第一篇：家電行業互聯網 時代背景下企業轉型案例分析概要

1家電、電腦、手機行業 1.1家電行業

對于已順勢發展了30多年的中國家電產業來說,正面臨著“史無前例”的互聯網沖擊和智能化挑戰:不管一些企業曾經擁有多大的規模和實力,也不管一些企業曾經手握多少的核心技術和渠道控制權,最終一招互聯網思維和智能化基因就完成了“顛覆”和“重組”。互聯網+家電從生產、零售、電商等多角度出發的創新模式,能推進了電商與產業進一步融合,智能化、物聯網是發展方向。下面讓我們的一起來看看家電巨頭們在近兩年的轉型過程都做哪些轉型創新,又獲得什么新生,得到什么樣的血的教訓。

1.1.1蘇寧云商:在路上,只為自尊的生存 世界上本沒有路:蘇寧的轉型注定前無古人

作為一家傳統連鎖零售巨頭,過去蘇寧的贏利模式簡單而清晰:以最低的價格從供貨商那里訂貨,然后,以最低的價格賣給消費者。規模的擴張也很簡單,就是復制更多的店面。在這樣一種經營模式之下,傳統零售企業只要“壓榨”供貨商,開更多的店,就可以保持業績的高增長。

而隨著電商企業的涌現,傳統行業的秩序被徹底打破,面對這樣的沖擊,背負超過1600多家線下店面的負擔,蘇寧的轉型注定前無古人,摸著石頭過河的難度和風險都很大。

褪羽的過程是陣痛:蘇寧要改變的,是傳統零售的基因

2013年2月,“蘇寧電器”更名“蘇寧云商”,同年年底,正式提出了以互聯網零售為主體、O2O和開放平臺為兩翼的發展路線圖: 一階段:上線了蘇寧易購,打造新一代B2C網上購物平臺;二階段:移動端布局和O2O融合,加大線下的互聯網化,成為新型零售商;

目前,蘇寧正進入到互聯網轉型第三個階段:通過供應鏈互聯網變革、互聯網金融、物流社會化和公有云,實現企業的全面互聯網化: 用戶驅動型的包銷定制模式:向供應商實行“買手”制,蘇寧通過研究消費者的需求,拿下產品規模,然后向生產商下訂單,同時擁有自主定價權,蘇寧承擔所有風險,工廠只保證產品質量——這是互聯網時代的一種新銷售模式。

物流互聯網化:將大數據、云計算貫穿整個供應鏈,推動供應鏈的互聯網化;啟動“物流云”項目,向平臺商戶和供應商開放共享,將物流從成本中心變為利潤中心。打破狹義物流運輸理念,提升運營效率。

資金流互聯網化:推出了易付寶等金融理財產品,運用大數據建立消費者信用模型,并推出多樣信貸產品;整合倉儲、銷售、物流、客服大數據,建立閉環的業務流程風控數據體系,創建信用授信的金融服務模式。通過將內部資金流社會化為互聯網金融,真正滿足消費者多樣化的金融需求和供應商的各類融資需求。

信息流互聯網化:推進零售行業“公有云”服務,將蘇寧所形成的對零售行業的經驗向第三方商戶和中小零售企業進行全面支持,以提升整個行業的運營效率。

這三個階段也正是蘇寧互聯網轉型認識不斷深化的過程,蘇寧要改變的是,傳統零售的基因。

而投資者直觀的感受是,蘇寧為轉型付出了代價:2014年第一季度顯示, 凈利潤出現了4.51億元的虧損,企業毛利率下降,贏利能力下降,隨之而來的是,股價低迷。轉型付出巨大的投入,而轉型的收益尚未明顯呈現的時候,蘇寧遭遇的或許是所有轉型企業都必經的陣痛。

鷹的重生:“每一個毛孔都在互聯網化”

今年雙11期間,蘇寧的一組針對純電商售假、虛假促銷、物流緩慢等問題的“打臉”廣告引起廣泛關注:

高調營銷背后,是線上線下融為一體的大力度促銷。蘇寧方面提供的數據顯示,截至11月11日蘇寧易購總成交件數同比增幅達487%。移動端銷售占比達38.9%。蘇寧云臺入駐商戶總銷售額同比增長735%。從增速上看,蘇寧遠遠超出純電商“競爭隊友。

事實上,雙11早已經不僅僅是電商之間促銷力度的比拼,而是供應鏈、物流配送、售后服務等整個后臺系統的比拼。蘇寧實現了對互聯網零售商優勢的充分展現,也實現了對蘇寧互聯網轉型成果的批量展示。

互聯網正深入傳統行業的核心地帶,越觸及零售業的本質,就越會進入傳統互聯網企業的盲區,也越能發揮傳統零售業多年積淀的核心優勢。蘇寧的轉型已經從彎道進入直道,線上線下、前臺后臺每一個毛孔都正在全部互聯網化。

1.1.2芬妮克茲:“裂變”而來的基業長青 高管離職帶來的思考

?作為從事節能設備的研發、生產,并提供全套節能解決方案的傳統企業,芬尼克茲擁有熱泵技術優勢,在游泳池恒溫熱泵系統中,它是全球最大的制造商。

然而就在企業蒸蒸日上的2004年,全公司收入最高的一位營銷總監突然辭職了,緣由據說很簡單,自己能給企業帶來大部分的銷售收入,為何不自立門戶,復制成功。高管的辭職,打破了芬尼克茲的平靜,也給CEO宗毅帶來深刻思考:是否有一個辦法能永久地解決類似核心員工流失的問題? 直到第二年,他在業務接洽中發現,企業主打的游泳池熱泵產品中有一個關鍵零部件是向一個做浴池的企業購買的,而這個零部件的毛利率非常高。

別人能做的我為什么不能做? 宗毅認為該產品并不復雜,于是他提議大家共同湊錢成立一個新的企業,把新業務放在原來的企業里先孵化,一直到生產出的產品,比市場上賣得還要好,之后才獨立出來成立新的企業。

誰與企業共赴裂變創業之路

?既然選擇了有企圖心的人才,就該為每一個有企圖的年輕人創造機會。于是一場公司創新管理實驗慢慢成形,宗毅為芬尼克茲設計了一個前所未有的模式:裂變創業。這個在后來被中歐商學院選為經典案例,可以拆分為“四部曲”:第一部曲,通過讓員工企業內部創業的方式,留住骨干;第二部曲,建立全新家居品牌時,采用互聯網眾包模式。在公司內部搞“裂變創業”大賽,滿足有企圖心的員工擔任新公司總經理的創業追求,讓每一個員工有機會帶團隊成為老板、股東;第三部曲,在公司內部推行選舉準則:每一個通過自主裂變創業的總經理五年面臨一次大選,最多連任一屆,以保證裂變創業中必須的創新活力;第四部曲,開展芬尼的Idealab規劃,鏈接外腦、知識社群,選擇合適的團隊、合適的項目提供創業輔導、公共服務,承接芬尼項目的支持,讓更多聰明人在一起,共享資源、共同獲益。

通過鼓勵骨干員工內部創業,構建企業上下游產業鏈并控制行業高利潤環節,以投錢而非打分的方式進行內部創業大賽,新創項目負責人競選產生,宗毅創建了芬尼克茲獨有的“裂變式創業發展模式”。

裂變機制的收益 ?從企業方面來說: 掌控關鍵高利潤環節,即現金流,強化競爭優勢;公司的快速擴張,吸引優秀人才的能力大大提升。從員工角度:

為優秀員工提供了上升和發展通道,員工由雇員逐步變股東,并成為其他員工的榜樣;從出賣勞力逐漸轉向管理+投資獲利,并最終可能轉為投資獲利;員工忘記跳槽,心定則行為定,行為定則專注,專注則強大。共同的收益: 一切以利潤共享為原則,不會面臨職業經理人待遇設定等尷尬境地;管理層和企業擁有者利益高度統一,內部摩擦大大降低,協調的工作量降低;管理層自發工作,原有股東的管理工作量降低;創業團隊會絞盡腦汁以自己有限的資金獲得最大的股份比例,從而降低了投資總額,降低了整個項目的風險。

裂變的最終結果就是產生“小而美的公司”,這是這個時代的要求,大的公司因為結構太復雜,轉型困難,但是為“小而美”的企業,可以專注一件事,因為它很扁平,大大提高了效率。借助瘋狂的組織創新,芬尼克茲轉型成為互聯網線上線下一體化營銷模式,成功打造了行業內首家B2C冷氣熱水器芬尼品牌。

芬尼克茲法則核心是公平

?裂變式創業也讓芬尼克茲獲得了意外收獲:一方面用金錢投票選出來的管理人員是大家相信“德才兼備”的人才;另一方面,員工成功創業后空余出的職位還可吸引優秀年輕員工進入。

當然,“裂變”也需要在一定的法則上進行。芬尼克茲獨有“芬尼克茲法則”就是對其產生一個保險的作用。芬尼克茲及其關聯子公司總經理(包括創始人本人采取任期制,總經理任期五年一屆,所有通過競選產生,最多連任一屆。芬尼基本法從制度上保證了:

?五年一次小變革,十年一次大的變革 ?領導人危機感和被監督感,防止腐敗 ?總經理的定期變更變成了制度 ?接班的時候不會沒有選擇

即各個公司總經理最多連續擔任10年,這樣可以有效解決企業管理人員與時俱進的新鮮血液,CEO也受到該法則的管理,這樣無疑更加公平和使員工信服。

?從2006年至今,芬尼克茲裂變創業機制已有8年多歷史,所有項目都成功落地實施,即使是相對困難的項目也在第3年實現盈利。

在芬尼,部長級員工的平均年齡還不到30歲,這批年輕人一旦內部創業了,后面的人員就有機會填進來,企業長期處于人不夠用的狀態。為此,宗毅還成立了芬尼學院,旨在不斷地從內部來培養人才,完成人才儲備。

1.1.3美的:左膀京東右臂小米

2014年以來,家電市場增速明顯放緩。權威市場調查數據顯示,僅2014年1-10月份,國內家電市場規模為1.2萬億元,同比增長3.2%,較2013年同期增幅下降了13.8個百分點。

因此,多家家電巨頭雖在2014年躋身千億俱樂部,但千億的背后也是高處不勝寒。正所謂打江山容易,守江山難,家電行業“新常態”讓這些千億巨頭不得不考慮尋找新的企業增長點。

而中國有兩大旗幟鮮明地提出轉型互聯網家電巨頭,一家是海爾,一家是美的。一個是張瑞敏的“自殺重生”,一個是美的董事長方洪波的“跟不上就死掉”。在轉型互聯網這個大事上,這兩家公司采取了截然不同的策略。尤其是最近一段時間,美的集團的連番牽手互聯網巨頭,今天我們就來解析一下,美的的互聯網轉型之路。

▲成本優勢在喪失

近兩年在完成了交接班、整體上市后,美的集團2014年進入新的發展軌道,正式發布智慧家庭戰略,并推出一系列智能家電新品。但2014年9月從IFA展(德國柏林消費電子展回來后,美的集團董事長方洪波就坐不住了。

他表示,參觀IFA展最大的體會是:中國家電與世界標桿的差距被拉大,并且在未來兩三年會進一步拉大。主要體現在,歐美等主流市場進不去、高端產品做不了、核心技術能力缺失、國際化程度低、OEM成本優勢逐步喪失。

“如果這樣,不出5年,整個中國家電將被邊緣化,我們更將沒有資源進行 精益制造、研發創新、產品提升等方面的投入,會進一步導致惡性循環。”方洪波表示,“過去兩年,我們只是將過去應該做而沒有做的補回來,不足以支撐未來的發展。美的集團甚至整個中國家電行業都面臨著戰略路徑的重新選擇。”

落實到美的,方洪波認為,“美的要做一個跟上時代的新公司,需要的不是一點點變化,而是從品牌傳播,到產品企劃、消費者研究、生產制造、渠道模式、企業文化、分配機制、思維模式等都要改變。”

▲2014上半年實現凈利66億加速轉型互聯網

美的集團2014年8月19日公布的半年報顯示,公司上半年實現收入773.31億元,同比上漲17.28%,實現凈利潤66.1億元,按照可比口徑測算,同比上升58.18%。

美的前期成立了電子商務公司,并開設天貓美的全品類官方綜合旗艦店。公司介紹,截至2014年6月底,美的已建成約1400家定位零售、售后服務、送裝服務和會員社區等功能為一體的旗艦店,以旗艦店為主要載體的電商O2O融合業務正逐步落實。

2014年以來,美的先后發布M-Smart智慧家居戰略、與阿里巴巴云計算開展戰略合作,開啟互聯網化的轉型路徑。同時,美的集團2014年度還發力電商,于今年3

月成立美的集團電商公司。美的集團旗下全資子公司安得物流目前已經建設有143個服務平臺,覆蓋全國31個省市自治區。

美的“333”戰略規劃: 用3年左右的時間做好產品、夯實基礎、進一步提升經營質量;用3年左右的時間從中國家電行業三強中脫穎而出;用3年左右的時間在世界家電行業中占有一席之地,實現全球經營;到2020年,進入全球白色家電前三位。

與眾多互聯網巨頭為伍轉型勢在必行

一、與京東一起,布局智能家居和渠道

2015年1月5日晚,美的公司發布公告與京東簽署戰略合作意向書,主要內容如下: 1.雙方將進一步擴大業務合作范圍和合作深度;2.加強在智能家居業務方面的合作;3.在渠道拓展領域進行更加全面深入的合作;4.2015年度經營目標為100億元人民幣。

I.美的在2014年3月發布了M-Smart智慧家居戰略,以加速自身的智能化 和互聯網化轉型。而隨著京東在市場份額上的不斷提升,在智能家居領 域京東早有布局,此前京東就已經推出了JD+計劃,并發布了超級App, 目前已有接近300款智能硬件設備完成了超級App的接入,其中大部分 都是智能家電產品。合作將智能家居作為重要合作方向是在情理之中的

事情。

II.除了在智能家居領域的合作之外,美的和京東此次另一個合作重點便是渠道下沉。2014年,渠道下沉是京東的五大戰略之一。目前,京東大家

電運營中心已達40個,預計在2015年的大家電運營中心總數達50個, 覆蓋269個地級市,區縣市1982個,縣級市達1080個。京東計劃通過 “京東幫服務店”,將家電渠道下沉到4~6級。與京東相比較,美的已 在農村市場覆蓋更廣,目前的線下渠道已擁有12000個,美的計劃將線 上線下打通。雙方合作將著力渠道下沉,將資源結合起來。

二、牽手小米,開啟“米的”多模式

12月14日,小米與美的集團聯合發布公告:小米科技斥資12.66億元入股美的集團,小米將持有美的集團1.29%的股份。雙方將在智能家居及其生態鏈、移動互聯網業務領域進行多種模式深度的戰略合作,并對接雙方在智能家居、電商和戰略投資等領域的合作團隊。

一個是家電巨頭,一個是互聯網先鋒,二者閃婚可以說是美的10年來智能化產業布局最重要的一步棋。雙方此次合作對美的而言至少有三大利好: 1.助力美的智能家居構想逐步落地,未來將實現全品類產品的互聯互通互懂。截至2014年年底,美的已有25個智能產品實現互聯互通。同時小米對智能家居也覬覦已久,目前其核心產品包括手機、彩電、路由器、盒子等。可以預見的是,隨著雙方合作向上延伸到產品研發層面,未來產品線的互補及技術的互相融合,都將加速美的智能家居構想在具體產品上的落地速度。

2.助力美的構建電商大平臺,打造線上線下立體式渠道。對美的而言,渠道的全面“觸網”是其互聯網轉型的重要一步。小米2014年全球銷量將超過6000

萬臺,可觀的用戶群體數量及其小米商城的用戶粘性,都是美的看重的重要資源。隨著機制完善和平臺的擴大,小米生態圈“硬件+軟件+互聯網服務”模式的威力將逐漸在美的電商平臺體現出來。

3.營銷變革,即如何為消費者帶來極致產品體驗和服務,這也是美的最為看重的一點。公告中提到的“雙方將以面向用戶的極致產品體驗和服務為導向”是所有合作的出發點及落腳點。按照美的的規劃,未來其智能家居夢想將做到四個“最”,其中之一便是“全球最海量的智慧家居粉絲社區”。

“攢粉”是傳統家電廠商的弱項,卻恰恰是小米最擅長和引以為豪的。小米最初便是從論壇開始做粉絲積累的,隨后延展到了微博、微信、百度知道、QQ 空間等新媒體陣地。未來隨著小米營銷三板斧:“定戰略、做服務、漲粉絲”全面砍向美的智慧家居平臺,美的的營銷體系勢必將經歷一次大地震。

1.1.4 TCL:再次重生的鷹

“鷹只有兩種選擇:要么等死,要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂,在懸崖上筑巢,并停留在那里,不得飛翔。”

2006年6月14日,一篇《鷹的重生》震動整個TCL,乃至整個中國商界。當時,剛剛完成并購的TCL,陷入前所未有的巨虧。他在文中直指TCL內部頑疾,坦承自己曾經缺乏變革勇氣,之后便是雷厲風行的變革。2011年1月5日,李東生面對眾多媒體,莊重宣告:鷹已重生。

時隔8年,在互聯網及移動互聯網大潮的席卷之下,尤其是小米、樂視跨界進入彩電制造業之后,傳統彩電企業觸網、涉網已成一種時尚。TCL面臨再次重生,成為首家跳出產品層面而從企業經營戰略層面轉型互聯網的彩電制造企業。

必經陣痛

2013年,TCL集團看似交出了一份不錯的成績單:營收達853.2億元,同比增長22.9%;凈利28.9億元,同比增長126.7%。

不過,漂亮的數字難以掩蓋一個事實——28.9億元凈利潤中,體量最大的電視業務則虧損了9195萬元。

“這就是轉型中的陣痛,必須以壯士斷腕的勇氣去面對。”李東生毫不掩飾這張成績單的不足,“轉型中肯定會有一個比較痛苦的過程。”

李東生表示,TCL內部幾乎所有人都對轉型的必要性有高度共識,但他們同時又擔心能否適應這種轉型,轉型的方案對自己在公司中的角色能否繼續留有空間存有疑慮。而且,轉型很可能要放棄原有的東西重新學習一種新的能力,他們就會有相當大的顧慮,在執行上也會有一些抵觸的情緒。

“這很正常,必須經歷這種陣痛。”李東生強調。現行產業及業務結構調整,確立“7+3+1”的產業結構

2014年的3月,李東生宣布啟動TCL“雙+”轉型戰略,打造“智能+互聯網”、“產品+服務”的商業模式。隨后,TCL集團馬不停蹄地完成諸多動作。過去的2014年TCL進行了有史以來最密集的資本運作、戰略合作,一年之內有近大大小小15個動作,平均每個月宣布一個。

為了建立滿足戰略轉型要求的業務流程和組織體系,TCL集團于今年1月對產業及業務結構進行了調整,將集團主要產業和業務及企業分別歸屬為產品業務領域、服務業務領域以及創投及投資業務,確立了“7+3+1”的產業結構:“7”指多媒體電子、TCL通訊科技、華星光電、家電產業集團和通力電子五家制造企業;“3”指新組建互聯網應用及服務業務群、銷售及物流服務業務群以及已成立的金融事業本部,服務業務在公司總體結構的比重大幅提升;“1”則指的是TCL集團創投及投資業務群。

TCL集團7+3+1戰略調整,意味著TCL從一個純工業集團公司擴展為一個適應互聯網時代的綜合性實業公司。

40億投向華星光電布局下一代顯示技術

隨著移動互聯時代的到來,智能移動終端炙手可熱,中小尺寸面板迅猛發展。2014年8月TCL集團正式公布其定增預案,募集資金總額約57億元,除去17億元用于補充公司的流動資金外,其余全部投向的其旗下控股子公司華星光電的生產線建設項目(t2項目。對此,預案解釋稱,t2項目的建設和投產,將進一步強化公司的產業鏈一體化整合能力,為公司液晶顯示產業的可持續發展奠定更堅實的基礎。

液晶電視面板國內電視制造行業市場需求量大,但是,國內產能存在較大的缺口。預計至2016年,產能自給率也只能達到68%,國內的液晶電視面板企業

仍有較大的發展空間。

2014年5月份,華星光電在武漢市設立了一家合資公司,投資建設t3項目,將產品線拓展至中小尺寸面板市場。分析人士指出,t3項目與t1、t2項目共同構建華星光電在液晶面板制造領域的全布局,TCL集團也因此將全線覆蓋TV面板和中小尺寸移動終端面板,在家庭大屏和移動小屏兩條產業鏈上實現核心顯示器件后向一體化的戰略目的。

多媒體生態圈建設

合作方面包括,TCL與騰訊合力布局微信電視,與湖南衛視合推芒果TV,圍繞TV+平臺的電視生態圈,構建核心能力。

并購方面,TCL相繼與思科合資設立公有商用云服務平臺;與萬達集團戰略合作;入股花樣年地產持股社區O2O入口標桿企業彩生活;入股712通信進軍軍工通信領域等。

生態圈建設方面,TCL與合作伙伴在內容及大數據分析等領域依據流量建立了收益分成模式。

完成一系列動作后可以發現,李東生2014年3月初所描述的轉型戰略雛形初現,服務業務板塊比重大幅提升。

2014年TCL推出多項新產品與新服務,包括TCL愛奇藝TV+、TCL芒果TV、連接微信的TV+、TCL游戲電視生態圈戰略聯盟、曲面電視機、TCL+量子點電視機以及全球播服務等,智能電視機銷售量由2013年263萬臺上升至349萬臺,佔中國市場LCD電視機銷售量的41%。

至2014年末,TCL智能網絡電視累計激活用戶數為674.7萬,12月日均活躍用戶數為226.9萬,其中游戲平臺月活躍用戶人數突破6.9萬,綁定微信電視的用戶數達15.6萬。

期待“鷹的重生”

TCL集團3月2日晚披露2014年年報。2014年,集團共實現營業收入1010.29億元,同比增長18.41%。TCL集團突破千億,營收和凈利都大幅增長,目前來看,去年TCL轉型步驟迅速而又徹底。

2015年全球經濟增速依然緩慢,中國經濟也步入增長“新常態”。面對此般態勢,TCL集團于2015年提出雙輪驅動戰略,一方面將持續推動“智能+互聯網”

轉型，建立“產品+服務”新商業模式，深化“雙+”戰略轉型，另一方面將加快 完善全球業務布局，繼續提升國際業務競爭力和海外市場份額，鞏固并擴大國際 化優勢。當年一紙《鷹的重生》激發了大家的斗志，如今在全新的大環境下，TCL 再 次重生出發，轉型能否開花結果今年見分曉。

第二篇：【2】“互聯網+”時代背景下工會資金

2016年工會財會論文征文

“互聯網+”時代背景下工會資金安全管理探究

作者簡介：南寧鐵路局黨校

內容摘要：資金安全是財務管理工作的基本保障，對于工會財務來說，由于資金來源的單一與需求缺口，加強資金管理工作更成為財務管理的重中之重。隨著網絡技術的不斷發展，工會資金管理也越來越多的借助于高科技手段來提升管理工作的質量與效率，然而在效率大幅度提升的同時，也出現了“互聯網+”時代資金管理所特有的一些安全管理問題。本文從當前網絡時代工會資金安全管理所存在的問題分析人手，談談如何有效強化安全管理等級，促進資金管理工作質量提高，以供參考。

關鍵詞：“互聯網+”； 工會財務；工會資金；安全管理

一、引言

李克強總理在第十二屆全國人民代表大會第三次會議上提出，制定“互聯網+”行動計劃。“互聯網+”是指以互聯網為主的信息技術（包括移動互聯網、云計算、大數據技術等）在經濟、社會、生活等各部門、各領域的擴散、應用過程。簡單點說就是需要將互聯網與傳統行業相結合，促進各行各業發展。它代表一種新的經濟形態，即充分發揮互聯網在生產要素配臵中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟社會各領域之中，提升實體經濟的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。工會組織，特別工會財務干部要有高度的敏感性，重視工會財務層面的頂層設計，適應信息時代發展的要求，完成工會財務工作管理新模式轉型升級的嬗變，這是機遇、同時也是擺在工會財務工作者面前現實的新課題。工會專項資金具有特定項目和用途,需要專款專用、單獨列報的資金。加強專項資金管理,規范專項資金用途,提高專項資金使用效果,是各級工會必須堅持的基本要求,也是工會財務部門義不容辭的職責。當前,各級工會組織

管理的專項資金不斷增多,既有各級財政撥給工會的幫扶困難職工、送溫暖、再就業培訓、勞動競賽、勞動模范、廠務公開、安全生產、文明行業、法律援助、專項補貼等專項資金,也有工會自身需要單獨核算和專款專用的基本建設、物資采購、職工維權、宣傳教育、救災慰問、扶貧幫困和送溫暖等專項資金,這些專項資金數量越來越大,核算越來越細,管理越來越嚴,要求越來越高。同時資金安全也隨著“互聯網+”時代的到來而出現了許多新問題，如何加強“互聯網+”時代工會專項資金管理和使用,確保專項資金嚴格管理、規范使用、發揮效益,如何有效利用信息化手段加強資金管理質量就成為工會財務應該關注主要問題。

二、“互聯網+”時代工會資金安全管理面臨的問題

工會資金管理向來是工會財務工作的重頭戲，近年來隨著制度的不斷完善，資金管理的安全與規范也在顯著加強。但是，“互聯網+”時代的到來，工會資金管理也越來越多的借助于信息化手段，而在管理工作取得成績的同時許多新的安全問題也隨之而來。

(一)網絡安全防范意識不足

之前的手工記賬，工會財務工作的范圍小，工作環境比較狹小，獲得信息的速度沒有這么快。相比之下，現在的信息傳遞與交流速度快，加上病毒、黑客等的威脅，容易發生信息失真、流失，被盜用的危害。許多工會領導干部在網絡曰益發達的今天，對工會資金管理信息保護的重要性不甚重視，同時也缺乏工會資金安全管理的基本常識，工會資金安全管理存在著一些漏洞難以彌補。加之現在網絡化技術逐漸推行，由管理意識偏差所帶來的安全管理問題就更為突出，互聯網的安全直接決定了到了會計行業的經濟利益，如果網絡上信息的安全得不到保障，有可能讓工會的利益受到侵害，影響到工會財務管理工作的正常運作，制約了鐵路工運事業的有效提升。

(二)制度執行不力，監控缺失

科學規范的制度對于強化管理也是非常重要，然而當前許多工會財務管理制度建設雖然逐步完善，卻存在著制度執行不力與監控缺失的問題。崗位監督、上下級監督等制度沒有真正落實到實處，問責制度也形同虛設，這樣即便是在傳統模式下的工會資金管理都很難達到令人滿意 的目標，在“互聯網+”時代背景下，更是會讓許多小問題迅速演變為大問題，嚴重威脅到工會資金的安全。

(三)信息披露不夠真實、客觀

“互聯網+”時代如果工會財務信息披露得不夠真實不夠透明，影響工會財務信息披露的可靠性和相關性。有些企業打著名為“盈余管理”，不違反公認會計原則的旗號，實為進行利潤操縱，造成這類信息披露方面的“臟、亂、差”現象的原因之一就出在工會財務審查監督環節上。應向職工公開，不留“自留地”。工會財務信息應當真實可靠，決不能賬實不符，弄虛作假，愚弄群眾。要做到公布的每一項財務收支來源．有根有據、有賬可查，工會財務信息要合情、合理、合法，經得起審查。工會財務人員堅決不能搞賬外賬，不但要把財務信息公開給群眾，還要讓群眾明白財務數字的真實來源。

(四)會計人員綜合素質偏低

傳統的會計人員對自己的專業知識掌握得很好，但僅僅局限與這一門學科，對專業之外的審計、金融、證券等方面了解不多。并且“互聯網+’’的快速發展要求從事會計的人員對許多電腦辦公軟件要熟練應用。這對于傳統會計來說有一定的難度，他們習慣了手工做賬，一下子轉變過來，難免不適應。隨著網絡應用技術的普遍，工會資金管理及應用也更多的采用了網上操作模式，然而面對日新月異的應用程序換代與更新，卻未能及時推出相適應的監控及管理措施，從而讓網絡安全問題得不到有效遏制，加之，在人員教育、技術培訓及技能強化方面也未能緊跟科技發展及工會資金管理的需要，從而因許多人為因素加重了資金安全管理負擔。

三、提升資金網絡安全管理的措施

雖然現在工會管理大談財務先行財務核心，但實際工作中卻仍然存在許多問題，這是由于意識未能有效落實到管理行動上造成的。對于資金安全管理來說首先端正管理意識，應該從觀念上將資金管理重視起來，其次，剔除思想上的假大空，樹立科學嚴謹的管理態度。再次，要針對“互聯網+”時代與資金管理的結合，加強理論知識與經驗借鑒，尤其是對于主持工會工作領導干部更需督促自己提高素質，避免亂指揮

和一言堂，從工會資金管理具體要求出發履行管理職能。

(一)重視人員培養

工會財務的管理對象是資金，因此資金所可能涉及到的每一個方面都將是資金安全管理應該關注的地方。而隨著“互聯網+”時代的來臨，資金使用及管理逐漸數據化與網絡化，財務辦公網絡、業務處理軟件、電子支付平臺以及各種集成化應用軟件在工會資金管理及使用中不斷占據著更重要的地位。天天與資金打交道的人員要是沒有做好安全防御的措施，容易給企業造成經濟損失。一方面，現代會計人員不能僅僅拘泥于專業領域的知識，需要博學多才，懂一些常識性的理論知識和實踐知識。另一方面，“互聯網+”模式的興起更好地促進了信息之間的傳遞與交流，會計人員要利用豐富的資源，取長補短，加以應用和借鑒，最終學以致用。財會人員及專門資金管理人員如果不能加強這些方面的專業技能學習與提升，必然會因為難以應付或操作不當而產生更多不必要的資金管理風險，輕則制約資金及時調撥及使用，延誤最佳時機，重則因為數據丟失、業務差錯而給整個資金管理體系帶來嚴重影響。

(二)加強網絡建設

工會資金涉及面廣，很多時候存在著跨區域甚至跨領域問題，而“互聯網+”時代由于管理軟件與管理體系的建設步伐和效率不盡人意，容易出現環節與環節之間體系無法兼容、共享，透明化程度較低的問題，在這種環境下要加強資金網絡監管就顯得比較困難。首先，加強工會資金統一管理網絡建設，增強軟件之間的兼容性與共享性，重視實時數據庫建設，及時收集數據匯總并分析，提高資金監管的時效性與數據可靠性。而在軟件開發及推廣方面，由于工會資金管理具有高度保密等特殊要求，所以應該重視企內合作以及與科研院所的合作，從而實現保密性與技術性都能得到有效保障。其次，完善透明運作的工會財務信息網絡，使網絡成為開展工會資金管理透明運作的有效載體，財務信息披露要堅持“透明、誠信、實效、有利于提高資產使用效率、方便監督”的原則，采取局域網、公示欄、會議通報等靈活多樣的公開形式，使干部職工了解工會財務資金的收入和支出，強化監督，杜絕腐敗行為發生。建立工會資金管理透明運作專網。通過電子信箱、開通網上QQ財務咨詢、服

務，進行網上答疑，對職工遇到的有關工會財務預決算、企業擔保、大額資金使用、職工工資獎金分配、獎罰與福利、社會保障基金繳納情況等問題進行排憂解難，釋疑解惑；開辟“網上論壇”直接與網絡使用者交流財務管理的“熱點”和“敏感性”問題，使之成為發表合理見解的平臺。使財務公開中財務信息披露工作措施操作性強，能見度高，職工喜聞樂見，使得工會財務資金收管用信息獲得職工廣泛的認同。

(三)加強制度建設及責任落實

首先，要加強相關制度建設及崗位科學設臵，推行與管理工作相適應的監控細則，嚴格遵循職務不相容原則與崗位輪替制度，降低人為因素給資金安全管理帶來的隱患與風險。同時，要在諸如賬薄記錄、資金報表、會計憑證等重點環節推行三方會簽制度，尤其是在重大工會項目建設及工會經濟活動上要鎖定經辦人、使用人、監督人的責任落實，避免執行及監控漏洞。

(四)加強工會資金安全保密工作

工會資金安全保密工作是網絡化背景下一項新的資金管理重要工作，過去資金管理全部是在線下進行，能夠通過票據監管人員檢查及其他手段較好的達保密目的。但在網絡時代，更多的資金操作通過網絡進行，線下監管已經不能夠適應當前及未來工會資金安全管理需要，所以必須把資金安全保密工作作為重要內容來抓，其目的是落實安全管理、提高人員保密意識與保密技能。首先，要加強工會財務人員的組織培訓與法律法規宣傳教育，一方面，通過法律教育提升人員在工作中的保密意識，端正其工作態度，避免受到不良思想侵蝕；另一方面，通過系統的強化學習，加強對各種網絡操作軟件及流程的熟練掌握來有效避免操作過程中的疏忽與漏洞。其次，要建立一系列的保密程序來規范人員行為及資金運作。落實保密責任、簽署保密協議、一人一機、杜絕混用，同時要加強工會財會數據存儲軟硬件的跟蹤監控，并設臵崗位實現專人監管，防止數據泄露問題。再次，要建立專門的網絡維護技術隊伍，針對軟硬件維護更新、病毒入侵、木馬程序及各種惡意軟件進行24小時實時監控，一旦發現問題要及時處理并追究經辦人及操作人員具體責任。

(五)加強企銀聯合，提高安全管理等級

在“互聯網+”時代背景下，加強工會資金安全管理還需要擴大聯系面，與銀行加強溝通合作，建立專門化的工會賬戶與銀行監管相掛鉤模式，全面實現賬戶管理、資金風控、資金管理及動態查詢、資金進出數據實時分析等，讓工會資金管理能夠架設起無形的安全屏障，能夠隨時監控任何一個工會或單位的銀行賬戶運作及資金進入和流向，從而將工會資金管理向精細化、規范化方向推進。此外，為了更好的實現資金網絡監管，還應該強化該合作體系的節點和把關力度，按照“統籌兼顧、保證重點、量入為出、收支平衡”的原則盡量做到少花錢、多辦事、辦實事，杜絕浪費和擠占、亂用資金，重點對用于對“三不讓”承諾資金、“三線”建設資金、一般救濟和職工文體活動等各項工作的資金安排運用情況開辟專門數據跟蹤渠道，確保資金流出指定賬戶開始以及后續一系列的轉移、支出等都能處于監控范圍之內，不被擠占、挪用。除了固有的層級監管與逐級問責以外，還應該視具體情況酌情推行越級監督和資金異動上報的綠色通道，確保資金安全問題發生之后能夠在第一時間傳遞給上級工會資金管理部門，最大限度降低風險真實發生機率。

四、結束語

工會資金管理必須具有高度的安全性與規范性，在“互聯網+”時代背景下，各項網絡技術與管理軟件被充分應用于工會資金管理來提高管理工作質量和效率。但是隨著技術的不斷進步，管理范圍的不斷擴大及管理工作的不斷復雜和艱巨，工會資金管理中安全問題和漏洞也明顯的凸顯。加強“互聯網+”環境下的工會資金安全管理不僅需要依靠意識革新、制度強化、人員素質提高，同時還需要切實加強與“互聯網+”環境相適應的一系列監管與控制手段，從而避免管理工作的紙上談兵、切實提升工會資金安全管理層級。總書記強調，“我們共產黨人的憂患意識，就是憂黨、憂國、憂民意識，這是一種責任，更是一種擔當”。隨著工會資金管理問題探討的深入，在發展過程中肯定還會遇到一些新阻撓和新情況，但只要堅持依法管理、嚴格管理、找準方向，必然能夠在今后的管理工作中不斷進步，必然能夠通過資金管理工作的向前邁進推動整個工會財務管理體系的進一步完善。

參考文獻：

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第三篇：“互聯網 ”時代背景下高校體育教學改革研究

“互聯網+”時代背景下高校體育教學改革研究

摘 要：隨著互聯網+時代與之相關的信息技術的發展，多個行業和領域受到了互聯網+思維的改變，傳統的學校課堂教學模式也在逐漸受到互聯網+教育模式沖擊，需要作出相應的改進和創新。本文對互聯網+時代背景下的多種新興技術與體育教學進行結合分析，探索體育教學模式的發展思路。

關鍵詞：互聯網+；體育；教學

中圖分類號：G8 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2018）17-0154-02

Abstract： With the development of information technology related to the Internet + era，many industries and fields have been changed by Internet + thinking.Traditional school classroom teaching mode is also gradually impacted by the Internet + education mode，which needs to be improved and innovated accordingly.This paper analyzes the various emerging technologies and sports teaching in the background of Internet + and explores the development idea of PE teaching mode.Key words： internet+； sports； teaching

兩年前，國務院印發《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，推動互聯網由消費領域向生產領域等拓展，加速提升各行業的創新能力。在“互聯網”+時代，移動互聯網、云計算、大數據、物聯網、智能可穿戴設備和人工智能等逐漸成為信息技術時代的主流[1，2]。互聯網新時代使得學校、教師和學生之間聯系的更加緊密，對于體育教學而言更是如此，本文對此展開研究，探討相關技術與體育教學的關系和作用。MOOC對體育教學的影響

MOOC（慕課）即大規模在線開放課程，是一種任何人都可以免費注冊使用的在線教育模式。隨著互聯網的發展，在線視頻教學課程發展迅猛。2003年教育部啟動“國家精品課程”項目，成為全國首批一流示范性課程，2012年啟動“精品視頻公開課項目”，將一些名家名嘴的講課風采展示給大家，制作了一些提高全民文化素質的普及課程，2013年啟動“國家精品資源共享課”的建設，提升之前課程的用戶體驗和功能擴展[3，4]。2018年初，教育部從全國460余所高校建設的3200多門慕課中評出490門“國家精品在線開放課程”，其中包含北京大學、清華大學、武漢大學、四川大學、哈爾濱工業大學等高水平大學課程，名校的課程數量比重達到70%。

對于體育教學而言，大學生公共體育課程比重較低且每個學生只能選擇一個體育項目，因而受到的運動知識傳授較少，MOOC擴大了傳統體育教學的覆蓋面和選擇廣度。學生可以通過線上線下學習的混合式學習方式獲得多樣化的知識，此外，將傳統的任務驅動訓練變成興趣驅動鍛煉的模式，更能激發學生體育課程學習的自主性和終身體育鍛煉意識。

表1所示為中國大學MOOC網上體育相關的課程情況，占全部學科專業6957門課程的比例為0.14%，明顯比重較低，缺乏體育相關的課程資源。高校體育教師需要將學科知識和信息技術領域有效結合，開拓更多的優質在線視頻課程資源，轉變教學理念和教學方式，學習計算機、多媒體等技能的操作。大數據與體育教學的關系

美國知名咨詢公司麥肯錫最先提出Big Data（大數據）的概念。相對于傳統的數據或數據庫而言，大數據指的是老式的結構化數據庫軟件工具無法抓取、存儲、處理分析且規模巨大的數據群。目前普遍的共識是，大數據具有海量的數據規模（存儲容量很大，單位是TB級以上）、數據種類的多樣化（非結構化，復雜性數據）、快速的數據生成和數據動態體系（數據分析速度很快，注重實時性）、有潛在的挖掘價值（隱藏在數據背后有待挖掘的重要信息）。大數據是數據資源、數據分析的方法、新學科，更是一種思維，從數據中提煉出有效的信息，促進更好的決策和反饋[5，6]。

在學校教育中，大數據可以讓教育管理者做更好的決策，通過教學過程中的海量數據分析出最為科學的教學方式、學生學習方法、教?W資源的創造等。體育教學作為學校教育的一個不可分割的組成部分，雖然有教學場地和器材的特殊要求，但從本質上與其他學科教育相同。通過教育大數據對體育教學評價、學生訓練過程記錄、學生運動效果、運動數據記錄進行存儲和分析，得出較為科學的規律和指導理論，從而讓每個學生都能得到科學鍛煉后的體質增強和運動能力提升。物聯網與體育教學的關系

物聯網作為互聯網技術的延伸，理論上可以將萬物通過網絡互連起來，達到物與物、物與人的實時數據共享。通常情況下，將物聯網分成感知層、網絡層和應用層等3個層次架構。感知層主要任務是獲取前端的參數信息，可以通過模擬或數字傳感器、RFID閱讀器和芯片卡、條形碼和二維碼、GPS定位模塊（中國的北斗、歐洲的伽利略或俄羅斯的格倫納茲）等技術來獲得，同時，前端需要執行機構來完成應用層的反饋需求。網絡層主要是通過傳統的計算機網絡、電信網絡（GPRS、5G等）或衛星通信等實現遠距離傳輸，通過ZigBee、Adhoc或無線Mesh網絡等實現稍遠距離的組網數據通信，通過WiFi、藍牙等實現近距離數據傳輸。應用層主要通過web技術、數據庫存儲數據、管理系統或APP來呈現不同應用需求的數據顯示形式，同時應用層具有云計算和大數據處理能力，對物聯網端海量數據進行處理分析，給出決策分析結果，再反饋到前端[7，8]。

物聯網技術在體育教學中的作用逐漸提高，例如馬拉松或者長跑運動過程中，在運動員身上粘貼RFID芯片卡，在賽道周圍特定距離處放置RFID閱讀器裝置，可以記錄運動員通過各參考點的時間信息，從而計算出跑速和耗時總長，相對于人工記錄更為精確和高效。目前很多高校要求大學生長跑計劃，要求學生連續很多天完成指定路線的跑步之后才給相關的考核成績，通過手機GPS定位技術查看學生是否經過指定的位置。此外，可以通過室內定位技術將籃球場上每個訓練隊員的運動軌跡和跑動量記錄下來，分析各個學員的不足之處，可以將標定技術范圍擴大后應用到足球場上。智能可穿戴設備與體育教學的關系

隨著國務院印發《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》，從國家戰略上積極推動體育產業成為經濟轉型升級的重要力量，促進群眾體育與競技體育的全面發展，提出的全民健身的口號，與體育教學和體育運動相關的智能可穿戴設備逐漸從科研實驗室走向大眾視野。

隨著近年來跑步和健走運動的火熱，基于智能手機操作系統和軟硬件設計的APP已經占據了跑步計步工具的大部分市場。例如騰訊運動計步、咕咚智能運動、春雨計步器、動動計步器、樂動力和去運動等，這些基于Android、iOS或者Windows phone等智能手機操作系統的APP幾乎都會以手機內置的很多傳感器等硬件模塊開發應用功能，基于GPS和北斗衛星定位技術，可以在室外環境下精確追蹤運動路線，可以實時監測時速、配速、完成運動用時、界面顯示實時的運動情況，增加了體育運動過程中的樂趣。具有同樣功能的可穿戴設備有運動手環，如小米手環、耐克手環等，可以監測運動人員的步數、心率、GPS定位、睡眠質量檢測等數據。

VR（虛擬現實）技術引入體育教學后可以全方位的模擬體育教學環境，在體育器材和設備不完善或者并不具備的條件下開展一些體育課程訓練。例如可以頭戴VR眼鏡或頭盔在南方炎熱地區開展諸如滑雪、滑冰、皮劃艇、高爾夫、沖浪和野外探險等課程，突破場地或設備限制、實施欠缺、安全等方面因素的影響，達到較好的學習和訓練效果。總結

綜上所述，在“互聯網+”時代背景下，體育教學應該充分利用新技術、新媒體、新方法和新思維來統籌課程教學和學生學習過程的合理安排，搭建高質量的教學資源平臺、應用融合物聯網和智能終端技術使得教學場館、設備和器材更具智能化、運用大數據技術和思維來分析學生和運動員的運動記錄，從而科學合理地展開更好的體育教學。

參考文獻：

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第四篇：企業海外投資案例 分析 啟發概要

企業海外投資案例 +分析 +啟發

海外投資是一項高風險的事業, 在選擇投資項目及并購企業時, 企業應當樹立明確的風險意 識。

在各類風險中, 政治風險是中國企業, 尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種 考驗。從聯想的并購案到海爾和中海油的并購案, 稍微上點規模的并購項目, 只要并購方是 中國企業,往往就要觸動一些美國政客的 “ 國家安全 ” 神經。可以說,遏制中國和禁止中國企 業染指美國重要產業,壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。

再者, 中國企業跨國并購的方法也亟待提高。一般來說, 中國企業海外收購除了要面對一 定的政治風險外,還存在著另外三個方面的風險: 一是門檻高,國外市場競爭更加激烈;二是國外監管力度更加嚴厲;三是信息披露的透明化, 國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況, 而國內公司在 這方面做得還很不夠。

從中海油并購 “ 優尼科 ” 一案中,我們看到事情還遠非這樣簡單。盡管中國企業認真努力地 按照西方的公司治理標準及并購規則行事, 但目的與手段都十分透明的結果卻適得其反。究 其緣由, 除了政治阻力外, 還有如中海油公司董事長傅成玉所認為的, 簡單地套用了西方規 則, 而忽視了中國的需求和中國特色。因此, 如何既要提高國內企業的公司治理水平, 又要 合理運用各種手段(包括法律、投資心理、宣傳推介等各方面 達到跨國并購目的,還需要依 靠更多中國企業的實踐才能回答。當然, 中國企業要提高海外并購的能力, 尋求以最小的并 購成本獲得最大的投資回報的方法,也需要國內產學各界共同努力地去摸索與研究。

《世界經濟黃皮書》 還提醒, 并購不是目的, 中國企業要有能力做好事后的整合。導致企 業最終并購的失敗可能有多種原因, 如在并購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調查的 作用, 過分強調財務報表的完美, 等等。對于許多并購案例來說, 失敗的最根本原因是并購 后的整合不力。

例如,在 2005年半年報表中,在海外都有過大手筆收購業務的京東方和 TCL 兩家企業 均宣布發生巨額虧損,其中,京東方虧損近10億元, TCL 虧損近7億元。總結兩家公司的 教訓時不難發現, 雖然海外收購迅速擴大了企業規模, 但卻應了那句老話:大不一定強。完 成收購后這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問 題。整合不力直接導致了企業海外經營陷于困境,同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此, 從整體上看, 中國企業的海外投資事業是必然趨勢, 但具體到某一家企業, 不切實 際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗,其面臨的風險將是巨大的。

由于各個企業自身的條件、所處的行業及實行的戰略不同,因此企業 “ 走出去 ” 的方式方法千 姿百態,創造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式, 指的是我國一些企業進行海外投資的目的并不是在東道國設 立生產基地或研發中心, 而是要建立自己的國際營銷機構, 借此構建自己的海外銷售渠道和 網絡,將產品直接銷往海外市場,減少中間環節,提高企業的盈利水平。據商務部統計,截 至 2003年底, 境外貿易性企業占境外企業總數的 55%, 這些貿易性企業中有相當數量是國 內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止, 建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海 外投資最主要的模式。

中國最大制藥企業三九集團的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團的制造基地和研發 中心等均在國內,海外公司主要是營銷機構。自 1992年以來,三九集團先后在香港、俄羅 斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營 銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口, 擔負著讓這些國家和地區的消費者了解 三九產品, 開拓三九產品海外銷售市場 的重任。海外營銷公司的發展壯大, 使三九集團產品 的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外, 福建福耀集團、天津天獅集團、中 糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網絡, 也屬于建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看, 中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件, 其中優點表現為:一 是企業通過構建自己的海外銷售渠道, 減少中間環節, 將產品直接銷往海外目標市場, 有利 于擴大出口規模。二是在此種模式下, 企業不僅可以直接擴大產品出口, 通過直接掌控海外 銷售獲得流通領域的可觀利潤,還能直接了解市場信息。三是 “ 國內生產、國外銷售 ” 的做法 在相當長的時期內對于中國企業具有吸引力, 因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞 動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對于部分大企業而言, 設立海外營銷渠道, 有 利于其通盤考慮進出口和國內外市場, 通盤考慮國內外可利用資源, 實施其全球發展戰略既 推動出口也尋找進口贏利的好機會, 真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看, 還能夠 為國家出口創匯,并解決大量勞動力的就業問題。

與此同時, 中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件, 即采用這種投資模式主要 是銷售走出去了, 企業的生產、采購和研發等并未走出去, 因而容易遭受國外包括反傾銷在 內的各種貿易壁壘的限制,所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

由此可見,豐富的勞動力資源和較為完備的制造業配套能力是當前中國制造業的競爭優 勢, 中國企業應充分重視和利用好這個優勢, 把國內作為生產基地, 向海外銷售產品。企業 到底是直接在海外市場銷售產品,還是通過中介機構間接銷售,需要對利弊進行比較分析。如果企業出口規模小, 并且是剛剛開始走向國際市場, 缺乏經驗, 則委托中介公司代理出口 也是一個選擇。對于具有一定出口規模和資金實力的企業而言, 應積極考慮建立自己控制的 海外營銷網絡, 以增強對產品銷售市場的直接了解, 與國外消費者直接見面, 減少中間環節, 擴大盈利空間。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地, 開展加工裝配業 務,以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主,經加工組裝成制成品后就地銷售或 再出口到別的國家和地區,借此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加 工貿易投資模式由于適合我國目前經濟結構調整的要求,近年來日益成為企業海外投資的一 種重要模式。據商務部統計截至 2003年 12月底,經商務部批準和備案設立的境外加工貿 易企業已達 490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的 紡織服裝、家電、輕工、機械和原料藥等行業。

近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元, 起到了示范和龍頭作用 1992年 誕生于上海浦東新區的華源集團,是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀 90年代中后期, 我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩, 而在國際市場上又不斷受 到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下, 華源 集團拋棄單純依靠出口占領海外市場的傳統做法, 另辟蹊徑開展境外加工貿易, 先后在塔吉 克斯坦、尼日爾、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地并合理利用原產地 規則,有效繞過國外貿易壁壘,規避反傾銷,拓展了海外市場,并帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業,利用《北美 自由貿易協定》 中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維制成的紡織品享有免稅、免配 額的優惠政策,擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。

此外, 深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬于境外加工 貿易投資模式。

境外加工貿易投資模式的最大特征是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務 與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動;通過對外投資與出口加 快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口, 優化國內產業結構。

境外加工貿易投資模式的第二個特征是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產 基地,開展加工裝配業務,以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主,經加工組裝 成制成品后就地銷售或再出口到別的國家和地區。

采用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料藥等行業的制造業企業, 投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家 與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩,但其產品在國外又有市場。

企業采取境外加工貿易模式開展海外投資, 首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的 生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區, 這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作 用,繼續獲得收益。其次,采用這種投資模式,主要是以國內的技術、設備、原材料、零配 件等實物作為出資物, 另外再加小部分外匯資金, 可以節約外匯支出, 符合一些企業的實際 需要。第三, 企業采取境外加工貿易模式開展海外投資, 還能夠合理地利用原產地規則, 規 避和突破各種貿易壁壘,有效拓展海外市場。

企業采取境外加工貿易投資模式進行海外投資有兩個基本條件:一是國外市場前景看好;二是技術設備和生產能力較為成熟。

三、海外創立自主品牌投資模式

海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中, 不論是采取綠地投資方 式還是采取跨國并購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌, 靠長期的投入培育自主的國 際知名品牌,靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中, 始終以創立世界知名 的自主品牌為核心目標。早在 20世紀 80年代,海爾集團總經理張瑞敏就提出了 “ 創海爾世 界知名品牌 ” 的戰略。1998年后海爾全力實施國際化戰略,使海爾成為國際化的海爾,讓海 爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時, 堅持打海爾的牌子, 中方投資方是海爾, 企業的名字是海爾, 生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來, 海外投資不僅是海爾占領國際市場的手段, 更是 其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾采用的 “ 先難后易 ” 策略是由海外創牌模式決定的:海爾先進入歐美等在國際經濟舞臺上份量最重的發達國家和 地區, 靠質量讓當地消費者認同海爾品牌, 取得當地名牌地位然后靠品牌優勢以高屋建瓴之 勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售 “ 三位一體 ” 的本土化戰略,正 是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象, 進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化 的名牌崛起于世界各地,海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年 1月 31日, 世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的 《世界最具影響力的 100個品牌》 報告揭曉,中國大陸只有海爾集團一家入選,排在第 95位。

在海外自主創牌投資模式的主要特征十分明顯, 一是企業海外投資無論采取綠地投資方式 還是跨國并購方式,其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是采取 “ 先難后易 ” 策略, 其中有兩層含義:即采取該模式的企業在進入國際市場時,采用先難后易的策略, 如 海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞臺上有份量的發達國家和地區, 靠質量讓 當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位后, 再靠品牌優勢進入發展中國家;同時, 采 取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難后易的, 即先到發達國家建廠而后再向發展中 國家擴展。由于創自主品牌定位很高, 所以企業在跨國經營的初期注定要經歷較長的困難期, 之后品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同, 才能打開局面。二是 “ 先有市場, 后建工廠 ” , 如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場, 等海爾的品牌被當地消費者認 同、占領一定的市場份額后再投資建廠。

海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說, 首先, 這種海外投資模 式屬于 “ 厚積薄發 ” 型,雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大,但一旦打造出世界上知名 品牌, 就能在國際投資和生產中處于產業鏈的高端, 就能獲得超額利潤, 就可以不再為國外 跨國公司打工, 從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一

自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如, 為了適應不同國家和地區市場的不同需求, 海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售 “ 三位一體 ” 的本土發展戰略。

從制約條件來看, 這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金 和較強的經營管理能力, 擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳 國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為, 到海外去辦企業已經有一定 的難度, 而在那里林立的名牌之中創立自己的品牌就更難, 而要將一個有待樹立和打造的品 牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高, 在目前條件下, 中 國大部分企業不具備這些條件。其次, 這種海外投資模式成本較高, 風險較大。國際知名品 牌不是一夜之間形成的, 是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的, 需要進行長期大量的品 牌投入,應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那么,海外企業既要進行生產投入, 又要進行品牌投入,由于進行雙重投入,短期效益肯定要受到影響。

中國企業要更好地參與國際市場競爭, 必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現 一個企業的素質、信譽和形象, 一定程度上講也是一個國家綜合國力的象征。品牌也是競爭 力的構成要素, 品牌好則意味著競爭力強。創立和發展品牌是企業長久不衰、保持市場生命 力的最有效的手段之一。一家企業進入國際市場, 不管采取何種方式, 都要考慮貫穿一個中 心思想, 就是要創立企業自己的品牌。有一定實力想發展成為跨國公司的國內企業需要實施 國際品牌戰略, 需要在海外投資中堅持打自己的牌子, 樹立自己品牌的國際美譽度, 形成國 際品牌,以此來獲得競爭優勢。

四、海外并購品牌投資模式

海外并購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式, 它是指 通過并購國外知名品牌, 借助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要 特征一是 “ 買殼上市 ” , 即先收購國外當地知名品牌這個 “ 殼 ” , 然后借助這個 “ 殼 ” 對產品進行包 裝, 獲得或恢復當地消費者的認同, 快速

進入當地市場。二是由于所并購的多是經營不善或 破產的海外公司現成的知名品牌, 仍具有一定的影響力和銷售渠道, 所以該模式省去了海外 品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用于具有一定資金基礎、信譽較好、有能 力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外并購品牌模式,已成為 TCL 集團獨特的海外投資模式。2002年 9月,中國 TCL 集 團下屬的 TCL 國際控股有限公司,通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH,收購了具有 113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號 稱 “ 德國三大民族品牌之一 ” 的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產,其中包括 “SCHNEIDER”(施耐德 及 “DUAL”(杜阿爾 等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之后 TCL 集團又于 2003年 7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio公司,這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD 等視像產 品的渠道公司,一年的銷售額約 2億多美元。并購美國戈維迪奧公司后, TCL 集團仍計劃 在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品, 努力擴大在美國市場的份額。借 外國品牌開拓海外市場,已成為 TCL 集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通 過海外投資并購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利于提 升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式 海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不 投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓 展。采用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。中華老字號同仁堂已有 330 多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中藥企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂 商標已受到國際組織的保護，在世界 50 多個國家和地區辦理了注冊登記于續，并在臺灣進 行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球 40 多個國家和地區。同仁 堂在中國擁有 300 多家零售和專營藥店，在海外也成立了 l0 多家公司或藥店，是 2002 年 全

國出口創匯最多的中藥企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經 營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是采取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把“同仁堂”這個中華老字號的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資 模式不同，后者是一邊“走出去”一邊進行創牌活動，而前者則是在往外“走”時已經成為海內 外知名的比較成熟的品牌。采用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多 數企業的“軟肋”。因此，目前中國大多數企業還不具備采用這一模式的條件。但是，伴隨著 中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以后這種模式將會逐步流行開，因為來華投 資的許多外國跨國公司都采用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名 牌，但是在中藥和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際 上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的 比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產并購模式 所謂海外資產并購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營 資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業并購目 標企業后一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資 產和業務。2000 年 4 月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬于海外資產并購模式，另外，像海爾集團收購意大利電冰箱制造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油 有限公司購并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司 出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港公司牽頭收購亞洲環球電信網絡資 產、華立集團收購飛利浦在美國圣何塞的 CDMA 移動通信部門、上海制皂集團有限公司收 購美國 SPS 公司和 Polystor 公司可充電電池生產資產項目等也屬于這類投資模式。

美國舍勒公司始建于 1923 年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在 1984 年，舍勒公司給了萬向一筆 3 萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之 路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標。從 1994 年

開始，由于市場競爭日趨激 烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。后來，舍勒主動提出請萬向并購的 要求。結果，萬向花了 42 萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網絡 等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。并購“舍勒”的最直接效果是，萬向在美國 市場每年至少增加 500 萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由于并購了“舍勒”，萬向產品 有了當地品牌、技術和生產基地的支持。采用資產并購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及“或有債 務”。因此，以并購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不 清、可能因對他人提供擔保而在交易完成后引起賠償等問題時，可采取資產收購方式。另外，在資產并購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目 標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。這種方式的制約條件一是由于多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是 由于中方并購企業在完成并購后要對目標企業進行整合，以實現海外并購的目的，因而應具 備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任 何疏漏都可能形成并購陷阱，制約并購目標的實現。由于目前國際直接投資業務中主要的方式是并購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投 資方式，所以應當說海外資產并購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產并購 模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而 這一模式比海外股權并購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外 投資規模的日趨擴大，并購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產并購模式會 被更多的企業選用。

第五篇：互聯網思維下物業服務企業轉型之我見

互聯網思維下物業服務企業轉型之我見

我們已經迎來了互聯網時代，她不僅使我們的工作、生活方式等方面發生了極大的改變，而且由于互聯網技術的急速發展而形成的互聯網思維更使得我們的思想、意識也產生了深刻的變化。在這種形勢下，如何用互聯網思維把握和決策物業服務企業的轉型升級，對物業服務企業乃至整個物業管理行業在未來能否健康發展將起到至關重要的作用。

互聯網思維是一種思想和意識

那么什么是互聯網思維呢？說法各異，智庫百科中的說法較具代表性：互聯網思維是指能充分利用互聯網的精神、價值、技術、方法、規則、機會來指導、處理、創新生活和工作的思維方式。那什么是互聯網精神呢？比較一致的說法就是開放精神、平等精神、協作精神、分享精神。

通過學習，我們了解到，互聯網思維是相對于工業化思維而言的，工業化時代的標準思維模式是：大規模生產、大規模銷售和大規模傳播，這三個“大”可以稱為工業化時代企業經營的“三位一體”；但是在互聯網時代，這三個基礎被解構了，產品更多地是以信息的方式呈現，渠道壟斷、媒介壟斷被打破了，消費者同時成為媒介信息和內容的生產者和傳播者，社會已經進入了消費者主權的時代，用戶至上已經不能再只是口號，你必須這樣做，并且必須得真心討好用戶；企業的產品和服務成為一個有機的生命體，并且自帶了媒體屬性；企業組織呈現扁平化，內部管理、內外聯系有著互動和高效的特征。歸納起來說，互聯網思維有以下九個方面的內涵：

1、用戶思維即用戶至上；

2、簡約思維即產品設計、規劃的專注精煉；

3、極致思維是服務即營銷，打造讓客戶尖叫的產品；

4、迭代思維即細微創新，不斷升級；

5、流量思維即從免費到收費；

6、社會化思維即社會化眾包協作；

7、大數據思維即將數據資產作為關鍵競爭力；

8、平臺思維即打造多方共贏的生態圈；

9、跨界思維即從用戶出發，跨行業顛覆性創新。

我們已經耳聞目睹了隨著互聯網技術的日益發展和廣泛應用，人們的生活、工作對互聯網的日益依賴，這催生了許多新興行業，也消亡了或者轉型了不少傳統行業。但是，我們應該看到，直接寄生于互聯網的產業相對于中國社會眾多的傳統行業，就總量而言畢竟還是少數；即使所有現代的企業都運用互聯網技術進行企業的管理和經營，那也僅僅是將互聯網技術作為工具在使用；可以說，絕大部分企業還是僅僅從工具角度去利用和適應互聯網時代；作為物業服務企業，多年的實踐使我們認識到，互聯網思維并不僅僅是使用互聯網技術本身，其根本是要用互聯網思維的上述內涵形成各行業、各企業領導者管理和發展企業的思想和意識，只有在這種思想與意識作用下，才能運用好互聯網技術對行業與企業進行轉型升級，更能在互聯網思維下不斷創新、變革，催生出更強大的生命力。

物業管理轉型重在掌握互聯網思維

那么，如何正確理解和掌握互聯網思維呢？

現實中，有許多片面理解互聯網思維的例子，往往以為只要和數字技術或互聯網技術扯上關系，就好像轉型了。其實，完全不是這樣，我們所說的互聯網思維，除了確實要結合互聯網技術在所在的行業與企業進行變革外，更重要的，恐怕是重在掌握互聯網思維，在思維方式、思想意識上進行轉型。如果從互聯網思維角度來分析物業管理行業，我認為有必要明確以下轉型思路：

1.物業管理的手段必須變革

物業管理行業既然要運用互聯網思維推動自身轉型，就必須針對問題，按照客戶至上原則，充分應用互聯網技術，對物業項目配備各項管理控制系統，比如樓宇對講、車輛管理、車位管理、安全監控、互聯網服務平臺等，使得項目管理更便捷、更高效，通過技術設備投入來減少人力安排，降低管理成本，密切與客戶的互動，形成和諧局面。同時，物業服務企業還必須運用互聯網思維，按照企業組織扁平化的原則，利用互聯網技術建設對管理項目的物業服務管控系統，將日常的各項物業服務計劃和流程要求，通過二維碼設置、移動終端應用、基礎服務及管控控制系統等等，將所有物業基礎服務人員的工作納入必須自動執行范疇，從而極大降低管理成本；通過這兩方面管理與服務手段的改變，必將促進企業的生存質量和服務品質的提升。從這個意義上說，誰在這些方面不思改變或行動遲緩，必然在困境中發展越發艱難！

2、物業服務的內涵必須擴展

當物業管理的手段變革以后，物業服務基礎員工的工作量、工作品質、工作效率得到有效控制，員工的數量特別是管理人員的配置必將大大精簡。對一個項目的駐場管理人員而言，他們的作用就如謝家謹會長所形容的是“維持會長”，他們的基本職責是維持項目物業基礎服務的有序開展和服務狀態的穩定；而項目經理或區域管理人員，則就有更多的時間、人手、精力，在物業服務企業的系統安排和項目特定需求下，去組織開展物業衍生服務或定制的服務，以創造更多的價值，取得更好的經濟效益。因此，在互聯網思維下，物業服務的內涵必須擴展，以滿足客戶的需求。這里要強調的是，滿足客戶的需求，并不是在物業費范疇為客戶開展免費的超值服務，當然從服務推廣角度可以按照互聯網思維先免費試點，但最終必須走向明碼標價的菜單式服務。

3.物業服務的模式更要轉變

當物業管理的手段和內涵得到變革和擴展后，一個更現實的問題擺在面前，那就是如果按現有的物業項目管理模式，即物業所有基礎服務和衍生服務都由物業服務企業直接作業和實施，對于一個項目管理處來說，必然要形成龐大的工作團隊并且決不可能任何事情都做得專業，由于業主的需求是無限的，都要由物業服務企業來提供那是決不可能的；現代社會發展的一個必然規律是分工細化和專業化，物業服務的各項事務和業主的各類服務需求都有其專業性，物業服務企業要擺脫三腳貓的狀態、轉型升級管理模式、開展無限的衍生或定制服務，只有按照互聯網思維，即社會化思維，通過社會化、市場化的途徑，眾包協作，按照管作分離的模式，物業服務企業只做各類物業管理和服務的專業的組織者、協調者、監管者、集約者！物業服務企業聯合各類專業服務企業，將物業基礎管理事務、業主服務需求發包給他們去作業落實；從而讓所有管理和服務事務都能專業地實施！唯有如此，物業管理行業的管理手段變革才能顯示出效率、服務內涵擴展和轉型才能實現、物業管理行業升級的目標才能達成！

科瑞物業的轉型升級探索

科瑞物業在不斷向行業先進學習、不斷汲取時代先進思維、不斷嘗試管理與服務的變革等過程中，特別是學習互聯網思維并用互聯網思維審視以往自己企業所思所做，似乎有豁然開朗之感，我們認為，作為一個物業服務企業，必須立足于物業管理行業的本質，把握時代的脈搏，充分運用現代科技去改革或替代傳統的管理或作業方式；根據現代社會的特點，組織和凝聚社會資源，統籌開展物業服務或現代生活服務；根據客戶的需求，度身定制服務。科瑞物業在這些年的改革實踐中，逐漸將轉型與變革凝聚在以下四個方面：

1.專業管家定位的落地

科瑞物業已經開展了近10年的管作分離模式的改革實踐，從角色上將科瑞物業定位在了專業管家上，通過定位于物業管理層，以區別于具體服務的作業層，科瑞物業的員工隊伍人數大大減少而整體文化技術素質大大提高，從而在客觀上使得科瑞物業從一個從勞動密集型企業轉型為一個管理技術型企業；使得科瑞物業能集中注意力全員提升專業素質、合力優化服務流程、便捷復制服務模式、有效擴展事業規模。

2.供方管理體系的完善 由于科瑞物業堅決實施管作分離模式，著力做專業管家，隨著企業管理規模的擴大，與科瑞合作的服務供方隊伍不斷擴大，就物業四大基礎服務而言，目前僅僅上海地區作為科瑞合格供方的保安公司就有17家，保潔公司24家，綠化維護公司8家，設施設備維護機構6家，合計57家供方，全年外包合同總額超億元。除了物業基礎服務外，根據項目特點和業主需求以及開展衍生服務需要，和科瑞合作的還有眾多的保險、家政、中介、便利超市、快餐企業等等機構。這些年，科瑞物業在服務供方的選擇流程、外包合同的招投標、雙方履行合同的誠信要求、服務監管和客戶滿意度評價、獎懲措施等方面積累了較完整的經驗；通過對這些方面供方管理內容的整合，初步形成了供方管理體系，以最有效地確保各類供方按合同約定的范疇與工作流程及標準進入物業區域開展服務，并從整體上集中彰顯科瑞物業專業管家的作用，來履行物業服務合同中的約定，滿足客戶的服務要求。

3.物業管控系統的建設

科瑞物業定位于專業管家，并將作業事務外包給專業服務供方，這從本質上看還僅僅是進行了角色的分工，在整體管理與服務方式和手段上還是傳統的做法，因此，實際上是增加了管理的成本。從2012年起，科瑞響應中物協轉型升級突破生存困境的號召，學習行業推廣的先進物業服務企業的做法，開始建設基于物業基礎服務日常工作全過程的物業服務管控系統，通過這個系統，將我們專業管家的管理層計劃、布置、監管、評價等日常工作與專業服務供方作業人員的任務安排、作業流程、問題報告、工作結果等等整合在一個管控體系中，從而實現以互聯網思維中管理組織扁平化的目標。

4.客戶定制服務的嘗試

作為專業管家，科瑞物業整合了各類服務供方，借助于互聯網技術管控基礎服務。這些年，科瑞物業的基礎管理狀態始終保持穩定并不斷提高；在客戶滿意度較高的前提下，客戶才有可能請物業服務企業為其提供其他有償的服務；另一方面，由于以上的措施，科瑞物業的管理層就有了更多的精力去研究客戶的需求，去設計、組織、實施滿足客戶需求的服務。目前，科瑞物業在社區文化、社區文明建設等方面開展了一系列投入少、效果好的活動，和上海部分企業聯合正籌備建設社區電子商務平臺；和專業人士合資組建商業地產經營管理公司，針對科瑞物業已經承接的許多城市綜合體項目開展專業的商業推廣、維護服務；和酒店專業人士合作成立了酒店管理公司，針對科瑞管理項目中的公寓類型進行酒店式公寓的經營。

未來，科瑞物業將遵循互聯網思維法則，立足于物業管理行業，不斷隨時代發展而變革，在勇于變革創新和善于探索嘗試中，獲得更好的發展機會。