第一篇：商業銀行“互聯網+”轉型研究

商業銀行“互聯網+”轉型研究

一、摘要

2013年是中國互聯網金融的元年，那一年，余額寶、p2p、眾籌等各類互聯網金融產品和交易平臺如雨后春筍般涌現，并以井噴般的速度成長發展，給傳統銀行業帶來了較大的沖擊，也引起了傳統銀行業的思考。時至今日，數據表明，商業銀行擴大資產規模、增加物理網點的粗放發展模式已不能再適應經濟新常態下的環境，轉型已成定局，而“互聯網+銀行”已大勢所趨，成為新常態經濟下銀行發展的必然之路。本文先以數據展示當前互聯網金融和商業銀行的經營現狀，指出商業銀行轉型到“互聯網+銀行”的必需性，然后結合現今互聯網金融對銀行各項業務的沖擊，進行“互聯網+銀行”的轉型探索，最后就轉型中的商業銀行的應盡之事，提出個人意見，以供參考。

二、商業銀行向“互聯網+銀行”轉型的必需性

首先，根據國家統計局數據，2014年商業銀行累計實現凈利潤1.55萬億元，比上年增長了1368億元，同比增長9.7%，但增速首次降至了個位數，較上年同期下降4.83%。商業銀行的平均資產利潤率和平均資本利潤率分別較上年同期下降0.04%和1.58%。不良貸款方面，2014年新增不良貸款2504億，同比上漲42.29%，創歷史新高。而后，根據央行公布的數據，人民幣存款增加9.48萬億元，同比少增3.08萬億元。那么，再讓我們來看看互聯網金融方面的數據。根據網貸之家的數據顯示，2014年網貸成交量為2528億元，是2013年的2.39倍，投資人數和借款人數分別達到了116萬人和63萬人，較2013年分別增長了364%和320%。在網絡理財方面，根據互聯網信息中心數據顯示，購買過網絡理財產品的網民達到了7849萬人，寶寶類理財產品規模突破了1.5萬億元。根據艾媒咨詢數據顯示，2014年互聯網金融產品（服務）的網民滲透率達到61.3%。商業銀行凈利潤增速的下滑、存款增量的減少雖不盡然都是被互聯網金融侵蝕的，但蓬勃發展的互聯網金融的確對商業銀行的經營發展造成了不小的沖擊，并將“互聯網+銀行”的模式推向了趨勢所在。

三、互聯網金融對商業銀行的業務沖擊

（一）支付業務

談到支付業務方面的沖擊，我們就不得不說第三方支付了，自2010年央行將非金融機構支付服務定義為第三方支付，第三方支付飛速發展，日益壯大。第三方支付用擔保交易、實名認證、數字證書、手機驗證碼、手機動態密碼等多種方式為其交易安全性提供保障，并為客戶提供更有個性、更人性化、更好客戶體驗的界面，加之實時到賬和簡單便捷的操作，贏得了廣大客戶的青睞。目前，第三方支付已有支付結算、收付款、轉賬匯款、代繳費用等多種功能，嚴重削弱了商業銀行支付中介的功能和地位。

（二）存款業務

存款業務作為銀行負債，起著銀行收益杠桿的作用，是銀行開展其他各項業務尤其是信貸業務的基礎，也是銀行利息收入主要部分凈息差的重要源頭。在互聯網金融興起之前，因銀行良好的信譽及存款利息的給付，銀行存款是儲戶處置資金的最先選擇。但互聯網金融興起之后尤其是余額寶的出現漸漸地打破了這一狀況，余額寶一元起存，收益遠高于銀行活期存款，甚至高于同期銀行理財幾個百分點，且與支付寶互通，可以隨時進行支付和消費，這種種優勢迅速吸引了眾多客戶，成為了廣大客戶進行資金處置的新選擇，其上線5個月吸收金額就已突破1000億元。從一定程度上影響了銀行的活期儲蓄，開啟了中國活期儲蓄資金源源不斷地進入貨幣基金市場的序幕。

（三）信貸業務

過往，銀行因其極高的信譽、雄厚的財力和專門的技術，降低了社會融資成本，成為社會貸款的首選。而現如今，網絡貸款如p2p、阿里小貸、貸款交易撮合平臺的不斷涌現。網絡貸款利用實名認證、社交大數據數據分析、消費大數據分析、搜索引擎大數據分析等方式進行精準授信，大大降低了授信成本，簡化了授信流程，提高了授信效率，使得銀行信貸業務尤其是小微企業貸款業務受到了不小的沖擊，信用中介的地位已被動搖。

（四）投資理財業務

銀行的投資理財業務種類繁多，有理財、保險、基金、貴金屬等產品，且收益高于普通活期存款，是客戶進行短期資金投資的重要選擇，也是撐起銀行中間業務收入的重要源泉。但以余額寶為代表的在線理財的出現使得客戶選擇發生了改變。在線理財剛出現時，收益較銀行理財高出3-4個百分點，且能隨存隨取，沒有時間空間限制，其種種優勢使得銀行的投資理財業務受到了分流影響。

互聯網金融的種種挑戰與沖擊，不得不使商業銀行引起注意，進行經營模式轉型，從傳統經營模式向“互聯網+銀行”轉變。

四、“互聯網+銀行”的轉型探索

十二屆全國人大三次會議上，李克強總理首次在政府工作報告中提出制定“互聯網+”的行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展，引導互聯網企業拓展國際市場。同年7月，國務院出臺了《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，正式將“互聯網+”上升到國家戰略層面的高度。“互聯網+銀行”并不是互聯網跟銀行業的簡單相加，而是銀行利用信息技術、大數據、云計算以及互聯網平臺與互聯網進行深度融合，從而打造一種新的經濟發展生態。商業銀行由傳統銀行向“互聯網+銀行”轉變，并不是要全盤摒棄傳統銀行的業務模式，而是要充分利用以大數據、云計算、物聯網為代表的互聯網，進行傳統與現代的結合，大致有以下幾個路徑可以選擇。

（一）盈利模式轉型：粗放型增長向集約化發展轉變

目前中國銀行業的盈利水平主要取決于資產規模、網點數量、利率水平、經營效率以及資產資本質量，走著一條擴張資產規模的道路，雖然目前盈利水平很高，四個國有銀行悉數位列全球銀行排名前十，但這種模式是不長久的，不可持續的。首先，中國經濟下行，增速進入中速增長通道，增速的下滑將降低實體經濟的信貸需求，也會使銀行提高對貸款的風險預期，提升不良貸款率，幾種因素疊加會使得貸款增速有一個回落與降低。其次，利率市場化的逐步建立使得存貸利差的收窄慢慢變小，凈息差收入不斷縮水。最后，金融脫媒的進一步加強也會減少一部分社會融資需求，減少社會對銀行的依靠。綜上所述，銀行的盈利模式必須由粗放型向“低資本消耗、低成本擴張、高風險溢價、高綜合收益”的集約化轉變。

（二）業務結構轉型：強化金融服務功能，向個人零售、消費信貸、小微企業貸款側重

1、支付中介與信用中介的功能弱化，金融脫媒即資產繞過銀行而直接通過資本市場進行配置的現象的加劇，商業銀行必須向金融服務型銀行轉變。對公方面，我國企業正在朝大型化、集團化、國際化的方向發展，需要銀行為其提供包括信貸融資、投資銀行、現金管理、國際結算等一些列服務，商業銀行可以進行整合，將其發展成供應鏈金融。而個人方面，富裕人群要作為把握的重點，為其提供信用卡、財富管理、私人銀行、投資銀行服務。加強金融服務的同時，商業銀行也要轉變思想觀念，變過去以兜售產品為中心為以客戶為中心，豐富理財投資產品種類，設計更加個性化的界面，改善客戶體驗，提升客戶尊嚴，提升銀行和客戶的雙重價值。

2、關于個人零售，發展消費信貸和移動支付是重中之重。銀行支付中介的功能被互聯支付弱化，但互聯支付從長遠看來會向移動支付轉變，因此，商業銀行要把握先機，重點發展移動支付。移動支付通過手機等移動通訊設備，無線通訊來完成貨幣價值轉移，隨著WIFI、HIFI的全社會普及，未來的移動支付將更加便捷。商業銀行應深入學習NFC功能、閃付功能、二維碼支付功能，重點研究發展短信支付，以搶占移動支付的先機。把消費信貸放在突出位置是考慮到未來國家經濟增長會更多地依靠居民消費推動，居民的收入不斷提高，消費觀念不斷超前，消費信貸已成為一塊巨大的蛋糕。發展消費信貸不能用傳統的信貸模式來實現，而是應與互聯網公司深入合作，充分利用其社交、搜索、消費大數據，加上銀行自身的交易大數據進行授信及授信后的管理，騰訊的微眾銀行、阿里的網商銀行都是值得借鑒的先例。在商業銀行貸款供不應求的狀況下，風險偏好使得銀行更愿意將錢貸給經營穩定，盈利能力強的大企業，從而使得小微企業的融資量在銀行貸款中的占比極小，小微企業貸款長期被銀行忽視，數據顯示，大約有55%的中小企業和70%的個體戶無法從銀行獲得貸款。因此中小企業將貸款方向轉向民間，以高息取得民間借貸，大大降低了其利潤。若銀行能簡化程序，重拾小微企業信貸，以其良好的聲譽，一定能迅速取得小微企業的青睞，而授信及管理業并不是什么難事，商業銀行可以與p2p網貸平臺合作，以自身信譽為p2p平臺擔保，為p2p平臺用戶提供資金托管平臺，保障用戶資金安全，同時利用p2p平臺的歷史交易數據，篩選優質企業和個人進行授信，授信后，利用平臺數據對貸款者的商品流、資金流、信息流進行持續性閉環監控。這樣既降低了授信成本和不良貸款率，又讓利給了貸款者，可謂一舉兩得。

（三）功能定位轉型：發展混業經營

在今后，建設融投行業務、商業銀行業務、保險業務、信托業務為一體的綜合銀行，通過并購、重組、入股等多種手段做好綜合銀行的層次設計。綜合銀行在服務好國內社會的前提下，實施“走出去”戰略，發揮人民幣日益國際化的優勢，參與全球資本配置，為跨國企業、本土的海外企業提供服務。

（四）渠道經營轉型：物理網點與網絡銀行并舉，兩翼齊飛

根據國外銀行的經驗，多渠道的經營有利于降低經營成本，優化資源配置，增加營業收入。因此，商業銀行要開展多渠道經營，將物理網點與網絡渠道有機結合，物理網點與網絡渠道不能是孤立的，而要是一個整體的兩個部分，相互配合，共同發揮作用。首先，停止盲目的網點擴張，撤并低效益、管理差的網點，集中人、財、物力進行精品網點建設，爭取將所有對外營業網點都打造成銀行的名片，以最專業、最親切的形象面向大眾、服務人民。

而網絡渠道方面，可以建造一個“線上銀行”，“線上銀行”既是一種渠道，又是一種產品。線上銀行可以嵌在商業銀行官方網站中，為客戶提供包括開戶、轉賬結算、投資理財、信用貸款等全方位的銀行業務服務。具體細分如下：

1、信息服務；基本功能，主要是起到宣傳銀行的作用，現有的官網信息推介，電子渠道產品宣傳都屬于此范疇。如信息查詢功能，查詢農行各種金融產品、理財信息，當前利率等。如客戶告知功能，告訴客戶如何開立賬戶、進行轉賬、防范網絡安全等。如人工咨詢功能，由在線銀行員工為客戶進行理財等相關問題解答。這部分功能可借鑒美國安全第一網絡銀行。

2、交流服務；為客戶提供開戶資料新建與更改，人像采集，實名認證，信用卡申請、貸款申請等服務。

3、交易服務；核心功能，如現有網銀、掌銀的功能。為客戶提供轉賬匯款、代繳費用、按揭貸款、代理保險、貴金屬買賣、證券買賣等各種服務，還可以為對公客戶提供結算服務、國際業務、投資銀行等。

4、網貸資金托管平臺；這部分主要是與網貸公司合作，為網貸公司提供資金托管平臺，杜絕網貸公司參與支付結算，為個人及小額貸款者的資金安全提供保障，并從中抽取傭金。這部分功能可參考民生銀行的網絡交易平臺資金托管系統。

5、小微信貸；為客戶提供購物旅行等個人消費貸款服務，通過人臉識別技術、實名認證制度，銀行交易大數據技術進行信用評級，發放貸款。這部分可參考微眾銀行與網商銀行。

6、不良資產處置平臺；通過平臺發布銀行或客戶不良資產、不良債權標的，然后依托平臺資源尋找清收公司或買家，完成不良資產的處置。這部分功能可參考包之網、青苔債管家。

7、電商平臺；商業銀行利用自身的用戶粘性，輔之以強力的風險控制能力和良好的信譽，建立區別于阿里、京東等傳統商品銷售電商平臺，以金融服務為核心的電商平臺。如農行的e購天街，它被鑲嵌在農行掌上銀行中，將實體商品與理財、基金、證券共同展現給客戶，今后可將訂單融資、消費貸款等無縫融合，發展成供應鏈金融，突出自己的特色。在做大做強后還可以將物流、信息流、資金流有機統一，將采購、消費、銷售、融資融合，形成一體化的金融服務平臺。

五、“互聯網+銀行”轉型的實現途徑

（一）加強信息化建設，發揮科技引領作用

商業銀行現今的許多業務信息系統由于搭建早，受制于當時歷史條件下的信息技術水平和認知水平，界面僵硬不友好、結構復雜又繁瑣、功能單

一、可操作性不強。對這類信息系統的升級換代由于難度大，時間長，只能在原有架構上進行小修小補，難以實現質的突破。而這已經難以適應銀行IT框架目前對于數據識別、建立、分析、計算和共享的要求，使得銀行大數據分析的效果大打折扣，發揮不出自身大數據優勢。所以，開發建立數據來源廣、信息覆蓋全、收集分析數據便利、操作界面人性的新系統已經成為了迫在眉睫的基本任務。

（二）注重挖掘數據價值，整合內外大數據

商業銀行內部的數據分散在各種信息業務系統中，而目前商業銀行的各業務信息系統各自為戰，分散地行使著自身的功能，猶如散落的拼圖簡單地堆砌，完全無法交互互聯，數據倉庫的建設也只停留在設想層面，浪費了自身大量的交易數據。而商業銀行的決策卻總是著眼于結構化的內部數據，對于外部數據如搜索數據、社交數據、消費數據等，則認為是松散的、不科學的、不安全的，而基本沒有作為商業銀行決策的依據，整合分析內外部數據，實現價值最大化的思想還屬空白。所以，轉變思想，從內部數據開始整合互聯，從外部數據挖掘價值，對于商業銀行來說至關重要。

（三）加強隊伍建設，培養復合型人才

傳統的銀行從業人員都是專業的金融人才，他們精于計算，能營銷，善運作資金，但對于收集統計數據，設計程序，開發系統卻無能為力。但融合了云計算、大數據的新型“互聯網+銀行”卻亟需這樣的人才出現，所以在人才隊伍建設時，要對以往的金融人才進行計算機培訓，而新晉招聘的人才則可以多想理工科尤其是計算機專業傾斜，以此來充實復合型人才隊伍，為向“互聯網+銀行”轉型提供智力支持。

六、結語

新常態經濟帶來了巨大的挑戰，但同時也提供了豐富的機遇，新時期下的商業銀行不能再故步自封，而要主動求變，學習借鑒互聯網金融，尋求差異化發展，充分把握大數據、云計算的優勢，向“互聯網+銀行”的新模式邁進！

（由于時間緊迫，文章只是出了初稿，目錄、文獻綜述等還未添加，望海涵，加之自身水平有限，文章思想還不成熟，有不妥之處，還望各位領導老師批評指正！）

第二篇：商業銀行轉型17

鄭新安

中國金融業，特別是國有銀行經過多年的改革與股份制改造，改善了法人治理結構，增強了贏利能力與抗風險能力，多種成分的銀行開始積極面向市場進行深入競爭，特別是商業銀行的積極態度，讓銀行業在產品細分領域的競爭顯得尤其激烈，幾乎所有的商業銀行都開始在中間業務上發力，這使得銀行業的產品與品牌競爭變成一種重要的管理內容。

實際上，現在銀行業的競爭已經有了較為明顯的共識，即銀行業是典型的服務業，必須建立服務品牌才能進行有效的競爭。所以，說當下是銀行業服務競爭時代，還是很準確的。只是我們的競爭并沒有從根本上認識服務。

服務是什么？服務是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何行為或績效，并且不導致任何所有權產生。它的生產可能與物質產品相聯系，也可能毫無聯系。它具有無形性、不可分割性、可變性、易消失性等特點。銀行業欲建立服務品牌，必需在這一點上有清醒的認識。同時，我們也看到，競爭的層級正從產品向服務與品牌，體驗與文化上轉型。銀行業最初的生存型態是在市場并不存在競爭情況下的管理模式，主要以資源（當時銀行較少，資源并沒有放開，現在也沒有完全放開）和功能來運營。如：主要是以產品功能為特點的模式。隨著銀行治理結構變化，讓這種管理方式變成從低效到高效。但總還是緣于銀行內部的管控，無論是人力資源，績效管理，企業文化，還都是企業內部管理措施的表述，與市場，服務，品牌，文化的管理概念還有一段不小的距離。

人是服務的主體，服務的人又是多樣的，面對眾多的顧客人群要體現同一服務的宗旨，這就需要認知的標準化，才能產生統一的品牌體驗，這就是銀行整體品牌定位與服務品牌構建的主要內容。

因此，面對新的市場競爭情況，無論是國有銀行還是商業銀行，它們都面對一種重新進行品牌定位與戰略轉型的管理問題。

戰略轉型是銀行業隨著產業升級，消費結構調整，產品創新，受眾人群精準化的趨勢下，一個銀行要成為一個什么樣銀行的一種企業愿景。品牌定位是你的銀行要進行市場細分，鎖定目標，精準定位的核心工作。只有處理好這兩個工作，才能在銀行從管理層面轉向服務層面，從服務層面轉向品牌層面把握制勝先機。

當下銀行面臨的主要市場問題：初始品牌定位，重新品牌定位，產品精準化歸類，目標受眾厘定，產品創新，服務品牌創新，品牌轉型創新，品牌提升，品牌傳播。

一、溝通層面的品牌定位會流于空洞的口號

品牌定位的方法很多，但現在一說到品牌定位就會想到廣告的傳播主張，很容易流于表面，也會產生空洞感。這主要是兩個方面的原因：一是原有銀行在成立之初都有自己的企業主張，他們往往把自己企業的功能服務做為自己的服務主張。比如，生產型企業，大多打產品質量的定位訴求，把定位的重點放在質量訴求上，而銀行們的定位，也有同樣的病證。比如：“你身邊的銀行”，重點訴求網點多，方便性上。但網上銀行，手機銀行一出來，這種訴求就沒有價值了。如“國際銀行，本土智慧”將重點放在規模上，對企業或許感受較好，但對于個人服務，吸引力并不強。

這樣定位還處在功能表現上，容易出現空洞的味道。

有時候，功能與品牌的表現混在一起，這實在是難以區分，銷售主張口號與品牌價值口號，都是口號，但他們之間的深度與廣度是完全不一樣的，而這方面，現在的管理者容易在此方面產生混亂。企業文化是企業員工的工作意識與態度目標，不能直接拿來變為品牌的價值主張，因為你不是針對目標受眾而言，你是針對員工管理而言的，把這樣一種說法拿來給目標受眾，顯然不合適，當然會顯得空洞；廣告溝通的口號，大多是一個產品的銷售說辭，主要是源于產品功能的表達，因此，它沒有力量承載銀行品牌的價值功能，如果用這樣表達，也就會出現空洞，或大而不當的感覺。

成功的品牌定位，應是一種消費體驗的表達，而不僅僅是一種消費利益的表達。利益表達是一種功能，體驗表達就是一種價值。

現在我們銀行的大部分品牌定位都停留在這種功能表達的層面，更談不上體驗與文化了。

二、好的品牌定位是銀行文化價值的體驗

消費體驗是要讓銀行的受眾有互動關系，而不僅僅是讓受眾聽到銀行口號的空洞承諾。空洞的品牌定位，聽起來沒有什么錯誤，但與受眾有什么關系呢？有些主張，放到國家層面，非常生動，放到企業層面，放到消費者層面，就顯得大而無當，不知所云。很多銀行處在市場轉型當中的訴求，都過于宏觀，過去寬泛。因此，在這里，我們強調銀行的品牌定位要與受眾互動和產生消費體驗，需要價值與文化方面的沉淀。

這樣的定位，是企業重要的戰略資源，是企業創造持續或巨大需求的重要戰略高地，它能把企業內部與企業的發展愿景有效的整合在一起，讓企業文化與品牌形象形成聯動。目前，國內銀行業的品牌，要么處于全新定位的階段，要么處于重新定位階段；一種情況是，這些銀行存在了幾十年，你說它沒有品牌形象，還說不過去，至多有一定的企業形象，也就是受眾認知它是什么樣的企業。從品牌管理的角度來看，它并沒有什么品牌資產。一種情況是，商業銀行或地方銀行，地區城市信用社，都是處于經營產品的階段，若論其品牌形象或許還沒有一些老的票號有價值，它們也需要進行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能將一個銀行 2 下的不同分行，不同產品，不同服務，全部整合起來，立即解決各自為政的零散局面。無論你的企業有多大，各個層級，各個方面，只要與受眾有交接的地方，包括，銷售、服務、客戶關系，媒體、終端諸環節，都能讓受眾產生較為統一完整的品牌體驗。

因此說，好的品牌是由內而外的管理，而絕不僅僅是傳播的好。那種外部光鮮而其內部混亂的品牌局面，不是品牌管理的本質，也不能長久。我們相信，銀行內部員工只要理解銀行的產品，遵重銀行的品牌價值觀，才能服務出滿意的消費者，繼而帶給投資者以興奮。

三、將制度文化傳播于社會

銀行間最后的競爭是這個企業的文化習慣。這種文化習慣是如何形成的，來自于它的品牌戰略管理。一個銀行的品牌來自于它的承諾、信心、主張、習慣。消費受眾接收過程是認知，認可，認同的過程。有了行動，就會形成體驗。所以，一個銀行的文化外化出來的品牌力量，是別的銀行難以模仿的。

文化就是銀行的精神血脈，品牌就是受眾認知的外在形象與內在價值的綜合物。品牌之所以難以模仿，主要是精神情感方面的價值認同，并且這種認同來自于品牌下面無數的功能體系的支撐。

一個好的品牌主張的提出，要做到整個體系完全一致，是不容易的。一些成功的大品牌，之所以能成功領跑，就是在這方面做的很成功，摹仿者只能學到皮毛，也是這個原因。處在產品經營階段的本土商業銀行，目前正進入服務管理的新階段，真正的品牌階段和體驗階段還沒有進入，正在試錯起步。

四、產品細分與市場聚焦

本土銀行的產品體系多為同質化的，這在全世界都較一樣，本無可厚非，原因是你是銀行，而不是其它的什么機構。但這并不是產品同質化的理由，銀行在產品創新方面還有巨大的空間可為。

本土商業銀行處在產品經營向品牌經營轉型的當口。總的來說，現在銀行的產品較為發達和豐富。但從品牌市場定位分析的產品就顯得較少。品牌定位方面的產品細分，是要與整體的品牌定位形成系統，不能是孤立的產品，同質的產品。此時的銀行沒有在整體品牌規劃下的產品規劃，固而產品就沒有什么聚焦效果，所有的產品都是一樣的，沒有突出的領頭產品，跟隨的產品，創新的產品，附合的產品，產品的層級沒有出來，目標受眾的接收就會有問題。應在功能產品歸類聚焦的情況下，建立母品牌，服務品牌，產品品牌，業務品牌，客戶品牌的矩陣管理構架。只有這些構架建立了，銀行的產品組合才算有了一個基本的基礎，更何況 3 還要根據市場情況，不斷調整創新產品。這是一個隨時而變的動態管理層級，必須有框架有變化。

現在銀行多在信貸業務，負債業務，中間業務與結算業務上推出產品，這些產品的推出，也多是由各分行或業務部門自行推出，沒有進行品牌與產品方面的設計與管理，這也是產品較為分散的原因。因此，推出精準化服務品牌，焦點化功能品牌，當是產品細分的一個基本目標。關于產品細分與產品創新方面，在一般的品牌管理上，我們可以統稱為業務戰略，需將這個業務品牌規劃出體系，有重有輕，有主有次，市場的推進就好做多了。

五、品牌定位要真正落到顧客心中

品牌是一個銀行的DNA，不是一個口號，但一定是少不了口號。口號是目標受眾認知、關注的一個關鍵理念的表達。好的定位不僅要通過一套嚴密的制度來落實，還要通過人力資源的評估制度做保障。通過上下一致層層創新的形式，不斷跟進這個品牌定位與口號中表達出來的意境，改變產品模式，業務狀態，服務格局，直到傳達至顧客心中。

在具體的操作過程中，一個全求化的品牌定位，還要針對不同市場，進行本土化的改進與微調，以更適應當地的市場與要求。同時，落地認知離不開有效的傳播。如果我們做一個比方；品牌定位占品牌管理前期的80%的權重，一旦確立，下一階段的傳播可以在整個權重中占80%，品牌形象的創意表現也可以占到傳播面的60%。因此，這些關系是隨著品牌管理的階段不同，它們的權重也要發生轉移的。

因此，我們說，品牌管理在不同階段有不同的權重，品牌定位落地在于制度，管理，文化，傳播方面的系統化管理，這樣才能產生應有的市場價值。

六、品牌提升在與定位的調整

離開產品質量的定位，轉為顧客價值的定位，是目前所有銀行必然的方向，也是品牌提升管理的重要方向。品牌的價值是不斷遞進的，不斷深入的，是隨著銀行的業務變化與市場的競爭變化，而不斷深入的。可以明確的是，制造企業的業務變化多端，這種轉移很明晰，但銀行的業務較為單一，如有明顯的變化，也是針對的受眾不同，真正的區隔并不多，但這并不妨礙銀行品牌遞進深入的轉變表述。

比如GE的品牌口號為“Imagination”但一百年來的GE業務不斷變化，傳播的口號與中心也不可能不變化，以前他們以傳統家電為主，因此，口號是“GE帶來美好生活”，主要傳達的是家電產品如何使人們的生活更方便，更美好之意。到上個世紀80年代，GE的家電在整體業務中的份額越來越小。與此同時，新業務，如能源發電，醫療、金融服務、新聞媒體等，所占比重越來越大。以家電為主題的品牌推廣方式已經不適合公司的發展需要，必須重 4 定新定義公司及品牌含義。后來，公司定位為以基礎設施、金融服務、新聞媒體等業務為主的、全球領先的多元化公司。伴隨公司定位的重新確定，品牌內涵也隨之發生改變。由于GE的業務涉及很多領域，品牌定位要將其全部囊括。殊非不易。最后，GE將“想象”作為品牌的核心內容，中文品牌口號確定為“夢想啟動未來”。這個定位，看似虛無，卻能將GE做的所有事情，概括進去，這種概括不是功能的，而是精神層面的。具體而言，GE的定位可代表可信、領先、可依靠、現代、全球、創新、活力、可親8個方面。

同樣的，萬科以前的品牌口號是“建筑無限生活”。隨著企業30年的發展，其主張變化為“讓建筑贊美生命”。雖然公司主業是沒有變化，但其主題顯然是深入多了。這就是品牌定位調整深入的案例。但同時，我們也要反對盲目的調整，毫無關系調整。其碼在相當長的一段時期內，是不能變化的，調整也只是一種遞進的關系。是企業或銀行在新的發展時期，對品牌進行有效管理的重要方式。

總之，目前銀行品牌的戰略管理，一定會碰到重新定位、定位轉型、品牌提升、服務品牌、品牌認知等系列問題的解決。其中品牌重新定位，品牌提升與服務品牌及產品品牌的系列規劃（企業顧客與個人顧客的不同表達方式），將成為這項工作的重中之重。

第三篇：商業銀行“大零售”轉型探討

商業銀行“大零售”轉型探討

摘要：本文首先闡述了“大零售”概念及內涵，其次對我國商業銀行“大零售”轉型的必要性進行了分析，最后就商業銀行如何實現“大零售”轉型提出了自己的意見建議。關鍵詞：商業銀行；大零售；轉型

一、“大零售”的概念及內涵

零售金融業務是是商業銀行的基礎業務之一，指商業銀行向居民個人、家庭、中小企業提供金融活動的統稱，包括存款、融資、委托理財、消費信貸、委托咨詢、信用卡業務、私人銀行業務等各類金融服務。所謂的“大零售”，則是從更寬視野、更廣領域、更深層次整合發展資源，逐步壯大零售金融規模，并在此基礎上進行結構的調整和優化，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態圈，最終實現價值貢獻總量的最大化、效率的最大化。

零售銀行經營的實質是客戶而不是資金，零售銀行的競爭說到底就是對優質客戶的爭奪。因此“大零售”的內涵，首先應當是堅持“以客戶為中心”、“服務制勝”的理念。現階段，客戶對零售銀行業務品種的需求已從傳統單一的儲蓄和結算擴大為全能理財服務，對市場細分及服務效率的要求越來越高。社會發展趨勢改變了客戶的消費態度，導致零售銀行內涵和外延的擴大。商業銀行的“大零售”轉型，要切實增強客戶服務意識，杜絕一切單純為了完成業務指標而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場、唯服務”的工作機制，積極鞏固零售業務發展的客戶基礎，做到無論是有形的人工服務，還是無形的電子服務，無論是金融的產品服務，還是非金融的增值服務，無論是服務的過程，還是服務的結果，都能通過提高客戶的體驗度、滿意度持續提升客戶的信任度和忠誠度。

其次是確立以“營業貢獻”為核心的價值導向。長期以來，國內零售銀行把吸收儲蓄存款放在首要地位，存款供給利潤型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場主體地位的崛起與強化，居民的金融觀念發生了很大的變化。傳統的儲蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應市場趨勢，大力發展零售銀行消費信貸和中間業務的必要性日益凸顯。商業銀行的“大零售”轉型，要求商業銀行改變零售業務原先單一追求規模和數量的粗放型發展思路，通過有效把握各項零售業務和產品的營業貢獻情況，全面推進零售業務規模、質量、效益、風控的有機統一，從而提高零售業務對全行的營業貢獻，實現零售業務從存款供給利潤主導型向資產擴張盈利型和中間業務盈利型的轉型發展。

第三是構建“大零售”金融生態圈。零售銀行不同于制造業或商品供應商, 不僅給客戶提供產品, 而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務。因此,銀行不僅僅是一個企業, 還是一種關系的建立者和維護者。在“大零售”業務中，客戶關系不再是單一群體的關系，不再是單一產品銷售的關系，不再是一次性營銷的關系，也不再是被動服務的關系，而是演化成了分層次、差異化的群體關系、配臵最佳理財組合方案的關系、持續經營和維護的關系，以及主動服務的關系。“大零售”意味著銀行和客戶的關系發生了深刻變化。商業銀行的新挑戰在于通過明確經營理念，完善經營管理機制，整合部門資源，圍繞滿足、引導并創造個人、小微企業客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的“大零售”金融生態圈，包括客戶圈、服務圈和金融圈。在該生態圈內，所有的參與者都能實現共生共存、互利共贏，形成良性金融生態循環，確保做到價值最大化，這是“大零售”的核心價值所在。

二、“大零售”轉型的必要性

（一）商業銀行“大零售”轉型是轉變盈利模式、拓展增長空間的重要手段。利率市場化進程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤來源的商業銀行帶來巨大的利潤壓力和風險壓力。對于議價能力和融資能力較強的大企業而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進而帶來利差收入的減少。銀行對公業務利潤增長日顯乏力。與此同時，相對于對公業務而言，“大零售”業務具有較低的風險權重，同等資本規模將能推動更多的零售資產業務，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發展資本節約型的“大零售”業務既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是降低經營風險、對抗資本約束的需要。

（二）商業銀行“大零售”轉型是順應資本市場快速擴張的選擇。截至2016年底，我國上市公司總市值達28萬億元，并且隨著IPO擴容提速，客戶資金“脫媒”現象越發嚴重，越來越多的優質企業不再依賴銀行信貸資金作為主要融資渠道，而是轉而通過資本市場獲得長期性發展資金，大大擠壓了以大型企業為服務對象的批發銀行的盈利空間。與此同時，資本市場的發展雖然在一定程度上引起儲蓄分流，卻在另一方面對“大零售”業務的銀證通、銀基通、銀證轉賬、受托理財等中間業務產生了巨大的需求；商業銀行還可以在資本市場上運用更多的金融工具如信貸資產證券化等，創造新的銀行理財業務產品，大大拓寬了“大零售”業務的發展空間。

（三）居民財富的迅速增長和收入的分化為商業銀行“大零售”業務發展帶來廣闊市場空間。隨著居民收入不斷上升，個人財富不斷積累，為商業銀行零售業務發展提供了廣闊的空間。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進富裕人群和中產階層逐步崛起。富裕人群和中產階層相對普通大眾的銀行服務需求有很大的不同。普通大眾的預防性動機和流動性需求較強，側重簡單的存取款服務；而富裕人群和中產階層投資性動機和增值性需求較強，傾向財富管理等方面的產品和服務，這樣為銀行根據客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產品和服務創造了客觀條件。零售銀行業務必將成為國內銀行業最具潛力和活力的業務領域。

（四）信息技術的廣泛應用為商業銀行“大零售”轉型提供了有力支持。信息技術在銀行業的廣泛應用，使得零售銀行服務模式發生了重大變化。自助銀行、網上銀行、電話銀行等電子銀行服務渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務范圍，而且還降低了銀行業的運行成本，改變了發展零售銀行業務單純依靠機構網點擴張的傳統模式。然而，傳統的物理網點在零售銀行產品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位臵，在渠道組合中執行許多關鍵性的功能。因此，商業銀行要通過服務渠道的擴充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進，不斷提高個金業務辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務創造前提條件。

三、“大零售”轉型的意見建議

（一）流程再造

商業銀行傳統的業務流程是遵循傳統分工理論，籠統地將從事相同和相似活動的人合在一起，形成職能型群體。每一個群體從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部門；而對這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從某一個客戶的需要來看，完整的業務流程常被分割得支離破碎，即導致了銀行職員技能的專業化，成為一個片面發展的機器的附庸，也增加了各個業務部門之間的交流業務量，交易成本因此大為增加。對于“大零售”而言，業務流程再造就是要改造傳統的橫向“端對端”的流程模式，秉承以市場為導向、以客戶為中心的原則，根據客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價值創造的業務營運流程進行重新設計，提高服務的便利性和綜合性，降低營運成本，增強風險防范能力，構筑增值型、多樣化、標準化的業務流程體系。

業務流程再造應從以下三方面切入：首先，從價值鏈分析法來看，銀行應著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程；對一個流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。這樣的流程和活動都應該刪除。通過組合多個工序和壓縮平行的工序，減少了連接點，也減少了審核與監督。其次，業務流程的設計不應限于原有的組織范圍內，原則上應超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調整，減少活動的傳遞與重復，提高流程效率。員工擁有自我決策權，垂直的等級制被相應地壓縮，組織內部的部門之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應變能力和工作效率。第三，業務流程的設計應盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網絡以及數據庫技術，使許多需要共享資源的活動如新產品的開發和信用評估、文件的閱示等轉化為同步方式。

（二）組織重構

國外的先進銀行通常奉行先有流程、后有架構的原則，20 世紀90 年代以后，組織結構扁平化在西方銀行業得到廣泛的應用，主要有矩陣式和事業部制兩種形式。對于國內零售銀行而言，不管采取哪種組織架構形式，首先必須突出以客戶為中心的經營理念，大大增強市場營銷的功能，實現：① 營銷專業化、一體化，前臺的業務部門根據不同的客戶群體設臵，專業化、一體化地對外展開營銷；② 營銷的針對性和裁身化，某一業務類別的客戶經理和產品經理組成專業化營銷小組，針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求；③ 服務的標準化，同一個客戶在該行全球所有分支機構都能享受到相同的服務，避免標準的不同造成服務質量的不一致；④ 營銷的強化，垂直的運行和管理使對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業務板塊承擔，既提高運行速度又增強營銷力度。

其次，擺正和理順中后臺與前臺之間的關系，明確中后臺部門是為前臺提供服務的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶；強調銀行內部各部門之間實行有償服務，通過實行公平合理的內部轉移價格，形成一種內部結算關系。這種關系能保證前臺更好地對外營銷，提高內部部門之間的服務質量和效率，從而建立起一線為客戶服務、二線為一線服務、前后臺聯動、上下行協同的組織體系和運行機制。

（三）產品創新

“大零售”不再只限于提供傳統的產品，其產品策略的定位應該是產品的差異化、專業化和品牌化。首先，產品的差異化。即針對不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢和階段，以及自身不同的經營要求，銀行都應該有能力提供不同的產品。由于銀行產品的同質化非常嚴重，誰能搶占先機開發和推出有特色的產品，也是非常關鍵的。產品差異化對于一家銀行的智慧、銀行對市場反應的速度，以及全行對經營戰略思想的把握程度的要求都很高，應該說只有將這三點集于一身，才能真正做到產品的差異化，而產品差異化的精髓就是持續創新。其次，產品的專業化。為了適應產品專業化管理的要求，“大零售”與傳統零售的一個本質區別就在于，“大零售”通過實行產品經理制來加強產品的開發、設計、營銷、維護、改進、創新等全過程管理，使產品工作的環節和資源，從后臺的被動服務轉化為主動、積極滿足客戶需求的責任環節，從而對一線的目標客戶精準市場營銷形成有力支持。第三，產品的整體化。零售銀行的產品多種多樣，但在具體經營中，往往不同的產品來自不同的業務條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產品的提供來自銀行旗下相對獨立的信用卡機構，外匯理財產品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購的外部產品。因此，只有有效整合來自不同部門和機構的產品資源，才能為客戶提供全面的產品服務。第四，產品經營的品牌化。產品品牌是銀行商譽的積累，是銀行重要的無形資產，是銀行文化的集中體現，是銀行區別于競爭對手、培養和提升忠誠客戶價值的關鍵舉措，是建立在產品差異化和專業化的基礎上、通過產品的連貫性和先進性優化形成的核心競爭力。

（四）渠道集成

迄今為止，網點和客戶經理的面對面服務依然是被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”轉型的渠道策略，首先是對傳統營業網點的改造，變成本中心為利潤中心，把銷售作為人工服務區域的主要職能，而把一般的存取款和支付結算查詢業務轉移到自助銀行區域；其次，大力發展網絡銀行、電話銀行、手機銀行、電視銀行、上門直銷以及其他分銷渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產品與不同渠道的適配、不同營銷人員與不同渠道的適配，實現分銷渠道網絡的合理布局和充分利用。

（五）服務優化

服務優化并不簡單地意味著服務態度好，客戶投訴少，或者投訴后讓客戶很滿意。服務優化至少應包括以下五個方面：第一是服務理念的優化。第二是服務工具（包括產品和渠道）的優化。第三是服務過程的優化。服務業和制造業在品牌的樹立上有很大的不同。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個產品，那么服務業就是讓客戶感知和認同完整產品的同時，也同時讓客戶感知和認同產品的制造過程和銷售過程。銀行之間的競爭，不僅僅是最后的產品的競爭，而且還是服務過程的競爭。第四是服務人員的優化。沒有提供優質服務的人，就不可能有優質的服務。第五是服務管理的優化，實現從上到下一整套規范、嚴格、高效的管理體系。

第四篇：商業銀行轉型心得體會之三

轉型，從三個“強化”做起

——農商銀行機制網點轉型心得體會之三

成立農村商業銀行，讓我們深知要在眾多的銀行中獨樹一幟，提升應對競爭、提高服務能力，轉型勢在必行！我也由最初的不解到后來懼怕通不過，再到努力學習，最后到現在的主動適應。通過近期的培訓，我了解到，所謂銀行轉型？是指網點的業務功能由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。具體來說，就是用統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。我認為，轉型要從三個強化做起：

一、轉型，從強化營銷做起。俗話說“酒香不怕巷子深”，但是隨著科技的快速發展，人們更加注重營銷，現在成了“酒香也怕巷子深”。說到最根本，要生存靠營銷，銀行的零售業務與其他領域的零售業務并無兩樣，道理都是相通的，所以要加強宣傳，增加廣大職工營銷的能力。零售銀行關鍵是營銷能力，營銷能力體現在什么地方？最重要的就是網點，網點就如同“賣場”和特許連鎖經營店。客戶經理和電子渠道也很重要，但從國外先進銀行看，通過銀行網點銷售的零售產品仍然占主導地位，因此要強化職工的宣傳意識，提升職工的營銷能力。

二、轉型，從強化產品研發、提升服務質量做起。首先得摸清我們自身的發展現狀，了解客戶的需求，摸清當地經濟狀況，制定一些優惠措施，開發出適合客戶的產品，要多思考制定的是否符合當地政府的發展導向，是否符合存貸主流方向，是否貼近百姓生活。同時注重服務質量的提升，要對客戶進行精確定位，要分等級給予客戶不同的服務待遇，要時刻關注客戶排隊是否時間過長，大堂內現場秩序是否有序，隨時關注ATM機是否正常工作；等候時間如何處理，柜臺員工服務時舉止言行客戶是否滿意等。

三、轉型，從強化提升職工的積極性做起。轉型要依靠職工參加，職工的參與積極性直接影響轉型的成敗，因此要注重調動職工的積極性，要把單位的要求變為職工的自覺行動。要建立完善的獎勵制度，獎勵制度是否科學，關鍵看制度的建立能否激發員工的進取心，能否引導員工的心態積極向上，能否讓員工不斷的學到新的知識。要建立完善的獎懲制度，以及績效考核制度，以及薪資待遇。

轉型，既是機遇又是挑戰，讓我們從思想上、行動上做好準備，抓住機遇，直面挑戰！我們完全有理由相信，只要大家團結一心、眾志成城，農業商業銀行必將步入一個新的發展快車道！

第五篇：我國商業銀行盈利模式轉型

我國商業銀行盈利模式的轉型

銀行利潤

金融是現代經濟的核心，銀行業金融機構是我國金融體系中最龐大的組成部分，作為國家各項經濟活動中最主要的資金集散機構，銀行業健康和持續的發展對宏觀經濟環境、實體經濟的發展和民生的改善都起著至關重要的作用。中國銀行業監督管理委員會公布的數據顯示，截至2012年2月，我國銀行業金融機構資產總額達到了113.83萬億元，比上年同期增長了17.9%。截至2011年底，在銀行業金融機構中，占資產總額份額較大的機構是：國資控股大型商業銀行資產份額約為47.3%，股份制商業銀行資產份額約為16.2%，農村中小金融機構和郵政儲蓄銀行資產份額約為15.2%。我國銀行業的資產總額水平顯著高于證券行業和保險行業。

我國銀行業金融機構在2011年實現了稅后利潤1.25萬億元，比上年同期增長了39.3%，利潤占了全球2011年銀行業利潤總額的20%以上，我國銀行業實現了利潤的迅猛增長。其中商業銀行實現稅后利潤1.04萬億元，比上年同期增長36.3%。截至2011年末，我國商業銀行平均資產利潤率為 1.28%，比上年同期增長了0.16個百分點，平均資本利潤率為 20.4%，比上年同期增長了1.18個百分點。根據各家上市銀行陸續發布的2011報告，我國上市銀行2011年實現凈利潤約8750億元，每家銀行平均每天凈賺1.5億元。

商業銀行高利潤現象引發了社會各界的討論，對我國銀行“暴利”的質疑越來越多。“企業利潤那么低，銀行利潤那么高，所以我們有時候利潤太高了，自己都不好意思公布。”2011年底，中國民生銀行行長洪琦一席關于銀行利潤的坦言，道出了銀行和實體經濟利厚利薄的差距的感慨。2011年，全球經濟在歐洲主權債務危機和多國經濟增速放緩的影響下，多數行業經歷了嚴冬的考驗，凈利潤增幅放緩或下滑，但商業銀行卻獨占鰲頭，利潤逆勢增長。

從商業銀行發展的歷史來看，其盈利模式主要經歷了兩種模式的沿革，一是利差主導型盈利模式，二是非利差主導型盈利模式。利差主導型盈利模式以銀行批發銀行業務為載體，通過吸收公眾存款、發放貸款，起到信用中介和信用創造的功能。非利差主導型盈利模式是在20世紀80年代金融自由化和金融創新的推動下漸漸興起的，以零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務為載體，典型表現是層出不窮的銀行產品，涵蓋了綜合代理、金融中介和業務顧問等，起到金融服務的功能。

伴隨著經濟結構調整的深入，金融創新、“金融脫媒”和利率市場化的持續推進，多層次資本市場的建立完善，客戶需求日益多元化，同業競爭和外資金融機構的外來競爭壓力，金融混業經營大趨勢的到來，加上《巴塞爾協議Ⅲ》和我國商業銀行監管方面對資本充足率、撥備率、杠桿率、流動性的更高要求，商業銀行依靠信貸的高投放實現利潤高增長，以“吸存放貸、辦理結算”業務為基礎的盈利模式很難再適應未來的經營環境。透過銀行經營外部環境和銀行發展內在需求可以看出當前我國商業銀行高利潤背后的隱憂：盈利模式單一片面，業務開展簡單粗放，同質化競爭明顯，難以滿足客戶需求；利潤很大程度上依賴政策紅利和信貸投放，而政策紅利難以持續。

依托商業銀行業務改革和銀行產品多樣供給，現有的商業銀行盈利模式需要由粗放型向集約型改變，實現利潤來源多元、客戶體驗良好、業務拓展健康、資本體內循環。從國際經驗看，許多商業銀行在30多年前就經歷了盈利模式轉型，逐步擺脫以利差收入為主的盈利模式，非利息收入占比顯著提高，批發銀行業務、零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務協調發展，這也是商業銀行發展必經的改革道路。

盈利模式的特點

我國商業銀行現行盈利模式是利差主導型盈利模式。根據中國銀監會的分析，商業銀行利潤增長主要依靠三個方面：第一、貨幣供應和信貸投放增加，以信貸為主的生息資產規模顯著增長；第二，存貸款利差基本穩定；第三，重視信貸風險的控制，主要表現在不良水平較低，貸款損失準備的增加和撥備覆蓋率的提升。

我國商業銀行的盈利模式以利差收入、手續費和傭金凈收入為利潤主體，共占到了利潤來源的80%左右。對銀行業金融機構而言，利差收入占到了66.2%的份額，利差收入中又以批發銀行業務的利差收入為主；手續費和傭金凈收入大約占到了14%的份額。2011年我國商業銀行累計實現利差收入2.15萬億元，比去年增長 29.3%。我國商業銀行為了開辟新的利潤增長點，在零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務等非利差主導型盈利模式上付出了相當大的努力，2011年我國商業銀行非利息收入5149億元，比去年增長46.3%，增幅顯著高于同期利差收入。但是非利息收入總體占比仍偏低，明顯的收效不可能在短期內實現。

從利差收入來看。以建設銀行為例，2011年實現利息收入 4822.47 億元，較上年增幅為27.65%。其中，客戶貸款和墊款利息占比72.06%，債券投資利息占比18.6%，存放中央銀行款項利息收入、存放同業款項及拆出資金利息收入加上買入返售金融資產利息收入占比較低，為9.34%。其中客戶貸款和墊款利息占比很高，主要原因是2010 年下半年以來，央行連續五次加息使得存量貸款按照加息后的利率重新定價，帶動了貸款收益提升；此外，受貨幣市場利率走高及信貸資源緊缺等多方面影響，貼現平均收益率大幅提升，資金面趨緊，對公信貸量業務供不應求，為提高貸款利率的籌碼創造了條件。在我國存貸款利率尚未市場化的條件下，貸款利率下限和存款利率上限沒有放開。在利差主導型盈利模式下，銀行以低利息吸收存款，而以高于存款利率的利率進行貸款，在資金數額顯著擴大的運營體系中，銀行可以從中獲取較高的利息差作為利潤，其操作模式簡單，獲得利潤高，大客戶的信貸風險相對較小，利潤來源穩定。

從手續費和傭金凈收入來看。近年來，我國商業銀行一直努力拓展中間業務作為重要的利潤來源之一，最明顯的表現就是各項手續費和傭金凈收入的顯著增長。非利息收入凈額特別是手續費和傭金凈收入的占比持續增加，且大型銀行非利息收入占比高于中小銀行。值得一提的是，手續費和傭金凈收入的顯著增長并非表明商業銀行在推動中間業務特別是在落實產品服務上做出的改革和努力。仍以建設銀行為例，2011的中間業務收入中，占首位的是顧問和咨詢業務手續費收入，達到174.88億元；銀行卡手續費收入 149.10 億元，其中信用卡收入增長接近30%。代理業務手續費收入142.10 億元；結算與清算手續費收入 134.84

億元；理財產品業務收入 79.07 億元；托管及其他受托業務傭金收入77.32 億元；電子銀行業務收入 42.46 億元。從中不難看出，我國商業銀行在分業經營的體制下，中間業務收入中低附加值的業務性收費占據大部分，主要局限于傳統的信用證、結算、匯兌以及銀行卡、代收代付等產品上，手段比較單一。換句話說，手續費和傭金凈收入靠的不是優質的服務，而是商業銀行排他性牌照取得的超高議價能力。而且銀行名目繁多的收費項目也受到了社會的詬病，中國銀監會還專門出臺條例對銀行手續費問題加強了管理和整頓。

現行盈利模式形成的原因

高儲蓄和投資拉動的經濟增長。①④我國的高儲蓄率為商業銀行發放貸款提供了強大的基礎和動力，高儲蓄率為商業銀行提供了穩定性好且成本低廉的資金來源，成為利差主導型盈利模式能夠持續維系的重要原因。②我國經濟的增長與投資增長密切相關，固定資產投資增速遠高于GDP增速，在工業化和城市化的進程中，資金整體需求量的增速非常快，形成了我國資金市場供不應求的基本格局，商業銀行又在整個社會的資金配給中處于主導地位，而這種格局為批發銀行業務提供了廣闊的市場。

我國商業銀行發展的歷史因素。在計劃經濟時期，我國基本上不存在真正意義的商業銀行，當時的銀行只是類似于國家財政的會計和出納。自上世紀80年代初開始，我國的商業銀行秉承“要把銀行辦成真正的銀行”的思路，進行了三階段的改革。從1984年到1994年處于專辦銀行階段，比如工商銀行主營工商企業信貸業務，中國銀行主營外匯業務，建設銀行主營中長期基本建設業務，專辦銀行業務開展局限，自主運用信貸資金的權力很小，在信貸計劃內不能越雷池一步。從1994年到2003年處于國有獨資商業銀行階段，實現政策性銀行和商業銀行的分離，對商業銀行進行財務重組，發行特別國債補充資本金，剝離不良資產，取消貸款規模的計劃分配，商業銀行自主經營、自負盈虧，在這一階段我國的股份制商業銀行和城商行也如雨后春筍般發展起來。2003年以來，我國商業銀行推動了股份制改革和公司治理改革，國有銀行陸續上市，外資商業銀行大步進入中國市場，現代意義上的商業銀行公司才算真正建立起來。我國商業銀行的發展歷史實際上非常短，計劃經濟的包袱很重，仍舊打著“信貸工廠”、“資金撥付”和“支付結算”的傳統烙印，一定程度上被賦予促進地方經濟增長、維護社會穩定的政策性色彩。由于經營的慣性，特別是在人力資源、客戶結構和思想觀念等方面，我國商業銀行很難在短期內適應非利差主導的盈利模式。

資本市場不發達。由于歷史原因，我國的金融市場發展并不完善，多層次資本市場尚未建立。我國融資體系以間接融資為主體，作為長期資金市場的直接融資雖有起色但占比明顯低于間接融資。在間接融資中，銀行貸款是最主要的融資途徑，這為我國商業銀行開展批發銀行業務提供了廣闊的市場空間，在某種程度上抑制了商業銀行拓展多元化盈利模式的動機。此外，許多的商業銀行中間業務比如非金融企業債務融資業務、兼并收購業務、證券投資基金存托管業務、年金業務、財務顧問業務等，需要建立在一個成熟的資本市場基礎上；私人銀行業務的開展也需要良好的投資環境和具有豐富的投資標的市場作為支撐，有良好的投資渠道才會吸引更多客戶選擇私人銀行進行財富管理，然而我國的金融衍生產品尚在發展的初期，股票市場長期以來重融資輕投資，甚至被稱作“賭場”。我國欠發達的資本市場，使得商業銀行缺乏盈利模式多元化的外部環境。

存在的主要問題——盈利模式轉型的內因

依賴政策紅利，利潤結構失衡。在一定程度上，我國商業銀行享受著制度的政策紅利，主要指利差水平，信貸規模管制和經營行政壁壘。在利率沒有市場化的背景下，我國商業銀行的利差水平還處于管制階段，在利差最高的1996年到1998年，凈利差達到了5.6%，但總體來看我國商業銀行的利差水平是在收窄的，近幾年尤其是2008年以來存貸利差有所下降，目前維系在3%左右，隨著利率市場化、人民幣國際化和經濟增長預期的理性回落，利差仍在下降的通道中。我國商業銀行利差主導型盈利模式的癥結不在于利差水平絕對值的高低，而是通過利差獲得的利潤在總體利潤中占比高導致的利潤結構失衡，顯示了我國商業銀行缺乏業務創新的弊病。當前實際負利率的背景下，我國存款利率設有上限，貸款利率下限仍未放開，消費者關于利率的議價能力不高。企業要申請貸款還要根據銀行信貸規模的放量，造成了資金鏈的緊張，帶來了企業特別是中小企業融資難問題。從市場經濟發展經驗來看，利率市場化會導致政策紅利的失效，伴隨我國銀行業對外開放，嚴格監管和民間金融的繁榮，政策紅利作用逐步變小，依靠利差的盈利模式應該變革。

業務品種較少，中間業務較弱。我國商業銀行在相當長的時期內由于體制的束縛，很大程度上承擔了國家財政執行者的任務，扮演的是企業血液的輸送者和穩定國家經濟金融的調控器，作為國家經濟宏觀調控的工具，為大量國有企業以及地方政府融資平臺提供了巨額貸款。長期以來，商業銀行資金運用渠道有限且手段單一，只有發放貸款、上存存款、債券投資、同業機構往來等，而且我國商業銀行以規模擴張為主要手段，包括在資本市場募集的資金主要用于網點擴張和提高資本充足率，沉浸在穩定且低成本的利差收入的麻醉中，沒有重視業務品種的開發。典型例子就是我國商業銀行分支行極少有增加業務品種的舉措，也缺乏業務創新的激勵，許多銀行員工也抱怨自己從事的是簡單重復機械勞動，沒有業務創新的權限和動力。相對于國際成熟商業銀行30%以上的中間業務收入，目前我國中間業務收入只占銀行盈利很小的部分，中間業務對銀行總體經營成果貢獻很低。當前世界商業銀行業開發出來的中間業務有3000多種，而中國中間業務品種不到300種，而且這些中間業務產品在實際中經常用到的還不多，主要開展的中間業務大都停留在籌資功能強、操作簡單的勞務型、低收益業務上，且服務質量不高，客戶反饋不佳。從公司客戶角度看，表面上看起來中間業務品種不少，但實際上主要是一般性代理收付業務、跟單信用證、銀行承兌匯票等與貿易密切相關的業務。

產品供求矛盾，客戶體驗欠佳。以公司客戶為例，當前資金的來源越來越廣泛，客戶對商業銀行的需求已經不再僅限于借款，更對銀行產品和服務提出了更高的要求，它們在銀行存款或借款的同時，要求銀行能提供防范和轉移風險的辦法以減少或避免因利率、匯率波動而造成的損失，商業銀行可以發展代理客戶進行理財的金融衍生品交易業務。但是目前法人客戶的代客理財產品開發地非常不健全，也缺乏大量的專業人才，很難滿足客戶的需求。客戶導向理念落實地不到位，沒有從服務上吸引客戶。伴隨民眾財商的提高，市場對銀行服務水平和業務能力提出了更高要求。我國商業銀行的服務水平很低，首先在經營網點和渠道的布局不合理，從業人員缺乏應有的競爭和服務意識，許多大型銀行排隊難、態度差的問題多年來都不曾得到緩解，造成消費者的客戶體驗欠佳，客戶沒有把銀行網點看作是溫馨便利和值得信賴的服務區。其次，客戶群體的細分不到位，忽視了普通客戶群體的價值，大客戶是各

銀行爭奪的主要陣地，普通的客戶群體中的利潤沒有得到足夠重視，商業銀行要從客戶需求出發，以同理心來挖掘大客戶和普通客戶，個人客戶和公司機構客戶的利潤空間。

同質競爭嚴重，特色差異不大。截至2011年底，我國銀行業金融機構共有3800家，就商業銀行而言就有5家大型商業銀行，12家股份制商業銀行、郵政儲蓄銀行。還有144家城市商業銀行，212家農村商業銀行，190家農村合作銀行，2265家農村信用社和635家村鎮銀行。在相同類別的商業銀行中，不論從產品還是服務上看，還是從盈利模式上看，低層次、同質化競爭現象已經非常明顯。不少商業銀行片面追求規模與速度，把經營重心放在量的擴張上，在經營戰略定位上沒有一個特色的安排，商業銀行沒有形成自己的“技術壁壘”和品牌影響力。嚴重的同質競爭帶來了很大的困境，比如同樣的備用信用證業務，在工商銀行能做，在中國銀行能做，在中信銀行也能做，而且辦理的流程、支付的費用幾乎沒有差別，客戶選擇辦理銀行時則更多地考慮社會關系因素而不是服務便利因素。關系型營銷在我國商業銀行展業中非常明顯，但是依靠關系吸引客戶的維護成本很高，而且隨著從業人員的流動，面臨著很大的不確定性。我國商業銀行的市場化程度不斷提高，伴隨同業競爭的加劇和外資銀行的競爭，將來客戶單純被動地接受商業銀行產品和定價的情況將改變，而是主動提出服務需求，自主選擇不同銀行的服務。如果商業銀行沒有自身的特色和業務優勢，就會陷入同質競爭的“紅海”。

面臨的挑戰——盈利模式轉型的外因

利率市場化的沖擊。利率市場化終將倒逼商業銀行盈利模式改革，盈利模式的轉型也是在利率市場化下我國商業銀行持續盈利的必然選擇。推進利率市場化改革寫進了我國的“十二五”規劃，在未來可預見的時期內，利率市場化改革是漸進推動的。利率市場化對商業銀行盈利的直接沖擊是，當前在利潤來源中占最主導的批發銀行業務將面臨萎縮的困境。商業銀行在貸款尤其是優質的貸款利率議價能力將下降，在競爭激烈的存款市場上的利率定價將處于被動地位，預期中存款利率的上浮和貸款利率的下降最終將收窄商業銀行的存貸利差，減少利差收入，直接沖擊利差主導型盈利模式。此外，利率市場化的推進會讓債券利率呈現更顯著的波動，商業銀行持有的債券資產利率風險加大，有可能導致債券價值縮水，減少債券投資利息收入；同業存款的利率市場化之后，不同的金融機構可以根據自身的偏好進行資產和負債的定價，同業往來的利息收入將呈現更多的不確定性。利率市場化對我國不同規模商業銀行的影響不同，大型銀行擁有風險定價能力強、中間業務發展相對成熟和存量客戶穩定的優勢，受到的沖擊小，而中小銀行在利率市場化進程中受到的影響較大。主要有三方面原因：一是有的中小銀行依賴利差的業務占比較高，利率市場化后利差收窄帶來降低利潤的壓力更大；二是有的中小銀行防范風險的能力較弱，利率市場化之后不僅面臨著利率風險，還面臨著存款者道德風險、不良資產上升等信用風險，風險管理水平低甚至可能直接導致中小銀行的破產倒閉；三是許多中小銀行在機構網點和存款來源上缺乏優勢。在利率市場化進程中，中小銀行應從提高自身競爭能力、轉變經營模式、完善風險管理體系等方面入手，迎接利率全面市場化帶來的嚴峻考驗。

“金融脫媒”與直接融資的發展。雖然我國的融資體系是以間接融資為主，直接融資為輔，但我國“金融脫媒”現象已經顯現，根據金融中介理論，“金融脫媒”指的是在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業銀行這個媒介，直接輸送到需求方和融資者手里，造成資金的體外

循環。當前的典型表現是，許多的小微企業因無法獲得銀行貸款而不得不轉向民間借貸融資；社會融資渠道拓寬，社會融資年均增速高于銀行貸款年均增速：2002年至2010年間，中國社會融資總量由2萬億元擴大到14萬億元，年均增長27.8%，比同期各項貸款年均增速高了9.4個百分點。從國際金融市場的歷史經驗來看，“金融脫媒”和直接融資的發展，為資金需求方和資金供給方提供了更多的融通渠道，企業能夠更容易地以低廉成本通過發行證券而不是向銀行貸款為其業務活動融資，風險管理成熟的大型企業還可以進入外匯市場和歐洲債券市場等離岸市場籌資。“金融脫媒”帶來的批發銀行業務萎縮導致美國在20世紀80年代出現了商業銀行危機，這是值得我國商業銀行在未來警惕的。金融市場化使得商業銀行在金融中介的地位在降低，融資體系將由以間接融資為主，向直接、間接融資并重轉換。從成熟市場經濟體的經驗可以看出，直接融資的強勁發展會擠壓銀行盈利，具體可以表現為：股票債券等有價證券的大量發行分流了對公存款；證券投資基金及保險基金的發展削弱銀行存款基礎；發達的直接融資渠道導致優質客戶貸款需求減少，優質信貸資源競爭加劇，優質客戶倒逼銀行實行優惠利率的現象日益普遍，批發銀行業務的盈利空間進一步縮小。

分業經營體制——盈利模式轉型的障礙

我國金融行業目前實行嚴格的“分業經營，分業監管”體制，法律從業務和機構兩個方面定義了銀行分業，在業務方面不得經營信托投資、股票和保險，在機構方面不得投資非銀行金融機構和企業。商業銀行、保險、信托和證券等金融企業各自從事法定業務范圍內的經營內容，除規定的一定限度交叉經營業務外，禁止金融企業混業經營。嚴格的分業經營和分業監管，主要出于防范金融風險、維護金融秩序的目的，但是限制了商業銀行非利差主導型盈利模式的發展，金融產品和服務難以實現綜合供給，制約了盈利模式多元化改革。

以中間業務為例。近幾年來，我國商業銀行的中間業務從量上看發展速度很快，這與銀行支付結算及清算業務、代理業務和銀行卡業務密切相關，此類業務事實上是以存貸款為基礎的業務。如果把這部分剔除，顧問和咨詢業務、擔保與承諾業務、托管及受托業務所占份額仍不高。考察美國的商業銀行，其在中間業務收入中占比最高的是投行財務顧問費、經紀業務傭金、資產證券化以及貸款轉讓收入等，這里的許多業務在我國商業銀行中尚無法開展。國際成熟的大型商業銀行多是全能型銀行，比如花旗、匯豐等，不受分業經營的制約，有利于盈利模式的多元化。混業經營是全球金融業發展的趨勢，我國一些大型銀行也通過在海外成立子公司的形式進行了一些探索，比如工銀國際、中銀香港、建銀國際等，開展券商業務；又如開展壽險業務的建信人壽和開展基金業務的工銀瑞信基金公司；更典型的是平安保險集團，下轄保險、銀行和投資業務，在混業經營約束條件下做出了積極嘗試。

優化盈利模式的建議

精細化作業的批發業務。凈利差的相對穩定是銀行盈利模式轉型的基礎，批發業務仍然是我國商業銀行重要的盈利增長點，優化盈利模式不能放松批發業務。在保持原有經營優勢的基礎上，主要需要提高銀行貸款風險定價水平，加強風險管理：完善貸款定價機制，采用精密的評估程序確定風險資產價格，實行差異化定價；建立風險溢價測評體系，利用內部評級法和已收集積累的有關數據對各種風險的損失概率和損失大小進行合理測算，提出每筆業務 的潛在風險管理方案；健全風險監測預警體系，合理轉移和分散信貸風險，防止信貸過度聚集于單一行業。由于受資本充足率和貨幣供應量、信貸政策的制約，商業銀行已經不能任意擴張信貸規模，需要在信貸發起上進行競爭。商業銀行可以把批發業務作為多種業務的發起，后續跟進多種產品服務，通過批發業務來發起并存續客戶關系，獲取后續的中間業務收入。比如針對型企業的中長期信貸業務可以帶動財務顧問、并購咨詢、票據承銷等投行業務的成長。通過交叉銷售和精細化管理，把批發業務做成低成本占用、高效益帶動的業務。

對零售銀行業務的戰略關注。零售銀行業務種類多、變化快，居民消費水平的提升、新技術和經濟趨勢變化很容易催生新的產品需求。產品創新的機遇廣闊，同時難度也很大，零售銀行業務已經成為了我國許多商業銀行的戰略核心業務。國外經驗表明，隨著公司客戶的融資和投資能力的提高，銀行和其他金融機構為爭奪優質客戶競爭加劇，導致公司客戶業務的盈利水平下滑，批發銀行業務定價能力和盈利水平減弱，大型公司客戶所能帶來的盈利日益趨薄。而零售銀行業務在收入和盈利上較為穩定，我國居民儲蓄量龐大，高凈值客戶數量增長迅速，零售銀行業務潛在需求旺盛，存量客戶資源豐富，不論是大銀行還是中小銀行、城商行甚至是農村信用合作機構，依托渠道發揮規模和網絡優勢容易突顯。在零售銀行業務中，品牌建設具有重要意義，應該從品牌認知、產品多樣和員工能力三方面入手，讓零售業務成為盈利模式轉型的亮點。

中間業務應當以質取勝。拓展中間業務品種，合理減少盈利增長對生息資產的過度依賴是優化盈利模式的重要方面。美國花旗銀行提供的資料顯示，存貸業務為其帶來的利潤占總盈利的約20%，而承兌、資信調查、企業信用等級評估、資產評估業務、個人財務顧問業務、遠期外匯買賣、外匯期貨、外匯期權等中間業務卻為花旗銀行帶來了約80%的利潤。上文已經談到，中間業務資本占用較低，受經濟周期影響小，收益較高，可降低風險集中程度。從我國商業銀行實踐來看，中間業務利潤增速很快，高于批發銀行業務利潤增速，但仍是以量取勝，通過創設名目繁多的收費項目賺取低成本的利潤。中間業務的發展必須重視產品細分，以質取勝，以服務取勝。以質取勝的中間業務通過提供一攬子金融解決方案，對客戶進行差別定價，提高綜合收益。對公方面，重點在投行、托管、理財等產品，此類業務對市場波動敏感度高，我國商業銀行也擁有良好的客戶基礎，可成為非利息收入持續成長的動力，而擔保承諾類業務作為傳統中間業務強項，則需要延長產品線，提高綜合服務能力；對私方面，銀行卡、電子銀行和代理、個人理財、代銷業務擁有雄厚客戶資源，若能進一步拓寬渠道建設，提高高凈值客戶對銀行專業服務的認同，加強普通客戶對便捷服務的依賴，中間業務的潛力將得到釋放。值得一提的是，投資銀行業務和金融衍生業務在國際成熟商業銀行的中間業務中占有重要地位。作為中間業務收入中最具成長性的增長點和改善盈利模式的重要手段，我國商業銀行投行業務剛剛起步，由于分業經營的制約和專業人才的缺乏，真正能夠開展的投資銀行業務品種并不多，這是中間業務發展的重要缺憾。

打通界限促進產品研發。盈利模式的最終呈現形式是銀行提供的產品。利差主導型盈利模式下的業務拓展是被動式的，不重視產品開發，產品設計往往從本部門的局部利益出發，對客戶實際情況缺乏關注，在同質化競爭情況下，業務都是類似的，所以客戶依靠關系融資、銀行依靠關系營銷的現象明顯。商業銀行各業務條線不是割裂的，我國商業銀行應該通過成立專門的產品研發機構，打通批發業務、零售業務、中間業務和私人銀行業務的界限，實現歸口管理和統籌規劃，建立以客戶和市場需求為出發點的產品研發和推廣流程，發揮客戶經

理、產品經理作為市場前端在創新中的源頭作用，建立產品需求直達中后臺研發機構的快速通道，達成產品服務創意、功能設計、流程設計、銷售、推廣、維護及售后的全過程管理。

盈利模式轉型的方向

多元化集約型盈利模式是我國商業銀行盈利模式轉型的方向。多元化主要指盈利來源的多元化，我國商業銀行需要逐步降低對存貸業務和政策紅利的依賴，適應金融創新和金融市場的變革，開辟多樣的盈利來源。細分盈利對象，改進盈利措施，完善盈利保障，辦成資本占用低，特色鮮明的商業銀行。集約型主要指銀行業務的集約化，實現傳統業務與新興業務，對公業務與對私業務，批發業務與零售業務的協調發展，最終實現我國商業銀行由傳統的融資中介向全能型服務中介轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉變。

盈利模式轉型并不是說所有商業銀行都要實現轉型。我國的商業銀行有大型商業銀行，有股份制商業銀行，有城市商業銀行，還有農村合作銀行、農村信用合作社，此外還有外國銀行分行、外商獨資銀行、合資銀行等外資銀行的競爭，不可能也不能夠“千行一面”，不同銀行要打造核心競爭力，通過差異化戰略克服同業市場同質競爭的壓力。盈利模式的轉型需要不同商業銀行根據自身的資產和存貸款規模、資本充足率、風險抵補能力、盈利水平和流動性水平，結合自身的特點、所處地域和優勢有選擇地塑造盈利模式。比如中小股份制商業銀行以服務中小企業作為主打，簡化中小企業融資申請審批流程，更專注地做好精品業務；國有大型商業銀行利用其自身資金資本充足的優勢，落實國家產業政策和信貸政策，抓牢大項目，把“大零售”條線和“大投行”業務做大做強。在美國商業銀行中，真正中間業務發展較強的幾乎都是大銀行，而美國的社區銀行中間業務收入只占全部盈利的20%，雖然城商行和農信社、農商行經營盤子小，但在本地擁有良好的客戶基礎，可以在民生服務、消費金融和便利結算上做好文章。

盈利模式的轉型還需要風險管理水平的提高、人力資源體制的健全和公司治理的完善作為保障。經營銀行就是經營風險，有健全的內控體系才能保障業務運行的穩定，商業銀行需要健全風險管理組織架構，建立良好風險文化；在機構改革和人力資源改革方面，要推進機構扁平化和業務垂直化管理，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，以客戶為中心，促進從業人員觀念的轉變；在公司治理方面，完善符合現代銀行制度要求的公司法人治理結構，明確職責分工，提高經營效率，建立有效的權力制衡機制。雖然說銀行業的盈利模式應當轉型，但這種轉型不一蹴而就的。不論是外部因素如利率市場化改革，資本市場發展，分業經營約束的放松，銀行監管的轉變，還是內部因素如銀行產品的多樣化，專業人才梯隊的健全，風險管理能力的提升，都是長期積累的過程。盈利模式的轉型不能忽視傳統業務質量的提高，也不能不顧條件限制盲目擴張新型業務，國外成熟商業銀行大多也經歷了以批發銀行業務為主并依靠利差保護盈利，再到今天以零售業務為主和多元化盈利模式的轉變。總之，盈利模式的轉型必須和宏觀經濟環境，金融市場發展水平，大眾金融需求與消費觀念相適應。