第一篇：轉(zhuǎn)型發(fā)展中的商業(yè)銀行講座心得

《轉(zhuǎn)型發(fā)展中的商業(yè)銀行》講座心得

11102101 趙小漫

星期六下午聽了關(guān)于轉(zhuǎn)型發(fā)展中的商業(yè)銀行的相關(guān)信息講座，得到了很大啟發(fā)。

首先江西省工商銀行的人力資源部部長徐小平老師，從以下三個方面對轉(zhuǎn)型發(fā)展中的商業(yè)銀行做了陳述：

一、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的原因

二、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的效益

三、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的趨勢

在沒聽講座之前并未了解此方面的相關(guān)信息，聽了之后收獲了很多，例如現(xiàn)在的銀行是在做低資本占用，高回報的路線，也就是現(xiàn)代銀行更加注重品質(zhì)，內(nèi)涵，不在如以往的銀行只是服務(wù)于大眾，而未曾深遠的提高銀行的品質(zhì)，以及現(xiàn)在應(yīng)對國內(nèi)外的環(huán)境，市場環(huán)境，人為因素等等，都將成為銀行轉(zhuǎn)型的潛在因素，也是銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的動力所在。徐小平老師講了很多專業(yè)的銀行知識，以及工商銀行的業(yè)績情況，中國四大行的發(fā)展情況，銀行的安保問題，數(shù)據(jù)庫安全程度，以及全國乃至世界范圍內(nèi)，工行的影響力等等，身為學(xué)生聽了會很憧憬銀行的工作，以及對銀行信息的渴望。聽了近1個半小時的銀行信息講座，不僅了解到了銀行的信息知識，也從銀行經(jīng)濟了解到國家實力，我國的工行經(jīng)濟效益達到世界第一，這是令人振奮跟值得慶祝的事情。聽了之后覺得我國的銀行產(chǎn)業(yè)發(fā)展飛快，帶來了巨大的利益。也讓我們學(xué)習(xí)到很多。傳統(tǒng)的商業(yè)銀行模式單一，服務(wù)種類單一，隨著現(xiàn)代新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，銀行產(chǎn)業(yè)也要跟上時代的步伐，這是轉(zhuǎn)型的趨勢所在，并且隨著銀行的轉(zhuǎn)型，也會相應(yīng)帶來更大經(jīng)濟效益。隨著淘寶，天貓等一系列的服務(wù)端都對銀行產(chǎn)業(yè)進行了挑戰(zhàn)，不同的是銀行始終是走的服務(wù)政府，服務(wù)企業(yè)等大型客戶群體，為了應(yīng)對新的銀行轉(zhuǎn)型模式，銀行也陸續(xù)開展了網(wǎng)上服務(wù)終端，前景可觀。希望有天會有更便捷，更有利于群眾的服務(wù)端。

在聽了講座后，想了許多，每個行業(yè)都有每個行業(yè)的生存守則，但是在環(huán)境，市場，群眾的因素下，能夠及時應(yīng)對時代發(fā)展，創(chuàng)新系統(tǒng)模式，與時俱進，是企業(yè)也是社會的生存發(fā)展之道。在此之前并不知道銀行轉(zhuǎn)型之類的消息，所以在聽了老師的講述，學(xué)習(xí)到了很多，每個行業(yè)都有它的發(fā)展之道，但也要精進自己的行業(yè)優(yōu)勢以及取長補短，跟上市場步伐，建設(shè)更好的產(chǎn)業(yè)鏈條。

第二篇：商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型17

鄭新安

中國金融業(yè)，特別是國有銀行經(jīng)過多年的改革與股份制改造，改善了法人治理結(jié)構(gòu)，增強了贏利能力與抗風(fēng)險能力，多種成分的銀行開始積極面向市場進行深入競爭，特別是商業(yè)銀行的積極態(tài)度，讓銀行業(yè)在產(chǎn)品細分領(lǐng)域的競爭顯得尤其激烈，幾乎所有的商業(yè)銀行都開始在中間業(yè)務(wù)上發(fā)力，這使得銀行業(yè)的產(chǎn)品與品牌競爭變成一種重要的管理內(nèi)容。

實際上，現(xiàn)在銀行業(yè)的競爭已經(jīng)有了較為明顯的共識，即銀行業(yè)是典型的服務(wù)業(yè)，必須建立服務(wù)品牌才能進行有效的競爭。所以，說當下是銀行業(yè)服務(wù)競爭時代，還是很準確的。只是我們的競爭并沒有從根本上認識服務(wù)。

服務(wù)是什么？服務(wù)是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何行為或績效，并且不導(dǎo)致任何所有權(quán)產(chǎn)生。它的生產(chǎn)可能與物質(zhì)產(chǎn)品相聯(lián)系，也可能毫無聯(lián)系。它具有無形性、不可分割性、可變性、易消失性等特點。銀行業(yè)欲建立服務(wù)品牌，必需在這一點上有清醒的認識。同時，我們也看到，競爭的層級正從產(chǎn)品向服務(wù)與品牌，體驗與文化上轉(zhuǎn)型。銀行業(yè)最初的生存型態(tài)是在市場并不存在競爭情況下的管理模式，主要以資源（當時銀行較少，資源并沒有放開，現(xiàn)在也沒有完全放開）和功能來運營。如：主要是以產(chǎn)品功能為特點的模式。隨著銀行治理結(jié)構(gòu)變化，讓這種管理方式變成從低效到高效。但總還是緣于銀行內(nèi)部的管控，無論是人力資源，績效管理，企業(yè)文化，還都是企業(yè)內(nèi)部管理措施的表述，與市場，服務(wù)，品牌，文化的管理概念還有一段不小的距離。

人是服務(wù)的主體，服務(wù)的人又是多樣的，面對眾多的顧客人群要體現(xiàn)同一服務(wù)的宗旨，這就需要認知的標準化，才能產(chǎn)生統(tǒng)一的品牌體驗，這就是銀行整體品牌定位與服務(wù)品牌構(gòu)建的主要內(nèi)容。

因此，面對新的市場競爭情況，無論是國有銀行還是商業(yè)銀行，它們都面對一種重新進行品牌定位與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理問題。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是銀行業(yè)隨著產(chǎn)業(yè)升級，消費結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品創(chuàng)新，受眾人群精準化的趨勢下，一個銀行要成為一個什么樣銀行的一種企業(yè)愿景。品牌定位是你的銀行要進行市場細分，鎖定目標，精準定位的核心工作。只有處理好這兩個工作，才能在銀行從管理層面轉(zhuǎn)向服務(wù)層面，從服務(wù)層面轉(zhuǎn)向品牌層面把握制勝先機。

當下銀行面臨的主要市場問題：初始品牌定位，重新品牌定位，產(chǎn)品精準化歸類，目標受眾厘定，產(chǎn)品創(chuàng)新，服務(wù)品牌創(chuàng)新，品牌轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，品牌提升，品牌傳播。

一、溝通層面的品牌定位會流于空洞的口號

品牌定位的方法很多，但現(xiàn)在一說到品牌定位就會想到廣告的傳播主張，很容易流于表面，也會產(chǎn)生空洞感。這主要是兩個方面的原因：一是原有銀行在成立之初都有自己的企業(yè)主張，他們往往把自己企業(yè)的功能服務(wù)做為自己的服務(wù)主張。比如，生產(chǎn)型企業(yè)，大多打產(chǎn)品質(zhì)量的定位訴求，把定位的重點放在質(zhì)量訴求上，而銀行們的定位，也有同樣的病證。比如：“你身邊的銀行”，重點訴求網(wǎng)點多，方便性上。但網(wǎng)上銀行，手機銀行一出來，這種訴求就沒有價值了。如“國際銀行，本土智慧”將重點放在規(guī)模上，對企業(yè)或許感受較好，但對于個人服務(wù)，吸引力并不強。

這樣定位還處在功能表現(xiàn)上，容易出現(xiàn)空洞的味道。

有時候，功能與品牌的表現(xiàn)混在一起，這實在是難以區(qū)分，銷售主張口號與品牌價值口號，都是口號，但他們之間的深度與廣度是完全不一樣的，而這方面，現(xiàn)在的管理者容易在此方面產(chǎn)生混亂。企業(yè)文化是企業(yè)員工的工作意識與態(tài)度目標，不能直接拿來變?yōu)槠放频膬r值主張，因為你不是針對目標受眾而言，你是針對員工管理而言的，把這樣一種說法拿來給目標受眾，顯然不合適，當然會顯得空洞；廣告溝通的口號，大多是一個產(chǎn)品的銷售說辭，主要是源于產(chǎn)品功能的表達，因此，它沒有力量承載銀行品牌的價值功能，如果用這樣表達，也就會出現(xiàn)空洞，或大而不當?shù)母杏X。

成功的品牌定位，應(yīng)是一種消費體驗的表達，而不僅僅是一種消費利益的表達。利益表達是一種功能，體驗表達就是一種價值。

現(xiàn)在我們銀行的大部分品牌定位都停留在這種功能表達的層面，更談不上體驗與文化了。

二、好的品牌定位是銀行文化價值的體驗

消費體驗是要讓銀行的受眾有互動關(guān)系，而不僅僅是讓受眾聽到銀行口號的空洞承諾。空洞的品牌定位，聽起來沒有什么錯誤，但與受眾有什么關(guān)系呢？有些主張，放到國家層面，非常生動，放到企業(yè)層面，放到消費者層面，就顯得大而無當，不知所云。很多銀行處在市場轉(zhuǎn)型當中的訴求，都過于宏觀，過去寬泛。因此，在這里，我們強調(diào)銀行的品牌定位要與受眾互動和產(chǎn)生消費體驗，需要價值與文化方面的沉淀。

這樣的定位，是企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)或巨大需求的重要戰(zhàn)略高地，它能把企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的發(fā)展愿景有效的整合在一起，讓企業(yè)文化與品牌形象形成聯(lián)動。目前，國內(nèi)銀行業(yè)的品牌，要么處于全新定位的階段，要么處于重新定位階段；一種情況是，這些銀行存在了幾十年，你說它沒有品牌形象，還說不過去，至多有一定的企業(yè)形象，也就是受眾認知它是什么樣的企業(yè)。從品牌管理的角度來看，它并沒有什么品牌資產(chǎn)。一種情況是，商業(yè)銀行或地方銀行，地區(qū)城市信用社，都是處于經(jīng)營產(chǎn)品的階段，若論其品牌形象或許還沒有一些老的票號有價值，它們也需要進行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能將一個銀行 2 下的不同分行，不同產(chǎn)品，不同服務(wù)，全部整合起來，立即解決各自為政的零散局面。無論你的企業(yè)有多大，各個層級，各個方面，只要與受眾有交接的地方，包括，銷售、服務(wù)、客戶關(guān)系，媒體、終端諸環(huán)節(jié)，都能讓受眾產(chǎn)生較為統(tǒng)一完整的品牌體驗。

因此說，好的品牌是由內(nèi)而外的管理，而絕不僅僅是傳播的好。那種外部光鮮而其內(nèi)部混亂的品牌局面，不是品牌管理的本質(zhì)，也不能長久。我們相信，銀行內(nèi)部員工只要理解銀行的產(chǎn)品，遵重銀行的品牌價值觀，才能服務(wù)出滿意的消費者，繼而帶給投資者以興奮。

三、將制度文化傳播于社會

銀行間最后的競爭是這個企業(yè)的文化習(xí)慣。這種文化習(xí)慣是如何形成的，來自于它的品牌戰(zhàn)略管理。一個銀行的品牌來自于它的承諾、信心、主張、習(xí)慣。消費受眾接收過程是認知，認可，認同的過程。有了行動，就會形成體驗。所以，一個銀行的文化外化出來的品牌力量，是別的銀行難以模仿的。

文化就是銀行的精神血脈，品牌就是受眾認知的外在形象與內(nèi)在價值的綜合物。品牌之所以難以模仿，主要是精神情感方面的價值認同，并且這種認同來自于品牌下面無數(shù)的功能體系的支撐。

一個好的品牌主張的提出，要做到整個體系完全一致，是不容易的。一些成功的大品牌，之所以能成功領(lǐng)跑，就是在這方面做的很成功，摹仿者只能學(xué)到皮毛，也是這個原因。處在產(chǎn)品經(jīng)營階段的本土商業(yè)銀行，目前正進入服務(wù)管理的新階段，真正的品牌階段和體驗階段還沒有進入，正在試錯起步。

四、產(chǎn)品細分與市場聚焦

本土銀行的產(chǎn)品體系多為同質(zhì)化的，這在全世界都較一樣，本無可厚非，原因是你是銀行，而不是其它的什么機構(gòu)。但這并不是產(chǎn)品同質(zhì)化的理由，銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面還有巨大的空間可為。

本土商業(yè)銀行處在產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型的當口。總的來說，現(xiàn)在銀行的產(chǎn)品較為發(fā)達和豐富。但從品牌市場定位分析的產(chǎn)品就顯得較少。品牌定位方面的產(chǎn)品細分，是要與整體的品牌定位形成系統(tǒng)，不能是孤立的產(chǎn)品，同質(zhì)的產(chǎn)品。此時的銀行沒有在整體品牌規(guī)劃下的產(chǎn)品規(guī)劃，固而產(chǎn)品就沒有什么聚焦效果，所有的產(chǎn)品都是一樣的，沒有突出的領(lǐng)頭產(chǎn)品，跟隨的產(chǎn)品，創(chuàng)新的產(chǎn)品，附合的產(chǎn)品，產(chǎn)品的層級沒有出來，目標受眾的接收就會有問題。應(yīng)在功能產(chǎn)品歸類聚焦的情況下，建立母品牌，服務(wù)品牌，產(chǎn)品品牌，業(yè)務(wù)品牌，客戶品牌的矩陣管理構(gòu)架。只有這些構(gòu)架建立了，銀行的產(chǎn)品組合才算有了一個基本的基礎(chǔ)，更何況 3 還要根據(jù)市場情況，不斷調(diào)整創(chuàng)新產(chǎn)品。這是一個隨時而變的動態(tài)管理層級，必須有框架有變化。

現(xiàn)在銀行多在信貸業(yè)務(wù)，負債業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)與結(jié)算業(yè)務(wù)上推出產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的推出，也多是由各分行或業(yè)務(wù)部門自行推出，沒有進行品牌與產(chǎn)品方面的設(shè)計與管理，這也是產(chǎn)品較為分散的原因。因此，推出精準化服務(wù)品牌，焦點化功能品牌，當是產(chǎn)品細分的一個基本目標。關(guān)于產(chǎn)品細分與產(chǎn)品創(chuàng)新方面，在一般的品牌管理上，我們可以統(tǒng)稱為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需將這個業(yè)務(wù)品牌規(guī)劃出體系，有重有輕，有主有次，市場的推進就好做多了。

五、品牌定位要真正落到顧客心中

品牌是一個銀行的DNA，不是一個口號，但一定是少不了口號。口號是目標受眾認知、關(guān)注的一個關(guān)鍵理念的表達。好的定位不僅要通過一套嚴密的制度來落實，還要通過人力資源的評估制度做保障。通過上下一致層層創(chuàng)新的形式，不斷跟進這個品牌定位與口號中表達出來的意境，改變產(chǎn)品模式，業(yè)務(wù)狀態(tài)，服務(wù)格局，直到傳達至顧客心中。

在具體的操作過程中，一個全求化的品牌定位，還要針對不同市場，進行本土化的改進與微調(diào)，以更適應(yīng)當?shù)氐氖袌雠c要求。同時，落地認知離不開有效的傳播。如果我們做一個比方；品牌定位占品牌管理前期的80%的權(quán)重，一旦確立，下一階段的傳播可以在整個權(quán)重中占80%，品牌形象的創(chuàng)意表現(xiàn)也可以占到傳播面的60%。因此，這些關(guān)系是隨著品牌管理的階段不同，它們的權(quán)重也要發(fā)生轉(zhuǎn)移的。

因此，我們說，品牌管理在不同階段有不同的權(quán)重，品牌定位落地在于制度，管理，文化，傳播方面的系統(tǒng)化管理，這樣才能產(chǎn)生應(yīng)有的市場價值。

六、品牌提升在與定位的調(diào)整

離開產(chǎn)品質(zhì)量的定位，轉(zhuǎn)為顧客價值的定位，是目前所有銀行必然的方向，也是品牌提升管理的重要方向。品牌的價值是不斷遞進的，不斷深入的，是隨著銀行的業(yè)務(wù)變化與市場的競爭變化，而不斷深入的。可以明確的是，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)變化多端，這種轉(zhuǎn)移很明晰，但銀行的業(yè)務(wù)較為單一，如有明顯的變化，也是針對的受眾不同，真正的區(qū)隔并不多，但這并不妨礙銀行品牌遞進深入的轉(zhuǎn)變表述。

比如GE的品牌口號為“Imagination”但一百年來的GE業(yè)務(wù)不斷變化，傳播的口號與中心也不可能不變化，以前他們以傳統(tǒng)家電為主，因此，口號是“GE帶來美好生活”，主要傳達的是家電產(chǎn)品如何使人們的生活更方便，更美好之意。到上個世紀80年代，GE的家電在整體業(yè)務(wù)中的份額越來越小。與此同時，新業(yè)務(wù)，如能源發(fā)電，醫(yī)療、金融服務(wù)、新聞媒體等，所占比重越來越大。以家電為主題的品牌推廣方式已經(jīng)不適合公司的發(fā)展需要，必須重 4 定新定義公司及品牌含義。后來，公司定位為以基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、新聞媒體等業(yè)務(wù)為主的、全球領(lǐng)先的多元化公司。伴隨公司定位的重新確定，品牌內(nèi)涵也隨之發(fā)生改變。由于GE的業(yè)務(wù)涉及很多領(lǐng)域，品牌定位要將其全部囊括。殊非不易。最后，GE將“想象”作為品牌的核心內(nèi)容，中文品牌口號確定為“夢想啟動未來”。這個定位，看似虛無，卻能將GE做的所有事情，概括進去，這種概括不是功能的，而是精神層面的。具體而言，GE的定位可代表可信、領(lǐng)先、可依靠、現(xiàn)代、全球、創(chuàng)新、活力、可親8個方面。

同樣的，萬科以前的品牌口號是“建筑無限生活”。隨著企業(yè)30年的發(fā)展，其主張變化為“讓建筑贊美生命”。雖然公司主業(yè)是沒有變化，但其主題顯然是深入多了。這就是品牌定位調(diào)整深入的案例。但同時，我們也要反對盲目的調(diào)整，毫無關(guān)系調(diào)整。其碼在相當長的一段時期內(nèi)，是不能變化的，調(diào)整也只是一種遞進的關(guān)系。是企業(yè)或銀行在新的發(fā)展時期，對品牌進行有效管理的重要方式。

總之，目前銀行品牌的戰(zhàn)略管理，一定會碰到重新定位、定位轉(zhuǎn)型、品牌提升、服務(wù)品牌、品牌認知等系列問題的解決。其中品牌重新定位，品牌提升與服務(wù)品牌及產(chǎn)品品牌的系列規(guī)劃（企業(yè)顧客與個人顧客的不同表達方式），將成為這項工作的重中之重。

第三篇：商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型探討

商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型探討

摘要：本文首先闡述了“大零售”概念及內(nèi)涵，其次對我國商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性進行了分析，最后就商業(yè)銀行如何實現(xiàn)“大零售”轉(zhuǎn)型提出了自己的意見建議。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；大零售；轉(zhuǎn)型

一、“大零售”的概念及內(nèi)涵

零售金融業(yè)務(wù)是是商業(yè)銀行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之一，指商業(yè)銀行向居民個人、家庭、中小企業(yè)提供金融活動的統(tǒng)稱，包括存款、融資、委托理財、消費信貸、委托咨詢、信用卡業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)等各類金融服務(wù)。所謂的“大零售”，則是從更寬視野、更廣領(lǐng)域、更深層次整合發(fā)展資源，逐步壯大零售金融規(guī)模，并在此基礎(chǔ)上進行結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態(tài)圈，最終實現(xiàn)價值貢獻總量的最大化、效率的最大化。

零售銀行經(jīng)營的實質(zhì)是客戶而不是資金，零售銀行的競爭說到底就是對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪。因此“大零售”的內(nèi)涵，首先應(yīng)當是堅持“以客戶為中心”、“服務(wù)制勝”的理念。現(xiàn)階段，客戶對零售銀行業(yè)務(wù)品種的需求已從傳統(tǒng)單一的儲蓄和結(jié)算擴大為全能理財服務(wù)，對市場細分及服務(wù)效率的要求越來越高。社會發(fā)展趨勢改變了客戶的消費態(tài)度，導(dǎo)致零售銀行內(nèi)涵和外延的擴大。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要切實增強客戶服務(wù)意識，杜絕一切單純?yōu)榱送瓿蓸I(yè)務(wù)指標而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場、唯服務(wù)”的工作機制，積極鞏固零售業(yè)務(wù)發(fā)展的客戶基礎(chǔ)，做到無論是有形的人工服務(wù)，還是無形的電子服務(wù)，無論是金融的產(chǎn)品服務(wù)，還是非金融的增值服務(wù)，無論是服務(wù)的過程，還是服務(wù)的結(jié)果，都能通過提高客戶的體驗度、滿意度持續(xù)提升客戶的信任度和忠誠度。

其次是確立以“營業(yè)貢獻”為核心的價值導(dǎo)向。長期以來，國內(nèi)零售銀行把吸收儲蓄存款放在首要地位，存款供給利潤型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場主體地位的崛起與強化，居民的金融觀念發(fā)生了很大的變化。傳統(tǒng)的儲蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應(yīng)市場趨勢，大力發(fā)展零售銀行消費信貸和中間業(yè)務(wù)的必要性日益凸顯。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要求商業(yè)銀行改變零售業(yè)務(wù)原先單一追求規(guī)模和數(shù)量的粗放型發(fā)展思路，通過有效把握各項零售業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的營業(yè)貢獻情況，全面推進零售業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量、效益、風(fēng)控的有機統(tǒng)一，從而提高零售業(yè)務(wù)對全行的營業(yè)貢獻，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)從存款供給利潤主導(dǎo)型向資產(chǎn)擴張盈利型和中間業(yè)務(wù)盈利型的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

第三是構(gòu)建“大零售”金融生態(tài)圈。零售銀行不同于制造業(yè)或商品供應(yīng)商, 不僅給客戶提供產(chǎn)品, 而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務(wù)。因此,銀行不僅僅是一個企業(yè), 還是一種關(guān)系的建立者和維護者。在“大零售”業(yè)務(wù)中，客戶關(guān)系不再是單一群體的關(guān)系，不再是單一產(chǎn)品銷售的關(guān)系，不再是一次性營銷的關(guān)系，也不再是被動服務(wù)的關(guān)系，而是演化成了分層次、差異化的群體關(guān)系、配臵最佳理財組合方案的關(guān)系、持續(xù)經(jīng)營和維護的關(guān)系，以及主動服務(wù)的關(guān)系。“大零售”意味著銀行和客戶的關(guān)系發(fā)生了深刻變化。商業(yè)銀行的新挑戰(zhàn)在于通過明確經(jīng)營理念，完善經(jīng)營管理機制，整合部門資源，圍繞滿足、引導(dǎo)并創(chuàng)造個人、小微企業(yè)客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的“大零售”金融生態(tài)圈，包括客戶圈、服務(wù)圈和金融圈。在該生態(tài)圈內(nèi)，所有的參與者都能實現(xiàn)共生共存、互利共贏，形成良性金融生態(tài)循環(huán)，確保做到價值最大化，這是“大零售”的核心價值所在。

二、“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性

（一）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)變盈利模式、拓展增長空間的重要手段。利率市場化進程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤來源的商業(yè)銀行帶來巨大的利潤壓力和風(fēng)險壓力。對于議價能力和融資能力較強的大企業(yè)而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進而帶來利差收入的減少。銀行對公業(yè)務(wù)利潤增長日顯乏力。與此同時，相對于對公業(yè)務(wù)而言，“大零售”業(yè)務(wù)具有較低的風(fēng)險權(quán)重，同等資本規(guī)模將能推動更多的零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發(fā)展資本節(jié)約型的“大零售”業(yè)務(wù)既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是降低經(jīng)營風(fēng)險、對抗資本約束的需要。

（二）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是順應(yīng)資本市場快速擴張的選擇。截至2016年底，我國上市公司總市值達28萬億元，并且隨著IPO擴容提速，客戶資金“脫媒”現(xiàn)象越發(fā)嚴重，越來越多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)不再依賴銀行信貸資金作為主要融資渠道，而是轉(zhuǎn)而通過資本市場獲得長期性發(fā)展資金，大大擠壓了以大型企業(yè)為服務(wù)對象的批發(fā)銀行的盈利空間。與此同時，資本市場的發(fā)展雖然在一定程度上引起儲蓄分流，卻在另一方面對“大零售”業(yè)務(wù)的銀證通、銀基通、銀證轉(zhuǎn)賬、受托理財?shù)戎虚g業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大的需求；商業(yè)銀行還可以在資本市場上運用更多的金融工具如信貸資產(chǎn)證券化等，創(chuàng)造新的銀行理財業(yè)務(wù)產(chǎn)品，大大拓寬了“大零售”業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。

（三）居民財富的迅速增長和收入的分化為商業(yè)銀行“大零售”業(yè)務(wù)發(fā)展帶來廣闊市場空間。隨著居民收入不斷上升，個人財富不斷積累，為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供了廣闊的空間。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進富裕人群和中產(chǎn)階層逐步崛起。富裕人群和中產(chǎn)階層相對普通大眾的銀行服務(wù)需求有很大的不同。普通大眾的預(yù)防性動機和流動性需求較強，側(cè)重簡單的存取款服務(wù)；而富裕人群和中產(chǎn)階層投資性動機和增值性需求較強，傾向財富管理等方面的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣為銀行根據(jù)客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造了客觀條件。零售銀行業(yè)務(wù)必將成為國內(nèi)銀行業(yè)最具潛力和活力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（四）信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型提供了有力支持。信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用，使得零售銀行服務(wù)模式發(fā)生了重大變化。自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子銀行服務(wù)渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務(wù)范圍，而且還降低了銀行業(yè)的運行成本，改變了發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)單純依靠機構(gòu)網(wǎng)點擴張的傳統(tǒng)模式。然而，傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位臵，在渠道組合中執(zhí)行許多關(guān)鍵性的功能。因此，商業(yè)銀行要通過服務(wù)渠道的擴充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進，不斷提高個金業(yè)務(wù)辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務(wù)創(chuàng)造前提條件。

三、“大零售”轉(zhuǎn)型的意見建議

（一）流程再造

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是遵循傳統(tǒng)分工理論，籠統(tǒng)地將從事相同和相似活動的人合在一起，形成職能型群體。每一個群體從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部門；而對這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從某一個客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常被分割得支離破碎，即導(dǎo)致了銀行職員技能的專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機器的附庸，也增加了各個業(yè)務(wù)部門之間的交流業(yè)務(wù)量，交易成本因此大為增加。對于“大零售”而言，業(yè)務(wù)流程再造就是要改造傳統(tǒng)的橫向“端對端”的流程模式，秉承以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的原則，根據(jù)客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)營運流程進行重新設(shè)計，提高服務(wù)的便利性和綜合性，降低營運成本，增強風(fēng)險防范能力，構(gòu)筑增值型、多樣化、標準化的業(yè)務(wù)流程體系。

業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)從以下三方面切入：首先，從價值鏈分析法來看，銀行應(yīng)著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻的流程都是不增值的流程；對一個流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。這樣的流程和活動都應(yīng)該刪除。通過組合多個工序和壓縮平行的工序，減少了連接點，也減少了審核與監(jiān)督。其次，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計不應(yīng)限于原有的組織范圍內(nèi)，原則上應(yīng)超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調(diào)整，減少活動的傳遞與重復(fù)，提高流程效率。員工擁有自我決策權(quán)，垂直的等級制被相應(yīng)地壓縮，組織內(nèi)部的部門之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應(yīng)變能力和工作效率。第三，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計應(yīng)盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動如新產(chǎn)品的開發(fā)和信用評估、文件的閱示等轉(zhuǎn)化為同步方式。

（二）組織重構(gòu)

國外的先進銀行通常奉行先有流程、后有架構(gòu)的原則，20 世紀90 年代以后，組織結(jié)構(gòu)扁平化在西方銀行業(yè)得到廣泛的應(yīng)用，主要有矩陣式和事業(yè)部制兩種形式。對于國內(nèi)零售銀行而言，不管采取哪種組織架構(gòu)形式，首先必須突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，大大增強市場營銷的功能，實現(xiàn)：① 營銷專業(yè)化、一體化，前臺的業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的客戶群體設(shè)臵，專業(yè)化、一體化地對外展開營銷；② 營銷的針對性和裁身化，某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成專業(yè)化營銷小組，針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求；③ 服務(wù)的標準化，同一個客戶在該行全球所有分支機構(gòu)都能享受到相同的服務(wù)，避免標準的不同造成服務(wù)質(zhì)量的不一致；④ 營銷的強化，垂直的運行和管理使對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業(yè)務(wù)板塊承擔(dān)，既提高運行速度又增強營銷力度。

其次，擺正和理順中后臺與前臺之間的關(guān)系，明確中后臺部門是為前臺提供服務(wù)的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶；強調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實行有償服務(wù)，通過實行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。這種關(guān)系能保證前臺更好地對外營銷，提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率，從而建立起一線為客戶服務(wù)、二線為一線服務(wù)、前后臺聯(lián)動、上下行協(xié)同的組織體系和運行機制。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新

“大零售”不再只限于提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略的定位應(yīng)該是產(chǎn)品的差異化、專業(yè)化和品牌化。首先，產(chǎn)品的差異化。即針對不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢和階段，以及自身不同的經(jīng)營要求，銀行都應(yīng)該有能力提供不同的產(chǎn)品。由于銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化非常嚴重，誰能搶占先機開發(fā)和推出有特色的產(chǎn)品，也是非常關(guān)鍵的。產(chǎn)品差異化對于一家銀行的智慧、銀行對市場反應(yīng)的速度，以及全行對經(jīng)營戰(zhàn)略思想的把握程度的要求都很高，應(yīng)該說只有將這三點集于一身，才能真正做到產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品差異化的精髓就是持續(xù)創(chuàng)新。其次，產(chǎn)品的專業(yè)化。為了適應(yīng)產(chǎn)品專業(yè)化管理的要求，“大零售”與傳統(tǒng)零售的一個本質(zhì)區(qū)別就在于，“大零售”通過實行產(chǎn)品經(jīng)理制來加強產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、營銷、維護、改進、創(chuàng)新等全過程管理，使產(chǎn)品工作的環(huán)節(jié)和資源，從后臺的被動服務(wù)轉(zhuǎn)化為主動、積極滿足客戶需求的責(zé)任環(huán)節(jié)，從而對一線的目標客戶精準市場營銷形成有力支持。第三，產(chǎn)品的整體化。零售銀行的產(chǎn)品多種多樣，但在具體經(jīng)營中，往往不同的產(chǎn)品來自不同的業(yè)務(wù)條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產(chǎn)品的提供來自銀行旗下相對獨立的信用卡機構(gòu)，外匯理財產(chǎn)品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購的外部產(chǎn)品。因此，只有有效整合來自不同部門和機構(gòu)的產(chǎn)品資源，才能為客戶提供全面的產(chǎn)品服務(wù)。第四，產(chǎn)品經(jīng)營的品牌化。產(chǎn)品品牌是銀行商譽的積累，是銀行重要的無形資產(chǎn)，是銀行文化的集中體現(xiàn)，是銀行區(qū)別于競爭對手、培養(yǎng)和提升忠誠客戶價值的關(guān)鍵舉措，是建立在產(chǎn)品差異化和專業(yè)化的基礎(chǔ)上、通過產(chǎn)品的連貫性和先進性優(yōu)化形成的核心競爭力。

（四）渠道集成

迄今為止，網(wǎng)點和客戶經(jīng)理的面對面服務(wù)依然是被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”轉(zhuǎn)型的渠道策略，首先是對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點的改造，變成本中心為利潤中心，把銷售作為人工服務(wù)區(qū)域的主要職能，而把一般的存取款和支付結(jié)算查詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到自助銀行區(qū)域；其次，大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行、手機銀行、電視銀行、上門直銷以及其他分銷渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產(chǎn)品與不同渠道的適配、不同營銷人員與不同渠道的適配，實現(xiàn)分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的合理布局和充分利用。

（五）服務(wù)優(yōu)化

服務(wù)優(yōu)化并不簡單地意味著服務(wù)態(tài)度好，客戶投訴少，或者投訴后讓客戶很滿意。服務(wù)優(yōu)化至少應(yīng)包括以下五個方面：第一是服務(wù)理念的優(yōu)化。第二是服務(wù)工具（包括產(chǎn)品和渠道）的優(yōu)化。第三是服務(wù)過程的優(yōu)化。服務(wù)業(yè)和制造業(yè)在品牌的樹立上有很大的不同。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個產(chǎn)品，那么服務(wù)業(yè)就是讓客戶感知和認同完整產(chǎn)品的同時，也同時讓客戶感知和認同產(chǎn)品的制造過程和銷售過程。銀行之間的競爭，不僅僅是最后的產(chǎn)品的競爭，而且還是服務(wù)過程的競爭。第四是服務(wù)人員的優(yōu)化。沒有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人，就不可能有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。第五是服務(wù)管理的優(yōu)化，實現(xiàn)從上到下一整套規(guī)范、嚴格、高效的管理體系。

第四篇：商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型心得體會之三

轉(zhuǎn)型，從三個“強化”做起

——農(nóng)商銀行機制網(wǎng)點轉(zhuǎn)型心得體會之三

成立農(nóng)村商業(yè)銀行，讓我們深知要在眾多的銀行中獨樹一幟，提升應(yīng)對競爭、提高服務(wù)能力，轉(zhuǎn)型勢在必行！我也由最初的不解到后來懼怕通不過，再到努力學(xué)習(xí)，最后到現(xiàn)在的主動適應(yīng)。通過近期的培訓(xùn)，我了解到，所謂銀行轉(zhuǎn)型？是指網(wǎng)點的業(yè)務(wù)功能由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標準，規(guī)范網(wǎng)點的服務(wù)營銷模式，實現(xiàn)服務(wù)標準化和客戶體驗的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。我認為，轉(zhuǎn)型要從三個強化做起：

一、轉(zhuǎn)型，從強化營銷做起。俗話說“酒香不怕巷子深”，但是隨著科技的快速發(fā)展，人們更加注重營銷，現(xiàn)在成了“酒香也怕巷子深”。說到最根本，要生存靠營銷，銀行的零售業(yè)務(wù)與其他領(lǐng)域的零售業(yè)務(wù)并無兩樣，道理都是相通的，所以要加強宣傳，增加廣大職工營銷的能力。零售銀行關(guān)鍵是營銷能力，營銷能力體現(xiàn)在什么地方？最重要的就是網(wǎng)點，網(wǎng)點就如同“賣場”和特許連鎖經(jīng)營店。客戶經(jīng)理和電子渠道也很重要，但從國外先進銀行看，通過銀行網(wǎng)點銷售的零售產(chǎn)品仍然占主導(dǎo)地位，因此要強化職工的宣傳意識，提升職工的營銷能力。

二、轉(zhuǎn)型，從強化產(chǎn)品研發(fā)、提升服務(wù)質(zhì)量做起。首先得摸清我們自身的發(fā)展現(xiàn)狀，了解客戶的需求，摸清當?shù)亟?jīng)濟狀況，制定一些優(yōu)惠措施，開發(fā)出適合客戶的產(chǎn)品，要多思考制定的是否符合當?shù)卣陌l(fā)展導(dǎo)向，是否符合存貸主流方向，是否貼近百姓生活。同時注重服務(wù)質(zhì)量的提升，要對客戶進行精確定位，要分等級給予客戶不同的服務(wù)待遇，要時刻關(guān)注客戶排隊是否時間過長，大堂內(nèi)現(xiàn)場秩序是否有序，隨時關(guān)注ATM機是否正常工作；等候時間如何處理，柜臺員工服務(wù)時舉止言行客戶是否滿意等。

三、轉(zhuǎn)型，從強化提升職工的積極性做起。轉(zhuǎn)型要依靠職工參加，職工的參與積極性直接影響轉(zhuǎn)型的成敗，因此要注重調(diào)動職工的積極性，要把單位的要求變?yōu)槁毠さ淖杂X行動。要建立完善的獎勵制度，獎勵制度是否科學(xué)，關(guān)鍵看制度的建立能否激發(fā)員工的進取心，能否引導(dǎo)員工的心態(tài)積極向上，能否讓員工不斷的學(xué)到新的知識。要建立完善的獎懲制度，以及績效考核制度，以及薪資待遇。

轉(zhuǎn)型，既是機遇又是挑戰(zhàn)，讓我們從思想上、行動上做好準備，抓住機遇，直面挑戰(zhàn)！我們完全有理由相信，只要大家團結(jié)一心、眾志成城，農(nóng)業(yè)商業(yè)銀行必將步入一個新的發(fā)展快車道！

第五篇：我國商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型

我國商業(yè)銀行盈利模式的轉(zhuǎn)型

銀行利潤

金融是現(xiàn)代經(jīng)濟的核心，銀行業(yè)金融機構(gòu)是我國金融體系中最龐大的組成部分，作為國家各項經(jīng)濟活動中最主要的資金集散機構(gòu)，銀行業(yè)健康和持續(xù)的發(fā)展對宏觀經(jīng)濟環(huán)境、實體經(jīng)濟的發(fā)展和民生的改善都起著至關(guān)重要的作用。中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會公布的數(shù)據(jù)顯示，截至2012年2月，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)資產(chǎn)總額達到了113.83萬億元，比上年同期增長了17.9%。截至2011年底，在銀行業(yè)金融機構(gòu)中，占資產(chǎn)總額份額較大的機構(gòu)是：國資控股大型商業(yè)銀行資產(chǎn)份額約為47.3%，股份制商業(yè)銀行資產(chǎn)份額約為16.2%，農(nóng)村中小金融機構(gòu)和郵政儲蓄銀行資產(chǎn)份額約為15.2%。我國銀行業(yè)的資產(chǎn)總額水平顯著高于證券行業(yè)和保險行業(yè)。

我國銀行業(yè)金融機構(gòu)在2011年實現(xiàn)了稅后利潤1.25萬億元，比上年同期增長了39.3%，利潤占了全球2011年銀行業(yè)利潤總額的20%以上，我國銀行業(yè)實現(xiàn)了利潤的迅猛增長。其中商業(yè)銀行實現(xiàn)稅后利潤1.04萬億元，比上年同期增長36.3%。截至2011年末，我國商業(yè)銀行平均資產(chǎn)利潤率為 1.28%，比上年同期增長了0.16個百分點，平均資本利潤率為 20.4%，比上年同期增長了1.18個百分點。根據(jù)各家上市銀行陸續(xù)發(fā)布的2011報告，我國上市銀行2011年實現(xiàn)凈利潤約8750億元，每家銀行平均每天凈賺1.5億元。

商業(yè)銀行高利潤現(xiàn)象引發(fā)了社會各界的討論，對我國銀行“暴利”的質(zhì)疑越來越多。“企業(yè)利潤那么低，銀行利潤那么高，所以我們有時候利潤太高了，自己都不好意思公布。”2011年底，中國民生銀行行長洪琦一席關(guān)于銀行利潤的坦言，道出了銀行和實體經(jīng)濟利厚利薄的差距的感慨。2011年，全球經(jīng)濟在歐洲主權(quán)債務(wù)危機和多國經(jīng)濟增速放緩的影響下，多數(shù)行業(yè)經(jīng)歷了嚴冬的考驗，凈利潤增幅放緩或下滑，但商業(yè)銀行卻獨占鰲頭，利潤逆勢增長。

從商業(yè)銀行發(fā)展的歷史來看，其盈利模式主要經(jīng)歷了兩種模式的沿革，一是利差主導(dǎo)型盈利模式，二是非利差主導(dǎo)型盈利模式。利差主導(dǎo)型盈利模式以銀行批發(fā)銀行業(yè)務(wù)為載體，通過吸收公眾存款、發(fā)放貸款，起到信用中介和信用創(chuàng)造的功能。非利差主導(dǎo)型盈利模式是在20世紀80年代金融自由化和金融創(chuàng)新的推動下漸漸興起的，以零售銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)為載體，典型表現(xiàn)是層出不窮的銀行產(chǎn)品，涵蓋了綜合代理、金融中介和業(yè)務(wù)顧問等，起到金融服務(wù)的功能。

伴隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的深入，金融創(chuàng)新、“金融脫媒”和利率市場化的持續(xù)推進，多層次資本市場的建立完善，客戶需求日益多元化，同業(yè)競爭和外資金融機構(gòu)的外來競爭壓力，金融混業(yè)經(jīng)營大趨勢的到來，加上《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》和我國商業(yè)銀行監(jiān)管方面對資本充足率、撥備率、杠桿率、流動性的更高要求，商業(yè)銀行依靠信貸的高投放實現(xiàn)利潤高增長，以“吸存放貸、辦理結(jié)算”業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的盈利模式很難再適應(yīng)未來的經(jīng)營環(huán)境。透過銀行經(jīng)營外部環(huán)境和銀行發(fā)展內(nèi)在需求可以看出當前我國商業(yè)銀行高利潤背后的隱憂：盈利模式單一片面，業(yè)務(wù)開展簡單粗放，同質(zhì)化競爭明顯，難以滿足客戶需求；利潤很大程度上依賴政策紅利和信貸投放，而政策紅利難以持續(xù)。

依托商業(yè)銀行業(yè)務(wù)改革和銀行產(chǎn)品多樣供給，現(xiàn)有的商業(yè)銀行盈利模式需要由粗放型向集約型改變，實現(xiàn)利潤來源多元、客戶體驗良好、業(yè)務(wù)拓展健康、資本體內(nèi)循環(huán)。從國際經(jīng)驗看，許多商業(yè)銀行在30多年前就經(jīng)歷了盈利模式轉(zhuǎn)型，逐步擺脫以利差收入為主的盈利模式，非利息收入占比顯著提高，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)、零售銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，這也是商業(yè)銀行發(fā)展必經(jīng)的改革道路。

盈利模式的特點

我國商業(yè)銀行現(xiàn)行盈利模式是利差主導(dǎo)型盈利模式。根據(jù)中國銀監(jiān)會的分析，商業(yè)銀行利潤增長主要依靠三個方面：第一、貨幣供應(yīng)和信貸投放增加，以信貸為主的生息資產(chǎn)規(guī)模顯著增長；第二，存貸款利差基本穩(wěn)定；第三，重視信貸風(fēng)險的控制，主要表現(xiàn)在不良水平較低，貸款損失準備的增加和撥備覆蓋率的提升。

我國商業(yè)銀行的盈利模式以利差收入、手續(xù)費和傭金凈收入為利潤主體，共占到了利潤來源的80%左右。對銀行業(yè)金融機構(gòu)而言，利差收入占到了66.2%的份額，利差收入中又以批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的利差收入為主；手續(xù)費和傭金凈收入大約占到了14%的份額。2011年我國商業(yè)銀行累計實現(xiàn)利差收入2.15萬億元，比去年增長 29.3%。我國商業(yè)銀行為了開辟新的利潤增長點，在零售銀行業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)等非利差主導(dǎo)型盈利模式上付出了相當大的努力，2011年我國商業(yè)銀行非利息收入5149億元，比去年增長46.3%，增幅顯著高于同期利差收入。但是非利息收入總體占比仍偏低，明顯的收效不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)。

從利差收入來看。以建設(shè)銀行為例，2011年實現(xiàn)利息收入 4822.47 億元，較上年增幅為27.65%。其中，客戶貸款和墊款利息占比72.06%，債券投資利息占比18.6%，存放中央銀行款項利息收入、存放同業(yè)款項及拆出資金利息收入加上買入返售金融資產(chǎn)利息收入占比較低，為9.34%。其中客戶貸款和墊款利息占比很高，主要原因是2010 年下半年以來，央行連續(xù)五次加息使得存量貸款按照加息后的利率重新定價，帶動了貸款收益提升；此外，受貨幣市場利率走高及信貸資源緊缺等多方面影響，貼現(xiàn)平均收益率大幅提升，資金面趨緊，對公信貸量業(yè)務(wù)供不應(yīng)求，為提高貸款利率的籌碼創(chuàng)造了條件。在我國存貸款利率尚未市場化的條件下，貸款利率下限和存款利率上限沒有放開。在利差主導(dǎo)型盈利模式下，銀行以低利息吸收存款，而以高于存款利率的利率進行貸款，在資金數(shù)額顯著擴大的運營體系中，銀行可以從中獲取較高的利息差作為利潤，其操作模式簡單，獲得利潤高，大客戶的信貸風(fēng)險相對較小，利潤來源穩(wěn)定。

從手續(xù)費和傭金凈收入來看。近年來，我國商業(yè)銀行一直努力拓展中間業(yè)務(wù)作為重要的利潤來源之一，最明顯的表現(xiàn)就是各項手續(xù)費和傭金凈收入的顯著增長。非利息收入凈額特別是手續(xù)費和傭金凈收入的占比持續(xù)增加，且大型銀行非利息收入占比高于中小銀行。值得一提的是，手續(xù)費和傭金凈收入的顯著增長并非表明商業(yè)銀行在推動中間業(yè)務(wù)特別是在落實產(chǎn)品服務(wù)上做出的改革和努力。仍以建設(shè)銀行為例，2011的中間業(yè)務(wù)收入中，占首位的是顧問和咨詢業(yè)務(wù)手續(xù)費收入，達到174.88億元；銀行卡手續(xù)費收入 149.10 億元，其中信用卡收入增長接近30%。代理業(yè)務(wù)手續(xù)費收入142.10 億元；結(jié)算與清算手續(xù)費收入 134.84

億元；理財產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入 79.07 億元；托管及其他受托業(yè)務(wù)傭金收入77.32 億元；電子銀行業(yè)務(wù)收入 42.46 億元。從中不難看出，我國商業(yè)銀行在分業(yè)經(jīng)營的體制下，中間業(yè)務(wù)收入中低附加值的業(yè)務(wù)性收費占據(jù)大部分，主要局限于傳統(tǒng)的信用證、結(jié)算、匯兌以及銀行卡、代收代付等產(chǎn)品上，手段比較單一。換句話說，手續(xù)費和傭金凈收入靠的不是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而是商業(yè)銀行排他性牌照取得的超高議價能力。而且銀行名目繁多的收費項目也受到了社會的詬病，中國銀監(jiān)會還專門出臺條例對銀行手續(xù)費問題加強了管理和整頓。

現(xiàn)行盈利模式形成的原因

高儲蓄和投資拉動的經(jīng)濟增長。①④我國的高儲蓄率為商業(yè)銀行發(fā)放貸款提供了強大的基礎(chǔ)和動力，高儲蓄率為商業(yè)銀行提供了穩(wěn)定性好且成本低廉的資金來源，成為利差主導(dǎo)型盈利模式能夠持續(xù)維系的重要原因。②我國經(jīng)濟的增長與投資增長密切相關(guān)，固定資產(chǎn)投資增速遠高于GDP增速，在工業(yè)化和城市化的進程中，資金整體需求量的增速非常快，形成了我國資金市場供不應(yīng)求的基本格局，商業(yè)銀行又在整個社會的資金配給中處于主導(dǎo)地位，而這種格局為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)提供了廣闊的市場。

我國商業(yè)銀行發(fā)展的歷史因素。在計劃經(jīng)濟時期，我國基本上不存在真正意義的商業(yè)銀行，當時的銀行只是類似于國家財政的會計和出納。自上世紀80年代初開始，我國的商業(yè)銀行秉承“要把銀行辦成真正的銀行”的思路，進行了三階段的改革。從1984年到1994年處于專辦銀行階段，比如工商銀行主營工商企業(yè)信貸業(yè)務(wù)，中國銀行主營外匯業(yè)務(wù)，建設(shè)銀行主營中長期基本建設(shè)業(yè)務(wù)，專辦銀行業(yè)務(wù)開展局限，自主運用信貸資金的權(quán)力很小，在信貸計劃內(nèi)不能越雷池一步。從1994年到2003年處于國有獨資商業(yè)銀行階段，實現(xiàn)政策性銀行和商業(yè)銀行的分離，對商業(yè)銀行進行財務(wù)重組，發(fā)行特別國債補充資本金，剝離不良資產(chǎn)，取消貸款規(guī)模的計劃分配，商業(yè)銀行自主經(jīng)營、自負盈虧，在這一階段我國的股份制商業(yè)銀行和城商行也如雨后春筍般發(fā)展起來。2003年以來，我國商業(yè)銀行推動了股份制改革和公司治理改革，國有銀行陸續(xù)上市，外資商業(yè)銀行大步進入中國市場，現(xiàn)代意義上的商業(yè)銀行公司才算真正建立起來。我國商業(yè)銀行的發(fā)展歷史實際上非常短，計劃經(jīng)濟的包袱很重，仍舊打著“信貸工廠”、“資金撥付”和“支付結(jié)算”的傳統(tǒng)烙印，一定程度上被賦予促進地方經(jīng)濟增長、維護社會穩(wěn)定的政策性色彩。由于經(jīng)營的慣性，特別是在人力資源、客戶結(jié)構(gòu)和思想觀念等方面，我國商業(yè)銀行很難在短期內(nèi)適應(yīng)非利差主導(dǎo)的盈利模式。

資本市場不發(fā)達。由于歷史原因，我國的金融市場發(fā)展并不完善，多層次資本市場尚未建立。我國融資體系以間接融資為主體，作為長期資金市場的直接融資雖有起色但占比明顯低于間接融資。在間接融資中，銀行貸款是最主要的融資途徑，這為我國商業(yè)銀行開展批發(fā)銀行業(yè)務(wù)提供了廣闊的市場空間，在某種程度上抑制了商業(yè)銀行拓展多元化盈利模式的動機。此外，許多的商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)比如非金融企業(yè)債務(wù)融資業(yè)務(wù)、兼并收購業(yè)務(wù)、證券投資基金存托管業(yè)務(wù)、年金業(yè)務(wù)、財務(wù)顧問業(yè)務(wù)等，需要建立在一個成熟的資本市場基礎(chǔ)上；私人銀行業(yè)務(wù)的開展也需要良好的投資環(huán)境和具有豐富的投資標的市場作為支撐，有良好的投資渠道才會吸引更多客戶選擇私人銀行進行財富管理，然而我國的金融衍生產(chǎn)品尚在發(fā)展的初期，股票市場長期以來重融資輕投資，甚至被稱作“賭場”。我國欠發(fā)達的資本市場，使得商業(yè)銀行缺乏盈利模式多元化的外部環(huán)境。

存在的主要問題——盈利模式轉(zhuǎn)型的內(nèi)因

依賴政策紅利，利潤結(jié)構(gòu)失衡。在一定程度上，我國商業(yè)銀行享受著制度的政策紅利，主要指利差水平，信貸規(guī)模管制和經(jīng)營行政壁壘。在利率沒有市場化的背景下，我國商業(yè)銀行的利差水平還處于管制階段，在利差最高的1996年到1998年，凈利差達到了5.6%，但總體來看我國商業(yè)銀行的利差水平是在收窄的，近幾年尤其是2008年以來存貸利差有所下降，目前維系在3%左右，隨著利率市場化、人民幣國際化和經(jīng)濟增長預(yù)期的理性回落，利差仍在下降的通道中。我國商業(yè)銀行利差主導(dǎo)型盈利模式的癥結(jié)不在于利差水平絕對值的高低，而是通過利差獲得的利潤在總體利潤中占比高導(dǎo)致的利潤結(jié)構(gòu)失衡，顯示了我國商業(yè)銀行缺乏業(yè)務(wù)創(chuàng)新的弊病。當前實際負利率的背景下，我國存款利率設(shè)有上限，貸款利率下限仍未放開，消費者關(guān)于利率的議價能力不高。企業(yè)要申請貸款還要根據(jù)銀行信貸規(guī)模的放量，造成了資金鏈的緊張，帶來了企業(yè)特別是中小企業(yè)融資難問題。從市場經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗來看，利率市場化會導(dǎo)致政策紅利的失效，伴隨我國銀行業(yè)對外開放，嚴格監(jiān)管和民間金融的繁榮，政策紅利作用逐步變小，依靠利差的盈利模式應(yīng)該變革。

業(yè)務(wù)品種較少，中間業(yè)務(wù)較弱。我國商業(yè)銀行在相當長的時期內(nèi)由于體制的束縛，很大程度上承擔(dān)了國家財政執(zhí)行者的任務(wù)，扮演的是企業(yè)血液的輸送者和穩(wěn)定國家經(jīng)濟金融的調(diào)控器，作為國家經(jīng)濟宏觀調(diào)控的工具，為大量國有企業(yè)以及地方政府融資平臺提供了巨額貸款。長期以來，商業(yè)銀行資金運用渠道有限且手段單一，只有發(fā)放貸款、上存存款、債券投資、同業(yè)機構(gòu)往來等，而且我國商業(yè)銀行以規(guī)模擴張為主要手段，包括在資本市場募集的資金主要用于網(wǎng)點擴張和提高資本充足率，沉浸在穩(wěn)定且低成本的利差收入的麻醉中，沒有重視業(yè)務(wù)品種的開發(fā)。典型例子就是我國商業(yè)銀行分支行極少有增加業(yè)務(wù)品種的舉措，也缺乏業(yè)務(wù)創(chuàng)新的激勵，許多銀行員工也抱怨自己從事的是簡單重復(fù)機械勞動，沒有業(yè)務(wù)創(chuàng)新的權(quán)限和動力。相對于國際成熟商業(yè)銀行30%以上的中間業(yè)務(wù)收入，目前我國中間業(yè)務(wù)收入只占銀行盈利很小的部分，中間業(yè)務(wù)對銀行總體經(jīng)營成果貢獻很低。當前世界商業(yè)銀行業(yè)開發(fā)出來的中間業(yè)務(wù)有3000多種，而中國中間業(yè)務(wù)品種不到300種，而且這些中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品在實際中經(jīng)常用到的還不多，主要開展的中間業(yè)務(wù)大都停留在籌資功能強、操作簡單的勞務(wù)型、低收益業(yè)務(wù)上，且服務(wù)質(zhì)量不高，客戶反饋不佳。從公司客戶角度看，表面上看起來中間業(yè)務(wù)品種不少，但實際上主要是一般性代理收付業(yè)務(wù)、跟單信用證、銀行承兌匯票等與貿(mào)易密切相關(guān)的業(yè)務(wù)。

產(chǎn)品供求矛盾，客戶體驗欠佳。以公司客戶為例，當前資金的來源越來越廣泛，客戶對商業(yè)銀行的需求已經(jīng)不再僅限于借款，更對銀行產(chǎn)品和服務(wù)提出了更高的要求，它們在銀行存款或借款的同時，要求銀行能提供防范和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的辦法以減少或避免因利率、匯率波動而造成的損失，商業(yè)銀行可以發(fā)展代理客戶進行理財?shù)慕鹑谘苌方灰讟I(yè)務(wù)。但是目前法人客戶的代客理財產(chǎn)品開發(fā)地非常不健全，也缺乏大量的專業(yè)人才，很難滿足客戶的需求。客戶導(dǎo)向理念落實地不到位，沒有從服務(wù)上吸引客戶。伴隨民眾財商的提高，市場對銀行服務(wù)水平和業(yè)務(wù)能力提出了更高要求。我國商業(yè)銀行的服務(wù)水平很低，首先在經(jīng)營網(wǎng)點和渠道的布局不合理，從業(yè)人員缺乏應(yīng)有的競爭和服務(wù)意識，許多大型銀行排隊難、態(tài)度差的問題多年來都不曾得到緩解，造成消費者的客戶體驗欠佳，客戶沒有把銀行網(wǎng)點看作是溫馨便利和值得信賴的服務(wù)區(qū)。其次，客戶群體的細分不到位，忽視了普通客戶群體的價值，大客戶是各

銀行爭奪的主要陣地，普通的客戶群體中的利潤沒有得到足夠重視，商業(yè)銀行要從客戶需求出發(fā)，以同理心來挖掘大客戶和普通客戶，個人客戶和公司機構(gòu)客戶的利潤空間。

同質(zhì)競爭嚴重，特色差異不大。截至2011年底，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)共有3800家，就商業(yè)銀行而言就有5家大型商業(yè)銀行，12家股份制商業(yè)銀行、郵政儲蓄銀行。還有144家城市商業(yè)銀行，212家農(nóng)村商業(yè)銀行，190家農(nóng)村合作銀行，2265家農(nóng)村信用社和635家村鎮(zhèn)銀行。在相同類別的商業(yè)銀行中，不論從產(chǎn)品還是服務(wù)上看，還是從盈利模式上看，低層次、同質(zhì)化競爭現(xiàn)象已經(jīng)非常明顯。不少商業(yè)銀行片面追求規(guī)模與速度，把經(jīng)營重心放在量的擴張上，在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上沒有一個特色的安排，商業(yè)銀行沒有形成自己的“技術(shù)壁壘”和品牌影響力。嚴重的同質(zhì)競爭帶來了很大的困境，比如同樣的備用信用證業(yè)務(wù)，在工商銀行能做，在中國銀行能做，在中信銀行也能做，而且辦理的流程、支付的費用幾乎沒有差別，客戶選擇辦理銀行時則更多地考慮社會關(guān)系因素而不是服務(wù)便利因素。關(guān)系型營銷在我國商業(yè)銀行展業(yè)中非常明顯，但是依靠關(guān)系吸引客戶的維護成本很高，而且隨著從業(yè)人員的流動，面臨著很大的不確定性。我國商業(yè)銀行的市場化程度不斷提高，伴隨同業(yè)競爭的加劇和外資銀行的競爭，將來客戶單純被動地接受商業(yè)銀行產(chǎn)品和定價的情況將改變，而是主動提出服務(wù)需求，自主選擇不同銀行的服務(wù)。如果商業(yè)銀行沒有自身的特色和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，就會陷入同質(zhì)競爭的“紅海”。

面臨的挑戰(zhàn)——盈利模式轉(zhuǎn)型的外因

利率市場化的沖擊。利率市場化終將倒逼商業(yè)銀行盈利模式改革，盈利模式的轉(zhuǎn)型也是在利率市場化下我國商業(yè)銀行持續(xù)盈利的必然選擇。推進利率市場化改革寫進了我國的“十二五”規(guī)劃，在未來可預(yù)見的時期內(nèi)，利率市場化改革是漸進推動的。利率市場化對商業(yè)銀行盈利的直接沖擊是，當前在利潤來源中占最主導(dǎo)的批發(fā)銀行業(yè)務(wù)將面臨萎縮的困境。商業(yè)銀行在貸款尤其是優(yōu)質(zhì)的貸款利率議價能力將下降，在競爭激烈的存款市場上的利率定價將處于被動地位，預(yù)期中存款利率的上浮和貸款利率的下降最終將收窄商業(yè)銀行的存貸利差，減少利差收入，直接沖擊利差主導(dǎo)型盈利模式。此外，利率市場化的推進會讓債券利率呈現(xiàn)更顯著的波動，商業(yè)銀行持有的債券資產(chǎn)利率風(fēng)險加大，有可能導(dǎo)致債券價值縮水，減少債券投資利息收入；同業(yè)存款的利率市場化之后，不同的金融機構(gòu)可以根據(jù)自身的偏好進行資產(chǎn)和負債的定價，同業(yè)往來的利息收入將呈現(xiàn)更多的不確定性。利率市場化對我國不同規(guī)模商業(yè)銀行的影響不同，大型銀行擁有風(fēng)險定價能力強、中間業(yè)務(wù)發(fā)展相對成熟和存量客戶穩(wěn)定的優(yōu)勢，受到的沖擊小，而中小銀行在利率市場化進程中受到的影響較大。主要有三方面原因：一是有的中小銀行依賴利差的業(yè)務(wù)占比較高，利率市場化后利差收窄帶來降低利潤的壓力更大；二是有的中小銀行防范風(fēng)險的能力較弱，利率市場化之后不僅面臨著利率風(fēng)險，還面臨著存款者道德風(fēng)險、不良資產(chǎn)上升等信用風(fēng)險，風(fēng)險管理水平低甚至可能直接導(dǎo)致中小銀行的破產(chǎn)倒閉；三是許多中小銀行在機構(gòu)網(wǎng)點和存款來源上缺乏優(yōu)勢。在利率市場化進程中，中小銀行應(yīng)從提高自身競爭能力、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、完善風(fēng)險管理體系等方面入手，迎接利率全面市場化帶來的嚴峻考驗。

“金融脫媒”與直接融資的發(fā)展。雖然我國的融資體系是以間接融資為主，直接融資為輔，但我國“金融脫媒”現(xiàn)象已經(jīng)顯現(xiàn)，根據(jù)金融中介理論，“金融脫媒”指的是在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業(yè)銀行這個媒介，直接輸送到需求方和融資者手里，造成資金的體外

循環(huán)。當前的典型表現(xiàn)是，許多的小微企業(yè)因無法獲得銀行貸款而不得不轉(zhuǎn)向民間借貸融資；社會融資渠道拓寬，社會融資年均增速高于銀行貸款年均增速：2002年至2010年間，中國社會融資總量由2萬億元擴大到14萬億元，年均增長27.8%，比同期各項貸款年均增速高了9.4個百分點。從國際金融市場的歷史經(jīng)驗來看，“金融脫媒”和直接融資的發(fā)展，為資金需求方和資金供給方提供了更多的融通渠道，企業(yè)能夠更容易地以低廉成本通過發(fā)行證券而不是向銀行貸款為其業(yè)務(wù)活動融資，風(fēng)險管理成熟的大型企業(yè)還可以進入外匯市場和歐洲債券市場等離岸市場籌資。“金融脫媒”帶來的批發(fā)銀行業(yè)務(wù)萎縮導(dǎo)致美國在20世紀80年代出現(xiàn)了商業(yè)銀行危機，這是值得我國商業(yè)銀行在未來警惕的。金融市場化使得商業(yè)銀行在金融中介的地位在降低，融資體系將由以間接融資為主，向直接、間接融資并重轉(zhuǎn)換。從成熟市場經(jīng)濟體的經(jīng)驗可以看出，直接融資的強勁發(fā)展會擠壓銀行盈利，具體可以表現(xiàn)為：股票債券等有價證券的大量發(fā)行分流了對公存款；證券投資基金及保險基金的發(fā)展削弱銀行存款基礎(chǔ)；發(fā)達的直接融資渠道導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)客戶貸款需求減少，優(yōu)質(zhì)信貸資源競爭加劇，優(yōu)質(zhì)客戶倒逼銀行實行優(yōu)惠利率的現(xiàn)象日益普遍，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的盈利空間進一步縮小。

分業(yè)經(jīng)營體制——盈利模式轉(zhuǎn)型的障礙

我國金融行業(yè)目前實行嚴格的“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管”體制，法律從業(yè)務(wù)和機構(gòu)兩個方面定義了銀行分業(yè)，在業(yè)務(wù)方面不得經(jīng)營信托投資、股票和保險，在機構(gòu)方面不得投資非銀行金融機構(gòu)和企業(yè)。商業(yè)銀行、保險、信托和證券等金融企業(yè)各自從事法定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的經(jīng)營內(nèi)容，除規(guī)定的一定限度交叉經(jīng)營業(yè)務(wù)外，禁止金融企業(yè)混業(yè)經(jīng)營。嚴格的分業(yè)經(jīng)營和分業(yè)監(jiān)管，主要出于防范金融風(fēng)險、維護金融秩序的目的，但是限制了商業(yè)銀行非利差主導(dǎo)型盈利模式的發(fā)展，金融產(chǎn)品和服務(wù)難以實現(xiàn)綜合供給，制約了盈利模式多元化改革。

以中間業(yè)務(wù)為例。近幾年來，我國商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)從量上看發(fā)展速度很快，這與銀行支付結(jié)算及清算業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)和銀行卡業(yè)務(wù)密切相關(guān)，此類業(yè)務(wù)事實上是以存貸款為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)。如果把這部分剔除，顧問和咨詢業(yè)務(wù)、擔(dān)保與承諾業(yè)務(wù)、托管及受托業(yè)務(wù)所占份額仍不高。考察美國的商業(yè)銀行，其在中間業(yè)務(wù)收入中占比最高的是投行財務(wù)顧問費、經(jīng)紀業(yè)務(wù)傭金、資產(chǎn)證券化以及貸款轉(zhuǎn)讓收入等，這里的許多業(yè)務(wù)在我國商業(yè)銀行中尚無法開展。國際成熟的大型商業(yè)銀行多是全能型銀行，比如花旗、匯豐等，不受分業(yè)經(jīng)營的制約，有利于盈利模式的多元化。混業(yè)經(jīng)營是全球金融業(yè)發(fā)展的趨勢，我國一些大型銀行也通過在海外成立子公司的形式進行了一些探索，比如工銀國際、中銀香港、建銀國際等，開展券商業(yè)務(wù)；又如開展壽險業(yè)務(wù)的建信人壽和開展基金業(yè)務(wù)的工銀瑞信基金公司；更典型的是平安保險集團，下轄保險、銀行和投資業(yè)務(wù)，在混業(yè)經(jīng)營約束條件下做出了積極嘗試。

優(yōu)化盈利模式的建議

精細化作業(yè)的批發(fā)業(yè)務(wù)。凈利差的相對穩(wěn)定是銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，批發(fā)業(yè)務(wù)仍然是我國商業(yè)銀行重要的盈利增長點，優(yōu)化盈利模式不能放松批發(fā)業(yè)務(wù)。在保持原有經(jīng)營優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，主要需要提高銀行貸款風(fēng)險定價水平，加強風(fēng)險管理：完善貸款定價機制，采用精密的評估程序確定風(fēng)險資產(chǎn)價格，實行差異化定價；建立風(fēng)險溢價測評體系，利用內(nèi)部評級法和已收集積累的有關(guān)數(shù)據(jù)對各種風(fēng)險的損失概率和損失大小進行合理測算，提出每筆業(yè)務(wù) 的潛在風(fēng)險管理方案；健全風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警體系，合理轉(zhuǎn)移和分散信貸風(fēng)險，防止信貸過度聚集于單一行業(yè)。由于受資本充足率和貨幣供應(yīng)量、信貸政策的制約，商業(yè)銀行已經(jīng)不能任意擴張信貸規(guī)模，需要在信貸發(fā)起上進行競爭。商業(yè)銀行可以把批發(fā)業(yè)務(wù)作為多種業(yè)務(wù)的發(fā)起，后續(xù)跟進多種產(chǎn)品服務(wù)，通過批發(fā)業(yè)務(wù)來發(fā)起并存續(xù)客戶關(guān)系，獲取后續(xù)的中間業(yè)務(wù)收入。比如針對型企業(yè)的中長期信貸業(yè)務(wù)可以帶動財務(wù)顧問、并購咨詢、票據(jù)承銷等投行業(yè)務(wù)的成長。通過交叉銷售和精細化管理，把批發(fā)業(yè)務(wù)做成低成本占用、高效益帶動的業(yè)務(wù)。

對零售銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)注。零售銀行業(yè)務(wù)種類多、變化快，居民消費水平的提升、新技術(shù)和經(jīng)濟趨勢變化很容易催生新的產(chǎn)品需求。產(chǎn)品創(chuàng)新的機遇廣闊，同時難度也很大，零售銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了我國許多商業(yè)銀行的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。國外經(jīng)驗表明，隨著公司客戶的融資和投資能力的提高，銀行和其他金融機構(gòu)為爭奪優(yōu)質(zhì)客戶競爭加劇，導(dǎo)致公司客戶業(yè)務(wù)的盈利水平下滑，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)定價能力和盈利水平減弱，大型公司客戶所能帶來的盈利日益趨薄。而零售銀行業(yè)務(wù)在收入和盈利上較為穩(wěn)定，我國居民儲蓄量龐大，高凈值客戶數(shù)量增長迅速，零售銀行業(yè)務(wù)潛在需求旺盛，存量客戶資源豐富，不論是大銀行還是中小銀行、城商行甚至是農(nóng)村信用合作機構(gòu)，依托渠道發(fā)揮規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢容易突顯。在零售銀行業(yè)務(wù)中，品牌建設(shè)具有重要意義，應(yīng)該從品牌認知、產(chǎn)品多樣和員工能力三方面入手，讓零售業(yè)務(wù)成為盈利模式轉(zhuǎn)型的亮點。

中間業(yè)務(wù)應(yīng)當以質(zhì)取勝。拓展中間業(yè)務(wù)品種，合理減少盈利增長對生息資產(chǎn)的過度依賴是優(yōu)化盈利模式的重要方面。美國花旗銀行提供的資料顯示，存貸業(yè)務(wù)為其帶來的利潤占總盈利的約20%，而承兌、資信調(diào)查、企業(yè)信用等級評估、資產(chǎn)評估業(yè)務(wù)、個人財務(wù)顧問業(yè)務(wù)、遠期外匯買賣、外匯期貨、外匯期權(quán)等中間業(yè)務(wù)卻為花旗銀行帶來了約80%的利潤。上文已經(jīng)談到，中間業(yè)務(wù)資本占用較低，受經(jīng)濟周期影響小，收益較高，可降低風(fēng)險集中程度。從我國商業(yè)銀行實踐來看，中間業(yè)務(wù)利潤增速很快，高于批發(fā)銀行業(yè)務(wù)利潤增速，但仍是以量取勝，通過創(chuàng)設(shè)名目繁多的收費項目賺取低成本的利潤。中間業(yè)務(wù)的發(fā)展必須重視產(chǎn)品細分，以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝。以質(zhì)取勝的中間業(yè)務(wù)通過提供一攬子金融解決方案，對客戶進行差別定價，提高綜合收益。對公方面，重點在投行、托管、理財?shù)犬a(chǎn)品，此類業(yè)務(wù)對市場波動敏感度高，我國商業(yè)銀行也擁有良好的客戶基礎(chǔ)，可成為非利息收入持續(xù)成長的動力，而擔(dān)保承諾類業(yè)務(wù)作為傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)強項，則需要延長產(chǎn)品線，提高綜合服務(wù)能力；對私方面，銀行卡、電子銀行和代理、個人理財、代銷業(yè)務(wù)擁有雄厚客戶資源，若能進一步拓寬渠道建設(shè)，提高高凈值客戶對銀行專業(yè)服務(wù)的認同，加強普通客戶對便捷服務(wù)的依賴，中間業(yè)務(wù)的潛力將得到釋放。值得一提的是，投資銀行業(yè)務(wù)和金融衍生業(yè)務(wù)在國際成熟商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)中占有重要地位。作為中間業(yè)務(wù)收入中最具成長性的增長點和改善盈利模式的重要手段，我國商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)剛剛起步，由于分業(yè)經(jīng)營的制約和專業(yè)人才的缺乏，真正能夠開展的投資銀行業(yè)務(wù)品種并不多，這是中間業(yè)務(wù)發(fā)展的重要缺憾。

打通界限促進產(chǎn)品研發(fā)。盈利模式的最終呈現(xiàn)形式是銀行提供的產(chǎn)品。利差主導(dǎo)型盈利模式下的業(yè)務(wù)拓展是被動式的，不重視產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計往往從本部門的局部利益出發(fā)，對客戶實際情況缺乏關(guān)注，在同質(zhì)化競爭情況下，業(yè)務(wù)都是類似的，所以客戶依靠關(guān)系融資、銀行依靠關(guān)系營銷的現(xiàn)象明顯。商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)條線不是割裂的，我國商業(yè)銀行應(yīng)該通過成立專門的產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)，打通批發(fā)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)的界限，實現(xiàn)歸口管理和統(tǒng)籌規(guī)劃，建立以客戶和市場需求為出發(fā)點的產(chǎn)品研發(fā)和推廣流程，發(fā)揮客戶經(jīng)

理、產(chǎn)品經(jīng)理作為市場前端在創(chuàng)新中的源頭作用，建立產(chǎn)品需求直達中后臺研發(fā)機構(gòu)的快速通道，達成產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)意、功能設(shè)計、流程設(shè)計、銷售、推廣、維護及售后的全過程管理。

盈利模式轉(zhuǎn)型的方向

多元化集約型盈利模式是我國商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的方向。多元化主要指盈利來源的多元化，我國商業(yè)銀行需要逐步降低對存貸業(yè)務(wù)和政策紅利的依賴，適應(yīng)金融創(chuàng)新和金融市場的變革，開辟多樣的盈利來源。細分盈利對象，改進盈利措施，完善盈利保障，辦成資本占用低，特色鮮明的商業(yè)銀行。集約型主要指銀行業(yè)務(wù)的集約化，實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)，對公業(yè)務(wù)與對私業(yè)務(wù)，批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實現(xiàn)我國商業(yè)銀行由傳統(tǒng)的融資中介向全能型服務(wù)中介轉(zhuǎn)變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉(zhuǎn)變。

盈利模式轉(zhuǎn)型并不是說所有商業(yè)銀行都要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。我國的商業(yè)銀行有大型商業(yè)銀行，有股份制商業(yè)銀行，有城市商業(yè)銀行，還有農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村信用合作社，此外還有外國銀行分行、外商獨資銀行、合資銀行等外資銀行的競爭，不可能也不能夠“千行一面”，不同銀行要打造核心競爭力，通過差異化戰(zhàn)略克服同業(yè)市場同質(zhì)競爭的壓力。盈利模式的轉(zhuǎn)型需要不同商業(yè)銀行根據(jù)自身的資產(chǎn)和存貸款規(guī)模、資本充足率、風(fēng)險抵補能力、盈利水平和流動性水平，結(jié)合自身的特點、所處地域和優(yōu)勢有選擇地塑造盈利模式。比如中小股份制商業(yè)銀行以服務(wù)中小企業(yè)作為主打，簡化中小企業(yè)融資申請審批流程，更專注地做好精品業(yè)務(wù)；國有大型商業(yè)銀行利用其自身資金資本充足的優(yōu)勢，落實國家產(chǎn)業(yè)政策和信貸政策，抓牢大項目，把“大零售”條線和“大投行”業(yè)務(wù)做大做強。在美國商業(yè)銀行中，真正中間業(yè)務(wù)發(fā)展較強的幾乎都是大銀行，而美國的社區(qū)銀行中間業(yè)務(wù)收入只占全部盈利的20%，雖然城商行和農(nóng)信社、農(nóng)商行經(jīng)營盤子小，但在本地擁有良好的客戶基礎(chǔ)，可以在民生服務(wù)、消費金融和便利結(jié)算上做好文章。

盈利模式的轉(zhuǎn)型還需要風(fēng)險管理水平的提高、人力資源體制的健全和公司治理的完善作為保障。經(jīng)營銀行就是經(jīng)營風(fēng)險，有健全的內(nèi)控體系才能保障業(yè)務(wù)運行的穩(wěn)定，商業(yè)銀行需要健全風(fēng)險管理組織架構(gòu)，建立良好風(fēng)險文化；在機構(gòu)改革和人力資源改革方面，要推進機構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，以客戶為中心，促進從業(yè)人員觀念的轉(zhuǎn)變；在公司治理方面，完善符合現(xiàn)代銀行制度要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)，明確職責(zé)分工，提高經(jīng)營效率，建立有效的權(quán)力制衡機制。雖然說銀行業(yè)的盈利模式應(yīng)當轉(zhuǎn)型，但這種轉(zhuǎn)型不一蹴而就的。不論是外部因素如利率市場化改革，資本市場發(fā)展，分業(yè)經(jīng)營約束的放松，銀行監(jiān)管的轉(zhuǎn)變，還是內(nèi)部因素如銀行產(chǎn)品的多樣化，專業(yè)人才梯隊的健全，風(fēng)險管理能力的提升，都是長期積累的過程。盈利模式的轉(zhuǎn)型不能忽視傳統(tǒng)業(yè)務(wù)質(zhì)量的提高，也不能不顧條件限制盲目擴張新型業(yè)務(wù)，國外成熟商業(yè)銀行大多也經(jīng)歷了以批發(fā)銀行業(yè)務(wù)為主并依靠利差保護盈利，再到今天以零售業(yè)務(wù)為主和多元化盈利模式的轉(zhuǎn)變。總之，盈利模式的轉(zhuǎn)型必須和宏觀經(jīng)濟環(huán)境，金融市場發(fā)展水平，大眾金融需求與消費觀念相適應(yīng)。