第一篇：工程寶助力工程企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

工程寶助力工程企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)+與大數(shù)據(jù)概念的普及，引發(fā)了各行各業(yè)運作方式的徹底革命，全世界都在朝著互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。信息技術(shù)是當(dāng)代最具潛力的新型生產(chǎn)力，信息資源也是經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源。而工程行業(yè)，特別是建筑業(yè)作為我國的國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，長期以來一直處于勞動密集、粗放經(jīng)營的狀態(tài)，這個最大的大數(shù)據(jù)行業(yè)之一，卻也是當(dāng)前最缺少大數(shù)據(jù)的行業(yè)。

而中國工程行業(yè)信息化建設(shè)整體上還處于初級發(fā)展水平。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，中國總共有80萬家工程類企業(yè)，其中10多萬家建筑企業(yè)，其余包括裝飾、市政、園林、安裝等，而其中50%的企業(yè)只有基本的辦公軟件，90%的企業(yè)沒有這暗夜的信息化管理工具。究其原因，主要還是因為行業(yè)內(nèi)部專業(yè)度較高，加上信息資源的開發(fā)利用還剛剛起步，信息化建設(shè)無法做到優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)外資源配置。同時，企業(yè)內(nèi)部管理層對信息化建設(shè)的意識相對制造業(yè)較為薄弱，從而導(dǎo)致信息化建設(shè)總體投入相對偏低、信息化建設(shè)缺乏合理規(guī)劃，尚未完全覆蓋主要業(yè)務(wù)和管理流程。

工程寶，助力建筑企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

工程寶由江蘇樂建網(wǎng)絡(luò)科技有限公司自主研發(fā)，主要針對工程施工行業(yè)行政辦公和項目管理兩大需求。作為致力于用互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)推動工程業(yè)發(fā)展的樂建網(wǎng)絡(luò)，在其核心管理層耕耘與建筑業(yè)信息化十多年之后，逐漸發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)目前急需一個合適的工具幫助進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，跟上信息化的大步伐。

工程寶在2015年12月正式在蘋果 APP Store 上架，短短一個月時間，在沒有任何市場推廣手段輔助的情況下，就有300多家企業(yè)用戶自行搜索后下載注冊，截止目前為止，已經(jīng)有3000多家注冊使用。這個數(shù)據(jù)也充分說明了工程行業(yè)對于信息化管理工具的迫切需求，也側(cè)面反映了立足于客戶實際需求而研發(fā)的工程寶在未來的廣闊市場前景。

工程寶，是適用于工程行業(yè)的一個簡單易用的移動客戶端，用來實現(xiàn)企業(yè)高層的精細(xì)管理，中層領(lǐng)導(dǎo)和普通職員輕松辦公的協(xié)同辦公平臺，為更好的實現(xiàn)用戶使用體驗，同時也配有WEB版本。工程寶用一個APP連接企業(yè)與項目部，連接企業(yè)和員工，連接項目與項目。

作為一個移動辦公平臺，工程寶可以使企業(yè)高管把碎片化試駕高效的利用起來處理工作，批復(fù)申請、查看員工工作日志等，可以隨時隨地進(jìn)行。工程寶的計劃總結(jié)功能可以協(xié)助管理人員分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并監(jiān)督其執(zhí)行狀態(tài)，有效監(jiān)控；行政辦公人員更是可以借助工程寶在線管理各種資質(zhì)、印章等資料，也可以系統(tǒng)的管理員工的考勤和審批事宜。對企業(yè)職員來說，這是一個幫助自己梳理工作的平臺，也是展示自身的平臺，多角度全方位的點贊評論等互動功能更是拉近了領(lǐng)導(dǎo)和下屬的距離。

作為一個項目管理工具，工程寶具備項目經(jīng)理所需的的所有管理功能、詳細(xì)的項目日志和現(xiàn)場施工日志功能、項目現(xiàn)場人、材、機的使用情況一目了然。通過WEB端也可將所有數(shù)據(jù)直接導(dǎo)出、打印。遵循計劃、執(zhí)行、檢查、整改的PDCA原則設(shè)計的質(zhì)量管理和安全管理功能，輔以隨手拍功能，更是全面監(jiān)控項目現(xiàn)場所有狀況。

工程寶不僅僅是一個辦公平臺和管理工具，未來它更是一個大數(shù)據(jù)工程圈。對于企業(yè)內(nèi)部而言，它包含了行政辦公及企業(yè)管理、項目現(xiàn)場管理功能；對于企業(yè)外部而言，這將是一個工程行業(yè)的B2B采購平臺、工程行業(yè)的周轉(zhuǎn)站、設(shè)備租賃平臺、工程行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)招聘平臺，工程行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)咨詢平臺。

第二篇：家事無憂網(wǎng)助力家政行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

家事無憂網(wǎng)助力家政行業(yè)

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

2014年是O2O落地的一年，家政行業(yè)出現(xiàn)了幾匹黑馬，為傳統(tǒng)家政行業(yè)發(fā)展走出了新的特色。其中，“家事無憂網(wǎng)”將致力于推動家庭服務(wù)行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)型”，實現(xiàn)傳統(tǒng)家政行業(yè)的電商化經(jīng)營，改善家庭服務(wù)市場“一人難求”供需不對接的局面。

1）對于家政企業(yè)

家事無憂網(wǎng)為家政商家提供免費的管理軟件，零成本投入實現(xiàn)信息化管理，自動化訂單流管理和智能化客戶管理，讓商家從瑣碎的日常事務(wù)中解脫，專注于服務(wù)人員的招聘、培訓(xùn)，專注于為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

平臺利用大數(shù)據(jù)和實名登記制度解決了從業(yè)人員的準(zhǔn)員工制管理，實現(xiàn)了一個服務(wù)人員只能服務(wù)與一個商家，高密度平臺訂單快速消化待崗人員，提高服務(wù)人員的收入，有效降低服務(wù)人員的流動性，降低了家政商家的管理難度。

2）對于家庭用戶

平臺支持“按需選人、直接預(yù)約”模式，全方位的服務(wù)人員信息展示(基本信息、服務(wù)信息、經(jīng)驗特長、培訓(xùn)記錄、收費情況、服務(wù)記錄和客戶評價)，讓客戶輕松便捷找到合適的服務(wù)，實現(xiàn)了供需有效對接。

客戶可以評價服務(wù)，平臺鼓勵客戶與商家、平臺互動，讓客戶參與到服務(wù)秩序自建中來，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)家庭服務(wù)行業(yè)的良性發(fā)展。

第三篇：2014傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)考驗

2014傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)考驗：轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)都易死
來源：傳統(tǒng)企業(yè),轉(zhuǎn)型,移動互聯(lián)網(wǎng)作者：2014-1-6 8:32:33行業(yè)：移動互聯(lián)網(wǎng)其他

導(dǎo)讀：企業(yè)最大的危機，不是當(dāng)下的利潤多寡，而是對未來能否清晰把握?？偨Y(jié)下來，中國 傳統(tǒng)企業(yè)在2013年遭遇的核心問題有10個方面。

所有傳統(tǒng)企業(yè)都有非常嚴(yán)重的危機感，就是大家突然都找不到路標(biāo)了!都不知道在互聯(lián) 網(wǎng)時代如何轉(zhuǎn)型?未來之路如何走?利潤好的企業(yè)發(fā)愁，利潤不好的企業(yè)更發(fā)愁。企業(yè)最大 的危機，不是當(dāng)下的利潤多寡，而是對未來能否清晰把握?？偨Y(jié)下來，中國傳統(tǒng)企業(yè)在2013 年遭遇的核心問題有10個方面。而記者觀察到傳統(tǒng)企業(yè)正陷入囚徒困境之中，一方面互聯(lián) 網(wǎng)已經(jīng)戶口奪食了，另一方面，想要轉(zhuǎn)型卻不知道該往哪個方向去。第一：傳統(tǒng)營銷的勢沒有了 不管在哪個行業(yè)，傳統(tǒng)營銷都找不到“勢”了，主要表現(xiàn)在資本市場上。如果你的企業(yè) 商業(yè)模式還是老一套，生產(chǎn)、加工、產(chǎn)品、招商、廣告，這一套路早已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)尤其 是大企業(yè)的行活，閉著眼睛都會干。大家突然產(chǎn)生了疲勞感，發(fā)現(xiàn)興奮不起來。無論怎樣的 成功學(xué)培訓(xùn)，也難以激發(fā)團隊的斗志，這就是最大的問題，這就是傳統(tǒng)行業(yè)的窮途征兆。

任何事物，不怕小，就怕沒有勢。小米雷軍說，站對了風(fēng)口，母豬都能飛上天，風(fēng)口就 是勢，沒有這個勢，企業(yè)就是一潭死水，是非?？膳碌?。如何找回如火如荼的發(fā)展之勢，是 所有傳統(tǒng)企業(yè)老板最大的命題。第二：不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型怕轉(zhuǎn)死 轉(zhuǎn)型，這個詞匯已經(jīng)被2013年說爛，但這兩個字的確關(guān)乎企業(yè)生死。尤其是大企業(yè)，年銷售額過10個億的企業(yè)，靠的就是傳統(tǒng)的渠道和團隊，轉(zhuǎn)型談何容易。轉(zhuǎn)的動嗎?很難。諾基亞的企業(yè)文化、管理規(guī)范、專利創(chuàng)新都是全球頂尖的，但為什么消失?答案很簡單，諾 基亞和成就他的時代一起被消失了。對于企業(yè)，轉(zhuǎn)型有兩種。第一種，被迫轉(zhuǎn)型，當(dāng)問題集中到不能解決的時候，倒逼企業(yè) 轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術(shù)必須死亡。第二種轉(zhuǎn)型，是預(yù)見式 轉(zhuǎn)型，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略洞察能力超強，這種企業(yè)家是稀缺的，比如 IBM 當(dāng)年把 PC 業(yè) 務(wù)賣給聯(lián)想，就是在 PC 機快不值錢的時候提前賣了個高價，IBM 提前完成轉(zhuǎn)型，非常成功。但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。人，往往不愿意割舍過去的成功與光榮，戀舊情節(jié)是人之常情，但商業(yè)不能戀舊，李嘉 誠警告自己的兒子絕對不能喜歡上任何一個行業(yè)或業(yè)務(wù)。往往動感情的時候，就是失敗的開 始。第三：傳統(tǒng)企業(yè)的高管年齡大了 中國傳統(tǒng)企業(yè)老板平均年齡在40歲以上

任何事物，不怕小，就怕沒有勢。小米雷軍說，站對了風(fēng)口，母豬都能飛上天，風(fēng)口就是勢，沒有這個勢，企業(yè)就是一潭死水，是非常可怕的。如何找回如火如荼的發(fā)展之勢，是所有傳統(tǒng)企業(yè)老板最大的命題。

第二：不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型怕轉(zhuǎn)死

轉(zhuǎn)型，這個詞匯已經(jīng)被2013年說爛，但這兩個字的確關(guān)乎企業(yè)生死。尤其是大企業(yè)，年銷售額過10個億的企業(yè)，靠的就是傳統(tǒng)的渠道和團隊，轉(zhuǎn)型談何容易。轉(zhuǎn)的動嗎?很難。諾基亞的企業(yè)文化、管理規(guī)范、專利創(chuàng)新都是全球頂尖的，但為什么消失?答案很簡單，諾基亞和成就他的時代一起被消失了。

對于企業(yè)，轉(zhuǎn)型有兩種。第一種，被迫轉(zhuǎn)型，當(dāng)問題集中到不能解決的時候，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術(shù)必須死亡。第二種轉(zhuǎn)型，是預(yù)見式轉(zhuǎn)型，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略洞察能力超強，這種企業(yè)家是稀缺的，比如IBM當(dāng)年把PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，就是在PC機快不值錢的時候提前賣了個高價，IBM提前完成轉(zhuǎn)型，非常成功。但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。

人，往往不愿意割舍過去的成功與光榮，戀舊情節(jié)是人之常情，但商業(yè)不能戀舊，李嘉誠警告自己的兒子絕對不能喜歡上任何一個行業(yè)或業(yè)務(wù)。往往動感情的時候，就是失敗的開始。

第三：傳統(tǒng)企業(yè)的高管年齡大了

中國傳統(tǒng)企業(yè)老板平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統(tǒng)營銷領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，但隨之而來的問題是對互聯(lián)網(wǎng)不精通。企業(yè)改革的最大障礙就在這兩個人身上，底層員工都是年輕人，不存在問題。

40歲以上的，在傳統(tǒng)企業(yè)打工的高管，未來3年有可能面臨著失業(yè)的風(fēng)險，而且是大概率事件。一個企業(yè)，或者一個人，往往因為什么成功，就往往因為什么失敗。讓老板換掉一批高管，然后引進(jìn)一批年輕人，這種風(fēng)險誰能扛住?咨詢公司不能，企業(yè)自己更是發(fā)抖。所以，這就是企業(yè)轉(zhuǎn)型的矛盾和痛苦。

對于新崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們沒有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統(tǒng)企業(yè)不能，他們的肩上扛著全國數(shù)百家渠道經(jīng)銷商，怎么辦?這是最痛苦的地方。

第四：傳統(tǒng)企業(yè)家對網(wǎng)絡(luò)營銷心理沒底

對互聯(lián)網(wǎng)這玩意兒，傳統(tǒng)企業(yè)家是拿不準(zhǔn)的，尤其很多老板手機上都沒有微信或者微博，他們對這東西感覺不到成就感。與新事物中間隔著一道墻。

其實傳統(tǒng)企業(yè)家感覺沒錯，目前為止，互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)還沒有誕生過100億的實體群體，只有零星幾個新公司做到了，比如雷軍的小米手機。天貓和淘寶上的企業(yè)以個體戶為主。如果讓魯花這種百億級別的企業(yè)搞轉(zhuǎn)型，必須告訴他百億級別的互聯(lián)網(wǎng)操作模式，否則小打小

鬧的網(wǎng)絡(luò)營銷激發(fā)不起他們的興趣。

雷軍和董明珠的10億賭注，背后是新舊思維的碰撞。雷軍的模式，是粉絲經(jīng)濟模式;格力的模式，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模式。究竟誰輸誰贏，我看沒有答案。格力積累了巨量財富，光納稅就100億，如果想轉(zhuǎn)型，那是太輕松了，畢竟格力手里握著遍布全國的售后服務(wù)系統(tǒng)，這個是互聯(lián)網(wǎng)解決不了的。所以，雷軍可以賣不需要服務(wù)的手機，但賣需要售后服務(wù)的空調(diào)就有點難了。

我遇到很多企業(yè)家，他們普遍對網(wǎng)絡(luò)營銷心理沒底，企業(yè)家對不確定的東西是不敢投入的，風(fēng)險是他們的第一考量。所以，企業(yè)家到底如何才能做到對互聯(lián)網(wǎng)心理有底，我看辦法只有一個，自己下水玩玩互聯(lián)網(wǎng)，掏點錢當(dāng)學(xué)費。

第五：錯把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)銷售渠道之一

我與很多傳統(tǒng)企業(yè)高管談互聯(lián)網(wǎng)，他們很大一部分人把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一個渠道。比如我曾經(jīng)服務(wù)過的公牛插座，4年時間從3個億做到30多個億，走的就是傳統(tǒng)分銷路線。安全嗎?一點都不安全，雖然我們給創(chuàng)意的“安全插座概念”在傳統(tǒng)市場很管用，但今天的時代已經(jīng)讓公牛很危險了。比如，雷軍如果發(fā)現(xiàn)小插座的高利潤，搞出一個設(shè)計更漂亮，以出廠價作為零售價，那公牛的經(jīng)銷渠道會哀鴻遍野。這就是說，互聯(lián)網(wǎng)是一個銷售渠道，但互聯(lián)網(wǎng)思維是一種新商業(yè)模式。

就像馬云說的，傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)模式往往先是看不見，然后看不起，最后來不及。很多傳統(tǒng)企業(yè)正在這么做，未來的確非常兇險啊。

第六：傳統(tǒng)營銷思維根深蒂固

面對未來，我想奉勸所有傳統(tǒng)企業(yè)人：不要用已知否定未知。

比如傳統(tǒng)營銷，產(chǎn)品需要廣告語，需要提煉獨特銷售主張，這些都已經(jīng)形成思維定勢，尤其平面設(shè)計理論更是行活。但我們發(fā)現(xiàn)，廣告語在推銷產(chǎn)品的力量越來越差，你能想起來小米手機的廣告語是啥嗎?你能回憶起蘋果手機的廣告語是什么嗎?但這兩個品牌都大成了。

仍然有很多傳統(tǒng)企業(yè)用傳統(tǒng)思維做互聯(lián)網(wǎng)營銷，這是一件很可怕的事情。比如馬應(yīng)龍做的一個視頻廣告《屁股歡樂頌》，放在互聯(lián)網(wǎng)上，以為是網(wǎng)絡(luò)營銷，其實傳統(tǒng)的不能再傳統(tǒng)，創(chuàng)意感非常弱，典型的傳統(tǒng)思維創(chuàng)意方式。

其實，不一定非要在互聯(lián)網(wǎng)上賣，而是要用互聯(lián)網(wǎng)思維方式賣!什么是互聯(lián)網(wǎng)思維方式，就是與目標(biāo)人群打成一片的思維方式，就是C2B，最后形成粉絲經(jīng)濟，建立起企業(yè)自己的粉絲帝國。

第七：產(chǎn)品越來越不好賣了

大家上網(wǎng)查查，三只松鼠休閑食品賣的很火，包裝設(shè)計的動漫化，銷售語言的動漫化，充滿了互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新精神。其實里面的堅果和大街上賣的沒啥區(qū)別。那消費者為什么趨之若鶩?因為今天的年輕一代買的不是產(chǎn)品，買的是一種精神或者樂趣。

傳統(tǒng)食品越來越不好賣，尤其很多傳統(tǒng)歷史悠久的食品企業(yè)，仍然在搞什么文化包裝，這種做法是把企業(yè)往絕路上推。中國及中國企業(yè)再也不要販賣過去的傳統(tǒng)文化了，可以作為品牌故事背景，絕對不能作為第一訴求。

白酒是傳統(tǒng)文化的典型販賣者，結(jié)果怎么樣?白酒股票皆被市場腰斬，不是因為限酒令，而是傳統(tǒng)文化的販賣之路走到頭了。江小白，搞出了時尚白酒概念，與傳統(tǒng)文化切割，只針對年輕人說話，賣了幾個億，讓傳統(tǒng)白酒直呼看不懂。

未來一定拼的是創(chuàng)意文化，而不是傳統(tǒng)文化。產(chǎn)品必須充滿人情味，而不是自我的夸張與包裝。產(chǎn)品必須成為消費者肚子里的蛔蟲，才能成功。

第八：五年戰(zhàn)略規(guī)劃失去意義

凡客陳年說了一句話，我永遠(yuǎn)不知道明天互聯(lián)網(wǎng)會發(fā)生什么。他說對了，互聯(lián)網(wǎng)時代做3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，是沒有任何實際意義的，是自己騙自己的。

今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，說不準(zhǔn)就被微信替代了。騰訊曾經(jīng)搞過類似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業(yè)再互聯(lián)網(wǎng)日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰(zhàn)略，策略戰(zhàn)術(shù)變化以周為單位，這樣才能保證企業(yè)的與時俱進(jìn)。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)會越來越累，因為越來越快，傳統(tǒng)企業(yè)時代的舒服日子一去不復(fù)返了。

所以，我經(jīng)常建議傳統(tǒng)企業(yè)家，未來出路有兩條，第一出路，趕緊賣掉企業(yè)，就像IBM提前賣PC機一樣，現(xiàn)在賣還能賣上價，再過3年就賣不出去了，然后把錢投給年輕人，做他們的股東;第二出路，自己冒險轉(zhuǎn)型，向禇?時健學(xué)習(xí)，80歲也可以搞互聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)然前提是有好產(chǎn)品。

第九：搞不懂商業(yè)模式創(chuàng)意

因為互聯(lián)網(wǎng)世界是平的，沒有區(qū)域市場之分。傳統(tǒng)時代，還可以做區(qū)域品牌老大，互聯(lián)網(wǎng)上沒有這個機會。所以，一個商業(yè)模式只能存活一個企業(yè)，這就是為什么騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因，反過來阿里巴巴模仿微信搞來往，我也不看好。

能否直接面對消費者搞出新商業(yè)模式，我看是對所有傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的考驗。未來是直銷時代，渠道必然消亡。三種直銷模式會暢行天下，互聯(lián)網(wǎng)直銷、人聯(lián)網(wǎng)直銷、社區(qū)連鎖直銷。離開這三種直銷模式，傳統(tǒng)企業(yè)沒有其他出路。

大分銷的時代未來不存在了，因為渠道的存在是因為過去物流、信息不發(fā)達(dá)造成的，今天渠道的價值沒有了。消費者不會為渠道成本買單，消費者需要出廠價購買，這就是阿里巴巴存在的價值。

所以，傳統(tǒng)企業(yè)必須好好思考，你的產(chǎn)品如何能直接到達(dá)喜歡你的消費者手中，而且讓他們愛不釋手和廣為傳播。

第十：2014年考驗老板的一年

2013年，準(zhǔn)確的說是后半年，讓中國眾多傳統(tǒng)企業(yè)覺醒了，開始著急了，也開始彷徨了，因為我們沒有前車之鑒可參照，只有不再管用的過去經(jīng)驗。一個企業(yè)的成功，99%歸功于老板;一個企業(yè)的失敗，99%歸咎于老板。2014年，考驗的是老板。時代會無情的淘汰那些所謂傳統(tǒng)企業(yè)家明星，會不斷的迸發(fā)新穎甚至是新奇的商業(yè)模式，草根創(chuàng)業(yè)英雄會崛起。

對于規(guī)模過10個億的傳統(tǒng)企業(yè)，轉(zhuǎn)型最難，但因為手里有錢，一旦痛下決心轉(zhuǎn)型，成功概率很大;相反，對于5個億以下的中小企業(yè)，存在顛覆行業(yè)的彎道超車機會，船小好掉頭，找對商業(yè)模式，開發(fā)好產(chǎn)品，就能一夜之間火爆。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，所有行業(yè)都不能置身世外，都必須轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，不轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)，倒逼轉(zhuǎn)型會發(fā)揮威力，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。

2014年，注定是中國傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型元年!

我的這封信，或者危言聳聽，或者故弄玄虛，但的確是我的肺腑之言，畢竟我們一直奮戰(zhàn)在市場一線，畢竟我們走在幫助傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的路上。

第四篇：人才工作助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

人才工作助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

摘要：本文以浙江民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級為背景，以精功集團人才工作為例，總結(jié)了企業(yè)在人才選用育留工作中的探索與實踐，從人才規(guī)劃、人才培養(yǎng)和人才安置三個方面解析了人才工作中的創(chuàng)新，并對人力資源如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴提出了思考。

關(guān)鍵詞：人才工作 轉(zhuǎn)型升級 人才規(guī)劃 人才培養(yǎng) 人才安置

一、產(chǎn)業(yè)升級，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型大背景下的精功發(fā)展概況

隨著全球化的深刻發(fā)展和我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和升級，對人力資源的要求，尤其是對人才的要求和關(guān)注度也越來越高。《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020）》將“人才管理”上升到國家戰(zhàn)略的高度。企以才治，業(yè)以才興，企業(yè)的生存離不開人才，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級更離不開優(yōu)秀人才的支撐。那么如何集聚優(yōu)秀人才，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級助力，成為擺在企業(yè)人才資源工作者面前的一大課題。

浙江是民營經(jīng)濟大省，30多年來，一批有遠(yuǎn)見、有能力的企業(yè)家引領(lǐng)著一批有一定經(jīng)營實力的民營企業(yè)在浙江大地上崛起，成長為中國經(jīng)濟的一股新生力量。當(dāng)前，隨著新經(jīng)濟下產(chǎn)業(yè)升級和國際化的日益加劇，民營企業(yè)也面臨著巨大的生存發(fā)展壓力。精功集團作為浙江民營經(jīng)濟的一個典型代表，在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，也同樣面臨著創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式、提升管理模式、建立核心競爭力的挑戰(zhàn)。

精功集團1968年始創(chuàng)于文化名城——紹興，是一家高科技、多元化、外向型的大型民營企業(yè)。旗下?lián)碛芯や摌?gòu)（600496）和精功科技（002006）兩家上市公司，產(chǎn)業(yè)基地遍布浙江、北京、上海、廣東、江蘇、安徽、湖北、陜西、內(nèi)蒙古等省市區(qū)，形成了鋼結(jié)構(gòu)建筑、裝備制造、紹興黃酒、通用航空、房地產(chǎn)開發(fā)、金融投資、新材料和機電汽車等產(chǎn)業(yè)板塊相互支撐、協(xié)調(diào)有序的發(fā)展格局。其中鋼結(jié)構(gòu)建筑、裝備制造、紹興黃酒三大主業(yè)保持領(lǐng)先國內(nèi)水平。

鋼結(jié)構(gòu)建筑產(chǎn)業(yè)以上市公司精工鋼構(gòu)為發(fā)展平臺，精工鋼構(gòu)具備年設(shè)計、制造、安裝各類建筑鋼結(jié)構(gòu)50萬噸，各類板材1000萬平方米的生產(chǎn)、施工能力；目前產(chǎn)品已出口到日本、奧地利、澳門、新加坡、泰國、尼日利亞等多個國家。精工鋼構(gòu)作為連續(xù)多年領(lǐng)跑全國鋼結(jié)構(gòu)行業(yè)的排頭兵，不僅只是在產(chǎn)能、產(chǎn)值方面的排行第一，更是科技創(chuàng)新、機制創(chuàng)新的排頭兵，即綜合效益第一。裝備制造產(chǎn)業(yè)以上市公司精功科技為發(fā)展平臺，精功科技多年來致力于太陽能光伏專用裝備、新型建筑、建材專用設(shè)備和輕紡專用設(shè)備、太陽能多晶硅片領(lǐng)域的研制開發(fā)與生產(chǎn)，多晶硅鑄錠爐在國內(nèi)市場占有率已超過40%，處于龍頭地位。公司持續(xù)向多晶硅產(chǎn)業(yè)裝備鏈上游擴展，打造國內(nèi)首家系統(tǒng)技術(shù)集成+裝備一體化供應(yīng)商，為公司打開了嶄新的增長點。

會稽山紹興酒股份有限公司也于今年4月首發(fā)過會，擬在上交所上市。會稽山紹興酒創(chuàng)建于1743年，原名“云集酒坊”，是我國最大的黃酒生產(chǎn)企業(yè)。根據(jù)2010年權(quán)威機構(gòu)中國酒類行業(yè)協(xié)會舉辦的“華樽杯”酒類品牌價值排行榜黃酒品牌價值榜單中顯示，其品牌價值為42.98億元，位居黃酒第二。

二、HR轉(zhuǎn)型，在創(chuàng)新中支撐戰(zhàn)略落地

隨著中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式調(diào)整步伐的加速，精功不僅要抓住行業(yè)整合及轉(zhuǎn)型升級帶來的新機遇，更要關(guān)注戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)所帶來的新規(guī)則和制度的跨行業(yè)滲透，以及綠色經(jīng)濟、互聯(lián)經(jīng)濟所引發(fā)的產(chǎn)業(yè)變革。面對這些業(yè)務(wù)訴求，人力資源管理方面的問題逐漸突顯了出來：一是人力資源結(jié)構(gòu)性短缺，缺少高端人才，不能滿足新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展需求；二是員工技能不能適應(yīng)新業(yè)務(wù)范圍的寬度和深度；三是企業(yè)核心團隊的培養(yǎng)和保留方面，存在一定的問題；四是人力資源管理機制上，不能根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要有效支撐員工跨區(qū)域地管理使用和調(diào)配。

面對這樣的局面，精功的人力資源管理主動先于業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型，在制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的同時，轉(zhuǎn)型人力資源管理機制，提升人力資源專業(yè)能力，重構(gòu)人力資源管理體系及服務(wù)模式，繪就了一幅循環(huán)優(yōu)化的人力資源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略藍(lán)圖。

1.科學(xué)規(guī)劃，有序推進(jìn)海內(nèi)外高層次人才引進(jìn)

精功集團的國際化步伐較其他民營企業(yè)來說是快的，90年代就與德國布萊斯-戴姆勒集團強強聯(lián)合，組建了精功P-D鋼結(jié)構(gòu)公司，并與日本駒井工建立業(yè)務(wù)關(guān)系，如今隨著精功海外戰(zhàn)略的不斷深入，精功需要在全球不同區(qū)域更快地增加和部署人才。拿精工鋼構(gòu)國際業(yè)務(wù)總部來看，因為國際業(yè)務(wù)沒有完全成型，所以各種種樣的變化特別多，往全球各地派遣辦事員，搶占業(yè)務(wù)，要求也相當(dāng)快。結(jié)合企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要和人才配置要求，精功集團一方面有針對性地編制了《精功集團“十二五”人才發(fā)展規(guī)劃》，明確了企業(yè)人才開發(fā)方向；另一方面對企業(yè)的現(xiàn)有人才政策效果進(jìn)行評估，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整、完善和創(chuàng)新，進(jìn)一步擴大政策適用范圍，加快企業(yè)人才引進(jìn)的步伐。

具體采取了以下措施：一是創(chuàng)新海外人才引進(jìn)機制，在引進(jìn)海外人才中將“走出去”“請進(jìn)來”和“以才引才”等緊密結(jié)合，主動派員參與市、縣組織的多次人才招引活動。近年來，多次組織參加赴美招才、名士之鄉(xiāng)人才峰會、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)培育企業(yè)人才專場招聘會、上海夏季創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新推介會等智力對接活動，引進(jìn)的海外高層次人才。二是實行“331”人才戰(zhàn)略工程，即利用3年時間，重點引進(jìn)、培養(yǎng)30名專家型技術(shù)開發(fā)人員，100名專業(yè)技術(shù)人員，爭取在下一個三年計劃結(jié)束時，科技人員在現(xiàn)有技術(shù)人員基礎(chǔ)上每年增加30人。三是設(shè)立創(chuàng)新專項基金，加快推進(jìn)海外高層次人才科研成果轉(zhuǎn)化。在加大引進(jìn)同時，公司更加注重對引進(jìn)人才項目的培育支持力度。2012年初，精功科技以項目合作開發(fā)的形式，進(jìn)軍多晶硅“冷氫化”市場，這一項目的引進(jìn)，不僅積聚了4位該行業(yè)的海外領(lǐng)軍人才，同時為企業(yè)開拓了新的經(jīng)濟增長點。精工鋼構(gòu)至2013年底止，已引進(jìn)國外智力項目17個，預(yù)計在2014年再引進(jìn)實施3個；由于在國外智力引進(jìn)方面的突出表現(xiàn)，2009年4月精工鋼構(gòu)被浙江省人事廳評選為“2007浙江省引進(jìn)國外智力示范單位”。

2.合理布局，逐步構(gòu)建分層次人才培養(yǎng)體系

許多人力資源從業(yè)人員都曾遇到過在意外情況下突然需要填補高管人員空缺時所產(chǎn)生的“緊急動員”式招聘，而我們說高管的繼任應(yīng)該是一個過程而非事件。精功集團有15000多人，挖掘并培養(yǎng)高潛質(zhì)人才的需求，促使企業(yè)從2009年就啟動了人才盤點和繼任計劃，人才盤點先行推出，是面向全員的，并依此設(shè)立了高級人才信息庫。繼任計劃在人才盤點之后推出，面向高級人才信息庫中的管理型人才。為進(jìn)一步提升高層次人才的創(chuàng)新能力，精功集團逐步構(gòu)建高層次人才培養(yǎng)體系和培養(yǎng)模式。一是 “技術(shù)橋梁”的二級傳導(dǎo)機制。“技術(shù)橋梁”是指企業(yè)的高級技術(shù)人員通過從內(nèi)外部各種途徑大量獲取技術(shù)知識，憑借其已有知識結(jié)構(gòu)與經(jīng)驗經(jīng)其編輯篩選、刪減，從而形成一套技術(shù)知識架構(gòu)體系?！岸墏鲗?dǎo)機制”是指技術(shù)橋梁人才在形成了自身的一套技術(shù)知識架構(gòu)體系之后，通過“傳幫帶”的形式將知識與技術(shù)傳授與新進(jìn)員工和其他技術(shù)人員。二是個性化定制的人才學(xué)習(xí)培訓(xùn)機制。這一管理機制的推出是基于前期的人才盤點和繼任計劃，可以說是繼任計劃和職業(yè)規(guī)劃的一部分。（1）“高層次人才外派學(xué)習(xí)交流機制”：以培養(yǎng)一支國際化程度高、綜合素質(zhì)強、適應(yīng)創(chuàng)新發(fā)展的人才隊伍為目標(biāo)，每年選拔外派優(yōu)秀的高層次人才攻讀MBA、EMBA，同時也外派優(yōu)秀的技術(shù)人才到日本、德國、美國等發(fā)達(dá)國家的大學(xué)或優(yōu)秀企業(yè)研修、交流。（2）“中高層企業(yè)管理人才的內(nèi)部培訓(xùn)機制”：2012年，精功集團與當(dāng)?shù)氐慕B興文理學(xué)院經(jīng)管院聯(lián)合舉辦了學(xué)制一年半的“精功集團管理干部及后備干部高級研修班”，共有40名來自集團本部各職能部門及直屬企業(yè)的16名高層管理人員參加，研修內(nèi)容涉及資本運營、人力資源、企業(yè)文化、項目管理、領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力以及國家宏觀政策等諸多方面，針對性地提升了集團中高層管理干部的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)。（3）“個性化定制的人才學(xué)習(xí)計劃”：這一計劃是面向全員開展的，與組織發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為他們定制個性化的學(xué)習(xí)計劃和學(xué)習(xí)積分考核。

3.以人為本，優(yōu)化海內(nèi)外高層次人才工作和生活環(huán)境

一是建立有效的人才薪酬激勵體系。良好的薪資是高層次人才價值回報的最直接體現(xiàn)，建立一個有效的薪酬方法是簡單的，但是要使這個體系能發(fā)揮計劃中的作用并不容易。一個有效的薪酬激勵體系是讓大多數(shù)有才干的員工能夠在特定的薪資檔次內(nèi)，獲得最高水平的報酬，最有可能獲得超目標(biāo)獎金，并清晰地認(rèn)識到他們的行為和企業(yè)績效之間的緊密聯(lián)系，以及他們的個人獎勵和企業(yè)收益之間的關(guān)系。以此為目標(biāo)，精功構(gòu)建了基于崗位價值的薪酬體系，以勝任力評價為依據(jù)，確立普通崗位員工個人薪酬等級檔次，以能力評價為依據(jù)，確立關(guān)鍵崗位員工個人薪酬等級檔次，同時設(shè)計了管理和專業(yè)晉升雙通道，以及技術(shù)要素作價入股、期權(quán)激勵等針對優(yōu)秀人才的激勵機制。形成了對外有競爭力，對內(nèi)有激勵性的薪酬管理體系。

圖1 精功集團薪酬管理體系制訂基本步驟

二是建立人才關(guān)愛機制。（1）重視溝通，積極傾聽。領(lǐng)導(dǎo)與人才之間清晰而有意義的溝通應(yīng)該被放在提升人才敬業(yè)度的重要位置。精功從主要領(lǐng)導(dǎo)做起，主動與優(yōu)秀人才溝通，傾聽意見、建議，已經(jīng)成為一種常態(tài)化機制。（2）推行幸福工程。精功這幾年里推行的措施是一直走在社會前列的，針對核心人才的保留，除了適時推出多層次獎勵措施之外，還在“誠信、信任、合作、共贏”的企業(yè)理念的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將企業(yè)文化建設(shè)落到實處，從關(guān)心人才政治進(jìn)步，及時吸收他們加入黨組織，定期組織人才體檢，實行專業(yè)技術(shù)人員每年5—15天的帶薪休假制度，出臺了《專業(yè)技術(shù)人員住房借款辦法》、《中高層管理人員購車補貼辦法》等傾斜政策，建立科技社區(qū)，使科技人才擁有良好的生活環(huán)境，到為海外高層次人才配備專職翻譯人員、駕駛員和專車，每年還可報銷家屬國內(nèi)旅游1-2次費用，并為海外人才解決居留證、醫(yī)療、住房、子女入學(xué)、配偶就業(yè)等后顧之憂。除此之外，精功在2012年推行幸福工程，從以“事”為本到以“心”為本，提升高層次人才的心理資本和歸屬感、幸福感。用精功集團董事局執(zhí)行副主席方朝陽的話來說，他希望幸福工程能夠照顧到公司最基層的員工，讓最基層的員工和高層次人才都能夠享受到事業(yè)發(fā)展的成果，“成就事業(yè)，成就你我”，這是精功做企業(yè)很重要的目標(biāo)。

人才興則企業(yè)興。精功集團人才創(chuàng)新工作的探索與實踐，使精功積聚了一大批德才兼?zhèn)?、銳意進(jìn)取的企業(yè)精英，同時也讓企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略平穩(wěn)落地。以旗下精工鋼構(gòu)的發(fā)展為例，近年來，精工鋼構(gòu)相繼承建了奧運會“鳥巢”、首都機場三號航站樓、上海環(huán)球金融中心、杭州灣跨海大橋海中平臺、上海世博會世博軸等一大批具有重大行業(yè)影響力的工程，已連續(xù)六年在國內(nèi)同行業(yè)排名首位，已擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利技術(shù)近80項。在彰顯“精工鋼構(gòu)”品牌優(yōu)勢的同時，也培養(yǎng)和積聚了一大批行業(yè)高端人才，成為集團旗下內(nèi)育人才的典范企業(yè)，精工鋼構(gòu)技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新團隊已成功入選省級創(chuàng)新團隊。

三、HR提升，成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的思考

圍繞人才強企戰(zhàn)略，精功將選、用、育、留最優(yōu)人才置于企業(yè)贏得核心競爭力的優(yōu)先地位，與此同時，人力資源也從以前的側(cè)重事務(wù)性工作向為企業(yè)創(chuàng)造價值的方向轉(zhuǎn)變了。俗話說得不假：“有為才能有位”。通過實踐創(chuàng)新，精功人力資源管理工作得到了有效提升，從中也感悟到HR的轉(zhuǎn)型升級遠(yuǎn)不僅于此：

第一，可以深入各個業(yè)務(wù)部門，在有效溝通了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起分析現(xiàn)行組織架構(gòu)中存在哪些有待改進(jìn)的空間，什么樣的人才更適合業(yè)務(wù)的需要，并通過對人才專業(yè)定位和有效尋訪，將合適的人才推薦給業(yè)務(wù)部門，與業(yè)務(wù)部門建立戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。第二，可以積極推動業(yè)務(wù)部門進(jìn)行人員的盤點和員工能力的提升，通過與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)合作，識別戰(zhàn)略性合作機會。第三，可以幫助業(yè)務(wù)部門認(rèn)識到人員編制預(yù)算的重要性，培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門科學(xué)核定人員編制的思維，給業(yè)務(wù)工作增加價值。

最后想表述的是，任何管理模式優(yōu)勢的發(fā)揮都離不開其適應(yīng)的生存環(huán)境，在民營企業(yè)做人力資源管理一定要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段并循序漸進(jìn)。

（胡錦源：國家一級人力資源管理師，精功集團有限公司人力資源部總經(jīng)理。馬寒萍：精功集團有限公司黨委副書記、總工會主席、副總裁。）

第五篇：統(tǒng)一戰(zhàn)線如何助力非公有制企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

統(tǒng)一戰(zhàn)線如何助力非公有制企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

改革開放30多年來，非公有制經(jīng)濟得到持續(xù)健康發(fā)展，非公有制經(jīng)濟人士隊伍不斷壯大，成為中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者，成為黨執(zhí)政的群眾基礎(chǔ)和社會基礎(chǔ)的重要組成部分。非公有制企業(yè)在發(fā)展壯大的同時，也存在著一系列問題制約著深入發(fā)展。非公有制經(jīng)濟領(lǐng)域作為統(tǒng)一戰(zhàn)線“五大關(guān)系”中階層關(guān)系的代表和主力軍，是統(tǒng)戰(zhàn)工作的重要內(nèi)容。因此，如何引導(dǎo)和支持非公有制企業(yè)加快轉(zhuǎn)型發(fā)展，是統(tǒng)一戰(zhàn)線當(dāng)前和今后一個時期面臨的重大而緊迫的政治任務(wù)。

一、非公有制企業(yè)存在的問題

1、總體經(jīng)濟實力不強，企業(yè)生命周期較短。絕大部分民營企業(yè)是中小企業(yè)，自有資金少，市場份額小，大部分只在本地區(qū)或周邊地區(qū)的某個領(lǐng)域從事低層次的生產(chǎn)加工，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，技術(shù)含量低，市場競爭力差。由于民營企業(yè)總體規(guī)模較小，技術(shù)落后，再加上融資渠道狹窄、缺乏政策扶持等因素，企業(yè)發(fā)展后勁不足，很難與國內(nèi)外大公司、大企業(yè)集團競爭，造成了民營企業(yè)“短壽”的普遍現(xiàn)象。

2、家族化經(jīng)營管理，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)不清、制度缺失。民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。由此

是把企業(yè)文化等同于文體活動；二是將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象塑造。不少民營企業(yè)實行“拿來主義”，模仿或克隆國內(nèi)外其他企業(yè)樣板。企業(yè)文化的形成和發(fā)展需要一定的連續(xù)性和穩(wěn)定性，而企業(yè)文化的易變性造成了民營企業(yè)文化不穩(wěn)定的局面，而這種不穩(wěn)定性又導(dǎo)致了民營企業(yè)目標(biāo)制定上的短視性，不利于其持續(xù)發(fā)展。

二、非公有制企業(yè)破解困境的主要措施

1、實現(xiàn)管理職業(yè)化，建立新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢，注意不斷改進(jìn)、總結(jié)和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化。企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離，實行董事、監(jiān)事和股東三會監(jiān)督機制下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。企業(yè)有明確的競爭戰(zhàn)略和市場定位。重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實施，注重企業(yè)整體形象和整體優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氛圍，員工有強烈的歸屬感和敬業(yè)精神。有良好的公眾意識，不把企業(yè)當(dāng)作私有物，在追求企業(yè)經(jīng)濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關(guān)系。重視人力資源，以人為本，注意對員工的培養(yǎng)和激勵。實事求是，凡事重在落實，一切以科學(xué)為根據(jù)，用事實說話，以理性代替感性。高效的決策機制和完備的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。注重產(chǎn)品、組織的創(chuàng)新和高科技的

地豐富了職工業(yè)余文化生活，同時積極開展大病救助和扶貧濟困送溫暖活動，讓員工充分享受到改革發(fā)展的成果、企業(yè)的溫暖、和諧發(fā)展的企業(yè)文化。公司上下從根本上形成了利益共同體，向心力和凝聚力進(jìn)一步提升，企業(yè)彰顯出無限的生機與活力。

三、統(tǒng)一戰(zhàn)線在推動非公有制企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的作用

1、引導(dǎo)非公有制企業(yè)堅持推進(jìn)自主創(chuàng)新、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。圍繞科學(xué)發(fā)展主題和加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式主線，通過提高科技進(jìn)步和創(chuàng)新能力推動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，增強市場競爭能力；企業(yè)發(fā)展主要依靠勞動者素質(zhì)提高和技術(shù)進(jìn)步的支撐，注重節(jié)能減排、降低資源消耗、保護(hù)生態(tài)環(huán)境，努力實現(xiàn)集約發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。

2、引導(dǎo)非公有制企業(yè)關(guān)愛員工、構(gòu)建和諧勞動關(guān)系。積極創(chuàng)造勞動就業(yè)崗位，尊重和維護(hù)員工的合法權(quán)益，完善勞動合同、工資協(xié)商、勞動防護(hù)等制度；積極化解勞資矛盾和勞動爭議，構(gòu)建企業(yè)和職工利益共享的和諧勞動關(guān)系；建立合理的薪酬福利和工資穩(wěn)定增長機制；調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，加強人文關(guān)懷，實行人性化管理，加強員工培訓(xùn)，幫助和促進(jìn)員工實現(xiàn)個人發(fā)展；支持依法建立工會組織，開展工會活動。

3、引導(dǎo)非公有制企業(yè)保障改善民生、自覺履行社會責(zé)任。促進(jìn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)；維護(hù)市場經(jīng)濟秩