第一篇：飼料企業績效考核的思考

績效管理是當今企業管理學者、企業管理人員談論的熱門話題，很多企業在積極探索、運用、完善績效管理這一先進的企業管理方式。過去，很多企業在考核中對管理結果有強硬的指標，往往只認結果，而忽視了管理過程，導致指標完成了，而結果不是最合理、最好的，并且很多是以犧牲品牌、透支聲譽而得來的短期高指標，又有很多企業對過程管理者是很重視，制定了很多的管理制度和辦法，但由于內容太繁雜，而且基本都是面上文章，與被考核對象實際沒能很好地貼近和對接往往也是流于形式，落不到實處，管理效果不好。

績效考核正好避免了上述問題：一是它非常注重管理工作中的過程管理。二是考核很具體，針對性很強，與考核對象的工作過程、收入結果直接發生關系。由于指標量化，看得見、摸得著非常好操作，管理效果非常好。

績效考核也非常適應于我們這種多工種、崗位要求不一致的飼料企業。飼料企業績效考核工作中應注意的問題？筆者認為有如下幾點：

一、考核指標制定。

首先：考核指標制定由業務線路相關人員編制，要有鮮明的針對性，根據各部工種，崗位的性質、工藝要求、崗位責任，明確指標。

其次：指標盡可能地量化，越是具體、直觀，越便于操作，越是有效。

第三：考核指標不易太多，要簡明，只要管用，有說服力，直接反應工作成效，所占比例量要大一些。

第四：考核指標篩選、指標制定后，要交被考核對象了解、優選，最好是吸收一部分工作人員直接參與考核指標制定。

二、考核方案實施：

首先：將各業務線路編制的考核方案，由各基地公司組織實施，各業務主管考核其下屬人員，公司主管考核各業務主管。

第二：將考核方案組織被考核人員學習，深入了解考核方案中的各項指標，逐漸形成習慣。

第三：積極做好考核方案實施跟蹤，了解考核情況，掌握考核指標針對性和有效性，反饋考核信息，及時修正考核指標，逐步完善，趨各合理。

第四：考評、兌現：考核指標與被考核者的一部分工資掛鉤，真正落實干好干差結果是不一樣，收益是不同。宜采取漸次推進的方式，開始每月考評一次，指標較成熟后，可以每季度考評一次。考評時，可吸收基本員工中的優秀分子參與，使考評工作更貼近基層，真正使考評起到實效，達到績效考評與薪酬收入多寡的目的。

第二篇：飼料企業品管工作問題思考

飼料企業品管工作問題思考

品質管理一詞，在國內的飼料企業耳熟能詳（歐洲沒有），但是企業經營中，愈是熟悉的事物，人們的詮釋愈時常隱含偏見和先入為主的謬誤，并給工作帶來負面的影響。針對飼料企業品管工作中的幾個熱點問題進行解析，希望能對飼料企業的質量從業人員和老板有所幫助。

一、品管部是干什么的？

這個問題，其實說的是品管部職能的問題，目前來看，沒有設立品管部的飼料企業少之又少，但品管部是干什么的，不同的企業解讀就會有不同，在個人看來，其最重要的職能可歸納為下面3點： 1.進行質量教育，尤其要努力提升企業中高層的質量意識，以獲得更多的工作支持。

2.建立、推動、維護質量管理體系運行。3.可持續的創新質量管理工具和手法。

至于檢化驗等質量監測工作，雖然是多數飼料企業品管工作的重點，但其實只是品管部最基本的日常事務而已，飼料企業要避免出現舍本逐末的情況。一個只重視檢化驗的飼料企業，是搞不好品管工作的。

二、品管工作的核心

任何事情都要核心。飼料企業的質量管理工作看起來瑣碎，也不例外。那么，品管工作的核心是什么呢？個人認為，簡單的講就是老板（管理者）的重視程度和標準。其中老板是上層建筑，一定要重視和支持。標準是微觀需要；最后再看在管理者支持下的執行力怎么樣了（說白了就是相關部門聽不聽你的）。

老板（管理者）重視，標準也強，品管工作超一流。老板（管理者）重視，標準不強，品管工作也有搞頭。老板（管理者）不重視，標準強，繡花枕頭表面光，品管工作難有作為。

老板（管理者）不重視，標準弱，品管工作不談也罷。核心如果抓不住，搞不好，那品管工作從小的說事倍功半，大的說就會流于形式。

三、飼料企業品管工作最大的誤區是什么？就是分不清責任。一有質量問題，就是品管部要負責。簡直是糊涂（不排除有的是裝糊涂），沒有一點“法治意識”。誰犯錯誰負責，品管部最多只是監督不周之責。品管好比警察，不能發生案件讓警察坐牢。舉個例子，一個投料工漏投了一袋小料，造成飼料質量事故。第一責任人是誰？當然是這個投料工，其后才是現場班組長、生產經理，乃至分管老總，最后才可能論到品管部這個“警察”身上。可惜的是，我們卻常常看到，品管部的工作人員成為了事故的重要責任人。

類似的事情也曾發生在美國國際電報電話公司，在公司的一次高層會議上，銷售總監一開始就說：“公司的銷售業績不錯，但是接到的投訴也很多，說明我們的質量還有問題。”許多人將目光轉向當時主管質量的副總裁菲利普?克勞斯比，“你們都不要看我！”克勞士比站起來，對大家說，“質量人員的工作是什么？監督抽檢而已；第一，他不負責具體的采購；第二，他從不參與產品的設計，第三他不制造也不裝備產品。是不是？”大家都點頭，然后無語。確實，品管人員只是在這些過程中負責監督的作用（即通常所說的裁判的角色），在監督的過程中，發現了問題，提出糾正和預防措施，得不到相應的支持反倒挨批、或承擔責任。這或許是所有品管人員過得比較郁悶的原因所在，不乏有消極怠工者。所以，現在是我們應該轉變一種思維觀念來看待質量問題的時候了。也就是說，我們應該從問題的出處或來源來命名質量問題，而不是籠統地歸結為質量問題，不然問題將永遠也得不到解決。因此，換句話說，只有具體到采購問題、配方設計問題、加工工藝問題、售后服務問題等等，而不是全部歸結為所謂的質量問題。

菲利普?克勞斯比的關門弟子、零缺陷管理中國研究院院長兼總裁楊鋼先生在復旦大學管理學院“天行健”總裁班上，對目前存在這樣的怪圈感慨頗多。他分析說：“我們不能讓發現麻煩的人來承擔責任，遭到指責，卻讓制造麻煩的人逍遙法外。但遺憾的是，許多企業在實際運作中由于各種原因總跳不出這種怪圈。各個部門矛盾多、溝通難、使得公司把超過20%甚至更多的時間白白地浪費在做錯事、處理錯事和重做事上了。”這一針見血地指出了當前很多飼料企業存在的通病。

四、怎么判斷企業是否重視品管工作？

如果針對飼料企業的老板做一個問卷調查：是否重視品管工作？相信不會有一個老板說自己不重視的。事實上，幾乎所有的老板也是經常把品管工作重要掛在嘴頭上，但在實際工作中，不少的企業其實并不重視品管工作，那么，如何判斷一個飼料企業是不是真的重視品管工作？其實很簡單。看品管部在企業的地位。看是不是比得上銷售部？技術部？生產部？有技術總監、銷售總監，是否有同級別的質量總監？看品管部工作人員的收入如何。看是否比得上技術人員，甚至銷售人員？群眾的眼睛是雪亮的，地位、權限、待遇這些東西上不去哪怕老板一天到晚喊重要也沒有用。口惠而實不至，說明老板的本意并不重視品管工作，老板都不重視了，其他人也就重視不起來了。當然，有一部分人是想重視，但心有余而力不足，比如品管部的工作人員。

五、大部分品質問題責任在誰？

一般而言，多數人會認為第一線的作業人員應該為品質問題負最大的責任，因為他們未按照標準的作業程序操作、粗心大意、發現問題未主動呈報等，因為他們最接近產品，而管理人員只是負責監督而已。少數人會認為品管應該負最大的責任，品管就是負責質量問題的，出了質量問題不找你找誰？確實，第一線的作業人員應該為品質問題負責任，品管人員也應負一部分責任，但比重和程度是多少呢？有品質的產品是基于下列因素造成的：配方設計、原料、設備的生產能力、工作環境、激勵制度，以及作業人員所接受的訓練和指導。作業人員具有高度的品質意識也只能使品質問題的發生機率降低，要徹底解決所有的品質問題，必須從高階管理者先投入了解品質。大部分品質問題責任在誰？85%的品質不良是管理決策或組織制度造成的。飼料企業里最大的品管員應該是總經理。

六、飼料企業需要現場品控嗎？

每一個飼料企業都想自己的生產部門能永續的生產出優質產品，那么這個過程中重要的影響因素有哪些？也許會有老板認為是現場品控，然而我也敢肯定，如果這些老板始終堅持此理念，他的企業距市場淘汰也就不遠了。生產車間的現場品控是做什么的？不外乎監督生產工人是否按照流程工作。然而，生產只是影響質量的因素之一。如果擔心別人做不好、可能會犯錯就要設“現場品控”，那么，配方設計環節需要設現場品控嗎？采購環節需要設現場品控嗎？倉儲環節需要設現場品控嗎？生產車間的所有人員都必須在接受質量意識的培訓后，考試合格才能上崗工作。在操作程序文件健全的情況下，所有的人員嚴格的按規定操作，則必定能生產出優質的產品。對于一個科學規范的生產工藝流程，每個人對其操作質量負責，那一環節出了問題就由該操作人員負責。同時，下工序為上工序的監督者。這樣就職責分明，各負其責。如果再去配一個歸屬于品管部的現場品控人員，只是畫蛇添足、弄巧成絀了。這只會引起雙方的責任推諉，生產人員出了質量問題而由品控人員來負責，這是天大的笑話。如果沒有現場品控，就不能保證生產出合格產品？那還要生產部干什么？既然沒有現場品控，也能保證生產出合格產品，那么設置現場品控那不是多此一舉？

結論就是：設置一個編制不在生產部門的“現場品控”人員來監督生產過程的質量是一個錯誤。在很多人看來，現場品管能促進生產部門的質量意識，但事實上，基本上它起的作用是相反的。也就是說，現場品管其實是生產部門質量意識低的重要促因之一。不少的飼料企業在生產現場設有歸品管部管理的現場品控，這是企業品管水平低的直接表現，是企業部門權責不清的直接表現，也是企業整體實力不足的表現。

七、品管從業人員的出路在哪里？

熟悉行業的人都知道，業內的老板集中在兩個出身：一是銷售，二是技術。熟悉行業的人還知道，企業內有影響力，有話語權的人，老板之外，要不就是搞銷售的，要不就是搞技術的。目前行業的現狀，品管部門在企業內多數地位低下，是二流部門，即使部分名義上是一流部門，實際上也是二流部門。一個責任很重要的部門，為何享有的資源在企業內反低？有兩個原因：一是有心想搞好質量，卻不知如何搞，原地兜圈子。二是知道如何搞好質量，卻不想搞。在ISO 9001質量管理體系的精神下搞質量工作，不僅企業內大大小小部門多了品管部門的監督，就是老板也要在質量領域聽品管的。這怎么能行？就 算俺老板覺悟高，不介意被下屬“管”，其他的重要人物愿意嗎？以上種種，決定了品管工作的難做，也決定了品管工作人員的出路相對窄。然而，這不是啥大問題。沒有路尚能走出路來，何況這只是路窄？ 具體說 作為從事品管工作的員工，要能從品管經理的角度對待和觀察工作。作為品管經理，要能從總經理的角度對待和觀察工作，還要能站在行業外看品管工作。品管人員有前途嗎？其實這不應該是個問題。360行，行行出狀元。飼料行業有多少大企業，就有多少質量總監，關鍵的還在能力。能力到了，該有的也就有了。另外，在飼料行業出身品管轉行它做的也有很多。這中間不凡后來當上老板、總經理、技術總監、銷售總監的。質量管理工作是孕育飼料行業復合型人才最好的場所。如果你能成為行業內前50名，甚至前10名的品管人才，還用擔心出路的問題嗎？環境不是問題，問題在于自己。上面的7個問題，是近年飼料企業品管工作中的一些熱點，飼料企業如果要想產品質量上一臺階、管理質量上一臺階、核心競爭力上一臺階、企業可持續發展能力上一臺階，對他們就需要有一個重新的思考和認知。產業環境在變化，社會環境在變化，飼料企業的品管理念也需要有創新和提升，這是發展帶來的必然。

第三篇：關于飼料企業會計核算的幾點思考

第70期(2010-9-30)> 第七版

財經論壇：關于飼料企業會計核算的幾點思考

●袁俊民(貴港萬千)

飼料板塊是集團各產業板塊中財務管理和會計核算比較成熟的一個板塊，也是較早實現電算化和數據集中的板塊，但與行業優秀企業相比，我們仍有很多亟待提高的地方。

一、部分會計要素核算的可靠性有待提高

目前，部分飼料企業還存在優扣、獎金和工資延后結算和支付的現象，造成會計利潤和負債情況不客觀、不真實。以優扣為例，當期應結算優扣一般是次月或次年支付，而會計核算上是在支付時抵減銷售收入，造成當期支付優扣與收入不配比。同時，應結算優扣沒有在財務軟件系統里體現在每個產品和客戶明細上，系統無法核算和反映每個產品和客戶的盈利情況，這也是會計核算上的一大硬傷。雖然部分飼料公司通過手工編制產品利潤明細表，但時效性和準確性要遠低于財務軟件系統，也增加了財務人員的工作量。雖然集團使用財務軟件的歷史比較長，但會計核算的準確度和效率還有很大的改進空間。

目前，我們應根據權責發生制原則和配比原則，盡可能將優扣和工資等延后結算和支付的費用在當期確認，以確保利潤以及資產負債項目的客觀真實。

二、增值稅及附加稅費的會計處理需要明確和規范

因為飼料產品目前免征增值稅，所以，飼料企業大多沒有在應納稅和免征稅這兩個環節做會計處理。一些稅務局對此是有異議的，因為稅法和會計兩方面都有如實核算和反映應納和免稅情況的要求。飼料產品應納增值稅稅額應在“應交稅金-應交增值稅”明細科目下核算，而應免征稅額應轉“補貼收入”科目，從而把應納稅額和免征稅額的核算過程清晰地反映出來。當然，由于多數飼料企業銷售業務量較大，逐筆把應納稅額從應稅價格中剔出來開票和核算操作難度比較大。這個問題我們也與稅務局討論過。飼料企業目前免征收增值稅，購入環節也沒有全部取得增值稅專用發票，我們不可能完全達到正常的一般納稅人的核算要求。但是，從趨勢來看，規范飼料企業增值稅核算是遲早的事，一些地市已對上規模的飼料企業強行要求認定為一般納稅人，并作為一般納稅人管理，會計上把飼料產品應納增值稅按正常程序核算也不是不可能的事。有鑒于此，第一階段我們可以先從帳務處理上做一些改進，在月末或用一筆分錄把應納增值稅從收入中分離出來，并轉入補貼收入，第二階段再根據國家稅務總局推廣通用機打發票的情況，在開票時通過技術處理，把稅額分離出來。當然，對此進行帳務核算的改變，需要提前與稅務機關溝通，并向稅務機關備案。

三、現金流量表的編制方法和要求需要完善

我們在實際操作中經常出現如下問題：1.員工借款大多數公司一般記入“支付給職工以及為職工支付的現金”項目，但一般公司在員工借款時都沒有確定這筆借款的去向，在借款發生時記入了經營活動現金流出下面的“支付給職工以及為職工支付的現金”項目，但如果這筆借款后來改變用途，用于購買固定資產，那么經營活動現金流出就不準確了。還有，員工沖借款也有兩種方式，一是交回現金，二是報費用沖銷，這也涉及到在現金流量表中的處理有所不同。2.購買五金器材入庫一般被記到“購買商品、接受勞務支付的現金”這個項目，但如果入庫的五金器材后來被用于在建工程，進入了固定資產的價值，那么這筆現金支出的歸集就不正確。

要規范這些問題，首先要把現金流量表中每個項目的口徑和內容明確下來，特別是“其他”項目更要限定范圍；其次，在這個基礎上，為適應現金流量表，對會計核算上的帳務處理作一定調整。比如，我們規定員工支付借款記入“支付的其他與經營活動有關的現金”項目，交回現金沖借款的則沖抵“支付的其他與經營活動有關的現金”項目，那么在會計核算就不允許報銷費用直接沖借款，必須把報銷費用和還借款分解成兩個動作完成，報銷費用的支付現金，還借款的再交回現金，同時由出納出具收據，這樣就可以解決不便核實借款用途的問題。對于在建工程和固定資產方面的往來支出，都歸集到“在建工程-預付工程款”科目核算。另

外，在庫房領用材料用于在建工程的，分兩種情況處理，一是定向采購用于在建工程的，入庫時就不要用“原材料”科目核算，而改用“工程物資”科目核算，從源頭上把用途區分開，二是對于中途領用材料改變用途用于在建工程的，可以先把這部分材料調拔到工程物資庫房，科目上同時換成“工程物資”，再從“工程物資”領出，編制現金流量時，可以通過統計“原材料”調撥到“工程物資”的金額，然后把這部分金額從“購買商品、接受勞務支付的現金”項目調整到“購建固定資產、無形資產和其他長期資產所支付的現金”項目即可。當然，以上觀點僅起到拋磚引玉的作用。只要我們重視現金流量表，在不違反會計準則的前提下積極思考，編制“可靠、可信、可用、可比”的現金流量表就能順利實現。

第四篇：供電企業實施績效考核的思考

供電企業實施績效考核的思考

作者：陳國成 加入日期：2004-08-05去年來出現了全國性能缺電情況，全國２２個省市發生限拉電，給國民經濟發展帶來較大的不利影響。面對嚴峻的供用電形勢，供電企業如何利用現有的資源，提高工作效率，更好地為國民經濟健康穩定發展提供良好的服務，成為供電企業的頭等大事，在供電內部實施全方位的績效考核不失為一種好辦法。

一、績效考核理論

１、績效考核的種類及運用

績效考核是企業為實現一定的目標，提高工作效率而對企業員工（包括管理人員）在一定時期內的工作進行考評，根據考評結果而實施的相應的獎懲，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企業重要目標，而目標的實現是與每一個員工的工作績效密切相關的。企業工作目標一旦確定，企業各方面就必須圍繞目標展開，分解落實，為實現目標而努力。企業各部門、各系統的主要工作必須集中到實現目標上來。總體講，企業有三大類目標，即戰略目標（長期目標）、戰術目標（具體目標）和行政目標。績效考核在戰術目標和行政目標中使用較多。將績效考評的結果是企業實施薪酬、獎勵、職位升遷等行政決策的重要依據，通過考核可以大大促進企業的工作效率。績效考核產生于上世紀四十年代的西方，八十年代得到完善并開始在較大范圍流行，被廣泛應用于領導發展、績效考評和績效管理、測定顧客需求、企業文化評估、組織變革和創新等等領域，現已成為西方企業人力測評與效績評估的首選評價工具，九十年代后在我國有企業運用。但至今并未全面推行。績效考核相對來說主要分為兩大類，一是對人的考核，一是對事的考核，具體是：

（１）對人的考核：主要是對個人的考核。企業中運用較多的是對領導干部的考核，包括對企業主要領導及中層干部的考核，也有是后備干部人選問題進行的一些摸底等。這類考核有上級實施的，也有本企業自行開展的。

（２）對事的考核：主要是企業對部門或下屬單位完成工作計劃或工作任務的考核。如完成工作計劃，完成某項工作任務等。企業中的精神文明單位考核、經濟指標完成情況的考核、安全生產任務指標考核都是這類考核。

績效考核還有種分類法，是將其分為０度考核、９０度考核、１８０度考核、３６０度考核。３６０度績效考核（３６０ Ｄｅｇｒｅｅ Ｆｅｅｄｂａｃｋ），就是指由多個考評來源提供考評信息的一種考評技術，也稱為全景式反饋或多考評人評價等。我們平時對領導干部通過職代會的民主評議，是一種不完全的３６０度績效考核。

２、實施績效考核的條件

績效考核并不通行于任何企業，必須具備相應的條件方才可行，否則會產生相反的后果。根據專家研究表明，績效考核如果實施不好，起不到原預期的效果，還會起反作用。這些條件是：

（１）實施考核的標準必須合理，符合實際。由于各部門、各責任人所承擔的責任不同，工作內容不同，其所花費的人

力、物力和精力也不同，所以所設計的考核標準要有針對性，又與實際相符，與各部門工作、承擔的責任相符，盡可能做到責權利三者統一。

（２）考核人必須公平、公正，必須對被考核人工作任務有清楚的了解。由于考核結果直接涉及到員工的薪酬、獎勵、職位升遷等切身利益，考核人的素質就顯得十分重要。所以考核人的選擇及考評人的公平、公正、責任性及對被考核對象的了解程度、工作情況熟悉程度都將直接影響考核結果。

（３）考核人員比例分值比例的設計要合理。在實踐中考核人往往有上級、同級、下級、一般員工及客戶等，這些人由于其接觸的局限性，對同一人或事會有不同的看法，其所打的分數也會有很大的出入，所以設計分值比例一定要合理，盡可能減少因為個人因素所導致的考核結果失真。

（４）效績考核的目標必須明確具體。績效考核所針對的事項必須明確具體，不明確往往會使考核人無所適從。考核只能就事論事，就人論人，不能之外又加入一些不相關的，這樣考核的結果就會失真，達不到預期的效果。

二、供電企業如何實施效績考核

２００３年再次出現了全國性缺電，全國２２個省發生限拉電，今年一開年江浙等七個省市又發生限拉電，到夏季用電高峰時，限拉電范圍很可能比去年還會進一步擴大。面對全國性缺電的嚴峻局面，如何運用有限的電力，穩定供用電秩序，確保國民經濟健康穩定發展，做到政府放心、群眾滿意，是作為國家公益事業的供電企業當前首要任務。而要完成這艱巨的任務，必須采取相應的措施來保障各項工作的完成，在供電企業中推行績效考核辦法是種較好的手段。

１、供電企業實施績效考核的方向

從績效考核理論，結合供電企業的特殊性，在供電企業實施主要在以下幾方面：

（１）經濟指標完成的考核。供電企業盡管是公益事業單位，但畢竟還是企業，尤其是電力體制改革的進一步深入，效益是十分重要的。供電企業效益來源于各項經濟指標的完成，所以要對相關部門、單位進行經濟指標完成情況考核。通過對經濟指標完成情況的考核來呈現一個供電企業的總體經濟效益，尤其是對供電企業的營銷部門，經濟指標完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。

（２）完成電網建設任務情況考核。供電企業自身并不生產電力，只能是合理調節有限電力，盡最大可能提高有限電力所產生的經濟效益和社會效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是供電企業的責任。所以電網建設必須跟上經濟發展步伐，保證電供得出、用得上。近年來各供電企業電網建設任務都比較重，先后有農網改造、城網改造，現在又在實施縣級城鎮電網改造等。以浙江為例，平均每個地區供電公司每年的電網建設費用在１０億以上，完成電力建設任務成為供電企業一項重要任務。不完成就會發生有電供不出的電網卡脖子現象，并可能造成第二年電力建設任務滯后。（３）行風建設與優質服務的考核。缺電不缺服務，當前雖然缺電嚴重，但這不是供電企業不做好行風建設與優質服務的借口。缺電更要講究行風與服務。行風建設應當作為供電企業長期目標、設立常態機制，作為重點工作來落實。行風與供用電服務的好壞，直接與供電企業在社會中的形象密切相關。加強行風建設的供電服務非常重要。“關系到老百姓的事無小事”，供電企業除對外開展承諾制服務外，對企業內部部門單位及相關人員在實施行風建設與開展供電服務的情況進行考核，十分必要。

（４）干部績效考核，主要是對內部中層干部的考核。干部績效考核主要是對干部是否稱職、能力及廉政建設方面、是否適應工作等方面的考核。通過考核也可以從中發現一些干部后備人選。當然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對企業領導等進行的考核。

（５）部門（單位）工作任務完成情況的考核。主要針對部門（單位）年初制定的工作計劃完成情況的考核。通過考核可知部門（單位）一年來的具體工作情況，完成任務情況，從中也可反應出整個部門（單位）基本情況及領導能力等情況。

（６）綜合績效考核：綜合績交考核是對一個單位如對整個供電企業在一定時限內（一個）全方位的考核。現行中對單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產經濟的行政考核，一是黨務紀檢的政工考核。實際對一個單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或經營生產，合并為一個考核，既可減少考核的次數，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。

２、績效考核的實施

績效考核關系到企業相關部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進行認真地組織。從標準的制定、比值的設計到考核人員的選定，慎重考慮。

（１）組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實施。考慮到考核具有較強的專業性，考核人員的選擇上就必須要有專業對口的專業人員參加，且參加考核人員應當是具有良好的職業素質和修養，考核時公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達到個人目的。考核組織應當有專門人員組織領導，必要時還應當對考核人員進行相應的培訓或制定相關的紀律。

（２）考核標準的制定與內容的選擇及考核分值比例的確定：考核標準是績效考核中最難以操作部分，考核標準必須公正、公平，但由于被考核對象千差萬別，工作內容、性質及要求有很大不同，從有關專家對績效考核的研究結果為看，標準如果出現不公正，則考核結果很可能會與實際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對考核的作用產生懷疑，考核就難以取得預期效果，失去公信力。所以制定考核標準及考核內容時，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。

現行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關鍵。無論是對經濟指標完成情況、對生產任務完成情況或者對

干部考核，分值比例的確定有很大的關系。比如對中層干部的績效考核，目前較多實施的是以領導為主的評分方式，也即以領導打分的分數占主要。有關人員曾經對相關一些電力企業進行過這樣的考核，最后得分發現不同的單位會出現這樣的偏差。有單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀較大中層干部得分普遍較低，經過分析后得出的結論是分值設計不合理造成。建議對這類考核的分值比例設計可以是：本部門員工和分管領導比分值相對重些，因為本部門員工和分管領導對本部門的領導或其直管的下屬工作能力及素質較了解和熟悉，工作業績也較清楚。其他領導（包括主要領導）的打分和其他員工打分各占總分的比例相對低些，因為其他員工和其他領導對非本部門或非直管中層干部的情況了解相對較少，有些員工甚至根本不解。這樣可以相應降低因個人因素造成打分的相對不公正。

（３）績效考核的全面實施：在標準及方案確定后，就是考核的實施了。在實施過程中，考核人員要深入基層，認真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實情況。如對經濟指標完成情況，就要查閱相關單位的每月記錄及上報數據，要認真分析財務報表及其相應利潤、盈虧數據，必要時要與上情況相對照分析。考核時還要注意聽取員工的意見和建議，從細微之處發現問題，防止在考核中弄虛作假。

（４）考核匯總：考核結束后，考核人員應當將考核的情況進行匯總，根據匯總材料，進行全面綜合平衡，得出考核結果。

（５）獎懲。根據設計的考核標準進行獎懲或將考核結果根據需要在一定范圍內公布或反饋給考核對象。

３、供電企業績效考核中應注意的問題

（１）對考核結果要做好適度的保密。考核的目的是為了對工作的促進，而不是起反作用。因此考核結果要根據各種不同情況，注意保密。西方有專家對考核結果曾作過公開或保密的檢測，在方面經營考核結果的公開與否，對工作的促進并不大；而對人的考核結果公開后，所起的作用相反居多。以后再考核，則考核前相互請客、打招呼等情況時有發生，導致考核結果失真。尤其是在優秀干部的選拔上，發生這類情況較多。

（２）考核人員切忌參雜個人恩怨。在調查中發現，年輕能力強的干部得分較低的多，而一些年紀較大或平時庸庸碌碌不得罪人的干部得分較高，基原因就是考核人員個人因素參雜過多造成。有些領導分值設計較高，一人評分就占４０％以上，結果該領導對干部得分情況影響就大。

（３）考核標準應當充分醞釀和討論，盡可能使其公平、公正，不偏不移。防止出現因設計失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。

（４）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題。由于考核人員的不公平或責任性的欠缺，結果嚴重挫傷被考核人的工作積極性，對工作起到了相反作用。而對于與領導關系好的卻無動于衷，依然我行我素。

（５）考核內容應與企業文化、企業發展及企業的行政目的相結合，相適應，不易過高或過多地進行績效考核。企業必

須始終以追求經濟效益和在市場中不斷壯大發展為主要目的，進行績效考核根本目的就是為了使企業得到更大的發展，使企業社會價值最大化。所以績效考核要緊緊圍繞企業發展目的來設計，與企業相適應，不應追求過高的與企業實際不相符的東西。

績效考核在上世紀８０年代流行于西方企業，并日趨成熟。現在我國并沒有大范圍的推廣使用，雖有部分企業在運作，但主要是以民營企業為主。事實上績效考核對大部分企業都是適用的，運用的好可以對企業發展起到很大的促進作用。作為現正處于改革之中，又深受缺電之苦的供電企業，實施績效考核辦法，對工作具有很大幫助。

第五篇：大型文化產業企業績效考核的思考

大型文化產業企業績效考核的思考

摘要：對于大型文化企業，有效的績效考核手段是一項必要的措施。這對于企業內鼓勵員工，全面評價員工有很大的幫助，在一定程度上增加了企業的競爭力，對于提高企業在市場中的地位也有很大的幫助。為此，大型文化企業的管理者應當在績效考核方面做出思索，為企業的人力資源管理提供有力支撐。

關鍵詞：績效考核 大型文化產業 人力資源管理

在大多數的企業管理之中，績效考核工作在實際的開展之中做的并不是十分的妥善，所以大型的文化企業更應該在實際的工作之中及時地診斷出人力資源之中的問題，爭取做到有效地激勵員工為企業作出更多的貢獻，改善企業目前的現狀，故此本文作出詳細的探討。

一、大型文化產業企業績效考核的積極作用

績效考核將員工的一定時間內的工作成績與工作目標準確地反應出來，既是科學考核方法的體現，也對于企業的長遠發展有很大的幫助。可見，績效考核在大型文化產業的運作之中起到了很大的推進作用。

1.績效考核給員工的薪酬管理體系提供了依據。在大型的文化企業內，薪酬的管理是企業的人力資源管理的重要模塊，在薪酬方面做到獎罰分明最常用的管理辦法之一，但是如何做到薪酬制度的合理管理必需有一定的依據，所以大型的文化產業企業對于績效考核的結果相當重要，在績效的考核制度制定以及工作的開展之中，不但使得企業在薪酬方面的管理之中有據可依，還使得員工在工作過程中感受到了公平的待遇。在定期的考核之下，不但客觀、公正，逐漸成為了大型文化產業的企業文化之一，還使得企業內的員工感受到企業對于人才的尊重。

2.績效考核給員工的升遷、辭退決策提供了依據。大型文化企業對于人事調動有著相當嚴的規定，并且在進行決策的時候也是相當的慎重的，所以在作出決策的時候，績效考核的結果便成為了人事變動的重要依據，其主要的原因是，績效考核主要是對員工在企業的工作之中取得的成就、態度、知識以及工作的能力作出考核。可以說，績效考核對員工的考察還是比較全面的，在這樣的參考之下，企業對人事作出什么樣的變動都可以做到減少工作誤差，對于人力資源的優化配置有利。

3.績效考核對企業內的培訓開展提高依據。大型文化產業的企業必不可少地就是對企業內的在職員工進行培訓，但是員工的培訓是不可能做到面面俱到的，所以培訓機會的分配必須做好處理，一定要做到公平公正。為此，參考員工的績效考核結果是一項必要的行為。在員工的績效考核之中，綜合地反映了員工在工作之中的不足，員工的個人特點、員工的優勢與劣勢是績效考核之中的一項重要內容。所以，在進行員工培訓的時候，培訓機會的分配需要與企業的實際需求相符，所以在績效考核的結果顯示之中，人力資源主管可以在其中得到相當準確的信息，可以將培訓的機會分配給需要的員工，或者是將培訓的機會用到對企業的發展有利的方向，這不僅對企業的長遠發展有幫助，還對企業的制定具體計劃有助益。

二、績效考核之中容易出現的誤區

經過調查，在其中只有20%的企業在績效考核之中取得了理想的效果，剩下的大部分企業都在績效考核之中沒有取得自己理想的效果。主要的原因是，在實踐績效考核工作開展的時候，存在著幾個比較嚴重的誤區。

1.在開展績效考核工作時缺少科學的考核體系。大部分的企業在開展績效考核工作時，制定規則的時候缺乏科學的方法，制定規則的時候，經常面對的不是規則過于細致，就是規則制定的泛泛。缺乏科學的績效考核方法使得大部分企業的績效考核工作在進行的時候缺乏執行力，缺少明確的戰略步驟，沒有明確的指導體系使得企業內部的關聯性降低，對企業的長遠發展不利。

2.績效考核工作開展時容易產生主體不明的狀況。績效考核工作在制定的時候，容易將考核的主體放在對于員工這一個人的考察上，而不是正確的將考核的主體放在對于員工工作的考核上。簡單地說，企業內的績效考核是對員工工作的考核，是對員工進行的工作與企業發展的關聯性進行考察，而不是對企業中員工的人的主要的考核，所以企業在進行人力資源的考核上產生了嚴重的誤區，這也是為什么大多數的企業在開展工作的時候起不到理想的效果。

3.企業在進行績效考核的時候與員工缺少溝通。在大多數的認知之中，企業的績效考核是對員工的考察，但是真正意義上的績效考核是企業高層與員工的雙向交流。在以往的績效考核中，企業人力資源管理缺少與員工的溝通，對于工作的進展情況以及個人狀況缺乏了解，使得一些企業內部的決策在執行的時候缺少執行力，使得績效考核工作不能發揮真正的意義。

大型的文化產業企業在業內是具有一定的地位的，具有其特有的企業文化。所以，為了健全企業的發展，將企業做到長遠的發展，績效考核工作的規則以及執行時都爭取做到最優，才能在最大限度上利用已有的人才，將員工的潛能發揮出來。

參考文獻

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[2]陸菲.關于國有企業人力資源績效考核的思考[J].現代企業文化，2008