第一篇：企業績效考核大全

企業里的績效考核設計一般有三種方法，第一種是基于工作分析的設計方法。一個員工的工作任務可以分為三類，一類是必須要做的任務，另一類是應該做的任務，最后一個是要求做。這三類任務里面，必須做的是職責范圍內的任務，應該做的是屬于員工能力范圍內的任務，可能和本質崗位無關，但能力上可以完成。最后一類是上級主管分配下來的任務。而工作分析法，主要是將第一類任務和一些可衡量的任務設定為績效考核目標。

第二種績效考核的方法是結合企業經營目標分解進行設計。這種績效考核是以企業目標為基礎，企業想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個員工上，每個員工完成自己的任務，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核里面的任務，是每個員工都必須要完成的任務。

第三種方法是按照流程來進行設計績效考核。流程是企業必不可少的部分，而這種考核方式是根據員工在流程中所扮演的角色、需要承擔的責任以及對上、對下的關系來設計的方法。例如我們說中層主管，他需要根據高層制定的發展目標提供出具體的方案，然后將方案交給基層員工進行執行，他扮演的是承上啟下的角色，考核也就要針對這個角色來進行。

一般情況下，這三種考核方式在企業當中都存在，只是從整體上來看三者被合為一部分。但是還有有些企業采用的是單一的考核方式，最為常見的就是第一種根據崗位分析來進行的考核，企業根據崗位、層級和職責進行績效設計。其實第一種考核方式是企業的基礎，它能有效保證每個員工都能夠恪盡職守，盡力完成本崗位的工作內容，但無法將人力資源價值最大化。企業進行績效考核的目的之一就是讓每個員工發揮最大的價值。因此另外兩種績效考核必不可少。

之所以將三種績效考核方法結合起來，是因為我們知道企業是隨著市場在變化，而員工又隨著企業來變化，每一個員工隨時要承擔其他的任務。單一的考核方法會讓績效考核出現紕漏，它所造成的問題是，員工的工作職能或責任發生變化，但績效考核依然采用固有的方式進行，這個時候就無法對員工進行考核。工作分析法的考核方式是基礎，它講每個員工最基礎的工作內容羅列出來進行考核;每個員工都是流程里的節點，員工的職能怎樣變化，他都身在流程之內，依照流程進行設計，有效的避免了剛才的情況發生。而依據企業目標的績效考核，是做最后的補充，這樣三種績效考核方式能夠對員工的工作進行真實、細致的考核，保證企業的發展。

第二篇：企業績效考核論文

企業績效考核論文

企業績效考核論文

摘要：文中對企業如何有效開展績效考核從四個方面進行了詳解。

關鍵詞：企業

績效考核

績效考核是企業在一個時期內對員工做出組織貢獻評估考核的過程，它從工作的數量和質量兩方面對員工在工作中的優缺點進行系統描述。績效考核涉及觀察、判斷、反饋、度量、組織介入以及人們感情因素，是一個復雜過程，完全客觀精確的績效考核是不可能的。因為人們處理信息的能力有限，企業中也不可避免地存在許多政治因素，這種績效考核信息的不完全客觀性使考核具有更大的靈活性。

績效考核的作用與意義

通過開展有效的績效考核，企業可以發現自身存在的問題，改進組織的效率，同時也可促進企業員工職業化進程。大多數員工都愿意了解自己的工作成績，想知道自己如何能工作得更出色，工作績效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的優勢和不足，發現自己的潛能，改進工作績效，促進員工個人職業發展。

企業有效績效考核體系設立標準

企業有效績效考核系統應該同時具備敏感性、可靠性、準確性、實用性和可接受性五個特征。

敏感性是指工作績效考核系統具有區分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力。

可靠性是指考核者對績效考核評價結果的一致性。不同的考核者對于同一個員工所作出的考核評價應基本相同。

準確性是指績效考核應該與工作標準、工作要素和考核評價內容聯系起來，工作標準是明確一項工作成敗的界限。

實用性是指績效考核評估體系的設計、實施以及信息利用都需要花費大量時間、金錢和努力，企業進行績效考核的收益必須大于其成本。

可接受性是指績效考核體系必須能夠得到企業管理者和員工的共同支持。

企業如何有效開展績效考核

員工績效考核的方法有很多種，粗略可分為客觀性的評價方法和主觀類的評價方法。員工績效考核的標準可以是員工的行為表現，可以是員工的工作結果，還可以是員工的個人特征。企業采取何種績效考核方法取決于開展績效考核的目的，如果考核目的是進行人事管理決策，績效考核時就需要收集關于員工之間工作情況差別以及員工個人特征的信息，如果考核目的是促進員工自身發展，績效考核時就需要收集員工在不同階段員工自身工作情況差別的信息。

一般而言，每種績效考核方法都有其適應性，績效考核評估體系的設計要考慮到考核限制性因素與潛在問題，要與組織的客觀條件相適應。關鍵是企業應該選擇適合自己特征的考核評價方法。員工的工作從工作環境上看有穩定和變動性之分，工作內容有程序化和不確定之分，工作獨立性有高低之分，員工的工作實際上是這三種特征的組合，相應地對員工工作績效考核評估就需要有不同的方法。

下面重點介紹員工工作行為方法和工作成果評價方法，員工的工作行為方法包括：主觀評價體系和客觀評價體系，主觀評價體系是將員工之間的工作情況進行相互比較，得出每個員工的評價結論；客觀評價體系是將員工工作與工作標準進行比較，根據員工工作行為對員工進行主觀考核評價，在對員工進行相互比較的基礎上進行排序，提供員工工作相對優劣的評價結果。排序的主要方法有簡單排序法、交差排序法、成對比較法和強制分布法。

簡單排序法是考核者將員工按照工作總體情況從最好到最差進行排序，這種方法簡單易行，時間成本很少，適用與員工數量較少的評價需求。

交差排序法是簡單排序法的變形，首先挑選出最好的員工和最差的員工作為第一名和最后一名，然后在其余員工中依次選出最優與最差的員工作為第二名和倒數第二名，依次類推完成整個序列的排序。

成對比較法是依據某個工作標準將每個員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優勝者選出，最后依據每個員工的凈勝次數的多少進行排序。

員工主觀評價方法評價的基礎是員工整體的印象，不是具體比較因素，容易使員工產生不良情緒，不適合用于對員工提供建議及輔導，而且這種評價方法容易發生光環效應和武斷評價，但該評價方法經濟成本比較低。

根據客觀標準對員工行為進行評價的方法包括行為關鍵事件法、行為對照表法，等級鑒定法以及行為錨定評價方法，其中大多數方法實質上都是對員工的行為按照評價的標準給出一個量化的分數或程度判斷，然后再對員工在各個方面得分進行匯總，得到一個員工工作業績的綜合評價結果。

3.1

關鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式，負責評價的主管人員把員工在完成工作任務時所表現出來的特別有效行為和特別無效行為記錄下來，評價者在對員工的優點、缺點以及潛在能力進行評價的基礎上提出改進工作績效的意見，形成一份書面報告。如果評價者公正和坦率，十分了解員工的工作行為，那么這種績效評價方法將有助于為職工教育培訓工作提供參考，同時也有助于評價鑒定面談工作。

3.2

行為對照表法是最常用的績效評價方法，評價者依據評價標準將員工的工作行為與之對照，準確描述員工工作行為。行為對照表對每一個員工工作行為都給出一系列相關程度的判斷，每一個判斷被賦予不同的分數，將員工在各項上的得分匯總就是這一員工的總分。這種評價結果比較真實可靠，而且評價標準與員工工作內容相關性很高，評價誤差較小。

工作成果評價法所依據的是著名的目標管理過程，實施這種評價方法類似于主管人員與員工簽訂一個合同，雙方規定在某個具體的時間達到某個特定的目標，員工的績效水平就根據屆時這一目標的實現程度來評定。實施工作成果評價法的關鍵是目標制定，即為組織、組織內各部門、各主管人員以及每位員工制定具體的工作目標。目標管理方法不是衡量員工工作行為，而是衡量每位員工為組織成功所作貢獻大小。

目標管理評價法能夠發現具體的問題，便于制定下步工作計劃，非常適合對員工提供建議、反饋和輔導，而且這種評價標準直接反映員工工作內容，結果易于觀察，很少出現評價誤差。但由于這種評價方法需要員工之間以及各工作部門之間建立統一的目標，不便于對員工和各工作部門工作績效進行橫向比較。

企業績效考核需要注意的問題

一個完善的考核體系通常是涉及面廣的體系，在進行績效考核時首先要把握考核的公開與開放，建立公開性要求下的開放式考核評估制度。公開規定通過工作分析確定的考核標準，借此取得上下認同，推行考核。

其次績效考核要定期化和制度化，績效考核是一種連續性的管理過程，考核應以現在的工作狀態為基準，必須定期化、制度化。

第三、績效考核成敗的關鍵是管理層的重視和支持，企業管理者要將考核視為重要的管理活動，同時員工的理解和合作也是至關重要的，在考核前要與員工進行有效溝通，使大家對考核有個客觀了解。

第四、考核人員多數化。

績效考核是一種人考核人的制度，不管考核體系設計得多么公平，其評定結果還是不可避免會滲透考評者主觀色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作場所，采用一定方式和標準予以客觀觀察。考核人員要嚴格避免受個人感情因素所左右，為將考核弊端減少到最低程度，考核人員須多數化，直接主管了解受考人工作狀態，所以直接主管的意見應被尊重，上級主管應站在前瞻性的高度對考核進行宏觀指導。

第五、績效考核要建立有效的反饋體系，考核后進行考核面談，讓部屬知道主管對他的評價，讓主管了解部屬對所做評價的看法。

雙方對部屬的優點、應改進的部分、雙方同意的改進意見、具體改進步驟進行在職輔導，主管做考核面談時要充分考慮到員工潛力、員工個人能力開發目標以及員工工作適應性評價，通過這種輔導方式，主管可以從整體上把握員工的適應性狀態，把工作做到前頭，為后續的績效考核提供良好條件。

員工績效考核是一個涉及面廣的復雜管理活動，對組織來說希望每個員工的行為都能有助于組織經營目標的實現。對員工來說都希望在組織中能夠充分顯示自身蘊藏的潛力，自己的業績得到公正的考評。如何實現組織與員工的雙贏，企業以員工為榮，員工在組織中有歸屬感和幸福感，這是每一個企業管理者必須思考的問題。

第三篇：企業績效考核方案

企業績效考核方案

目錄

第一章總則

第二章考核的組織體系

第三章考核方法

第四章考核實施

第五章績效考核分值計算

第六章申訴及其處理

第七章附則

附件一部門考核評定表

附件二員工考核評定表

附件三內部客戶滿意度考核指標定義表

附件四員工工作態度考評指標評定表

附件五內部客戶滿意度評分表

附件六員工工作態度考核評分表

附件七員工考核申訴表格

為了促進公司總部管理的規范化、現代化，建立科學管理制度，充分發揮每位員工的積極性和創造性，提高公司整體經營業績，特制定本管理制度。

第一章總則

第一條適用范圍

本制度適用于公司總部中層和一般管理人員。

第二條考核目的1.通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實現公司發展戰略；

2.建立良好的公司價值評價體系，努力實現科學評估、合理分配價值，從而驅動員工積極創造價值，形成良性循環；

3.基于戰略持續改進，考核的目的不僅僅是根據結果獎優罰劣，更重要的是不斷地引導員工持續地改進工作；

4.通過績效考核促進上下級溝通和各部門間相互協作，增進團隊合作精神。

第三條考核原則

考核工作遵循以下原則： 1.戰略一致性原則 2.績效導向性原則 3.指標多元性原則 4.平等公開性原則 5.利益相關性原則

第四條考核用途

考核結果的用途主要體現在以下幾個方面： 1.薪酬分配； 2.薪酬調整； 3.崗位調動； 4.員工培訓； 5.榮譽評比等。

第二章考核的組織體系 第五條組織構成公司考核體系的組織構成包括薪酬考核委員會、人力資源部、戰略管理部、各部門負責人。

第六條考核職責劃分

（一）薪酬考核委員會

薪酬考核委員會是公司績效管理的最高權力機構，由公司高管組成，統領全公司考核工作，主要承擔以下職責： 1.審批績效考核管理制度和薪酬制度； 2.監控考核激勵體系的運行； 3.審批對各部門的績效考核方案； 4.審批部門（中層管理人員）的考核結果； 5.審批與考核結果掛鉤的薪酬獎懲措施； 6.最終處理績效考核申訴。

（二）人力資源部

作為薪酬考核委員會的日常辦公機構，同時也是公司考核工作的具體組織執行機構，主要承擔以下職責： 1.負責擬定公司績效考核管理制度和薪酬管理制度 2.對各部門的考核過程進行監督與檢查 3.匯總統計考核評分結果，制作工資表 4.受理、處理員工的考核申訴 5.建立員工考核檔案，作為基薪職級調整、崗位調動的依據 6.根據考核結果制定培訓計劃并組織實施

（三）戰略管理部 1.負責公司經營目標在各部門的分解 2.負責擬定各部門的績效考核方案（指標設立、指標權重、目標值、計分規則等）3.對各部門考核工作進行培訓與指導，協助各部門建立崗位考核指標和標準 4.考核期末收集匯總考核材料和數據，計算各部門的KPI指標得分

（四）各部門負責人 1.負責建立部門內員工的考核方案 2.負責對所屬員工的考核評分 3.負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定績效改進計劃 4.負責部門考核工作的組織與監督 5.配合人力資源部協調處理考核申訴

第三章考核方法 第七條考核維度

考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括關鍵績效考核指標(KPI)、工作目標設定(GS)、態度考核指標。

關鍵業績指標用來定量衡量經營活動的結果，由客觀計算公式得出，側重于考察當期業績、最終成果和對經營成果有直接影響力的工作。又分為財務方面、客戶方面、運營方面、學習和成長方面。

工作目標設定（GS）是工作計劃中關鍵性的主要任務，用來定性衡量主要工作不易量化的效果，考察長期性工作、工作的過程和對經營成果無直接控制力的工作，由考核人評分得出。工作目標的設定，要根據被考核人的工作崗位職責，結合公司發展戰略，充分反映考核主體對被考核人工作的期望和要求，與量化的關鍵業績指標互相銜接、互為補充。

態度維度指被考核人員對待工作的態度。態度考核分為：積極性、協作性、責任心、紀律性等等。態度考核主要針對一般員工。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核對象采用不同的考核維度、不同的測評指標。

第八條考核關系

各層級考核關系主要為單向考核，即由直接上級進行考核，此外： KPI中的內部客戶滿意度由具有內部客戶關系的相關部門負責人評分。

各部門的GS指標由總經理和各主管副總經理共同考核評定，權重均為50%。其他人員的GS指標由部門負責人考核評定。

員工的工作態度指標由直接上級考核評定。第九條指標設立的要求

（一）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須是考核對象所能影響或改變的；

（二）關鍵性：指標項不宜過多，注重于對業績有直接影響的關鍵指標；

（三）挑戰性：目標應綜合考慮歷史業績、發展預測、同行業競爭對手的業績、個人能力經驗確定，不宜過高或過低，應使被考核人經過努力可以達到；

（四）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；

（五）民主性：考核目標的制定應由考核對象與其直接上級共同商定。第十條考核指標的權重

單個考核指標在整體權重中不宜過大，一般不超過30%；也不宜過小，一般不低于5%。根據需要設立否決性指標，若該指標完不成，則整個考核得分為0。第十一條考核周期

一、月度考核：適用于中層管理人員和普通管理人員。

二、考核：適用于中層管理人員。第十二條考核時間

一、考核：于結束后20個工作日內完成（或根據上財務決算完成時間確定具體時間）。

二、月度考核：于每月結束后5個工作日內完成。第十三條考核記錄 考核周期期初，被考核人的考核維度、指標和權重以及考核標準等由直接上級向被考核者解釋、說明、討論并相互認可。

考核主體對被考核人建立日常考核臺帳，將考核內容進行記錄，作為考核打分依據，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。

第十四條人力資源部根據考核結果計算員工的績效工資。（詳見《薪酬管理制度》）

第四章考核實施

第十五條考核方案的制定

（一）部門考核方案的制定 考核期初，戰略管理部分析上一考核期公司業績狀況和本期的經營目標，提出當期部門考核

方案草案，包含考核指標、考核標準、指標權重和指標考核方法。戰略管理部將部門考核方案草案發送給各部門和薪酬考核委員會。各部門負責人向薪酬考核委員會就此提出意見和建議。

薪酬考核委員會討論確定部門考核方案。戰略管理部下發當期部門考核方案。部門績效考核方案一經確定在考核期內不再改變。

（二）員工考核方案的制定 考核期初，各部門負責人分析上一考核期部門考核結果和本期工作目標，擬定當期部門內各員工考核方案草案，征求員工意見后確定為當期員工考核方案。第十六條考核流程(一)

部門考核流程

考核期結束后3日內，各部門向戰略管理部和公司高層提供考核相關資料和數據，戰略管理部向公司高層發放考核評價表格。

戰略管理部綜合匯總各部門考核評價結果，報薪酬考核委員會審批。戰略管理部在考核期結束后5日內，將審批后的部門考核結果傳送給人力資源部。(二)

員工考核流程

戰略管理部向各部門提供當期考核資料和數據，各部門負責人收集本部門員工工作記錄和工作總結，對本部門人員進行內部考核。部門負責人在考核期結束后5日內，將本部門考核結果報送人力資源部，同時將考核評定表報戰略管理部備案。

第十七條考核結果應用

考核結果首先應用于員工績效薪酬的計算和發放，人力資源部根據部門考核結果和員工考核結果計算當期員工的績效工資，編制員工工資表，每月10日前報送財務部。同時，考核結果還將通過積分累積器用于員工薪酬晉級。（具體計算辦法參見《薪酬管理制度》）此外，員工崗位調動、晉升和培訓計劃也將重點參考其長期績效考核結果。第十八條考核結果反饋

直接上級將最終考核結果反饋給被考核人，雙方就考核結果面談。直接上級要明確指出被考核人的成績與不足以及需要改進之處，聽取被考核人的意見并詳細記錄。對于在考核中問題比較突出或重復出現的問題，由上級協助直接下級制定績效改進計劃，并指導、監督直接下級績效改進工作。

第五章績效考核分值計算

第十九條關鍵業績指標（KPI）評分計算：

KPI指標評分按照指標所對應的計算公式和計分規則計算。第二十條工作目標完成效果評價分值計算 GS指標完成效果評價按下表進行： 評價等級 A B C D

超越目標達到目標低于目標遠低于目標

參考分數

120，110，100 95，90，85 80，70，60 40，20，0

第二十一條考核系數計算

綜合考核分值=[∑（KPI指標評分×KPI指標權重）+∑（GS指標評分×GS指標權重）+∑（態度考核分值×態度考核權重）] ×否決指標評分 考核系數=綜合考核分值/100

第六章申訴及其處理

第二十二條申訴受理機構

被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部及薪酬委員會申訴，人力資源部負責一般申訴的協調、處理，薪酬考核委員會是員工考核申訴的最終處理機構。

第二十三條提交申訴

員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。

第二十四條申訴受理

（一）申訴受理

人力資源部接到職工申訴后，應在3個工作日內作出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內容進行調查，然后與員工所在部門部長進行協調、溝通。不能協調的，上報薪酬考核委員會處理。

（二）申訴處理答復

人力資源部應在15個工作日內明確答復申訴人；人力資源部不能解決的申訴，應及時上報薪酬考核委員會處理，并將進展情況告知申訴人。薪酬考核委員會在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴人。

第七章附則

第二十五條考核過程文件（考核方案、考核評定表）嚴格保密，考核結果只反饋到個人，不予公布。

第二十六條本制度由人力資源部負責擬定和修改，由薪酬考核委員會批準。第二十七條本制度由人力資源部負責解釋 第二十八條本制度實施后，原有制度自行終止，與本管理制度有抵觸的規定一律以本管理制度為準。

第二十九條本制度自200*年*月1日起實施。

第四篇：企業績效考核方案

案例

**公司是某民營醫療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫院尋找目標醫院，評估各目標醫院，并與目標醫院前期接觸，在集團與目標醫院談判的過程中起主力作用。**公司的組織構架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業務部門，這兩個部的部門目標完成情況直接關系**公司組織目標的完成情況。**公司的業務發展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規的績效考核制度。今年年末，集團高層授意**公司總經理著手建立科學合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。

一、案例分析

（一）**公司運作模式的特殊性

**公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。

（二）員工工資行業競爭力情況

**公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。

經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。

（三）人力資源管理的重點目標

根據公司經營目標和業務流程的分析，**公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。

目前與**公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。

實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。

尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。

二、對**公司績效考核方案設計的建議

（一）核心業務部門的績效考核方案

從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。

1、實行年終獎勵的必要性

市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性；另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。**公司的績效考核方案

管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。

實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。

2、實行平時業績考核的必要性

由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠

第五篇：企業績效考核方案

為進一步調動內部核算單位的主觀能動性，充分挖掘內部潛力，不斷提升公司綜合競爭力，確保公司**年經營目標的實現，經公司辦公會研究，在總結上年內部核算及考核情況的基礎上，特提出本思路。

一、上年年內部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以內部核算利潤為主考核指標，按部門實現的內部利潤掛靠不同的工資考核系數，以此系數作為應發工資計算的依據，再根據其它業績指標完成情況對應發工資實行保底下浮考核。這一模式可能導致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放松進一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業績指標的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產量結算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應發工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優罰劣，容易導致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面個別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導致一線計件工人隊伍不穩定。

3、對采購部實行內部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現采購部的工作業績。

4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設備折舊等固定費用，而該部份資產在評估中評估值偏大，且有部份設備基本未使用，導致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。

5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預支。由于年薪預支額本身偏低，故會導致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現大鍋飯局面。

二、今年內部環節績效考核方案總體構思

1、將上年實行的月度預支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內部各環節實際運行情況測定各種成本費用發生比率，并以此口徑，根據今年公司經營規劃，預算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設立今年的相關考核標的。

3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價；將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發公司各科室正副科長、計調中心室主任、計劃員、工段長、開發科技術員、銷售人員及質管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節費及年終獎嚴禁跨范圍發放和使用。

5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內部環節流動時仍執行內部結算價或內部調撥價，但該部份內部結算價或調撥價不計提采購部的期間費用。（預算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上）

6、由于采購責任導致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產生的直接損失由采購部承擔。

7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內部核算時應調增使用部門內部利潤，并相應調減采購部內部利潤。

8、金工車間未使用設備不計提折舊費。正常使用設備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。

9、本思路主要針對內部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關費用仍按原口徑不變。

三、具體考核對象及考核指標

（一）、考核對象及月度工資總額設定

1、銷售開發公司

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長、計調中心主任共5人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括銷售開發人員、銷售人員、計劃員、工段長、統計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

2、制造部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長共3人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

3、采購部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

4、質管部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗組組長、質量統計、檢具量具技術管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

5、電鍍廠

廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級人員：按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

（二）、考核指標

1、公司總體目標

單位：萬元

NO項目確保目標奮斗目標一銷售收入2R680072004R以**定單為準，預計1800萬元二財務利潤平過1002、部門考核指標

（1）、銷售開發公司

A、考核指標

a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。

b、全年內部核算利潤目標

c、貨款回收完成率

按經總經理批準的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結算辦法100%執行。

d、資金占用定額（含不良資產）

產成品及發出商品占用（含白坯庫及裝配環節）810萬元，按月平均占用計算

應收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。

e、不良資產

產成品及發出商品不良資產占銷售收入比率，在03年基礎上下降20%（不含股份公司已確認的老不良資產的處理）

應收帳款不良資產新增額為零，股份公司已確認老不良資產在今年處理完。

f、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬銷售開發公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發公司責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

g、三包退貨率≤1.7%

h、主機廠一次交驗合格率≥98%

B、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、貨款回收完成率

c、資金占用定額

產成品及發出商品占目標同占用標的，按旬平均占用計算

應收帳款目標同占用目標，按月末占用計算

d、不良資產

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、由于本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款500元以上

g、公司規定的其它考核項目

（2）、制造部

A、考核指標

a、全年內部核算利潤目標

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b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）

c、在產品資金占用定額（含不良資產8萬元）

2R在產品占用88萬元，4R占用目標115萬元，按月平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失（進入白坯庫以后環節）

屬制造部責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬制造部責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款等，在03年基礎上月均下降30%。

f、白坯一次交驗合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫以前環節）

屬制造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）

c、在產品資金占用定額（含不良資產）

占用目標同占用標的，按旬平均占用計算。

d、不良資產

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（3）、采購部

A、考核指標

a、全年實現內部核算利潤目標

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

注：以制造部或計調中心下達的物資領用計劃為物資入庫計劃考核的依據，在按計劃進度領用時，因缺貨或質量不合格，導致該計劃實際領用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產品未完批次與產品計劃批次之比即為當月未完成率。

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產，其中老不良資產18萬）

物資占用目標340萬元，按月平均占用計算

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬采購責任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬采購部責任的三包索賠及質量罰款損失，在03年基礎上月均下降30%。

f、外協、外購件一次交驗合格率≥99%。

g、物資對外調撥（外賣）利潤萬元以上。

B、月度考核指標

a、內部利潤目標月均值

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產）

占用目標同年占用目標，按旬平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完物資入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（4）、質管部

A、考核指標

a、公司各內部利潤中心利潤總目標

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、峽口產品綜合合格率≥95%

e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內部環節及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

f、制造部白坯加工過程報廢損失

屬公司內部環節責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

g、**以外的分供方責任索賠及質量不合格罰款收入

非公司內部及**廠責任的，屬其它分供方責任而導致本公司加工過程或市場銷售環節的損失的索賠額，以及因分供方產品質量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎，要求上升30%。

i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元

B、月度考核指標

a、公司各內部利潤中心內部利潤總目標月均值

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、公司及**責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內部環節及**責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在03年基礎上月均下降30%。

e、主機廠對本公司產品質量罰款

f、質量判定時，發生誤將外部責任判為內部責任，經核實后對責任人、部長分別進行處罰

g、公司規定的其它考核項目

（5）、**電鍍廠

A、考核指標

a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元

b、全年實現內部核算利潤

c、資金占用定額

占用目標155萬，按月平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬**電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責任的三包索賠及質量罰款，以03年基礎上月均下降30%。

f、蘭坯一次交驗合格率≥98%

g、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、資金占用定額

占用目標同標的，按旬平均占用計算。

c、不良資產及處理損失

d、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

e、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）

f、由于本部門責任未完成銷售計劃導致公司被主機廠罰款≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（6）、金工車間

A、考核指標

a、內部核算利潤目標

b、生產計劃按時完成率≥90%

g、資金占用定額

占用目標待定，按月平均占用計算。

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、生產計劃按時完成率≥90%

c、資金占用定額

占用目標同標的，按旬平均占用計算。

d、本部門責任的未完新品開發計劃

i、公司規定的其它考核項目

五、月度及考核說明

（一）、月度考核

1、連續二個月不能完成內部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當月完成內部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。

2、連續二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達到目標時取消下浮。

3、連續二個月返工、報廢損失及三包索賠質量罰款均大于目標值，且累計平均值也大于目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當月損失低于目標值且累計平均損失也低于目標值時，取消下浮。

4、未按不良資產處理進度計劃完成不良資產處理任務，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。

5、連續二個月不能完成貨款回收應回收額的95%，且累計回收率低于100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經公司同意作相應財務處理時取消下浮。

6、由于本部門責任未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。

7、連續二個月入庫計劃按時完成率低于目標值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。

8、質管部連續二個月主機廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。

9、質管部連續二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。

10、當月產品交付市場后，因質量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額）。

11、公司已有規定的其它考核項目，按公司相關規定執行。

（二）、考核

達到考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。

五、04年經濟責任指標標的的制定及考核任務書的簽署規劃2、03年12月4日前，由公司財務部綜合科根據本思路及03年實際運行指標和04年規劃測算本思路中各項考核指標標的，并報總經理審批。

3、03年12月5日前，由總經理與各部第一負責人就其所分管部門的各項考核指標標的及獎懲辦法分別交流。

4、03年12月6~7日，完成04年績效責任任務書的簽訂。