第一篇：國稅系統實施績效考核的幾點思考

國稅系統實施績效考核的幾點思考

【摘要】國稅部門承擔著組織稅收收入、調控經濟等重要任務。為了實現“國稅事業科學高位發展”，開展績效管理工作，是推進國稅系統的優化服務，是改革創新的延續和深化工作在上新臺階發展的迫切需要，對國稅人員現行考核制度進行改革、通過建立合理的、科學的國稅績效考核體系，以克服傳統管理模式所帶來的弊端，提高行國稅政效率與效能。本文重點探討了績效考核的內涵，提出了國稅部門實施績效考核的幾點思考。

【關鍵詞】國稅

績效考核

思考

一、績效考評的內涵。

績效是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。績效考核是某團體為實現其關鍵目標的有效工具，又是促進激勵效果的重要杠桿。是在工作一段時間或工作完成之后，對照工作說明書或績效標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職務所規定的職責的履行程度、員工個人的發展情況，對員工的工作結果進行評價，并將評定結果反饋給員工的過程。國稅部門績效考核是指國稅部門按照一定原則和工作績效測量標準，定期或非定期地對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。

二、國稅系統實施績效考核的必要性與緊迫性 十八屆三中全會審議通過的《中共中央關于全面深化 1 改革若干重大問題的決定》強調“嚴格績效管理，突出責任落實，確保權責一致”。推進政府績效管理工作，既是黨中央、國務院的戰略部署，也是建設創新型、法治型、廉潔型、服務型政府的大勢所趨。稅務部門在新的歷史條件下，干部隊伍面臨許多風險考驗，亟待創新管理理念方式，激發干部隊伍動力活力，進一步提高工作效能效率。構建一個適合國稅管理實際的科學的績效考核體系，科學地考核評價國稅干部的工作實績，顯得十分必要和緊迫。

（一）是深化稅收管理體制和管理模式改革的需要 隨著新的稅收管理體制和管理模式的建立，對國稅部門和國稅干部工作的考評內容也發生了重大轉變，由過去的單純考評收入任務轉向收入任務和征管質量、納稅服務等工作并重考評，對國稅干部的考評從以往的只考評完成收入任務的結果轉為全面考評國稅干部稅收管理的全過程。這就需要考評國稅干部工作的每一個具體的工作環節，并通過相應的績效指標來進行測量。因此，構建一套科學的國稅部門績效考評體系，對國稅干部進行客觀公正準確的績效考評。

（二）是建設公共服務型稅務機關的需要

黨的十八以來的改革創新任務和十項重點工作。要落實這些措施、實現這些目標，按照總書記“三嚴三實”的要求，把建設“服務型政府”作為發展社會主義民主政治的重要內容。《稅收征管法》也把傳統意義上的職業道德轉 變成了行政行為并成為稅收征管工作的重要內容。為了強化“服務”理念，“讓納稅人滿意”，使納稅人感知國稅系統的服務態度和服務能力，需要一個具有長效功能的體系來支撐管理和服務，必須重新確定工作重心，設計工作衡量標準。

（三）是實現“鞏固、擴展、提高客觀”的需要 隨著科學化、精細化管理，前一時期國稅隊伍的考核以“公務員考核”為準，從“德、能、勤、績”四個方面來恒量，評價和激勵國稅公務員的重要途徑，考核手段較單

一、籠統。現階段要把每項管理工作及其責任精確細化到每個部門、每個崗位、每個人和每一天，實施全方位管理，目標明確，重點突出，系統控制，獎懲到位，把管理的各要素全部納入嚴密的控制系統中。只有對稅收的全過程進行控制，實施全面的質量控制，確定每一環節、每一流程、每項工作的管理制度、考評機制、質量標準。科學設計績效管理制度，合理設置考評指標和考評標準，注重過程管理，建立規范的績效管理工作流程和運行機制，做到考評數據信息完整準確、考評方式方法合理管用、考評結果公開透明，自覺接受監督，是推進稅收工作持續健康穩定發展的需要。

三、實施績效考核的幾點思路

績效考核的過程是比較的過程，是把搜集到的信息與考核標準進行客觀對比的過程，也是對承擔具體工作任務完成情況實施檢查衡量、最后作出定性評價的一種形式，只有建 立了績效考核指標體系，才能確保“鞏固、擴展、提高”的效果最大化，最終推進國稅的稅收工作上臺階。

（一）要制定科學的績效考核系統和體系

推行績效考核必須依靠科學手段確保考核的準確性。要在總結傳統考評方法的基礎上，吸收先進的管理經驗。要以嚴明程序確保考核的公正性，嚴格獎懲確保考核的實效性，把嚴格獎懲與嚴格考核相結合；并以季度最終得分累計的年度總分，作為年度考核、評先表優的依據，最大限度地發揮經常性考核結果的作用。是要突破傳統框架，在重視工作業績的同時，把責任意識、學習能力、團隊精神等能力素質“軟指標”列入績效范疇，推動個人和組織共同進步打下基礎。

（二）要明確考核重點

在績效考核實施過程中，以工作完成的情況為依據，在每一個稅收工作環節上嚴把質量關，對工作達不到標準要求的，不得基礎分的同時，可能還要進行相應地扣分。加分與扣分內容合理配套，激勵與壓力并存。在績效考核中科學地設置加分制與扣分制有關內容的分值，使之合理配套，在給干部形成一定工作壓力的同時，激發干部的工作熱情。

（三）要以“人”為中心

要充分調動主觀能動性。特別注重對階段性重點工作的考核，通過將考核獎懲與督辦激勵有機結合，促使干部發揮能動性和創造性，勤其事、善其事、精其事，將階段性重點 工作抓出亮點、抓出影響、抓出精品。

（四）要樹立爭先進位的思想。為避免績效考核變成“績效扣罰”，要繞鼓勵干部和科室爭先進做文章，在罰劣的同時獎優，重獎獲獎的干部和部門，改變只求工作過得去、不求工作過得硬的狀況，有效調動干部的積極性和主動性，各項工作的質量、水平明顯提升。

（五）突出考核結果運用。為真正發揮績效考核的激勵和驅動作用，要堅持考核結果與獎勵掛鉤、與評先評優進職掛鉤。實現績效與獎勵的對接。

結束語

績效考核問題其實是國稅部門的管理問題。加強管理是各級國稅部門的永恒主題，是做好各項工作的根本措施。只要始終如一地貫徹實施全省國稅系統新時期“適應和把握稅收新常態”管理思想，突出優化服務主題，在薄弱環節上進行重點突破，就能使推進依法治稅、改革創新、強化管理協調發展，就一定能不斷開創國稅工作的新局面，為支持經濟和社會發展推進稅收現代化取得新成效。

第二篇：如何實施績效考核系統

案例 A公司是山東一家著名的鄉鎮化工企業。2000年10月份，該公司在某顧問公司和人力資源部的共同努力下，設計和引進一個科學高效的績效評估系統。該系統包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發展系統四部分。然而該系統在實施過程中，人力資源總監卻遇到以下五個問題：

（一）雖然整個系統非常科學和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

（二）每當考核完畢，被考核人經常以結果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監疲于應付而影響了其他工作；

（三）一部分員工對績效評估提出質疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？

（四）管理者對評估結果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視。

（五）管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。

一個績效評估系統在企業人力資源管理實踐中能否成功，取得兩個關鍵環節：一是開發和設計，這決定了系統本身的科學性和實用性；二是實施過程，這決定了科學實用的評估系統能否真正發揮其作用。A公司出現上述問題說明系統本身并不存在問題，原因在于該系統在實施過程中，相關人員對系統本身認識不足和方法不當。

診斷 績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作為方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對公司實現目標影響、員工和上級之間應如何共同努力以維持。完善和提高工作績效和如何排除影響績效的障礙方面等問題產生高度的認同和行動承諾，最終通過達成的業績目標協議來體現。這也是上級和員工共同學習、共同提高和完成績效的過程。所以整個績效評估的核心工作就是溝通。所以企業一旦引進績效評估系統，則意味著對管理進行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領導和控制工作轉向雙方真正的合作，這是有效實施績效評估的前提。

A公司應該從以下五個方面著手解決績效評估系統實施過程中的問題

（一）改變管理者和員工的觀念。

第一，績效評估系統的運行效果如何，除了跟系統本身有關外，更重要的還在于實施過程和執行的力度。第二，許多管理者和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過去的表現和業績進行的管理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業生涯規劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規范和提高組織績效。這是實施績效評估系統的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應把實施績效評估系統看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。

（二）設計三級評估體系，即被考核人進行自我考核和由直接領導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監督，并且整個執行過程是一個被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結果的公平性和公正性。例如，如果直接領導的評估結果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監督來進行調整。

（三）建立績效評估投訴制度。一般來講，由總經理、HR經理和外聘的HR顧問共同成立績效評估委員會，由公司總經理直接領導，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障。績效評估結果對員工的薪酬和發展問題將會產生重大影響。如果部門的經理或直接主管在在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭議時，可提出申訴由委員會調解仲裁，達致客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監也可以避免疲于應付的局面。

（四）實施大規模的績效評估培訓

這通常由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來完成。一般從4個方面實施培訓。

1、使管理者和員工認識績效評估系統本身。績效評估系統本身往往比較復雜，牽涉到企業的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關。通過培訓，不僅使受訓者對系統的組成及各部分間的有機聯系非常了解，而且對實施績效評估系統的意義認識清楚。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事各中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間；減少員工之間因職責不明而產生的誤解；通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力；由于上下級經常進行持續溝通，使得員工對于自己得到的考評會非常清楚。

2、培養責任感。績效評估是一項從公司總體戰略著眼，本著提高公司整體業績為目的，從員工個人業績出發，對員工和整體進行考核的業績管理制度。培養管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。例如，管理者對評估結果的描述和運用簡單而且缺少變化，或者管理者對部屬不實施具體而有針對性的輔導，這往往是責任感不夠而造成的。

3、掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，（1）使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；（2）了解績效評估方法、程序和評估標準；（3）如何做績效評估面談及相應的技巧；（4）如何制訂績效改進計劃；（5）如何實施對部屬的輔導。以目標管理卡為例：

概念要旨：這是對公司每一個崗位或職位的工作目標進行動態管理的工具，可有力地保證工作內容按目標管理的要求全部落實并卓有成效。

培訓要點：使管理者學會運用目標管理卡、對部屬進行目標管理和控制的方法，并讓員工學會利用目標管理卡進行自我管理和考核的方法。

同時以在職輔導為例

觀察結果：人力資源總監經過為期10天的跟蹤觀察，發現培訓主管的電話溝通技巧存在一些問題，致使公司長期以來無法與外部的培訓公司建立良好的合作關系。

輔導策略：對培訓主管提供溝通心態和技巧方面的訓練。

4、有效地處理問題

管理者和員工雖然掌握了績效評估的技巧和方法，但在評估過程中仍然會產生技巧方法以外的問題，這需要通過培訓，使其具備有效處理問題的能力。

（五）做好管理者和員工的工作，使其認識到績效評估規范管理和提高績效的最佳方法

績效評估是一件復雜和細化的工作。對員工而言，所有員工對本人在考評期內的工作業績，工作表現進行自我評價和進行述職，需要填交大量表格；對管理者而言，需要對部屬進行目標規劃、建立管理日志、考勤記錄、統計資料和接受述職等，以便在對被考評人各方面表現充分了解的基礎上，負責客觀、公正的評價，并制定和實施在職輔導計劃。所以許多管理者和員工認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統運行了2－3個周期以后，考評雙方會發現通過上下級之間的業績目標合作，可以實現更有效的工作受權；通過考核中的監督和指導，可實現管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優點、差距，有效確定改進方向和措施。績效評估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內部人員的大量溝通來實現。績效評估實踐對管理者和員工也會產生重大影響。

A公司在上述思路和方法的指導下，順利實施了該績效評估系統，實現了預期的效果。相信對大多數企業具有借鑒意義。

第三篇：完善基層國稅部門績效考核體系思考

完善基層國稅部門績效考核體系思考

完善基層國稅部門績效考核體系思考

從2014年10月份起，國家稅務總局績效管理信息系統正式運行，該系統是總局績效管理的延伸，在保留總局功能的基礎上，整合省、市、縣多級考核模式，實現上下貫穿的績效管理新模式，將涵蓋績效計劃、過程管理、績效考評、結果運用、匯總分析、系統管理等。新的考核系統作為一種有效的現代管理手段，在評價、激勵稅務工作人員，增強基層國稅部門活力和競爭力，將發揮著至關重要的作用。但是，隨著改革的不斷深入，國稅人員考核制度中存在的一些問題也日益凸現出來，新的考核系統也不是一勞永逸的、一蹴而就。因此完善和發展合理的、科學的、可行的國稅部門綜合績效考評體系將是我們未來工作的重點之一。筆者擬在從國稅部門新的績效考評基本內容入手，重點探討當前我縣國稅部門綜合績效考評存在的問題、原因及對策。

一、當前績效考評存在的問題

盡管基層國稅部門采取的各種考評辦法在稅收管理中發揮了重要的作用，但是在很多問題上認識還不充分，經驗積累也不夠。隨著形勢的發展和綜合績效考評工作的深入推進，當前基層國稅部門績效考評工作中存在的問題也日益暴露出來，主要表現在以下幾個方面:

1、考評內容過于籠統，內容針對性不強而不易把握。當前國稅干部考核的內容按照公務員法規定設置主要有德、能、勤、績、廉5項，但是考評的內容規定過于籠統，大都較為抽象，缺乏定量指標的設計。從表面上看，每一項考核內容都具有高度的概括性和極大的包容性，是對國稅干部綜合素質的全面要求。但這種概括性和包容性的另一面就是過于籠統、空泛，缺乏具體的可以操作的準則。大而化之的考評要求多，粗線條地考評標準多，定性與定量相結合的考評標準少，使得考評者在操作時難以把握“尺度”，無所適從，只能是泛泛考評。

2、考評措施和方法粗放而不易操作，考評有失公正公平。目前縣國稅績效考評普遍存在的問題有：一是考核方式單一。考核主要采取述職、測評、查看資料等靜態考核方法，致使考核者對干部情況的了解較多地停留在感性認識階段，缺乏應有的深度，考核結果缺乏準確性。二是考評定性有余,定量不足。沒有很好地將定性和定量評估結合起來，考評往往是憑經驗、憑印象、憑感情，缺乏數據支持和科學分析。三是考評計分標準不科學。目前國稅部門工作考評采用“扣分制”，工作中出現錯誤就扣分，不干不出錯不扣分，這樣，每個國稅工作人員所干的工作不論多少，簡單或復雜，只要不出差錯就不被扣分，工作能力與工作效果得不到全面評價，考評顯然有失公正公平。

3、考評評價流于形式，未達到約束與激勵效果。目前，基層國稅基本上沒有建立正常的評價機制，隨意考評的現象普遍存在。還有一些國稅部門為了避免在考評過程中出現“沖突”，本著“和”為主的思想，考評中出現了個個都是高分的情況。考評由管理手段蛻變成安撫工具，使得考評評價流于形式，難以真正起到獎優罰劣的作用，考評激勵作用得不到應有的發揮。

二、原因分析

當前基層國稅部門績效考評產生問題的原因是復雜多樣的。歸納起來，主要有以下方面的原因。

1、崗位職責不明晰，績效目標不明確。近年來，各級國稅部門盡管在明確崗位職責上下了很大功夫，國家稅務總局也制定了統一的《稅收執法責任制崗位職責和工作規程范本》，明確了國稅部門執法崗位的工作職責，劃清了崗位間工作聯系與界限。但在實際工作中，定崗明責工作卻不容樂觀，表現在：一是崗位設置不科學。基層稅務部門未能根據基層工作需要來設置崗位。二是定崗明責不合理。雖然設定了崗位，也規定了相應職責，但實際工作中都是“遵照”領導意見安排工作，一些工作能力強、責任心強的同志屢屢“沖鋒陷陣”，相反一些工作態度不端正、上進心不強的同志則“心安理得”，在這種情況下崗位職責與個人工作已沒有太大關系。由于崗位設置缺乏科學性、規范性，職責不明確，導致績效目標也就無法明確。

2、尚未健全合理的考評指標體系，績效衡量不準確。稅收管理模式改革后，國稅部門除組織收入外，大部分工作主要是服務工作，其工作量、工作效率和工作業績難以進行準確量化。除部分納稅業務有明確的辦理時限規定外，稅收法律、法規極少對稅收工作標準進行量化規定，其考評標準不好掌握。同時，基層國稅既有稅收業務工作，又有行政管理工作，兩者性質不一，考評的標準必然不同。而且不同部門、不同崗位、不同職務都有不同的素質要求，然而由于沒有一個具體的考評指標體系，這些的績效衡量就像是用一把沒有刻度的尺子，績效考評肯定不能準確評定。

3、績效考評配套管理措施未跟進，績效考評欠力度。績效考評是評價國稅干部工作是否出色的重要工作,其結果需要得到運用。考評結果與獎金分配、福利待遇、晉升調配、培訓機會等掛鉤才能起到激勵作用。離開考評結果的運用,考評制度即成為形式。目前基層國稅部門尚未建立以績效為基礎的激勵機制和培訓機制，績效考評沒有與政治待遇上的榮辱、職務上的升降、經濟上的獎懲直接掛鉤，導致績效考評無力。

三、完善基層國稅部門績效考評體系的思路

國稅部門的績效考評體系建設是一項復雜的系統工程。必須緊密結合國稅部門特點和現有管理基礎，大膽借鑒企業及其他組織已形成的行之有效的做法，靈活運用現代績效考評理論，建立起科學的績效考評體系。筆者認為應從以下幾方面著手。

1、建立規范和健全的崗責體系，確保績效目標的科學合理性。隨著稅收改革的不斷深化，稅收專業化分工越來越細，科學化、精細化管理的要求越來越高。要提高國稅部門的績效考評水平，必須建立科學的崗責體系，優化工作流程。只有有了科學的崗責體系和合理的工作流程，才能針對崗位和工作流程建立科學的績效考評指標體系。科學構建國稅部門崗責體系，必須堅持高起點、高標準的思想，按照新征管模式的總體要求，堅持以法律法規賦予稅務機關的職責與權力為依據，以量化細致的工作規程為基點進行規范和健全。

2、制定量化、細化的個人考評指標體系，確保績效標準的可操作性。績效考評指標是進行績效考評的基本要素，是績效考評取得成功的有力保證，也是建立綜合績效考評體系的中心環節。基層國稅部門的工作性質不同于一般的企業,不同部門、不同崗位人員擔任的職務與應履行的責任(崗位職責)各有不同,職能各異。因此,在個人績效考評指標的設置上,應堅持“能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化”的基本思路,以各部門崗位職責為基礎,依據全面性、針對性、操作性、適應性的設計原則,細分、量化考評指標,多方面構建績效考評指標體系。

3、探索科學的考評方法，確保績效考評的客觀公正性。

考評方法是實現考評目的的手段,不確定科學的考評方法就難以達到考核目的。績效考評要做到客觀公正，在考評方法上必須縱橫結合，綜合衡量，才能保持考評結果的可靠性和可信度。一是實行日常、季度和考評相結合的“一體化”考核模式。將考評方式分散進行，考評結果集中計算，增強了考評的準確度和信服力。二是引入多維考評方法。歷年來國稅部門組織考評的主體主要是上級主管部門或本級由單位領導及辦公室、人事部門組織的考評領導小組。由于種種原因，或上下級接觸頻繁，摻雜感情色彩，或涉及考評主體的管理職責及連帶責任，在一定程度上影響到績效考評的公正性。因此，績效考評應走出自己考自己的模式，提高系統內部考評主體素質的同時，面向社會和服務對象（納稅人）。引入外部參評機制，擴大績效考評的主體范圍，將考核面拓寬為上級、平級、下級、外部的多角度評價模式，實現對被考核人的立體考核。三是實行人工考評與機器考評相結合。目前，國稅部門的信息化建設步伐很快，數據已實現省級大集中。國稅系統的稅收管理工作基本上是依托計算機系統進行運作，工作的事務是也可以記錄與衡量的。為切實減少考評中人為的主觀隨意性，積極探索人機相結合考評方式，探索建立計算機考評系統，考慮在計算機中建立每個崗位和干部的工作日志和工作底稿。每個干部要對每天完成工作數量在計算機中填寫工作底稿和工作日志，包括涉稅文書及相關資料，然后由監控人員按照質量要求從計算機中匯總考評，自動生成考評結果。這樣既避免了考評統計口徑不一致的問題和人為的扣分因素，又可以節省考評時間和人力，還可以體現計算機考評的機動性和靈活性。

基層國稅部門績效考評體系的建立，是一個復雜的系統工程，考評必須立足實際，深入研究，漸進推行。一個好的考評系統對深化稅收征管改革、建立公共服務型稅務機關、挖掘人力資源，提高工作效能當前起到極大的促進作用，反之則不然。

第四篇：國稅部門績效考核的啟示與思考

國稅部門績效考核的啟示與思考建立促進科學發展的干部考核評價機制，對于進一步鞏固開展深入學習實踐科學發展觀活動成果，完善體現科學發展觀和正確政績觀要求的干部考核評價體系，著力構建有利于科學發展的體制機制，具有十分重要的意義。績效考核不僅是深化稅收改革和激發稅務干部隊伍活力的需要，也是促進稅收管理業務流程優化和建立服務型稅務機關的需要。現筆者就國稅績效考核工作帶給我們的啟示與相關思考談談自己的初淺認識。

一、績效考核帶給我們的啟示

（一）領導重視使績效考核事半功倍。領導重視，以身作則，敢抓敢管是抓好績效考核工作的前提。建立“黨組統一領導、班子齊抓共管、紀檢組織協調、科室各負其責、干部積極參與”的領導體制和工作機制，形成“抓龍頭與龍頭抓”的有效協調運轉，做到一級抓一級，促進層層抓落實，為國稅績效考核工作提供強有力的組織和領導保證。

（二）全員參與使績效考核有效推進。首先要統一全體稅務干部的思想，明白績效考核對國稅工作的推動作用和重大意義；其次要充分調動全員參與的積極性、主動性，使人人知曉考核辦法，人人參與考核過程，人人評判考核結果；再次要引導干部職工合理競爭，形成人人爭先，人人創優的良好氛圍，以促進國稅工作的順利開展。

（三）創新載體使績效考核公平公正。只有考核公平、公正、公開，才能真正起到調動干部工作積極性，聚合隊伍合力方向性，推動國稅發展科學性的有益作用，所以在考核載體上要選擇多元性。既要有人工考核，也要有電子考核；既要有內部考核，也要有外部評價；既要有資料考核，也要有現場考核；既要有年終考核，也要有過程考核。

（四）三個結合使績效考核重點突出。從制定考核辦法到明確工作目標，從開展工作到績效考核，都要緊緊與市委、市政府的中心工作相結合，與科學組織國稅收入相結合，與國稅發展的遠景目標相結合，這樣才能使考核突出重點，才能使工作圍繞中心。

（五）三個有利于使績效考核方向明確。績效考核工作要以是否有利于提升國稅干部素質和激發國稅隊伍活力，是否有利于提升納稅服務、優化國稅形象、建立和諧征納關系，是否有利于加強征管，提高質量，確保稅收任務的圓滿完成為出發點，使工作有思路，行動有指針，考核有方向。

（六）崗責明晰使績效考核有理有據。健全部門崗責體系，完善崗位目標責任制是實施績效考核的基礎。要合理確定出每個科室或單位所需設置的崗位數，崗位確定后再確定每個崗位的工作質量、工作數量及工作必須要達到的要求，通過定崗、定責、定權、定利等措施，將責任體現在崗位上，考核體現在崗責上，個人利益體現在考核結果上，真正實現全員平等、公平競爭的目標。通過完善崗位目標責任制，促使稅務干部保質保量地做好每一項工作，形成制度管人管事的良性機制。

二、對績效考核工作的幾點思考

（一）把握“四性”，理好四種關系定目標

有什么樣的工作目標就有什么樣的行為方式，就會產生什么樣的績效。因此，工作目標的制定顯得尤其重要，必須依據“四性”，同時處理好四種關系確定工作目標。

目標制定的挑戰性。目標的激勵作用是毋庸置疑的，但是過低的目標就會缺乏激勵作用，只有高目標才能發揮最大潛能。在國稅工作中，正是我們不斷的為自己制定更高的目標，用挑戰創造激情，用激情帶動銳意進取，不斷實現既定目標，創造佳績，從而不斷推進國稅工作向前發展。制定工作目標要采用縱向比較和橫向比較相結合的辦法，從縱向上分析上各單位工作完成情況，從橫向上對比各單位工作的努力情況，在基準比較的基礎上制定出需要付出較大努力才能實現的稅收業務挑戰性目標，比如國稅收入任務的增長目標，以此形成爭先創優的良好氛圍，推進國稅的跨越式發展。

目標制定的明確性。所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。國稅工作目標對整個國稅工作有導向、激勵、評價的功能，國稅工作的績效很大程度取決于工作目標是否準確、具體、全面。目標的制定不能是籠統、模糊、抽象的普遍性目標，如果目標太籠統、模糊、抽象，就會使工作無從著手，很難做到有的放矢的完成國稅工作。所以我們在制定國稅工作目標時對每一項工作任務都盡量采用可量化指標，以明確的工作目標指引國稅前進的方向。

標制定的現實性。目標的現實性是指在現實條件下是否可行、可操作、可實現。這就要求在制定目標時一方面不能樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的包括社會經濟發展、硬件條件、技術條件等因素，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另一方面，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。這就需要在制定目標時加強前期調研，綜合分析國稅工作中的有利因素和不利因素，依據國稅工作要點，制定出既要進取努力又要符合實際的可實現的目標。

目標制定的差異性。因為存在著行業性質的差異、區域經濟的差異、職責的差異，所以國稅部門在制定工作目標時，依據各種差異性因素、依據各單位承擔的不同職責，建立下達既有公共目標又有差異目標的國稅目標體系。使各單位根據各自工作目標，采取符合自身實際的辦法措施，有的放矢地、創造性地、高效率地開展各項國稅工作，使各自任務目標落在實處。

在制定目標的過程中，不僅要把握以上“四性”，還需要處理好以下四種關系。

一是處理好高點定位和現實可行的關系。高標準、嚴要求是我們不斷推進國稅發展的有效手段，也是社會經濟快速發展的新形勢的必然要求，所以在制定目標時要高點定位，但這個高點需要有實現的現實基礎作保障，需要是現實可行的目標，也就是說，我們的目標既不能是好高騖遠的空中樓閣，也不能是因循守舊的固步自封，而是高點定位和現實可行的有機結合。在實際操作中既要體現了高點定位要求，又要體現因地制宜、現實可行的原則。

二是處理好短期目標和長遠發展的關系。科學發展觀的基本要求是全面、協調、可持續，這一要求決定了國稅部門在工作中，必須正確處理短期目標與長遠發展的關系。工作目標既要避免為實現短期目標而急功近利，也要克服因長遠發展而忽視務實。要在不斷實現短期目標的基礎上，最終國稅工作的長遠目標。

三是處理好硬性指標和軟性任務的關系。對可以量化的工作目標必須明確，權重系數的確定、數據的選取、計算與合成等要以公認的科學理論為依托，規定一定的指標，但有些指標不能用準確的數據來描述和表達，只能定性地加以闡述，這就需要我們在制定國稅工作目標時依據定性與定量相結合原則，處理好硬性指標和軟性任務的關系。對完成國稅收入任務、稅收執法過錯追究率、入庫率、退（免）稅審核率等采用硬指標，對執行力建設、精神文明建設、稅收宣傳月活動等采用軟性指標。

四是處理好相對穩定與適時調整的關系。根據階段性工作目標和任務，考核指標應保持相對穩定，避免短期行為，減少大起大落，保持工作持續、穩定發展。但市場經濟環境下，社會經濟發展的變化比較快，比如宏觀稅收政策的調整、金融危機的爆發、行業發展的變化、各種疫情的蔓延都會帶來工作實際情況的變化，這就要求國稅部門要與時俱進，適時調整工作目標。

（二）統籌比重，堅持四項原則建辦法

一是堅持德才兼備、以德為先。正確把握德才兼備的辯證關系，始終把政治標準放在首位，注重品行，崇尚實干，突出考核領導干部的政治品質、思想作風、黨性修養勤政廉政和推動科學發展的能力。

二是堅持以人為本，注重實績。突出注重實績的要義。以發展論英雄，以實績用干部，要既重增長速度，又重發展質量；既重當前成果，又重主觀努力和客觀條件；既重縱向比較，又適當進行橫向比較，引導領導干部創造經得起實踐、群眾和歷史檢驗的政績，促進干部的工作對人民負責、讓人民滿意。

三是堅持群眾公認、社會滿意。堅持群眾是評價領導班子和領導干部的第一主體，貫徹民主公開的要求，充分體現群眾對干部考核工作的知情權、參與權、表達權和監督權，把群眾評價結果作為班子調整和干部使用的重要依據，將內部督查、社會監查、單位自查有機結合起來，構建網上網下、內外結合的全方位實績評價體系。

四是堅持客觀公正、簡便易行。實事求是，科學分析，講求實效，力戒繁瑣，實行定性與定量相結合，全面、客觀、公正地評價領導班子和領導干部，增強干部考核工作的科學性和真實性。

（三）正確導向，凸顯三個要求實內容

要立足于為科學發展選干部、配班子、建隊伍、聚人才，著力形成有利于科學發展的用人導向為出發點，在內容設置上要凸顯三個基本要求，使考核要使考核內容更具有科學性、合理性以利于考核作用的發揮。

一是堅持崇尚實干導向。把說實話、干實事、求實效和真出力、真流汗、真爬坡作為考核評價領導班子和考察使用領導干部的工作導向。

二是堅持科學謀劃導向。重視在推動科學發展的實踐中考核評價干部，把落實科學發展觀的實際成效作為考核評價的基本內容，在重視結果性指標考核的同時，更加關注對工作思路、工作基礎、精力投入、作風轉變、效能提升、制度完善等過程性情況和發展趨勢的考核分析，推動領導班子和領導干部圍繞科學發展改進工作、提高水平、增強能力。

三是堅持結合實際導向。根據不同層次、不同類型的特點，建立各有側重、各具特色的考核內容和指標，突出不同行業的考核重點，堅持共性內容與個性內容相結合，按照不同層次、不同類型的領導崗位職責和工作目標。以充分體現分類別、有針對性考核的要求，使考核與管理工作更加符合部門工作的實際。

（四）規范考核，抓好三項工作求長效

績效考核是一個系統、長期的工程，要以加大激勵約束機制建設為切入點，在進一步規范崗位設置、科學界定職責、合理配備人員的基礎上，建立起職責明確、辦事高效、運轉協調、獎懲分明的績效考核的長效機制。

一是明確思路，建立一支考核隊伍。要從干部考核人員素質、干部考核人員的工作職責、干部考核工作紀律等要求出發，選拔具有較高的思想政治素質，堅持原則，公道正派，實事求是，嚴謹細致，作風扎實的同志參加考核工作，組建一支熟練掌握考核方法和談話技巧，具有較強的綜合分析能力和語言文字表達能力的考核隊伍，從而有力地推動國稅工作和績效考核工作的順利開展。

二是人機結合，打造兩個考核平臺。要以統一的崗位職責和工作規程為基礎，積極推行人機結合考核方式，打造人工考核和電子考核兩個平臺。依托“稅收征收管理信息系統”、“稅收執法責任追究系統”、“稅收數據質量管理系統”三大監控系統對稅收任務完成情況、征管“六率”、稅收執法過錯、網上申報、網上認證等工作內容實行電子考核，對黨風廉政建設、干部隊伍建設、文明創建、執行力建設、稅收宣傳等實行人工考核，初步形成了崗位職責明確、執法程序規范、監督考核嚴格、過錯追究到位的考核機制。

三是整合資源，完善三項考核制度。在對原有考核制度進行了梳理、整合的基礎上，進一步完善國稅工作綜合考核辦法、領導班子績效考核機制，并探索建立績效考核申訴機制，形成相互補充、相互監督的考核制度，使考核辦法更適應形勢的需要、更適應科學發展的需要、更適應干部隊伍建設的需要。

（五）獎懲結合，運用三種轉化指方向

績效評估考核只有與獎懲掛鉤,明確轉化結果，才能真正起到激勵作用,避免流于形式。

一是把考核結果作為干部提拔任用的重要依據。把績效考評結果作為干部選拔任用的重要依據，不僅從理論上體現了注重實績和群眾公認原則，而且也會為樹立正確用人導向奠定良好的基礎。要建立了領導干部綜合管理檔案，以此保證領導干部管理考核的連續性、客觀性、全面性，充分利用績效考評結果調動領導干部工作積極性，堅持執行領導職位缺位競爭，積極探索“能者上、平者讓、庸者下”的用才機制。

二是把考核結果作為干部獎優懲劣的重要依據。國稅系統在考核結果的運用上，要注重獎懲并重。對綜合考核結果優秀的同志給予精神獎勵和物質獎勵，作為“優秀局長”、“五好班子”、“敬業奉獻模范”評選與獎勵的重要依據。對違反政策法規、工作績效低下的同志區別不同性質，給予不同程度的處罰。通過這些過硬的獎懲措施，讓班子成員人人有壓力，充分調動了各級領導干部的工作積極性。

三是把考核結果作為干部輪崗交流的重要依據。國稅系統要以績效考核結果為依據，采取交流輪崗、上掛下派的辦法，選拔具備人才潛質的干部，到相應崗位進行跟班學習，實踐鍛煉，特別是有針對性地選拔年輕干部到重要業務崗位牽頭、到基層接受鍛煉，盤活存量，用活、用足中青年干部，讓想干事的人有機會，讓能干事的人有舞臺，讓干成事的人有地位。

第五篇：供電企業實施績效考核的思考

供電企業實施績效考核的思考

作者：陳國成 加入日期：2004-08-05去年來出現了全國性能缺電情況，全國２２個省市發生限拉電，給國民經濟發展帶來較大的不利影響。面對嚴峻的供用電形勢，供電企業如何利用現有的資源，提高工作效率，更好地為國民經濟健康穩定發展提供良好的服務，成為供電企業的頭等大事，在供電內部實施全方位的績效考核不失為一種好辦法。

一、績效考核理論

１、績效考核的種類及運用

績效考核是企業為實現一定的目標，提高工作效率而對企業員工（包括管理人員）在一定時期內的工作進行考評，根據考評結果而實施的相應的獎懲，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企業重要目標，而目標的實現是與每一個員工的工作績效密切相關的。企業工作目標一旦確定，企業各方面就必須圍繞目標展開，分解落實，為實現目標而努力。企業各部門、各系統的主要工作必須集中到實現目標上來。總體講，企業有三大類目標，即戰略目標（長期目標）、戰術目標（具體目標）和行政目標。績效考核在戰術目標和行政目標中使用較多。將績效考評的結果是企業實施薪酬、獎勵、職位升遷等行政決策的重要依據，通過考核可以大大促進企業的工作效率。績效考核產生于上世紀四十年代的西方，八十年代得到完善并開始在較大范圍流行，被廣泛應用于領導發展、績效考評和績效管理、測定顧客需求、企業文化評估、組織變革和創新等等領域，現已成為西方企業人力測評與效績評估的首選評價工具，九十年代后在我國有企業運用。但至今并未全面推行。績效考核相對來說主要分為兩大類，一是對人的考核，一是對事的考核，具體是：

（１）對人的考核：主要是對個人的考核。企業中運用較多的是對領導干部的考核，包括對企業主要領導及中層干部的考核，也有是后備干部人選問題進行的一些摸底等。這類考核有上級實施的，也有本企業自行開展的。

（２）對事的考核：主要是企業對部門或下屬單位完成工作計劃或工作任務的考核。如完成工作計劃，完成某項工作任務等。企業中的精神文明單位考核、經濟指標完成情況的考核、安全生產任務指標考核都是這類考核。

績效考核還有種分類法，是將其分為０度考核、９０度考核、１８０度考核、３６０度考核。３６０度績效考核（３６０ Ｄｅｇｒｅｅ Ｆｅｅｄｂａｃｋ），就是指由多個考評來源提供考評信息的一種考評技術，也稱為全景式反饋或多考評人評價等。我們平時對領導干部通過職代會的民主評議，是一種不完全的３６０度績效考核。

２、實施績效考核的條件

績效考核并不通行于任何企業，必須具備相應的條件方才可行，否則會產生相反的后果。根據專家研究表明，績效考核如果實施不好，起不到原預期的效果，還會起反作用。這些條件是：

（１）實施考核的標準必須合理，符合實際。由于各部門、各責任人所承擔的責任不同，工作內容不同，其所花費的人

力、物力和精力也不同，所以所設計的考核標準要有針對性，又與實際相符，與各部門工作、承擔的責任相符，盡可能做到責權利三者統一。

（２）考核人必須公平、公正，必須對被考核人工作任務有清楚的了解。由于考核結果直接涉及到員工的薪酬、獎勵、職位升遷等切身利益，考核人的素質就顯得十分重要。所以考核人的選擇及考評人的公平、公正、責任性及對被考核對象的了解程度、工作情況熟悉程度都將直接影響考核結果。

（３）考核人員比例分值比例的設計要合理。在實踐中考核人往往有上級、同級、下級、一般員工及客戶等，這些人由于其接觸的局限性，對同一人或事會有不同的看法，其所打的分數也會有很大的出入，所以設計分值比例一定要合理，盡可能減少因為個人因素所導致的考核結果失真。

（４）效績考核的目標必須明確具體。績效考核所針對的事項必須明確具體，不明確往往會使考核人無所適從。考核只能就事論事，就人論人，不能之外又加入一些不相關的，這樣考核的結果就會失真，達不到預期的效果。

二、供電企業如何實施效績考核

２００３年再次出現了全國性缺電，全國２２個省發生限拉電，今年一開年江浙等七個省市又發生限拉電，到夏季用電高峰時，限拉電范圍很可能比去年還會進一步擴大。面對全國性缺電的嚴峻局面，如何運用有限的電力，穩定供用電秩序，確保國民經濟健康穩定發展，做到政府放心、群眾滿意，是作為國家公益事業的供電企業當前首要任務。而要完成這艱巨的任務，必須采取相應的措施來保障各項工作的完成，在供電企業中推行績效考核辦法是種較好的手段。

１、供電企業實施績效考核的方向

從績效考核理論，結合供電企業的特殊性，在供電企業實施主要在以下幾方面：

（１）經濟指標完成的考核。供電企業盡管是公益事業單位，但畢竟還是企業，尤其是電力體制改革的進一步深入，效益是十分重要的。供電企業效益來源于各項經濟指標的完成，所以要對相關部門、單位進行經濟指標完成情況考核。通過對經濟指標完成情況的考核來呈現一個供電企業的總體經濟效益，尤其是對供電企業的營銷部門，經濟指標完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。

（２）完成電網建設任務情況考核。供電企業自身并不生產電力，只能是合理調節有限電力，盡最大可能提高有限電力所產生的經濟效益和社會效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是供電企業的責任。所以電網建設必須跟上經濟發展步伐，保證電供得出、用得上。近年來各供電企業電網建設任務都比較重，先后有農網改造、城網改造，現在又在實施縣級城鎮電網改造等。以浙江為例，平均每個地區供電公司每年的電網建設費用在１０億以上，完成電力建設任務成為供電企業一項重要任務。不完成就會發生有電供不出的電網卡脖子現象，并可能造成第二年電力建設任務滯后。（３）行風建設與優質服務的考核。缺電不缺服務，當前雖然缺電嚴重，但這不是供電企業不做好行風建設與優質服務的借口。缺電更要講究行風與服務。行風建設應當作為供電企業長期目標、設立常態機制，作為重點工作來落實。行風與供用電服務的好壞，直接與供電企業在社會中的形象密切相關。加強行風建設的供電服務非常重要。“關系到老百姓的事無小事”，供電企業除對外開展承諾制服務外，對企業內部部門單位及相關人員在實施行風建設與開展供電服務的情況進行考核，十分必要。

（４）干部績效考核，主要是對內部中層干部的考核。干部績效考核主要是對干部是否稱職、能力及廉政建設方面、是否適應工作等方面的考核。通過考核也可以從中發現一些干部后備人選。當然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對企業領導等進行的考核。

（５）部門（單位）工作任務完成情況的考核。主要針對部門（單位）年初制定的工作計劃完成情況的考核。通過考核可知部門（單位）一年來的具體工作情況，完成任務情況，從中也可反應出整個部門（單位）基本情況及領導能力等情況。

（６）綜合績效考核：綜合績交考核是對一個單位如對整個供電企業在一定時限內（一個）全方位的考核。現行中對單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產經濟的行政考核，一是黨務紀檢的政工考核。實際對一個單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或經營生產，合并為一個考核，既可減少考核的次數，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。

２、績效考核的實施

績效考核關系到企業相關部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進行認真地組織。從標準的制定、比值的設計到考核人員的選定，慎重考慮。

（１）組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實施。考慮到考核具有較強的專業性，考核人員的選擇上就必須要有專業對口的專業人員參加，且參加考核人員應當是具有良好的職業素質和修養，考核時公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達到個人目的。考核組織應當有專門人員組織領導，必要時還應當對考核人員進行相應的培訓或制定相關的紀律。

（２）考核標準的制定與內容的選擇及考核分值比例的確定：考核標準是績效考核中最難以操作部分，考核標準必須公正、公平，但由于被考核對象千差萬別，工作內容、性質及要求有很大不同，從有關專家對績效考核的研究結果為看，標準如果出現不公正，則考核結果很可能會與實際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對考核的作用產生懷疑，考核就難以取得預期效果，失去公信力。所以制定考核標準及考核內容時，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。

現行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關鍵。無論是對經濟指標完成情況、對生產任務完成情況或者對

干部考核，分值比例的確定有很大的關系。比如對中層干部的績效考核，目前較多實施的是以領導為主的評分方式，也即以領導打分的分數占主要。有關人員曾經對相關一些電力企業進行過這樣的考核，最后得分發現不同的單位會出現這樣的偏差。有單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀較大中層干部得分普遍較低，經過分析后得出的結論是分值設計不合理造成。建議對這類考核的分值比例設計可以是：本部門員工和分管領導比分值相對重些，因為本部門員工和分管領導對本部門的領導或其直管的下屬工作能力及素質較了解和熟悉，工作業績也較清楚。其他領導（包括主要領導）的打分和其他員工打分各占總分的比例相對低些，因為其他員工和其他領導對非本部門或非直管中層干部的情況了解相對較少，有些員工甚至根本不解。這樣可以相應降低因個人因素造成打分的相對不公正。

（３）績效考核的全面實施：在標準及方案確定后，就是考核的實施了。在實施過程中，考核人員要深入基層，認真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實情況。如對經濟指標完成情況，就要查閱相關單位的每月記錄及上報數據，要認真分析財務報表及其相應利潤、盈虧數據，必要時要與上情況相對照分析。考核時還要注意聽取員工的意見和建議，從細微之處發現問題，防止在考核中弄虛作假。

（４）考核匯總：考核結束后，考核人員應當將考核的情況進行匯總，根據匯總材料，進行全面綜合平衡，得出考核結果。

（５）獎懲。根據設計的考核標準進行獎懲或將考核結果根據需要在一定范圍內公布或反饋給考核對象。

３、供電企業績效考核中應注意的問題

（１）對考核結果要做好適度的保密。考核的目的是為了對工作的促進，而不是起反作用。因此考核結果要根據各種不同情況，注意保密。西方有專家對考核結果曾作過公開或保密的檢測，在方面經營考核結果的公開與否，對工作的促進并不大；而對人的考核結果公開后，所起的作用相反居多。以后再考核，則考核前相互請客、打招呼等情況時有發生，導致考核結果失真。尤其是在優秀干部的選拔上，發生這類情況較多。

（２）考核人員切忌參雜個人恩怨。在調查中發現，年輕能力強的干部得分較低的多，而一些年紀較大或平時庸庸碌碌不得罪人的干部得分較高，基原因就是考核人員個人因素參雜過多造成。有些領導分值設計較高，一人評分就占４０％以上，結果該領導對干部得分情況影響就大。

（３）考核標準應當充分醞釀和討論，盡可能使其公平、公正，不偏不移。防止出現因設計失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。

（４）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題。由于考核人員的不公平或責任性的欠缺，結果嚴重挫傷被考核人的工作積極性，對工作起到了相反作用。而對于與領導關系好的卻無動于衷，依然我行我素。

（５）考核內容應與企業文化、企業發展及企業的行政目的相結合，相適應，不易過高或過多地進行績效考核。企業必

須始終以追求經濟效益和在市場中不斷壯大發展為主要目的，進行績效考核根本目的就是為了使企業得到更大的發展，使企業社會價值最大化。所以績效考核要緊緊圍繞企業發展目的來設計，與企業相適應，不應追求過高的與企業實際不相符的東西。

績效考核在上世紀８０年代流行于西方企業，并日趨成熟。現在我國并沒有大范圍的推廣使用，雖有部分企業在運作，但主要是以民營企業為主。事實上績效考核對大部分企業都是適用的，運用的好可以對企業發展起到很大的促進作用。作為現正處于改革之中，又深受缺電之苦的供電企業，實施績效考核辦法，對工作具有很大幫助。