第一篇：企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的案例分析

企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的案例分析

近幾年來社會經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型發(fā)展、企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展受到社會普遍關(guān)注，尤其是政府部門高度關(guān)注。

1、最近的轉(zhuǎn)型馬云領(lǐng)導(dǎo)的阿里巴巴的轉(zhuǎn)型

馬云原來是做中國黃頁，就是單純的信息收集和傳遞，馬云在這個(gè)領(lǐng)域做的并不成功，中國黃頁在全國被認(rèn)為屬于炒作別人的信息，甚至有可能侵犯別人的隱私權(quán)，后來他向綜合型的生產(chǎn)型服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，搭建B2B公司這樣一個(gè)平臺，使得眾多的商家廠家能夠借助這個(gè)平臺實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。這個(gè)案例是他自身先轉(zhuǎn)型，借助自己的轉(zhuǎn)型帶動(dòng)了業(yè)內(nèi)的眾多企業(yè)的發(fā)展。總結(jié)起來有以下三個(gè)特點(diǎn)：

（1）從信息業(yè)向綜合型、生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。

（2）從私人公司向公眾公司轉(zhuǎn)變。

（3）從地域型向國際型轉(zhuǎn)變。

需要注意的是從私人公司向公眾性公司轉(zhuǎn)變，是非常重要的轉(zhuǎn)型，是性質(zhì)方面的轉(zhuǎn)變。私人企業(yè)由于他對投資權(quán)益的保護(hù)，國內(nèi)的慣例是如果你沒有觸及到社會輿論或者社會關(guān)注熱點(diǎn)底線的話，行政和商業(yè)機(jī)密是獨(dú)立的，別人不能隨便打探你的禁戒，比如說有關(guān)方面的質(zhì)詢和采訪你也可以有權(quán)拒絕。也就是說私營公司的行為很多時(shí)候在國內(nèi)不受質(zhì)詢，應(yīng)該說也不會受到有關(guān)方面的監(jiān)管，更不會受到特別嚴(yán)厲的查處，但是公眾公司截然不同。

例如某私人公司是一個(gè)發(fā)展比較好的公司制企業(yè)，他從銀行貸款了五千萬想做一個(gè)設(shè)備更新改造，但是現(xiàn)在目前設(shè)備更新改造項(xiàng)目還沒啟動(dòng)，而現(xiàn)在有一個(gè)短平快的項(xiàng)目需要用三千萬，一個(gè)月就能獲益10%或者20%。私人公司暫時(shí)挪用三千萬做短平快的項(xiàng)目沒人追究，只需要對決策承擔(dān)責(zé)任即可。但是公眾公司就不行，因?yàn)楣姽疽馕吨鐣姷馁Y金參與進(jìn)來了，因此你對在招募的時(shí)候?qū)娦嫉膶⒂糜谀膫€(gè)方面，哪一個(gè)資金，是不能挪動(dòng)的，一旦挪動(dòng)就要構(gòu)成刑事犯罪的責(zé)任，直至判你入獄。比如創(chuàng)維電視的老總就因?yàn)榕灿觅Y金而入獄。

2、較早的轉(zhuǎn)型國美的轉(zhuǎn)型

國美電器是較早實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的一個(gè)企業(yè)，早期他的轉(zhuǎn)型是成功的。總結(jié)有以下三個(gè)特點(diǎn)：

（1）由單店向連鎖。

（2）由電器向綜合。

（3）由私人公司向公眾公司。

由單店向連鎖，由電器向綜合，由私人公司向公眾公司這樣一種轉(zhuǎn)變，是我們國家民營經(jīng)濟(jì)由個(gè)體戶向私營企業(yè)，由私營公司向公眾公司轉(zhuǎn)變的一個(gè)典型代表。他早期的轉(zhuǎn)型是成功的，但因?yàn)樨?fù)責(zé)人黃光裕沒有意識到公眾公司資金的挪用會觸動(dòng)《刑法》而入獄，國美電器在發(fā)展上受到阻滯。也就是說，當(dāng)一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功了，并不意味著是可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，實(shí)際上它是一個(gè)新的起點(diǎn)。

3、發(fā)生區(qū)別于傳統(tǒng)發(fā)展方式的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變

（1）不是傳統(tǒng)方式下的調(diào)整

比如產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)的改善，產(chǎn)品品種的豐富，以及市場渠道的增加，市場規(guī)模的擴(kuò)大都屬于傳統(tǒng)發(fā)展方式的改變。

（2）發(fā)展方式的改變

發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，實(shí)際上是有它一個(gè)相對清晰的一個(gè)界定的。

（3）競爭戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

競爭戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變就是我們現(xiàn)在這個(gè)階段可能能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生強(qiáng)勢推動(dòng)的助力這樣一種選擇。比如說我們多數(shù)企業(yè)有一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)，他要算的是我們這個(gè)單位產(chǎn)品的利潤是多少，前期的投入，比如說投入一千萬多長時(shí)間能夠收回來。比如說一個(gè)產(chǎn)品估計(jì)能賣出多少。比如說一大類產(chǎn)品投入一千萬，一個(gè)產(chǎn)品要能賣出一萬件，我覺得這個(gè)產(chǎn)品升值周期來講有保障，一年到三年之內(nèi)能賣出一萬千，前期投入一千萬可能就把這個(gè)產(chǎn)品的利潤界定在一千。也就是的成本要加上這個(gè)前期的原材料，直接人工，間接成本，間接費(fèi)用，加進(jìn)去再加上前期的科研投入來構(gòu)建的價(jià)格。在國內(nèi)的定價(jià)多數(shù)企業(yè)是這么定價(jià)的，但是這樣就造成價(jià)格高，賣不出去，最終投資回收很難達(dá)到預(yù)期。這個(gè)就是我們說的競爭戰(zhàn)略意義不大。另個(gè)一就是競爭戰(zhàn)略中有一個(gè)總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)的是只要看市場有多大，能在市場份額中占多大，然后來倒推價(jià)格定價(jià)。

以剛剛舉例來說，要按照傳統(tǒng)做法，按照一萬個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)產(chǎn)品的利潤空間是一千才能保證前期科研投入的回報(bào)收回。按照這么定價(jià)最后賣出一萬個(gè)，甚至可能賣不到一萬個(gè)，但是如果換一種定價(jià)方式，分析市場需求，這個(gè)市場現(xiàn)在需求是200萬，你的市場份額能達(dá)到其中的20%-50%，可能一下就把局面打開了，市場規(guī)模就拓展了。在這方面，國內(nèi)運(yùn)用比較成熟的就是格蘭仕。原來一個(gè)微波爐按照傳統(tǒng)定價(jià)一個(gè)微波爐就賣到4000-5000塊錢，而格蘭仕進(jìn)入市場以后，首先就一下把它降到800元，最后賣到400元。它的目的就是不賣一萬臺，賣一百萬臺。按照他的成本，科研成本，科研投入這個(gè)回收的額度就由1000塊錢縮小100倍變成10塊錢。投資回收沒有影響，而且它更快了，企業(yè)也壯大了，庫存也清除了，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展后勁也有了，老百姓的市場也受益了。

第二篇：案例分析：蘇寧轉(zhuǎn)型發(fā)展

近幾年，隨著行業(yè)的變化以及電子商務(wù)潮流對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的沖擊，國內(nèi)家電零售行業(yè)巨頭蘇寧電器一直在試圖探索轉(zhuǎn)型。2009年8月，蘇寧啟動(dòng)營銷變革，嘗試全品類經(jīng)營、全渠道拓展。2010年2月，蘇寧易購正式對外發(fā)布上線，標(biāo)志著蘇寧電器正式進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。

一開始，蘇寧依舊是以線下為主。線上是線下的補(bǔ)充，并且蘇寧內(nèi)部認(rèn)為，發(fā)展線上，就意味著要搶自己線下門店的市場份額，對蘇寧而言，更像是左右手互博。何況，當(dāng)時(shí)蘇寧的線下業(yè)務(wù)在增長，并且還在盈利，蘇寧很難下定決心來發(fā)展線上業(yè)務(wù)。

危機(jī)出現(xiàn)在2012年,2012年線下零售的營收開始出現(xiàn)下滑，是家電業(yè)的一個(gè)重大拐點(diǎn)。蘇寧當(dāng)時(shí)的情形有些“不妙”：蘇寧在2012年前三個(gè)季度當(dāng)中，營收達(dá)到724億元，同比只增長了7%，而利潤總額29.5億元，同比下降了36.54%。門店的銷售也不容樂觀，甚至，蘇寧主動(dòng)關(guān)閉了一些門店。與此同時(shí)，蘇寧還面對著一些強(qiáng)硬的對手，比如阿里巴巴，比如京東。

在這種形勢下，蘇寧被迫下定改革的決心。2012年兩會期間，張近東表示蘇寧要走“沃爾瑪+亞馬遜”的模式，同時(shí)提出蘇寧要推進(jìn)“去電器化”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

隨后，蘇寧易購增加圖書、百貨、日用品類甚至增設(shè)旅游頻道，接著是蘇寧樂購仕的全品類經(jīng)營模式嘗試。

2012年9月，蘇寧的LOGO里去掉了“電器”二字。9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購并購的第一家垂直電商。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，近期蘇寧“云商模式”的戰(zhàn)略提出，意味著電商在蘇寧內(nèi)的地位升級，線上線下一體化的意圖日趨顯現(xiàn)。

目前，業(yè)內(nèi)的普遍共識是，中國零售業(yè)已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新興銷售渠道和消費(fèi)群體新購物習(xí)慣的變化，對以蘇寧為首的原有線下連鎖模式造成了巨大沖擊。線下連鎖經(jīng)營已無力應(yīng)對線上競爭。規(guī)模日益膨脹的“電器巨無霸”蘇寧實(shí)際上已經(jīng)到了“不轉(zhuǎn)不行”的時(shí)候，這種緊迫感主要來自于百思買的教訓(xùn)。這家與原來的蘇寧類似的公司，受美國第一大電商亞馬遜巨大沖擊，銷售額大幅下降，去年虧損數(shù)十億美元。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也顯示，國內(nèi)電子商務(wù)領(lǐng)軍企業(yè)成長相當(dāng)迅速。除阿里巴巴集團(tuán)旗下的淘寶網(wǎng)和天貓遙遙領(lǐng)先外，在B2C電子商務(wù)領(lǐng)域排名第二的京東商城去年交易量已倍增至600億元以上，而去年蘇寧在電子商務(wù)平臺上實(shí)際銷售額也約有180億元。

這也使蘇寧宣布實(shí)施自己的“云商”模式后，電商一線平臺在2013年的準(zhǔn)入門檻將進(jìn)一步抬高。而電商最大的優(yōu)勢就在于價(jià)格，準(zhǔn)入門檻的抬高給品牌商帶來經(jīng)營成本壓力和客戶流失的危機(jī)。

調(diào)查顯示，蘇寧在電子商務(wù)方面無論是經(jīng)驗(yàn)、百貨種類都與其他電商有差距。而開放平臺的管理也存在很多問題，物流點(diǎn)設(shè)置、干線體系建設(shè)都亟待解決。

對蘇寧線上、線下同時(shí)發(fā)展，如何調(diào)整商品的差異化和同類商品的價(jià)差，一些業(yè)內(nèi)人士同樣表示了擔(dān)心，認(rèn)為蘇寧云商目前只是向公眾、資本市場、消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)商等各個(gè)層面急速拋出一長串新概念而已。

“最重要的是，優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)如何保證。”有專家認(rèn)為，蘇寧連鎖店面累計(jì)的會員數(shù)據(jù)約有一億，會員數(shù)據(jù)的融合、支付融合、線上線下打通等都是不小的難題。而“云商”模式加速發(fā)展的形勢下，結(jié)賬慢、派送慢等長期存在的問題能否改善，如何對目前擴(kuò)大的組織架構(gòu)進(jìn)行更好的管理，也是蘇寧需要思考的問題。

針對本案例中1-2個(gè)環(huán)境因素作如下分析：

1這1-2個(gè)環(huán)境因素前后發(fā)生了什么變化？

2這些變化對企業(yè)營銷產(chǎn)生了什么影響？

3企業(yè)采取了（或你認(rèn)為應(yīng)采取）哪些措施應(yīng)對這些影響？針對企業(yè)采取的營銷舉措進(jìn)行評述并提出改進(jìn)意見。

要求：主題集中，觀點(diǎn)鮮明，條理清晰

就科學(xué)技術(shù)環(huán)境因素來看，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨以前，零售行業(yè)信息化程度不高，銷售渠道比較單一，零售業(yè)態(tài)較單一，其主要靠增加門店數(shù)量來壯大其規(guī)模。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的零售行業(yè)信息化程度高，不受地域限制，銷售渠道多樣化，零售業(yè)態(tài)多樣化，線上商城異軍突起，網(wǎng)上銷售占零售業(yè)份額不斷提高，零售行業(yè)成本降低，利率水平提高。

為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的沖擊，蘇寧啟動(dòng)營銷變革，嘗試全品類經(jīng)營、全渠道拓展，全面互聯(lián)網(wǎng)化。線上商城與線下實(shí)體店一體化發(fā)展，建立相應(yīng)的的物流配送體系，擺脫單一的家電零售，嘗試多種經(jīng)營。

2010年2月，蘇寧易購正式對外發(fā)布上線，標(biāo)志著蘇寧電器正式進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。2012年9月25日，蘇寧正式宣布以6600萬美元收購母嬰電商品牌“紅孩子”，“紅孩子”成為蘇寧易購并購的第一家垂直電商。2月21日，“蘇寧電器”正式宣布集團(tuán)名稱更改為“蘇寧云商”，“蘇寧”與“電器”二十年的緊密組合畫上了句號。“云商模式，概括起來就是‘店商+電商+零售服務(wù)商’。”張近東解釋說，這種模式是以云技術(shù)為核心，整合蘇寧前臺后臺、融合蘇寧線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、服務(wù)全客群，目前蘇寧內(nèi)部也圍繞“云商”模式對組織架構(gòu)進(jìn)行了全面調(diào)整。

然而蘇寧電商化與互聯(lián)網(wǎng)化的過程中仍然存在一些不可忽視的問題。如：太過概念化、不完善的倉儲物流、模糊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，這是蘇寧的三個(gè)主要痛點(diǎn)，此外還有用戶體驗(yàn)、IT系統(tǒng)，等等

對此我認(rèn)為蘇寧應(yīng)該明確自身定位，專注主流業(yè)務(wù)，進(jìn)一步完善倉儲物流，建立強(qiáng)大的物流體系，優(yōu)化客戶體驗(yàn)與IT系統(tǒng)等。

第三篇：淺談企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展系列談

（一）加快向能力轉(zhuǎn)型的工作坐標(biāo)

董事長、黨委書記XXX在院黨委十屆五次全委會上提出的“世界一流企業(yè)的基本特征”，包含九項(xiàng)指標(biāo)：一是以中青年為骨干的高精尖人才團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和質(zhì)量，特別是創(chuàng)新型中青年領(lǐng)軍人才的陣容。二是或規(guī)

劃期內(nèi)在國內(nèi)外核心期刊上發(fā)表的科技、專業(yè)論文的數(shù)量和質(zhì)量。三是或規(guī)劃期內(nèi)獲得有效的自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量和質(zhì)量，尤其是發(fā)明專利的數(shù)量和軟件著作權(quán)的數(shù)量。四是或規(guī)劃期內(nèi)獲國家級科技進(jìn)步獎(jiǎng)、國家級“四優(yōu)”獎(jiǎng)的數(shù)量和質(zhì)量。五是或規(guī)劃期內(nèi)承攬有影響的國內(nèi)外重點(diǎn)工程或高科技含量項(xiàng)目的數(shù)量和質(zhì)量；六是或規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)管理成果獲國家級獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)的數(shù)量和質(zhì)量。七是企業(yè)品牌的市場影響力和美譽(yù)度。八是企業(yè)盈利能力和財(cái)務(wù)狀況的優(yōu)劣，特別是技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的貢獻(xiàn)度。九是企業(yè)履行社會責(zé)任的自覺度與誠實(shí)度。

（二）做到四個(gè)堅(jiān)持不動(dòng)搖：

1、堅(jiān)持三大市場開拓不動(dòng)搖，提高抵御政策和行業(yè)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。要以勘察設(shè)計(jì)為中心，逐步向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。在“十二五”期間形成“國鐵、城軌市政、海外”三大市場三足鼎立的產(chǎn)業(yè)格局和“工程勘察、工程設(shè)計(jì)、工程總承包、工程咨詢、工程監(jiān)理”五大支柱產(chǎn)業(yè)齊頭并進(jìn)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)格局。要超前思考，在認(rèn)真分析市場、分析項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，有選擇性地進(jìn)行嘗試推進(jìn)業(yè)務(wù)延伸，戰(zhàn)略上要大膽突破，戰(zhàn)術(shù)上要審慎推進(jìn)。

2、堅(jiān)持思想引領(lǐng)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)不動(dòng)搖。如何將我院打造成國際型工程咨詢公司乃至國際型工程公司是一個(gè)全新的課題，需要全院廣大干部職工不斷創(chuàng)新，超越自我，持之以恒地實(shí)踐。這也需要我們進(jìn)一步深化開展學(xué)習(xí)型黨組織建設(shè)和學(xué)習(xí)型一院建設(shè)，以學(xué)習(xí)力推動(dòng)核心競爭力提高，以觀念更新支撐能力轉(zhuǎn)型各項(xiàng)工作的開展。在學(xué)習(xí)型企業(yè)的建設(shè)過程中，我們一定要不等不靠，不滿足、不懈怠，要始終牢記：今天的不進(jìn)取就是明天的不領(lǐng)先，明天的不領(lǐng)先就是今后的發(fā)展受挫。

3、堅(jiān)持“三技”治企理念不動(dòng)搖，突破轉(zhuǎn)型中“人才、技術(shù)、管理、文化”四大瓶頸。一是人力資源管理要多維化。要圍繞人才強(qiáng)企的戰(zhàn)略目標(biāo)，大力營造尊重人才、公開平等、知人善任的院內(nèi)環(huán)境，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。要把能力建設(shè)作為班子建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，努力建設(shè)一支政治堅(jiān)定、業(yè)務(wù)精湛、能力全面、員工滿意，能夠推動(dòng)我院科學(xué)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍。二是技術(shù)管理要標(biāo)準(zhǔn)化。建立一套行之有效的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理制度，加強(qiáng)勘察、設(shè)計(jì)、咨詢工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理水平；圍繞市場轉(zhuǎn)型，集中力量在一些關(guān)鍵核心技術(shù)領(lǐng)域取得重要突破。三是綜合管理要精益化。堅(jiān)持宏觀控制與微觀管理一起抓，健全完善內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管控體系，通過管控提高效益，走低成本發(fā)展之路。

4、堅(jiān)持安全至上、質(zhì)量為本不動(dòng)搖。必須要加強(qiáng)對勘察設(shè)計(jì)工作各環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理的研究，進(jìn)一步建立健全勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量安全保證長效機(jī)制，將勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量安全意識落實(shí)到日常工作常態(tài)中，真正達(dá)到提高勘察設(shè)計(jì)水平與完善管理體系的目的。抓好安全質(zhì)量，關(guān)鍵在落實(shí)，重點(diǎn)在項(xiàng)目，根本在管理。要把管理的重點(diǎn)進(jìn)一步轉(zhuǎn)移到抓現(xiàn)場、抓項(xiàng)目、抓管理、抓落實(shí)上來，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展筑牢基石。

（三）把握好三種關(guān)系：

如何破解我們發(fā)展中的難題，保持企業(yè)平穩(wěn)、持續(xù)、健康發(fā)展，思路只有一個(gè)，事實(shí)上這個(gè)答案早已給出，這就是“堅(jiān)定不移地加快推進(jìn)能力轉(zhuǎn)型，向建設(shè)國際型工程咨詢公司的目標(biāo)努力攀登”。

一、把握好三種關(guān)系

1、把握好機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。要認(rèn)清全院目前面臨的形勢，主動(dòng)適應(yīng)市場環(huán)境的重大變化，不為傳統(tǒng)模式和地域思維所限，積極尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

2、把握好責(zé)任與質(zhì)量的關(guān)系。一是要重視源頭管理。加強(qiáng)科學(xué)設(shè)計(jì)，一絲不茍，每個(gè)環(huán)節(jié)、每道技術(shù)都不應(yīng)該出問題，也不允許出問題；二是重視過程管理。在整個(gè)研發(fā)和制造過程中始終把安全和質(zhì)量擺在第一位；三是要重視人的管理。安全和質(zhì)量離不開人。產(chǎn)品如人品，什么樣的人品就有什么樣的產(chǎn)品，而人品中最關(guān)鍵的是高度負(fù)責(zé)，精益求精，一絲不茍；四是要重視服務(wù)管理。服務(wù)要跟上，發(fā)現(xiàn)問題，立即改正。全院廣大干部職工必須樹立高度的責(zé)任心，認(rèn)真落實(shí)有關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)程序、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，保證勘察設(shè)計(jì)的深度和質(zhì)量達(dá)到要求，要將責(zé)任心貫穿于勘察設(shè)計(jì)工作的全過程，堅(jiān)持將勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量安全意識落實(shí)到日常工作常態(tài)中，確保我們勘察設(shè)計(jì)的每個(gè)項(xiàng)目都科學(xué)、合理、安全、可靠，牢固樹立質(zhì)效雙優(yōu)的鐵一院品牌。

3、把握好傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域和新開發(fā)區(qū)域的關(guān)系。要打破傳統(tǒng)區(qū)域與優(yōu)勢區(qū)域觀念。我們的管理者、各級行政領(lǐng)導(dǎo)包括技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)都要更好地去適應(yīng)市場形勢的變化，審時(shí)度勢、提高服務(wù)意識，將觀念的轉(zhuǎn)變落實(shí)到具體行動(dòng)中，這樣才能穩(wěn)固傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域市場，搶占新的市場區(qū)域。

第四篇：城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的案例分析

城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的案例分析

——記鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司轉(zhuǎn)型發(fā)展之路

鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司集團(tuán)組建項(xiàng)目組

摘要：2010年6月國務(wù)院《關(guān)于加強(qiáng)地方政府融資平臺公司管理有關(guān)問題的通知》（國發(fā)19號）出臺后，各部委頒布了一系列政策文件，從資產(chǎn)注入、政府擔(dān)保、融資方式等方面規(guī)范投融資平臺的行為。2014年10月國務(wù)院《關(guān)于加強(qiáng)地方政府性債務(wù)管理的意見》（國發(fā)43號）明確提出，剝離平臺公司政府融資職能，加強(qiáng)地方政府債務(wù)管理。為順應(yīng)政策環(huán)境變化，城投公司必須進(jìn)行市場化轉(zhuǎn)型，通過提升公司盈利能力，創(chuàng)造穩(wěn)定的經(jīng)營性現(xiàn)金流，分擔(dān)財(cái)政償債壓力，彌補(bǔ)城建資金缺口，為城市建設(shè)和發(fā)展提供更有力的支持。本文以鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司為例，著重闡述了該公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中一些可行的做法，以供各地城投公司參考和借鑒。

一、引言

鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司（簡稱“經(jīng)發(fā)總公司”）成立于1993年，是以鎮(zhèn)江經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)融資、投資、開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營等五大功能為主體的發(fā)展平臺。公司歷經(jīng)二十年的持續(xù)發(fā)展，已成為資產(chǎn)超500億元，擁有1家上市公司和11家全資及控股子公司，業(yè)務(wù)涵蓋基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)建設(shè)、房地產(chǎn)、金融、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游等產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。

近年來，隨著鎮(zhèn)江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)城市功能的不斷完善以及中央對政府融資平臺、國有企業(yè)改革一系列政策的不斷出臺，經(jīng)發(fā)總公司管理層及全體員工都意識到公司的發(fā)展已經(jīng)到了十字路口，必須緊隨政策趨勢和結(jié)合公司自身實(shí)際情況，圍繞鎮(zhèn)江新區(qū)產(chǎn)業(yè)化、城市化目標(biāo)，全力加快轉(zhuǎn)型升級步伐。在2012年委托中國現(xiàn)代集團(tuán)完成《鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃》之后，2014年6月，中國現(xiàn)代集團(tuán)再次受托為經(jīng)發(fā)總公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，設(shè)計(jì)鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司集團(tuán)公司組建方案，為經(jīng)發(fā)總公司構(gòu)建面向未來的發(fā)展框架和路徑，以保障公司的健康可持續(xù)發(fā)展。

二、城投公司轉(zhuǎn)型的必要性

（一）分擔(dān)財(cái)政償債壓力

根據(jù)43號文件精神，政府負(fù)有償債責(zé)任的債務(wù)應(yīng)納入預(yù)算管理，由政府履行償債責(zé)任，對確需地方政府履行擔(dān)保或救助責(zé)任的債務(wù)，地方政府要切實(shí)依法履行協(xié)議約定，做出妥善安排。根據(jù)我們的初步測算，大部分市縣通過財(cái)政資金償還政府債務(wù)的能力非常有限，政府對于城投公司的財(cái)政支持也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決屬于城投公司債務(wù)的擔(dān)保或救助類政府債務(wù)。對于各地城投公司來說，只有集中優(yōu)質(zhì)資源打造一個(gè)盈利能力強(qiáng)的實(shí)體化企業(yè)，依托市場化經(jīng)營獲得穩(wěn)定收入和現(xiàn)金流，建立良性健康的資金循環(huán)體系，才能有效分擔(dān)財(cái)政償債壓力，避免政府債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）彌補(bǔ)城建資金缺口

黨的十八大提出了“新型城鎮(zhèn)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，目前我國常住人口城鎮(zhèn)化率為53.7%，戶籍人口城鎮(zhèn)化率只有36%左右，不僅遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家80%的平均水平，也低于人均收入與我國相近的發(fā)展中國家60%的平均水平，還有較大的發(fā)展空間。城鎮(zhèn)化水平持續(xù)提高將帶來城市基礎(chǔ)設(shè)施、公共服務(wù)設(shè)施和住宅建設(shè)等巨大投資需求，城建資金缺口將進(jìn)一步擴(kuò)大。根據(jù)國發(fā)43號文精神，公益性項(xiàng)目融資將被一般政府債券、專項(xiàng)債券和有收益的市政債券三種發(fā)債途徑所替代。由于政府債務(wù)發(fā)行主體在省級政府且規(guī)模實(shí)行限額管理，難以完全滿足城建項(xiàng)目融資需求，城投公司只有通過發(fā)行項(xiàng)目收益類債券、PPP等方式吸引社會資本投資建設(shè)城建項(xiàng)目，才能多方式、多渠道彌補(bǔ)建設(shè)資金缺口，繼續(xù)支持城市建設(shè)。

（三）提高公司盈利能力

2010年國務(wù)院19號文件下發(fā)后，部分同類企業(yè)開始探索轉(zhuǎn)型道路，逐步遠(yuǎn)離單純的政府性投融資平臺。隨著國發(fā)43號文的出臺，城投公司轉(zhuǎn)型迫在眉睫，必須由量變轉(zhuǎn)向質(zhì)變，即剝離傳統(tǒng)的公益性項(xiàng)目融資職能，轉(zhuǎn)向以經(jīng)營性業(yè)務(wù)為主的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。從財(cái)務(wù)角度來看，評判城投公司債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不在于資產(chǎn)負(fù)債率的高低，根本在于提高城投公司的盈利能力，有穩(wěn)定的經(jīng)營性現(xiàn)金流來支撐債務(wù)本息。通過政府劃入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、盤活存量資產(chǎn)、培育自身造血能力、實(shí)施戰(zhàn)略 性投資，進(jìn)一步提升城投公司盈利能力和融資能力，為城市建設(shè)和發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。

三、城投公司轉(zhuǎn)型之路

自從2010年國發(fā)19號文出臺以后，政府投融資平臺的轉(zhuǎn)型發(fā)展已然成為整個(gè)行業(yè)的熱點(diǎn)話題和重大課題。在這過程中，各地政府投融資平臺結(jié)合自身實(shí)際，轉(zhuǎn)型發(fā)展的方式方法不盡相同，最終結(jié)果卻難言滿意。經(jīng)發(fā)總公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，走出了優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和完善管理體系的雙重轉(zhuǎn)型之路。歸結(jié)經(jīng)發(fā)總公司全體同仁謀求公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的實(shí)踐，我們認(rèn)為可以用五個(gè)字來總結(jié)。

（一）查：全面摸查“家底”，厘清股權(quán)關(guān)系，明確主體責(zé)任

經(jīng)發(fā)總公司自從成立以來經(jīng)歷多次變更，股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，資產(chǎn)權(quán)屬不清，這就很難界定不同資產(chǎn)的所有者和管理經(jīng)營者之間的關(guān)系，直接制約了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理經(jīng)營。經(jīng)發(fā)總公司通過全面摸查，列出股權(quán)明細(xì)和資產(chǎn)清單，進(jìn)而按照資產(chǎn)屬性進(jìn)行股權(quán)劃轉(zhuǎn)和資產(chǎn)整合，簡化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)關(guān)系，為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展掃除障礙。

（二）合：業(yè)務(wù)板塊整合重組，以子公司為主體，做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù) 經(jīng)發(fā)總公司經(jīng)過多年的發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模較大，管理層級過深。因此，經(jīng)發(fā)總公司通過與中國現(xiàn)代集團(tuán)合作，按照“同業(yè)歸并、精簡高效”的原則，在全面摸查“家底”的基礎(chǔ)上，對各子公司權(quán)屬關(guān)系重新調(diào)整，通過組建各子集團(tuán)或子公司，歸并核心業(yè)務(wù)和縮減管理層級，發(fā)揮資源集聚效應(yīng)。

（三）育：重點(diǎn)培育經(jīng)營性業(yè)務(wù)，注重發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)

近年來，經(jīng)發(fā)總公司積極響應(yīng)國資向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中的改革要求，把握住產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，重點(diǎn)培育金融、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)。通過設(shè)立市場化運(yùn)作的擔(dān)保公司、小額貸款公司和融資租賃公司，對已落戶開發(fā)區(qū)的新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行投資，加速資本與技術(shù)融合，提高利潤水平。同時(shí)圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位，配合新區(qū)招商引資，科學(xué)優(yōu)選項(xiàng)目參股扶持，推動(dòng)新興股權(quán)的投資。

（四）晰：借助板塊重組，進(jìn)一步明晰母子公司關(guān)系 公司發(fā)展到一定的階段，如何科學(xué)合理界定母子公司之間的關(guān)系是影響公司后續(xù)發(fā)展效率和效益的關(guān)鍵。經(jīng)發(fā)總公司以板塊重組為契機(jī)，借助咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)智慧，明確母子公司各自功能定位，以母公司作為投融資中心、戰(zhàn)略決策中心、宏觀調(diào)控中心、關(guān)鍵制度輸出中心，以子公司作為利潤中心、業(yè)務(wù)中心、運(yùn)營中心，并以相應(yīng)的權(quán)責(zé)劃分和管理流程予以支撐。

（五）建：構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，加快實(shí)現(xiàn)公司管理轉(zhuǎn)型

根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，作為母公司的經(jīng)發(fā)總公司未來將由業(yè)務(wù)主導(dǎo)型向管理主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。為此，經(jīng)發(fā)總公司以制度建設(shè)為抓手，重點(diǎn)以優(yōu)化和制定薪酬與績效管理制度為突破，針對不同子公司情況，科學(xué)設(shè)計(jì)差異化的薪酬和績效考評體系，并逐步建立健全符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范的制度體系，實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。

四、結(jié)束語

政府投融資平臺從成立至今，風(fēng)雨兼程二十幾載，為推動(dòng)中國城市化進(jìn)程做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。當(dāng)前，在國企改革、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)與一系列行業(yè)政策約束的大背景下，政府投融資平臺的存續(xù)發(fā)展又到了重要的關(guān)口，轉(zhuǎn)型發(fā)展之路任重而道遠(yuǎn)。我們建議各地政府投融資平臺應(yīng)積極借鑒行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)并借助咨詢機(jī)構(gòu)力量，群策群力，早日實(shí)現(xiàn)公司的成功轉(zhuǎn)型！

第五篇：萬達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展案例

企業(yè)管理案例研究

2014年第 期（總第 期）

首鋼發(fā)展研究院 2014年 月 日

萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展案例分析

一、萬達(dá)集團(tuán)基本概況

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年,目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2013年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。2014年上半年，萬達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到4600億元，同比增長21%；收入920.7億元，同比增長24%。近期，萬達(dá)集團(tuán)在電商公司發(fā)展、主要公司上市、金融集團(tuán)成立、國際化發(fā)展等方面加快步伐。到2020年，萬達(dá)集團(tuán)將形成不動(dòng)產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，且是世界第二大商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主及運(yùn)營商。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功很大一部分要?dú)w因于“訂單式管理”，通過與品牌商合作進(jìn)行全方面的資源整合，以及一年20家店的迅速擴(kuò)張，這種模式很快讓萬達(dá)吸引到了很多“廉價(jià)”的資源。截止2014年8月29日,大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在全國開業(yè)95個(gè)萬達(dá)廣場。今年上半年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入668.5億元，同比增長18%。

萬達(dá)酒店管理公司是中國最大的五星級酒店品牌管理運(yùn)營公司，擁有五星級酒店品牌萬達(dá)嘉華、超五星級酒店品牌萬達(dá)文華和頂級酒店品牌萬達(dá)瑞華，在全國開業(yè)運(yùn)營60家五星級和超五星級酒店。萬達(dá)百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業(yè)80多家百貨店。今年上半年，萬達(dá)酒店管理公司收入19.9億元，同比增長104%；萬達(dá)百貨收入111.3億元，同比增長62%。

萬達(dá)集團(tuán)從2005年開始投資文化產(chǎn)業(yè)，2012年11月在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，注冊資金50億。成立當(dāng)年文化產(chǎn)業(yè)收入超百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國文化產(chǎn)業(yè)30強(qiáng)第一名。今年上半年文化集團(tuán)收入140.9億元，同比增長29%。

目前，萬達(dá)集團(tuán)擁有兩家上市公司，2012年9月，萬達(dá)集團(tuán)以26億美元并購全球第二大影院公司——美國AMC，是中國文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購。2013年12月，美國AMC院線公司在紐交所成功上市。2013年5月，萬達(dá)并購香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名“萬達(dá)酒店”。不過萬達(dá)真正圖謀上市已久的兩塊核心資產(chǎn)分別是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和萬達(dá)電影院線。值得玩味的是，這兩家原本準(zhǔn)備在A股上市的公司，卻先后折戟。2014年9月16日，香港聯(lián)交所披露，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)提交上市申請版本的招股書，籌資規(guī)模在50億至60億美元之間。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是在多年謀求A股上市未果的情況下轉(zhuǎn)投港股懷抱的，有可能成為香港歷史上集資規(guī)模最大的地產(chǎn)企業(yè)。

2014年8月，萬達(dá)宣布與百度、騰訊聯(lián)手共同出資在香港注冊成立萬達(dá)電子商務(wù)公司。萬達(dá)集團(tuán)成立電商公司，旨在利用自己龐大的線下資源，與百度、騰訊的線上資源強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造全球最大O2O電商公司。對于商業(yè)模式，與阿里巴巴和京東的電商模式所不同，萬達(dá)很巧妙地以O(shè)2O的方式切入，試圖打造線上線下相結(jié)合的智慧廣場。

成立金融集團(tuán)，構(gòu)造金融板塊，實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造的新的支柱產(chǎn)業(yè)和新的利潤增長點(diǎn)。萬達(dá)計(jì)劃今年三季度注冊成立萬達(dá)金融集團(tuán)，負(fù)責(zé)萬達(dá)所有的控股、參股以及財(cái)務(wù)投資。萬達(dá)已經(jīng)注冊成立了一家百億級別的投資公司，正在申報(bào)成立一家注冊資本300億的財(cái)務(wù)公司，并在多個(gè)金融行業(yè)進(jìn)行投資。

二、萬達(dá)集團(tuán)四次轉(zhuǎn)型

萬達(dá)在大連成立時(shí)主業(yè)是做房地產(chǎn)，成立26年來，經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型。1993年，萬達(dá)第一次轉(zhuǎn)型，從大連跨區(qū)域到廣州開發(fā)，成為全國首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。2000年5月，萬達(dá)歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。2005年，萬達(dá)先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)，商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬達(dá)核心支柱產(chǎn)業(yè)。2005年，萬達(dá)開始涉足文化產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行第三次轉(zhuǎn)型。2005年，萬達(dá)集團(tuán)成立院線公司。捆綁于萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的萬達(dá)院線迅速完成了自身的蛻變，以8.33億元的成績問鼎2009年全國票房冠軍。2012年12月，萬達(dá)集團(tuán)在北京注冊成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2012年萬達(dá)集團(tuán)開始實(shí)行跨國發(fā)展，進(jìn)行第四次轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年9月萬達(dá)集團(tuán)并購美國AMC，2013年5月萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)借殼香港上市公司恒力地產(chǎn)登陸香港資本市場，2013年6月萬達(dá)集團(tuán)投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)超五星級萬達(dá)酒店。

三、萬達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、電影產(chǎn)業(yè)、舞臺演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販KTV、報(bào)刊雜志、藝術(shù)收藏等9個(gè)領(lǐng)域。萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)突出游樂、娛樂性行業(yè)，并做成連鎖，形成規(guī)模效應(yīng)。文化旅游城是萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集大成者，是萬達(dá)集團(tuán)憑借多年在商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新的特大型文化旅游商業(yè)綜合項(xiàng)目。萬達(dá)擁有電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，包括從影視基地、制片、發(fā)行、放映到電影節(jié)的全部內(nèi)容。萬達(dá)的舞臺演藝不是傳統(tǒng)的舞臺戲劇，集舞臺節(jié)目、水中節(jié)目、舞臺變化、高科技于一體。萬達(dá)電影娛樂科技集合全球最頂尖的電影科技娛樂項(xiàng)目。連鎖兒童娛樂內(nèi)容以兒童體驗(yàn)式互動(dòng)游樂為主，結(jié)合兒童教育、零售、美食等。

萬達(dá)能快速發(fā)展成為全國文化產(chǎn)業(yè)龍頭，其主要做法是：一是創(chuàng)新文化產(chǎn)業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)要素、科技含量和經(jīng)營模式上都進(jìn)行大膽嘗試和創(chuàng)新，用新的產(chǎn)業(yè)模式引領(lǐng)發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新思維，萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)，絕不簡單就文化研究文化，就旅游研究旅游，萬達(dá)打的是組合拳。萬達(dá)文旅項(xiàng)目把科技、文化、旅游、商業(yè)要素集成，做文旅商綜合體。不同產(chǎn)業(yè)相互依托、互為支持，產(chǎn)生綜合效應(yīng)。如武漢中央文化區(qū)，這是中國城市中第一個(gè)叫中央文化區(qū)的項(xiàng)目，里面搞了10個(gè)文化項(xiàng)目，包括全球首個(gè)電影科技樂園和漢秀兩個(gè)重大文化項(xiàng)目。

萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)走的是高科技文化產(chǎn)業(yè)的道路，沒有采用傳統(tǒng)的演舞臺劇、辦歌舞晚會的產(chǎn)業(yè)模式，特別注重在文化產(chǎn)品中注入世界最新科技，打造高科技的文化產(chǎn)品，推動(dòng)文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。如武漢漢秀、電影娛樂科技是內(nèi)容和形式高度統(tǒng)一的科技型文化產(chǎn)業(yè)。萬達(dá)只有走高科技文化產(chǎn)業(yè)道路，搞具有唯一性、獨(dú)特性的文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)才有定價(jià)權(quán)，才可以獲得比較好的利潤。

二是大投入，大產(chǎn)出，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營。萬達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)堅(jiān)持一個(gè)原則，堅(jiān)決把規(guī)模做大，做連鎖化。借鑒跨國商業(yè)企業(yè)的連鎖經(jīng)營理念，所有文化企業(yè)都采取連鎖經(jīng)營模式，做到3個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運(yùn)營。萬達(dá)要做的文化產(chǎn)業(yè)，不是一臺戲、一部電影，而是結(jié)合文化與科技快速做大帶來更高收益的項(xiàng)目。截至目前，萬達(dá)在全國共簽約12個(gè)文化旅游城項(xiàng)目或旅游度假區(qū)項(xiàng)目，其中9個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)全部開工，且部分項(xiàng)目已經(jīng)建成投入運(yùn)行，投資總額超過2000億元。

三是人就是一切，人就是事業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，最重要的是創(chuàng)意和人才。萬達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；轉(zhuǎn)型做文化旅游，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。萬達(dá)不僅注重引進(jìn)國內(nèi)一流人才，更在全球范圍內(nèi)引進(jìn)頂尖人才。萬達(dá)文化旅游規(guī)劃院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行業(yè)頂尖高手，特別是首席主題公園包裝師、首席劇場設(shè)計(jì)師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業(yè)大腕。這些頂尖人才，很難自己培養(yǎng)，萬達(dá)就用高薪把他們挖過來；如果實(shí)在不愿意進(jìn)入公司，萬達(dá)就與他們公司簽訂排他合作協(xié)議或者買斷他們的知識產(chǎn)權(quán)。

四是突出中國元素。萬達(dá)把文化旅游作為今后主要發(fā)展方向，既然作為主業(yè)發(fā)展，就必須體現(xiàn)中國文化，絕不能照搬照套外國的東西。萬達(dá)在全國建很多主題公園，各地主題公園的設(shè)計(jì)都結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣幕Ｈf達(dá)還要求所有主題公園都要有幾個(gè)全球獨(dú)一無二的大件游樂設(shè)備。萬達(dá)文化項(xiàng)目突出中國元素、體現(xiàn)地方特色、設(shè)備獨(dú)家定制的優(yōu)勢在運(yùn)營中逐漸體現(xiàn)出來。

多元所：劉志勇、鄭揚(yáng)