道建設，而不是停留在如何改善績效考核體系。中國企業在學習一種理論與方法時，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業、企業不同成長階段、偏好與文化、法制經濟政策、商業觀念等多方面差異。讓KPI真正發揮作用考察國內外企業的KPI實踐，為了實現績效考核的預期效果，有的是使用行為錨定評分法，而有的是使用關鍵事件法；有的是每個月進行考核而有的是每年進行考核；有的是由直接上級進行考核，而有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。

然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：

特征一：把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點。管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保現組織目標的有效管理控制手段。組織通過績效考核體系把組織目標分解成為個體績效目標，同時通過績效考核來衡量組織現狀，并將現狀和未來目標進行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優化企業的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制，不斷地縮小差距，最后實現組織目標。所以說，實現組織目標才是績效考核的真正出發點。

特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據。績效考核應該考核什么？一種非常普遍的說法就是“德、“能、“勤、“績。一個人的品德和能力每個月或者每個季度都會發生變化嗎？績效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實這樣的理解是擴大了績效考核的外延，“德、“能、“勤、“績是員工全面考核而不是績效考核。“績效考核顧名思義就是要考核“績和“效，也就是說考核員工的職責履行情況。所以在設置考核指標時要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。

特征三：管理者是績效考核的直接責任者。誰對績效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎于人力資源管理部門，其實這是對績效考核的誤解。不可否認，人力資源部是績效考核工作的組織部門，但是人力資源管理部門的主要責任在于建立和一套可以幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任。只有各級管理者才知道組織的目標，知道如何把組織目標合理分解成個人目標，才能實現績效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。所以說，組織各級管理者是績效考核的直接責任者。

特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核。現代企業的管理精細化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進行定量描述。同時，現代管理技術（例如IT技術）的成熟也為定量衡量員工績效提供了理論支持和技術手段，組織實施績效考核就是希望可以對員工的工作績效進行量化。績效考核體系的復雜度就是體現在如何量化評估員工的工作績效？如何準確識別員工實際工作績效和預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工之間工作績效所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負有的最重要職責。特征五：員工績效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業發展的決策中。絕大部分實施KPI的企業都將績效考核結果與員工薪酬等級和職業發展機會直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整和決策可以體現決策依據的充分性。其實這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業的經營效益，或者當企業經營效益不好時可以分擔部分經營風險；另一方面，績效考核結果與員工職業發展結合起來，可以有效實現員工發展和企業發展的有機結合，有助于塑造員工和企業“同呼吸共命運的企業文化。

總結

“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”管理離不開特定的人性、歷史文化傳統、自然稟賦、人力資源素質、行業、企業家風格等多種因素的前提條件，由于這些條件的存在，使得經驗特別難于被復制。

為什么國內學通用、學豐田的熱情非常高，效果卻往往有限？一個主要原因就是沒有真正清楚通用、豐田管理模式所要求的具體管理條件，也就是豐田、通用模式的理論前提。理論是在假設前提下成立的（假設前提，是指分析和觀點得以成立的條件）。設定前提是思維嚴謹性的一種具體體現，這也是管理科學的本質精髓之一。

理論是大量案例的歸納提煉，理論抽象就是尋找個案共性的過程。對個案的研究也帶有理想化的成分，因此需要特別強調理論的假設前提。假設條件不一定和現實條件完全符合，這時候就需要進行條件設定，并據此提出新的理論、觀點、方法，而不應該抱殘守缺、刻舟求劍。很多企業在導入管理工具時，往往沒有深入思考這些管理工具具體使用的和系統要求，管理者一廂情愿地霸王硬上弓，將有限真理化為放之四海皆準的真理，沒有經過深入思考，結果往往是誤入。即使套用了科學的管理工具，引進了先進思想，但是最后往往是事倍功半。這體現了中國人欠缺思維的嚴謹與科學態度。因此，中國企業在學習一種理論與方法時，首先要明白理論成立的前提是什么？特別是要考慮不同行業間的差異，企業不同成長階段的差異、偏好與文化的差異、員工成熟度的差異、基礎管理的差異、法制經濟政策、商業觀念的差異等。學習這種嚴謹的科學，一方面有利于指導我們將經驗上升為理論和方法，指導企業實踐；另一方面，促使我們在學習思想和方法時，深入了解和認識理論特定的存在條件，做到更有效的學習。

第三篇：企業日常績效考核實施程序

企業日常績效考核實施程序

績效考核過程的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關重要的作用，那么這個過程如何實施及應注意的問題，正是我們每個參與考核的主管和員工都非常關注的問題。結合各類企業的績效考核管理實踐操作和相關問題的反饋，筆者認為績效考核的實施過程主要包括五個主要環節，即：定目標、定標準和權重、績效輔導、考核評價、結果反饋與面談，下面將就上述環節進行逐一探討。

一、定績效目標——員工參與

1、關于績效目標的理解

所謂績效目標，具體地講，是指員工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關鍵資源（時間、金錢和能量），并且激發為達到目標而做的行動計劃準備。而員工個人績效目標又來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作計劃，從計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。

2、目標制訂方法

1）根據組織戰略進行分解出本部門的主要目標；

2）基于本部門的目標，明確個人的崗位職責使命，即個人承擔的工作任務；

3）依據個人工作任務制訂工作計劃；

4）按照SMART從個人工作計劃中提取關鍵業績指標（分為量化指標和定性指標）；

3、操作提示

為保證個人績效目標設置的合理有效，應該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。首先，對于工作目標要求是由主管依據部門目標的分解，提出對員工崗位職責使命的要求，完成組織目標向個人績效目標的傳承，同時，對于個人關鍵業績指標的提取過程應由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。如果員工參與設定目標，那么他們就會更加努力實現目標。他們的許多需要中包括執行一個有價值的任務、在團體中共同付出努力、共同設定他們的目標、共享努力的回報以及持續的個人成長。

目標制訂后應讓員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目標的計劃。為員工提供一定的自主是很有價值的，這樣他們更可能發揮自己的聰明才智，并且更加關注計劃的成功。

二、定標準——SMART原則

設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。沒有明確標準的目標不是真正意義上的績效目標，SMART原則是最常用的區分一個標準是否符合要求的工具。即，目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標必須是可衡量的或是可計算的。

同時，我們還應注意，標準的設定應分出層次，如，我們可以將標準分為優秀、良好、合格、需改進和不合格五個水平。而我們將合格作為績效考核的基準水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。

另外，我們在制定標準的時候，一定要注意與員工的溝通。即績效考核標準的確定，應由主管與員工共同來確定完成。

三、績效輔導——重在改進提升

1、績效輔導的理解

績效輔導階段在整修績效管理過程中處于中間環節，也是在耗時最長、最關鍵的一個環節，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導階段主要的工作就是持續不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。

溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法；另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差及時糾正。

2、意義

對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應的輔導和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據，以便對下屬做出公正客觀的評價。

對員工而言，員工可以得到關于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標；以有效溝通為基礎進行績效考核輔導也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。

最后，在績效輔導的過程中，對于員工的突出貢獻和績優行為，主管給予適時的贊揚將極大地調動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續，有利于良好組織績效氛圍的營造。

四、考核評價——以事實為依據

在進行績效評價時，很多企業首先要求員工對本人的業績達成狀況進行自評，員工自評后由主管對照期初與員工共同確定的績效目標和績效標準對員工進行評價。

這里應注意的一點是，主管就首先匯總檢查員工的相關績效數據是否準確、完整，如發現有不符的數據還應加以證實，或把通過另一種渠道收集的數據進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認數據充分且沒有錯誤后，才可以依據這些數據對員工績效完成情況進行評價。常見的評價方式包括：工作標準法、敘述評價法、量表評測法、每日評成記錄法、關鍵事件記錄評價法、目標管理法、強制比例分布法、配對比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合本企業實際的工具。

有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價人要有評估技巧，并能保證績效面談的準確性，而后者尤為重要。

五、考核結果反饋與面談——重在改進

1、操作方法

就考核結果雙方進行面談溝通，也就是說對于考核分數的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認為說得有道理分數是可以改的，最終要達成績效考核結果意見的共識，員工對于自己的考核結果表示認可后簽字確認。通常，反饋應該關注于具體工作行為；依靠客觀數據，而不是主觀意見和推斷。總之，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務相聯系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導出現行為改變。

2、績效結果反饋面談的步驟

1）面談準備。主要包括相關的數據和分析的準備，也就是要求主管在績效面談前一定要進行績效診斷，主管不僅要告訴員工考核結果，還要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。

2）面談過程控制。首先，主管應當在開始的時候花一點時間講清楚面談的目的和具體議程，這樣會有助于消除雙方的緊張情緒，同時也便于雙方控制面談的進程；其次，在面談過程中，主管一定要注意平衡講與問，注意傾聽被考核者的意見，充分調動對方討論的積極性，贏得他們的合作，避免對抗與沖突的發生。主管應當只談員工的工作表現，而不要對員工的本人作出評論。負性的評價不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應先認清差異的所在。

3）確定績效改進計劃。雙方在討論績效產生的原因時，對于達成的共識應當及時記錄下來，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點關注和提高的地方，對下一階段績效重點和目標進行了計劃。面談結束后，雙方要將達成共識的結論性意見或經雙方確認的關鍵事件或數據，及時予以記錄、整理，填寫在考核表中。對于達成共識的下期績效目標也要進行整理，形成下期的考核指標和考核標準。

第四篇：實施績效考核

聞喜縣績效考核大學生村干部。近年來，聞喜縣對全縣范圍的大學生村干部實行績效考核，有效提升了大學生村干部的工作積極性，使上班到崗情況得到了明顯好轉，群眾滿意度得到了明顯改善，形成了你追我趕的良好競爭氛圍。他們的具體做法：一是建立制度，科學測評。大學生村官辦制定出臺了《大學生村干部績效考核實施辦法》，將所有大學生村干部的第13個月工資作為績效報酬基數，采用個人述職、民主測評、個別談話、民意調查和實地考察等方式進行。二是考核突出重點，內容多樣化。將考核內容細化為六大板塊50項，主要涉及新農村建設、安全生產、社會治安、計劃生育、合作醫療和精神文明建設等日常工作內容。在此基礎上，把在重點工作、重要工程項目和創先爭優活動中大學生村干部的表現情況也作為考核的一項重要內容。三是排出等級，獎懲分明。綜合分析大學生村干部的現實表現情況，進行量化打分，評出優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。對績效考核綜合排隊倒排15%一次的，本不得評先評優、入黨評模；對績效考核綜合排隊倒排15%兩次的，不得報考研究生；對績效考核聘期累計綜合排隊倒排15%三次以上的不得報考公務員、事業單位工作人員；對績效考核為“不合格”檔次的一律解聘。真正讓工作務實的得到實惠，讓表現不好的無怨言，實現了公平、公正。

（聞喜縣委組織部 郭未來）

第五篇：供電企業實施績效考核的思考

供電企業實施績效考核的思考

作者：陳國成 加入日期：2004-08-05去年來出現了全國性能缺電情況，全國２２個省市發生限拉電，給國民經濟發展帶來較大的不利影響。面對嚴峻的供用電形勢，供電企業如何利用現有的資源，提高工作效率，更好地為國民經濟健康穩定發展提供良好的服務，成為供電企業的頭等大事，在供電內部實施全方位的績效考核不失為一種好辦法。

一、績效考核理論

１、績效考核的種類及運用

績效考核是企業為實現一定的目標，提高工作效率而對企業員工（包括管理人員）在一定時期內的工作進行考評，根據考評結果而實施的相應的獎懲，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企業重要目標，而目標的實現是與每一個員工的工作績效密切相關的。企業工作目標一旦確定，企業各方面就必須圍繞目標展開，分解落實，為實現目標而努力。企業各部門、各系統的主要工作必須集中到實現目標上來。總體講，企業有三大類目標，即戰略目標（長期目標）、戰術目標（具體目標）和行政目標。績效考核在戰術目標和行政目標中使用較多。將績效考評的結果是企業實施薪酬、獎勵、職位升遷等行政決策的重要依據，通過考核可以大大促進企業的工作效率。績效考核產生于上世紀四十年代的西方，八十年代得到完善并開始在較大范圍流行，被廣泛應用于領導發展、績效考評和績效管理、測定顧客需求、企業文化評估、組織變革和創新等等領域，現已成為西方企業人力測評與效績評估的首選評價工具，九十年代后在我國有企業運用。但至今并未全面推行。績效考核相對來說主要分為兩大類，一是對人的考核，一是對事的考核，具體是：

（１）對人的考核：主要是對個人的考核。企業中運用較多的是對領導干部的考核，包括對企業主要領導及中層干部的考核，也有是后備干部人選問題進行的一些摸底等。這類考核有上級實施的，也有本企業自行開展的。

（２）對事的考核：主要是企業對部門或下屬單位完成工作計劃或工作任務的考核。如完成工作計劃，完成某項工作任務等。企業中的精神文明單位考核、經濟指標完成情況的考核、安全生產任務指標考核都是這類考核。

績效考核還有種分類法，是將其分為０度考核、９０度考核、１８０度考核、３６０度考核。３６０度績效考核（３６０ Ｄｅｇｒｅｅ Ｆｅｅｄｂａｃｋ），就是指由多個考評來源提供考評信息的一種考評技術，也稱為全景式反饋或多考評人評價等。我們平時對領導干部通過職代會的民主評議，是一種不完全的３６０度績效考核。

２、實施績效考核的條件

績效考核并不通行于任何企業，必須具備相應的條件方才可行，否則會產生相反的后果。根據專家研究表明，績效考核如果實施不好，起不到原預期的效果，還會起反作用。這些條件是：

（１）實施考核的標準必須合理，符合實際。由于各部門、各責任人所承擔的責任不同，工作內容不同，其所花費的人

力、物力和精力也不同，所以所設計的考核標準要有針對性，又與實際相符，與各部門工作、承擔的責任相符，盡可能做到責權利三者統一。

（２）考核人必須公平、公正，必須對被考核人工作任務有清楚的了解。由于考核結果直接涉及到員工的薪酬、獎勵、職位升遷等切身利益，考核人的素質就顯得十分重要。所以考核人的選擇及考評人的公平、公正、責任性及對被考核對象的了解程度、工作情況熟悉程度都將直接影響考核結果。

（３）考核人員比例分值比例的設計要合理。在實踐中考核人往往有上級、同級、下級、一般員工及客戶等，這些人由于其接觸的局限性，對同一人或事會有不同的看法，其所打的分數也會有很大的出入，所以設計分值比例一定要合理，盡可能減少因為個人因素所導致的考核結果失真。

（４）效績考核的目標必須明確具體。績效考核所針對的事項必須明確具體，不明確往往會使考核人無所適從。考核只能就事論事，就人論人，不能之外又加入一些不相關的，這樣考核的結果就會失真，達不到預期的效果。

二、供電企業如何實施效績考核

２００３年再次出現了全國性缺電，全國２２個省發生限拉電，今年一開年江浙等七個省市又發生限拉電，到夏季用電高峰時，限拉電范圍很可能比去年還會進一步擴大。面對全國性缺電的嚴峻局面，如何運用有限的電力，穩定供用電秩序，確保國民經濟健康穩定發展，做到政府放心、群眾滿意，是作為國家公益事業的供電企業當前首要任務。而要完成這艱巨的任務，必須采取相應的措施來保障各項工作的完成，在供電企業中推行績效考核辦法是種較好的手段。

１、供電企業實施績效考核的方向

從績效考核理論，結合供電企業的特殊性，在供電企業實施主要在以下幾方面：

（１）經濟指標完成的考核。供電企業盡管是公益事業單位，但畢竟還是企業，尤其是電力體制改革的進一步深入，效益是十分重要的。供電企業效益來源于各項經濟指標的完成，所以要對相關部門、單位進行經濟指標完成情況考核。通過對經濟指標完成情況的考核來呈現一個供電企業的總體經濟效益，尤其是對供電企業的營銷部門，經濟指標完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。

（２）完成電網建設任務情況考核。供電企業自身并不生產電力，只能是合理調節有限電力，盡最大可能提高有限電力所產生的經濟效益和社會效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是供電企業的責任。所以電網建設必須跟上經濟發展步伐，保證電供得出、用得上。近年來各供電企業電網建設任務都比較重，先后有農網改造、城網改造，現在又在實施縣級城鎮電網改造等。以浙江為例，平均每個地區供電公司每年的電網建設費用在１０億以上，完成電力建設任務成為供電企業一項重要任務。不完成就會發生有電供不出的電網卡脖子現象，并可能造成第二年電力建設任務滯后。（３）行風建設與優質服務的考核。缺電不缺服務，當前雖然缺電嚴重，但這不是供電企業不做好行風建設與優質服務的借口。缺電更要講究行風與服務。行風建設應當作為供電企業長期目標、設立常態機制，作為重點工作來落實。行風與供用電服務的好壞，直接與供電企業在社會中的形象密切相關。加強行風建設的供電服務非常重要。“關系到老百姓的事無小事”，供電企業除對外開展承諾制服務外，對企業內部部門單位及相關人員在實施行風建設與開展供電服務的情況進行考核，十分必要。

（４）干部績效考核，主要是對內部中層干部的考核。干部績效考核主要是對干部是否稱職、能力及廉政建設方面、是否適應工作等方面的考核。通過考核也可以從中發現一些干部后備人選。當然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對企業領導等進行的考核。

（５）部門（單位）工作任務完成情況的考核。主要針對部門（單位）年初制定的工作計劃完成情況的考核。通過考核可知部門（單位）一年來的具體工作情況，完成任務情況，從中也可反應出整個部門（單位）基本情況及領導能力等情況。

（６）綜合績效考核：綜合績交考核是對一個單位如對整個供電企業在一定時限內（一個）全方位的考核。現行中對單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產經濟的行政考核，一是黨務紀檢的政工考核。實際對一個單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或經營生產，合并為一個考核，既可減少考核的次數，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。

２、績效考核的實施

績效考核關系到企業相關部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進行認真地組織。從標準的制定、比值的設計到考核人員的選定，慎重考慮。

（１）組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實施。考慮到考核具有較強的專業性，考核人員的選擇上就必須要有專業對口的專業人員參加，且參加考核人員應當是具有良好的職業素質和修養，考核時公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達到個人目的。考核組織應當有專門人員組織領導，必要時還應當對考核人員進行相應的培訓或制定相關的紀律。

（２）考核標準的制定與內容的選擇及考核分值比例的確定：考核標準是績效考核中最難以操作部分，考核標準必須公正、公平，但由于被考核對象千差萬別，工作內容、性質及要求有很大不同，從有關專家對績效考核的研究結果為看，標準如果出現不公正，則考核結果很可能會與實際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對考核的作用產生懷疑，考核就難以取得預期效果，失去公信力。所以制定考核標準及考核內容時，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。

現行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關鍵。無論是對經濟指標完成情況、對生產任務完成情況或者對

干部考核，分值比例的確定有很大的關系。比如對中層干部的績效考核，目前較多實施的是以領導為主的評分方式，也即以領導打分的分數占主要。有關人員曾經對相關一些電力企業進行過這樣的考核，最后得分發現不同的單位會出現這樣的偏差。有單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀較大中層干部得分普遍較低，經過分析后得出的結論是分值設計不合理造成。建議對這類考核的分值比例設計可以是：本部門員工和分管領導比分值相對重些，因為本部門員工和分管領導對本部門的領導或其直管的下屬工作能力及素質較了解和熟悉，工作業績也較清楚。其他領導（包括主要領導）的打分和其他員工打分各占總分的比例相對低些，因為其他員工和其他領導對非本部門或非直管中層干部的情況了解相對較少，有些員工甚至根本不解。這樣可以相應降低因個人因素造成打分的相對不公正。

（３）績效考核的全面實施：在標準及方案確定后，就是考核的實施了。在實施過程中，考核人員要深入基層，認真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實情況。如對經濟指標完成情況，就要查閱相關單位的每月記錄及上報數據，要認真分析財務報表及其相應利潤、盈虧數據，必要時要與上情況相對照分析。考核時還要注意聽取員工的意見和建議，從細微之處發現問題，防止在考核中弄虛作假。

（４）考核匯總：考核結束后，考核人員應當將考核的情況進行匯總，根據匯總材料，進行全面綜合平衡，得出考核結果。

（５）獎懲。根據設計的考核標準進行獎懲或將考核結果根據需要在一定范圍內公布或反饋給考核對象。

３、供電企業績效考核中應注意的問題

（１）對考核結果要做好適度的保密。考核的目的是為了對工作的促進，而不是起反作用。因此考核結果要根據各種不同情況，注意保密。西方有專家對考核結果曾作過公開或保密的檢測，在方面經營考核結果的公開與否，對工作的促進并不大；而對人的考核結果公開后，所起的作用相反居多。以后再考核，則考核前相互請客、打招呼等情況時有發生，導致考核結果失真。尤其是在優秀干部的選拔上，發生這類情況較多。

（２）考核人員切忌參雜個人恩怨。在調查中發現，年輕能力強的干部得分較低的多，而一些年紀較大或平時庸庸碌碌不得罪人的干部得分較高，基原因就是考核人員個人因素參雜過多造成。有些領導分值設計較高，一人評分就占４０％以上，結果該領導對干部得分情況影響就大。

（３）考核標準應當充分醞釀和討論，盡可能使其公平、公正，不偏不移。防止出現因設計失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。

（４）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題。由于考核人員的不公平或責任性的欠缺，結果嚴重挫傷被考核人的工作積極性，對工作起到了相反作用。而對于與領導關系好的卻無動于衷，依然我行我素。

（５）考核內容應與企業文化、企業發展及企業的行政目的相結合，相適應，不易過高或過多地進行績效考核。企業必

須始終以追求經濟效益和在市場中不斷壯大發展為主要目的，進行績效考核根本目的就是為了使企業得到更大的發展，使企業社會價值最大化。所以績效考核要緊緊圍繞企業發展目的來設計，與企業相適應，不應追求過高的與企業實際不相符的東西。

績效考核在上世紀８０年代流行于西方企業，并日趨成熟。現在我國并沒有大范圍的推廣使用，雖有部分企業在運作，但主要是以民營企業為主。事實上績效考核對大部分企業都是適用的，運用的好可以對企業發展起到很大的促進作用。作為現正處于改革之中，又深受缺電之苦的供電企業，實施績效考核辦法，對工作具有很大幫助。