第一篇：企業轉型發展思考體會（精選）

關于控股公司轉型發展的幾點思考

XX市XX控股有限公司經市國資委批準成立，為國資委授權的國有資本運營機構，對授權經營范圍內的國有、集體企業資產履行投資、運營、監管職能，承擔保值增值責任。控股公司成立至今已經7年多時間，時至今日，控股公司自身及周邊客觀環境都發

生了巨大的變化。近兩年來，按照國資委“逐步將控股公司打造成集團公司”的總體工作部署，控股公司一方面做好劣勢企業的改革調整工作，關注弱勢群體，保穩定，惠民生；另一方面加速資本運營，盤活存量資產，促發展。積極探索創新“資產盤活、資源整合、資本運作”方式，改善存量資產質量，提高收益水平，為公司集團化建設做好了戰略性鋪墊。

國有投資控股公司是一個新型模式，是我國投資體制改革及國有企業改革調整的產物，相對于其它國有企業，一無經驗、二無模式可循，其運營方式千差萬別并且一直在探索、完善、調整之中。國內大家都認可運營比較成功的是國家開發投資公司，一方面擔當不良資產加工廠，對移交不良資產處置，對資不抵債企業的依法清算，退出市場，將處置收益再投入到優勢企業；一方面擔當優勢企業孵化器，將劃入企業的優勢業務電力、煤炭、港航、化肥等重組整合，并扶持做強做大，逐步搭建以資本為紐帶的母子公司管理架構，通過資產及業務優化組合，部分優勢企業上市，實現了資產資本化，資本證券化的良性循環，這一轉換提升了國有資本的價值并且提高了流動性。我公司前期實施的分類管理及當前積極推動搭建母子公司管理架構與其不謀而合。

根據公司集團化公司建設的戰略目標，結合自己感受，我談談以下幾點。

1、多一點憂患意識，控股公司成立以來，大家一直感覺是特設機構，是機關，運營費用享有財政資金；監管困難企業的改革也主要依靠政府撥付改革扶持資金。當前控股公司撥款越來越不及時，改革扶持資金申請的難度越來越大。上個月參加省國資委座談會，交流中得知，大部分地市投資控股公司是與國資委平行的監管運營機構，這類似于當年國資局與國資經營公司的關系，監管范圍擴展到市政、公用事業，財政給予全額撥款并列入正常預算；一部分類似省投資控股公司，持有優良公司股權，每年定期分紅非常可觀。以上兩個基礎控股公司都不具備，依靠自身改革發展的大趨勢不可避免。古語云“生于憂患，死于安樂”，假如我們不能未雨綢繆，主動轉型，將來會非常被動。

2、多一點效益意識，能否持續創造足夠的效益，是我們長久立足之本。當然，前些年我們創造了不少社會效益，給控股公司帶來較高的社會美譽度，我們要利用好這一基礎，繼續爭取政策及資金的扶持。隨著公司內外部環境發生的變化，將來我們更需要以經濟效益為中心，努力創造更多的經濟效益，只有這樣，公司才能逐步步入良性循環，廣大員工的福利待遇才能逐步提高，才能同步分享社會發展的成果，而不是成為遺忘的角落。黨的十八大提出到2020年收入倍增的目標，我們的收入能否倍增或者更高幅度增長，取決于我們未來的效益。在擬訂戰略規劃的基礎上，建議公司實施年度預算管理，加強開源節流的計劃管理及過程管控。

3、多一點市場意識，大家要把控股公司當作企業，是市場獨立競爭的主體，而不是管理機關，這么多年來，大家一直把控股公司當作管理機關，甚至還號稱“小國資委”，國家現在逐步將事業單位改為企業單位，從當前的環境及將來的發展方向來看，我們都不可能轉成事業單位，只有轉變思想，向資本運營型投資控股公司轉變，按照市場法則運營，從市場中尋找發展機遇。

4、多一點創新意識，控股公司監管資產量大，抵押查封多，質量差，收益低，監管企業大多數停止生產經營，僅靠房屋租賃維持，這些年來，機關本部人員主要精力放在服務及監管方面，要參與殘酷的市場競爭并且獲取足夠的經濟效益，需要大家打破這么多年的封閉格局及慣性思維，多一些創新意識。山東魏橋創業集團有限公司抓住紡織行業壓錠時機快速擴張，依靠自身熱電優勢，在國家限制電解鋁產業的背景下，逆勢發展，并于2012年進入世界500強。控股公司的轉型發展，也要向魏橋創業集團學習，敢闖敢試，積極尋找培育新的經濟增長點。

5、多一點學習意識，人(勞動者)是最活躍的能動的要素，任何經營活動都需要人，人才是最活躍的先進生產力，再好的業務，再好的藍圖都需要人去實施描繪。去年，公司招聘一批人員，根據集團化建設及發展需要，建議下一步繼續招聘部分急需的專業人才。但是引進外來人才只是輔助，公司應加大內部人員交流培養的力度，廣大員工應根據公司戰略規劃，結合自己實際崗位需要，進一步加強業務知識的學習和儲備。

公司發展轉型是一個艱難長期的過程，需要公司上下要一條心，一盤棋，心往一處想，勁往一處使，形成正確有效的合力，推進公司進入持續快速發展的良性循環，廣大干部職工也會隨著公司的發展強大，共同受益。

第二篇：企業轉型發展思考體會

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企業轉型發展思考體會

關于控股公司轉型發展的幾點思考

XX市XX控股有限公司經市國資委批準成立，為國資委授權的國有資本運營機構，對授權經營范圍內的國有、集體企業資產履行投資、運營、監管職能，承擔保值增值責任。控股公司成立至今已經7年多時間，時至今日，控股公司自身及周邊客觀環境都發生了巨大的變化。近兩年來，按照國資委“逐步將控股公司打造成集團公司”的總體工作部署，控股公司一方面做好劣勢企業的改革調整工作，關注弱勢群體，保穩定，惠民生；另一方面加速資本運營，盤活存量資產，促發展。積極探索創新“資產盤活、資源整合、資本運作”方式，改善存量資產質量，提高收益水平，為公司集團化建設做好了戰略性鋪墊。

國有投資控股公司是一個新型模式，是我國投資體制改革及國有企業改革調整的產物，相對于其它國有企業，一無經驗、二無模式可循，其運營方式千差萬別并且一直在探索、完善、調整之中。國內大家都認可運營比較成功的是國家開發投資公司，一方面擔當不良資產加工廠，對移交不良資產處置，對資不抵債企業的依法清算，退出市場，將處置收益再投入到優勢企業；一方面擔當優勢企業孵化器，將劃入企業的優勢業務電力、煤炭、港航、化肥等重組整合，并扶持做強做大，逐步搭建以資本為紐帶的母子公司管理架構，通過資產及業務優化組合，部分優勢企業上市，實現了資產資本化，資本證券化的良性循環，這一轉換提升了國有資本的價值并且提高了流動性。我公司前期實施的分類管理及當前積極推動搭建母子公司管理架構與其不謀而合。

根據公司集團化公司建設的戰略目標，結合自己感受，我談談以下幾點。

1、多一點憂患意識，控股公司成立以來，大家一直感覺是特設機構，是機關，運營費用享有財政資金；監管困難企業的改革也主要依靠政府撥付改革扶持資金。當前控股公司撥款越來越不及時，改革扶持資金申請的難度越來越大。上個月參加省國資委座談會，交流中得知，大部分地市投資控股公司是與國資委平行的監管運營機構，這類似于當年國資局與國資經營公司的關系，監管范圍擴展到市政、公用事業，財政給予全額撥款并列入正常預算；一部分類似省投資控股公司，持有優良公司股權，每年定期分紅非常可觀。以上兩個基礎控股公司都不具備，依靠自身改革發展的大趨勢不可避免。古語云“生于憂患，死于安樂”，免費

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假如我們不能未雨綢繆，主動轉型，將來會非常被動。

2、多一點效益意識，能否持續創造足夠的效益，是我們長久立足之本。當然，前些年我們創造了不少社會效益，給控股公司帶來較高的社會美譽度，我們要利用好這一基礎，繼續爭取政策及資金的扶持。隨著公司內外部環境發生的變化，將來我們更需要以經濟效益為中心，努力創造更多的經濟效益，只有這樣，公司才能逐步步入良性循環，廣大員工的福利待遇才能逐步提高，才能同步分享社會發展的成果，而不是成為遺忘的角落。黨的十八大提出到2020年收入倍增的目標，我們的收入能否倍增或者更高幅度增長，取決于我們未來的效益。在擬訂戰略規劃的基礎上，建議公司實施預算管理，加強開源節流的計劃管理及過程管控。

3、多一點市場意識，大家要把控股公司當作企業，是市場獨立競爭的主體，而不是管理機關，這么多年來，大家一直把控股公司當作管理機關，甚至還號稱“小國資委”，國家現在逐步將事業單位改為企業單位，從當前的環境及將來的發展方向來看，我們都不可能轉成事業單位，只有轉變思想，向資本運營型投資控股公司轉變，按照市場法則運營，從市場中尋找發展機遇。

4、多一點創新意識，控股公司監管資產量大，抵押查封多，質量差，收益低，監管企業大多數停止生產經營，僅靠房屋租賃維持，這些年來，機關本部人員主要精力放在服務及監管方面，要參與殘酷的市場競爭并且獲取足夠的經濟效益，需要大家打破這么多年的封閉格局及慣性思維，多一些創新意識。山東魏橋創業集團有限公司抓住紡織行業壓錠時機快速擴張，依靠自身熱電優勢，在國家限制電解鋁產業的背景下，逆勢發展，并于2012年進入世界500強。控股公司的轉型發展，也要向魏橋創業集團學習，敢闖敢試，積極尋找培育新的經濟增長點。

5、多一點學習意識，人(勞動者)是最活躍的能動的要素，任何經營活動都需要人，人才是最活躍的先進生產力，再好的業務，再好的藍圖都需要人去實施描繪。去年，公司招聘一批人員，根據集團化建設及發展需要，建議下一步繼續招聘部分急需的專業人才。但是引進外來人才只是輔助，公司應加大內部人員交流培養的力度，廣大員工應根據公司戰略規劃，結合自己實際崗位需要，進一步加強業務知識的學習和儲備。

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公司發展轉型是一個艱難長期的過程，需要公司上下要一條心，一盤棋，心往一處想，勁往一處使，形成正確有效的合力，推進公司進入持續快速發展的良性循環，廣大干部職工也會隨著公司的發展強大，共同受益。

資料來源：http://www.tmdps.cn/data/xdth/

第三篇：淺談企業轉型發展

企業轉型發展系列談

（一）加快向能力轉型的工作坐標

董事長、黨委書記XXX在院黨委十屆五次全委會上提出的“世界一流企業的基本特征”，包含九項指標：一是以中青年為骨干的高精尖人才團隊的數量和質量，特別是創新型中青年領軍人才的陣容。二是或規

劃期內在國內外核心期刊上發表的科技、專業論文的數量和質量。三是或規劃期內獲得有效的自主知識產權的數量和質量，尤其是發明專利的數量和軟件著作權的數量。四是或規劃期內獲國家級科技進步獎、國家級“四優”獎的數量和質量。五是或規劃期內承攬有影響的國內外重點工程或高科技含量項目的數量和質量；六是或規劃期內企業管理成果獲國家級獎勵、榮譽的數量和質量。七是企業品牌的市場影響力和美譽度。八是企業盈利能力和財務狀況的優劣，特別是技術創新對企業經濟指標的貢獻度。九是企業履行社會責任的自覺度與誠實度。

（二）做到四個堅持不動搖：

1、堅持三大市場開拓不動搖，提高抵御政策和行業波動風險的能力。要以勘察設計為中心，逐步向產業鏈的上下游延伸，實現結構優化調整。在“十二五”期間形成“國鐵、城軌市政、海外”三大市場三足鼎立的產業格局和“工程勘察、工程設計、工程總承包、工程咨詢、工程監理”五大支柱產業齊頭并進的價值實現格局。要超前思考，在認真分析市場、分析項目的基礎上，有選擇性地進行嘗試推進業務延伸，戰略上要大膽突破，戰術上要審慎推進。

2、堅持思想引領，構建學習型企業不動搖。如何將我院打造成國際型工程咨詢公司乃至國際型工程公司是一個全新的課題，需要全院廣大干部職工不斷創新，超越自我，持之以恒地實踐。這也需要我們進一步深化開展學習型黨組織建設和學習型一院建設，以學習力推動核心競爭力提高，以觀念更新支撐能力轉型各項工作的開展。在學習型企業的建設過程中，我們一定要不等不靠，不滿足、不懈怠，要始終牢記：今天的不進取就是明天的不領先，明天的不領先就是今后的發展受挫。

3、堅持“三技”治企理念不動搖，突破轉型中“人才、技術、管理、文化”四大瓶頸。一是人力資源管理要多維化。要圍繞人才強企的戰略目標，大力營造尊重人才、公開平等、知人善任的院內環境，促使優秀人才脫穎而出。要把能力建設作為班子建設的出發點和落腳點，努力建設一支政治堅定、業務精湛、能力全面、員工滿意，能夠推動我院科學發展的領導干部隊伍。二是技術管理要標準化。建立一套行之有效的生產、技術、質量管理制度，加強勘察、設計、咨詢工作流程的標準化管理水平；圍繞市場轉型，集中力量在一些關鍵核心技術領域取得重要突破。三是綜合管理要精益化。堅持宏觀控制與微觀管理一起抓，健全完善內部控制和風險管控體系，通過管控提高效益，走低成本發展之路。

4、堅持安全至上、質量為本不動搖。必須要加強對勘察設計工作各環節風險管理的研究，進一步建立健全勘察設計質量安全保證長效機制，將勘察設計質量安全意識落實到日常工作常態中，真正達到提高勘察設計水平與完善管理體系的目的。抓好安全質量，關鍵在落實，重點在項目，根本在管理。要把管理的重點進一步轉移到抓現場、抓項目、抓管理、抓落實上來，為企業的長遠發展筑牢基石。

（三）把握好三種關系：

如何破解我們發展中的難題，保持企業平穩、持續、健康發展，思路只有一個，事實上這個答案早已給出，這就是“堅定不移地加快推進能力轉型，向建設國際型工程咨詢公司的目標努力攀登”。

一、把握好三種關系

1、把握好機遇與風險的關系。要認清全院目前面臨的形勢，主動適應市場環境的重大變化，不為傳統模式和地域思維所限，積極尋求新的經濟增長點。

2、把握好責任與質量的關系。一是要重視源頭管理。加強科學設計，一絲不茍，每個環節、每道技術都不應該出問題，也不允許出問題；二是重視過程管理。在整個研發和制造過程中始終把安全和質量擺在第一位；三是要重視人的管理。安全和質量離不開人。產品如人品，什么樣的人品就有什么樣的產品，而人品中最關鍵的是高度負責，精益求精，一絲不茍；四是要重視服務管理。服務要跟上，發現問題，立即改正。全院廣大干部職工必須樹立高度的責任心，認真落實有關法律法規，嚴格執行建設程序、建設標準，保證勘察設計的深度和質量達到要求，要將責任心貫穿于勘察設計工作的全過程，堅持將勘察設計質量安全意識落實到日常工作常態中，確保我們勘察設計的每個項目都科學、合理、安全、可靠，牢固樹立質效雙優的鐵一院品牌。

3、把握好傳統優勢區域和新開發區域的關系。要打破傳統區域與優勢區域觀念。我們的管理者、各級行政領導包括技術領導都要更好地去適應市場形勢的變化，審時度勢、提高服務意識，將觀念的轉變落實到具體行動中，這樣才能穩固傳統優勢區域市場，搶占新的市場區域。

第四篇：機電安裝企業轉型發展的幾點思考

機電安裝企業轉型發展的幾點思考

【摘要】就機電安裝工程企業如何加快轉型轉移、振興發展進行了思考分析，認為必須抓好領導干部知識結構的轉型升級、主業戰略方向的轉移發展和經濟運營方式的轉變創新3個方面，努力增創發展新優勢，才能不斷提高經濟發展的質量和效益。

【關鍵詞】企業轉型；干部知識結構；經濟運營方式；創新

當前，經濟發展已進入后金融危機時代。為貫徹落實科學發展觀，推進企業的科學發展，徐礦集團在轉變經濟發展方式上進行探索和實踐，力求在經濟轉型中尋求升級，在戰略轉移上尋找突破。機電安裝工程企業要加快轉型轉移、振興發展，重點是要抓好領導干部知識結構的轉型升級，主業戰略方向的轉移發展和經濟運營方式的轉變創新3個方面，努力增創發展新優勢，不斷提高經濟發展的質量和效益。

1、轉型升級知識結構，提升干部領導發展能力

不斷適應形勢要求，促進知識結構的轉型升級，勇挑振興企業的重擔，是領導干部肩負的重要使命。必須增強學習的責任感和使命感，通過實現知識結構質的轉變，為企業的轉型振興注入新的動力。一是要深入學習和踐行科學發展觀。只有掌握了科學發展觀的根本內涵和基本方法，增強工作的原則性、系統性、預見性和創造性，才能在紛繁復雜的發展中駕馭大勢、把握規律、明辨方向，在處理實際工作中理清頭緒、把握重點、抓住關鍵，才能在領導工作中統籌全局、協調各方、凝聚力量。二是要成為工程施工業的行家里手。企業要轉移發展，勢必涉足新的領域。領導干部要把學習與本部門、本單位的發展方向聯系起來，既要堅持拓寬知識的廣度，又要堅持延伸知識的深度，不僅要成為某一行業安裝的專家型領導干部，也要成為其他行業安裝領域的行家能人。三是要打造復合型的知識結構。單一型的知識結構難以適應轉型發展的復雜性和特殊性，必須站在經濟發展潮頭，立身于現代經濟、法律、科技、文化領域的前沿，不斷涉足新領域，研究新情況，接受新概念，掌握新知識，努力形成復合型知識結構，正確地研判形勢、創造條件、化危為機，增強駕馭企業轉捩的本領。四是要注重知識的轉化和應用。要通過學習、培訓、調研，把所學的知識與實踐相結合，做到學用相長、學以致用，力爭每一階段的學習都能提高認識，每一次培訓都能夠拓展思路，每一次調研都能解決一兩個實際問題。領導干部只要不斷加強學習，不斷轉型升級自身的知識結構，堅持理論聯系實際，學有所專、學有所長、學有所新，就一定能夠在推動企業轉型升級、振興發展上

取得新突破。

2、轉移主業發展方向，提升總體經濟增長速度

隨著企業的不斷發展，機電安裝企業在主業結構與增長速度之間必然形成新的矛盾。只有調寬、調優結構，才能加快經濟增速，拓寬發展空間。在結構調整上，必須堅持眼睛向外，跨地區、跨行業、跨國界尋找大市場、承攬大工程，堅定不移地走外向發展之路。

2.1 發展方向要向外部市場轉移

推進企業的新一輪發展，必須要走出區域發展的束縛，走向廣闊的外部市場，堅持“以外補內”，逐步形成以外部市場為主的發展態勢。在區域市場的開發上，要站穩本部及周邊市場，站穩陜、甘、晉及內蒙古，拓展國內市場，進一步積累國際工程開發和施工經驗，面向國際市場發展。同時，要加強與高等院校、科研單位的合作，完善、延伸產業鏈條，開發防腐業、現代加工業，打開新市場，擴大經濟增長點，以增強發展后勁，滿足企業轉型發展的需要。

2.2 發展空間要跨行業轉移

機電安裝企業在以煤炭安裝工程為主干的基礎上，要適應持續發展要求，立足主動發展、主動轉移，大力開發鐵礦、有色金屬礦業等安裝工程，同時把水

利、電力、化工等行業安裝工程作為轉移重點，使主業范圍由煤礦安裝逐步向非煤行業滲透，推進企業向多元化、綜合類安裝轉移發展。

2.3 發展關鍵要向塑造軟實力轉移

企業轉型發展，提升軟實力是當務之急。要重視提升企業品牌形象，把注重硬件投入向塑造軟實力轉移。著力培育轉型發展文化，大力弘揚自主自強、轉型

奮進的創業精神，形成具有企業特色的轉型發展文化，并貫穿于企業轉型發展的全過程。要突出抓好科技創新。深人推進業務理論創新、施工工藝創新，有力

促進技術進步，推動企業真正成為科技創新的主體。要打造優良服務品牌。以建立竣工工程回訪制度為切入點，通過規范竣工工程檔案，加強與業主溝通，定期

進行回訪，確立規范優質的服務形象，以企業軟實力的不斷提升贏得外部市場，贏得轉型機遇。

2.4 發展方式要向高利潤項目轉移

項目利潤率的高低是衡量領導干部促進企業轉型升級是否卓有成效的重要方面。在工程項目選擇上，要堅持有所為有所不為，注重項目的技術含量。在工程項目施工中，要推行主體與分包隊伍聯合作業模式，主體隊伍抓關鍵，帶動核心工程，分包隊伍作為施工力量的補充，配合主體隊伍進行作業，逐步實現以我為主，聯合經營為輔，主體隊伍向核心技術和高利潤項目轉移的目標，走低耗高效的轉型發展之路

3、轉變創新經營方式，提升企業經濟發展質量

企業要轉型振興，就要不斷轉變和創新經濟運營方式，以永葆旺盛的發展活力。機電安裝企業尤其要轉變經營理念，創新發展模式，不斷探索適合企業

轉型升級的運營方式，保證企業在嚴酷的轉型發展過程中，始終立于不敗之地。

3.1 把傳統的實施工程項目向經營工程項目轉變

要樹立項目經營化理念，用經營的手段來管理工程項目。以硬化合同管理功能為基礎，把合同作為考核項目成效的唯一依據。對照與業主簽訂的主合同，嚴格細化落實節點任務、質量條款和圖紙設計要求，規避各項風險。在施工組織中，以項目部為主體簽訂項目經營承包協議，明確安全、質量、成本、進度和文明生產等要素標準，從而使企業關于施工的各項規定都能夠落實在現場，促進綜合效益最大化，實現項目經營化管理的目標。

3.2 把粗放型管理向集約型管理轉變

堅持重結果更重過程的經營理念，全面實行單項目成本考核，嚴格成本許可，完善項目成本預警、預控和降本激勵機制。同時，要圍繞規范現場、項目運作、安全管控、工程進度、施工質量等方面，量化細節要求，使整個過程都能夠考量，走集約發展之路。

3.3把材料成本控制為主向大成本管控轉變

把安全、質量、工期、索賠、材料供應、人工等因素納入成本控制序列，實施全員參與、全過程管理、全方位控制的大成本管控模式。重點要避免因工程

質量不合格造成的內部返工損失和業主索賠損失；合理設定工程進度，最大限度地降低各項措施費用，使工期成本的總和達到最低值；重視收集索賠證據，通過協商或按合同解決經濟糾紛，規避工程風險，最大限度地提高工程項目效益，推動企業成功走向高效發展、快速發展和振興發展之路。

第五篇：大型水電監理企業的發展和轉型思考

大型水電監理企業的發展和轉型思考

來源：中國公路網2014/5/6 水電作為可再生清潔能源，在我國能源發展史上占有極其重要的地位，能夠促進社會經濟可持續發展。進入 21世紀，我國大力推進電力體制改革，調動了全社會參與水電開發建設的積極性，我國水電進入高速發展期。

發展和轉型背景

水電開發形勢分析

2004 年，以公伯峽 1 號機組投產為標志，我國水電裝機容量突破 1 億千瓦，超過美國成為世界水電第一大國;2010 年，隨著小灣水電站機組投產發電，我國水電裝機容量突破 2 億千瓦，逐步成為世界水電創新的中心;截至2012 年底，我國水電裝機容量已經達到 2.49 億千瓦(含抽水蓄能 2031萬千瓦)，占全部裝機容量的 21.7%，穩居世界第一水電大國。

“十二五”時期，全國計劃新開工建設水電 1.6 億千瓦(其中抽水蓄能電站 4000 萬千瓦)，新增水電裝機容量 7400萬千瓦。到 2015 年，全國水電裝機容量將達到 2.9 億千瓦，其中常規水電 2.6 億千瓦，抽水蓄能電站 3000 萬千瓦，建成常規水電裝機容量占全國技術可開發裝機容量的 48%。其中，西部地區常規水電裝機容量達到 1.67 億千瓦，占全國常規水電裝機容量的 64%，水能資源開發程度為 38%;中部地區常規水電裝機容量達到 5900 萬千瓦，占全國的23%;東部地區常規水電裝機容量達到 3400 萬千瓦，占全國的 13%。中、東部地區水能資源開發程度達到 90% 左右。到 2015 年，全國抽水蓄能電站裝機容量達到 3000萬千瓦，主要分布在我國東部和中部地區，其中東部、中部地區抽水蓄能電站裝機規模分別達到 2070 萬千瓦和 800萬千瓦，西部地區達到130 萬千瓦。

但是總體來說，東部水電開發殆盡，中部所剩無幾，西部雅魯藏布江流域、怒江流域因環評原因放緩節奏，水電開發黃金時機已過。

大型監理企業發展環境分析

1.監理現有市場空間狹小由于我國固有的國情，現階段工程建設中的全過程管理服務被分割。前期決策階段的項目建議書、可行性研究等工作須由國家發改委頒發的具工程咨詢資質的工程咨詢單位承擔;實施階段的招投標工作，須由有資質的招標代理機構、工程設計單位或者業主承擔;實施階段的合同管理工作則由工程監理單位承擔。還有一些項目的造價控制已轉由專門的造價咨詢單位承擔，致使很多監理服務被局限在施工階段，甚至被局限在質量控制、進度控制和安全管理某些責任重大方面的監督管理。某些項目由于監理范圍與施工承包范圍不一致，致使監理工程師不能通過系統的管理對工程建設進行有效的控制管理。

2.監理責權利失衡隨著有關法律法規的出臺，監理單位除原有責任外還承擔了安全管理的連帶責任。從工程建設的完整性來說，監理責任在工程安全管理方面的外延是合適的。但在司法界，由于責任界定不清，監理的安全責任被無限擴大，有關部門對監理處罰不當或處罰過重的案例日益增多，一些監理人員甚至被追究刑事責任而鋃鐺入獄。在工程建設領域的各類注冊工程師中，監理工程師的收入處于墊底位置，遠低于設計人員。低收益、高風險，不僅嚴重挫傷了監理人員的積極性，還致使業內一些高素質人才流失嚴重。3.工程監理市場競爭激烈自實施建設監理制以來，全國各地監理單位如雨后春筍，水平良莠不齊。為了企業的利益和生存，參與投標競爭的監理單位行為不規范，如低于成本競爭，圍標、掛靠等違規行為屢見不鮮，造成多年來監理費收費水平停滯不前，甚至有倒退的現象，監理人員的收入水平低下，無法吸引更多優秀人才從事監理工作，監理水平難以提高。

另外，有些業主單位總認為監理介入后會削弱自己的權威，覺得是自己投資搞項目，為什么要找個管家呢?但礙于國家的法規又不得不找家監理走走過場，幫自己管工程質量和安全，但其他的經濟權自己要牢牢控制。

4.監理從業人員普遍缺乏繼續教育，企業缺乏核心競爭力許多監理從業人員長期在工地現場，只重視實踐而忽視對理論知識的學習，視野狹窄，素質不能得到有效提高。

雖然大部分監理單位已經通過旨在提高監理服務質量的ISO 9000 質量管理體系認證，對從業人員提供的服務質量有監督，但明顯缺乏提高服務質量的教育培訓和技術支持力度。企業普遍缺少綜合管理、經濟、技術、法律等知識的復合型人才。同時，監理單位提供的服務雷同，管理模式雷同，缺乏核心競爭力。

5.國家鼓勵監理單位創建工程項目管理企業監理行業存在的現狀，除監理單位自身素質有關外，還與市場環境有關，監理單位只能承擔工程實施過程的一部分業務，離真正意義上的項目管理越來越遠。隨著建設投資多元化及國際化程度的不斷提高，目前停留在施工階段監理的體制已經不適應新形勢下工程項目管理的需要。在這種現狀下，2008 年 11月12日，住房和城鄉建設部印發《關于大型工程監理單位創建工程項目管理企業的指導意見》的通知(建市〔2008〕226 號)，引導有條件的大型工程監理單位創建工程項目管理企業。監理單位應抓住機遇，反思行業現狀，從企業自身找原因，不等不靠，加大投入，提高工程建設的管理水平，積極創造條件發展成為工程項目管理企業。

大型水電監理企業特點

1.起步早在國家建設部正式推行建設監理制度前，早在上世紀80 年代至 90 年代，隨著小浪底水利樞紐工程、魯布革水電站、二灘水電站、水口水電站等利用世行、亞行貸款的項目開工建設，為適應工程建設管理需要，就在合同管理方面引入菲迪克合同文本，水電項目在管理上也開始嘗試設咨詢工程師、監理工程師等試點工作，與國際工程咨詢行業接軌早，聯系緊密。

2.集中度高自國家實行工程監理制度以來，水電監理企業經過 20多年的發展，目前營業規模過億的大型監理企業主要集中在中國水電顧問集團公司下屬幾家監理企業(華東咨詢、二灘國際、西北監理、中南監理等)以及長江委監理中心、三峽發展、二灘建設等，這些大型水電監理企業承擔了約90%以上份額的大型水電監理任務。

3.綜合實力相對較強大型水電監理企業大多依托具有綜合勘測甲級資質、綜合設計甲級資質的大型設計院或大型水電投資開發公司設立，具有較強的綜合實力和競爭能力，在監理企業百強排名中均名列前茅。

4.監理工作要求高水電工程投資大、規模大、工程量大、環境艱苦、建設周期長，項目多遠離后方基地，現場工作無法依托后方，主要靠現場監理中心自行解決，對監理人員尤其是主要人員素質要求高。現場監理機構投入的監理人員數量多，專業配套齊全，一般大型的水電監理項目配備了水工、水利水電施工、施工機械、地質、測量、材料試驗、金屬結構、水動、電氣一次、二次、調試 / 試驗、安全工程、水保、環保、概預算、合同管理、檔案管理等相關專業人員，監理部人員動輒百人以上。

5.管理相對規范大型水電監理企業大多推行全面項目管理，實行項目總監理負責制，監理工作制度健全，監理工作規范標準。

在監理工作中采用了大型工程項目管理軟件，如水電監理信息標準化管理系統。水電監理信息標準化系統是一套具有水電工程建設監理信息管理特色、基于監理項目信息管理的項目管理系統，系統針對性強，可以對任何具備項目管理特征的水電建設工程實現通用管理、質量控制、進度控制、投資控制、安全監督、環保水保、計劃合同管理、信息管理和綜合統計的信息管理目標。

大型水電業主大多長期從事水電工程建設管理、設計、施工、監理，熟悉水電工程建設管理體系，愿意采用“小業主、大監理”管理模式，給予監理單位充分授權，監理是現場管理的銜接中心，監理工作是水電工程建設不可或缺、重要的組成部分。

目前的生存環境

水電資源開發的條件越來越差，監理企業成本上升“十二五”時期，水電開發的重點是金沙江中下游、雅礱江中游、大渡河、瀾滄江中下游、黃河上游、雅魯藏布江中游等流域(河段)，并啟動金沙江上游、瀾滄江上游、怒江等流域水電開發工作。水電資源的開發條件越來越差，尤其是西部高原地區，監理工作、生活條件艱苦，企業成本不斷上升。行業收費偏低根據國家發改委批準，水電水利規劃設計總院可再生能源定額站頒布《水電工程設計概算費用標準(2007 年版)》，水電工程建設監理費費率標準見下表 ：(見表格)目前,水電監理市場主要執行國家發展和改革委員會和建設部 2007 年 3月3日聯合下發的《建設工程監理與相關服務收費管理規定》中的收費標準，監理浮動系數基本為下浮 20%，部分競爭激烈的項目下浮接近概算的 50%。水電工程監理項目實際收費水平與《水電工程設計概算費用標準(2007 年版)》概算監理費用差距較大，收費偏低，企業利潤空間小，不利于水電監理行業的健康發展。

監理企業同業競爭加劇，急需拓展發展空間國內監理企業如雨后春筍, 監理企業近年來競爭日趨激烈，同樣，大型水電監理企業經過 2002 年至 2012 年這10 年左右黃金期的發展，其企業規模、營業收入、人才隊伍得到了快速發展，營業規模都達到億元以上。為了保持企業規模，水電監理企業間同業競爭不斷加劇，急需拓展水電以外的市場發展空間。

發展和轉型面臨的問題

意識不夠，轉型愿望不強烈得益于前幾年大力開發水電，當前水電監理企業的業務基本飽和，每年承接監理合同額 1 億元以上的水電監理企業不在少數。由于業務相對飽滿，企業生存環境較好，轉型的愿望并不強烈，大部分水電監理企業在轉型發展方面僅限于口號和愿望，并沒有把轉型當成頭等大事來抓，對于轉型的意義和目的宣傳不夠，大多數同志的思想觀念大大落后于轉型的客觀需求，習慣性思維根深蒂固，沒有做好轉型的思想和業務準備。職權所限，發展主動權不夠大型水電監理企業大多依托具有綜合勘測甲級資質、綜合設計甲級資質的大型設計院或大型水電投資開發公司設立，在管理上一般隸屬于設計院或開發公司，企業發展戰略和愿景應與上級單位一致，即水電監理企業的定位往往由上級單位確定，是否轉型、是否拓寬業務渠道，主動性不在監理企業。人才匱乏，難以滿足發展需要監理企業行業地位日益下降，再加上監理服務費低、工作壓力大等諸多因素，造成水電監理行業大量優秀人才轉行至設計、施工、管理等行業，監理企業人員流失嚴重，青黃不接。多年來，施工階段監理工作的性質以及崗位職責的細分，使得水電監理企業人員綜合能力不強，缺乏既懂合同和商務，又懂工程技術的綜合性人才匱乏，難以滿足轉型業務發展的需要。

行業壁壘使發展空間受限目前，住房和城鄉建設部、水利部、交通運輸部都有自己的監理企業，各有一套本行業的資質申報、業績認證體系，雖然工程建設大同小異，但行業交流一般只局限于業內，缺乏跨行業的橫向交流，如水電監理企業在地下洞室方面具有較豐富的管理經驗，但要進入地鐵行業難度很大。監理企業要轉型成綜合性工程項目咨詢管理企業，不應只在行業內從業，而應突破行業限制，促進企業多元發展。

地方限制阻礙企業發展目前，不少省市為了地方利益，限制外地監理企業進入當地市場。監理企業在外省市發展，須在當地行政區域范圍內設立分支機構，辦理工商注冊、稅務登記并辦理備案，否則不能承接監理業務，也一定程度上限制了企業的發展。

項目偏遠，信息閉塞水電項目大部分在偏遠山區，雖然目前信息發達，但長期在偏遠工地，水電監理大部分人員對新生事物接觸不多，對形勢研究不透，對政策理解不深，對企業發展考慮不周。

發展和轉型的機遇

隨著競爭的不斷加劇，技術進步的不斷加快，為了盡快與國際慣例接軌，適應我國市場經濟發展和加入世貿組織的新形勢，提高項目管理服務水平，水電監理企業的轉型必須開展多元化經營，適應市場需求，向工程項目咨詢管理方向轉型。水電監理企業的多元化經營，就是根據本企業的情況和發展規劃，在穩定提高施工階段監理服務水平的基礎上，以滿足業主需求為目標，不斷拓寬經營范圍，全過程、全方位地為業主提供相應的項目管理服務。

市場的一體化和多元化加入WTO 后，我國經濟與世界經濟將逐步融為一體，國內建筑市場與國際市場即將連成一體，呈現大開放、大流通、大市場的態勢，我國建筑業從業單位必須盡快熟悉和掌握國際規則，接受國際競爭。上海合作組織的成立，國家領導人對東南亞的密集訪問和建立中國—東盟自由貿易區的倡議，就是我國外交、外經方針的具體體現。因此，實施“走出去”戰略，是解決國內、國際問題的英明決策，是我國企業發展壯大的必由之路。國內水電投資開發企業積極向海外拓展，積極開發國外水電項目，如柬埔寨、老撾、越南、緬甸等，大型水電監理企業也緊隨國際投資，積極走出國門，拓展國際市場。

隨著建設市場的逐步發育，行業格局發生了深刻變化，不同的業主希望建設市場從業單位提供個性化、專業化服務，有希望提高監理服務的，也有希望找總承包單位，也有希望全過程服務的。建設市場從業競爭從過去的產品競爭、服務競爭向品牌競爭、產業鏈競爭轉變。市場需求的變化為大型監理單位轉型提供了機遇。

水電監理業務縱向延伸大型水電工程項目具有專業覆蓋范圍廣等特點，一般大型水電項目涵蓋了開挖、鋼筋、混凝土、基礎處理、焊接、安裝等工種，公路、橋梁、碼頭、地下工程、壩工、房建等項目，應用包括通風、空調、消防、通信、自動化等系統，包羅萬象，其他行業有的項目水電工程大多也有，也具有相應的監理工作經驗，這樣，水電監理企業就能以水利水電工程監理為基礎，向房屋建筑工程、交通工程、市政工程、環保工程等行業監理業務延伸。

水電監理業務橫向延伸隨著我國投資體制改革的不斷深化，無論是國有投資工程，還是社會上眾多的民間投資工程，均需要由專業化、社會化的項目管理企業為業主提供從建設項目前期策劃、可行性研究和評價、設計，到工程招標、設備采購、施工、后評價的全過程服務。大型水電監理企業具有較強的綜合實力和競爭能力，專業齊全，管理經驗豐富，可適應市場需要，從業方式積極向工程代理、工程項目管理、工程總承包等方面發展，形成以咨詢、監理、項目管理及代建等高素質服務為支柱，以水利水電工程、房屋建筑工程、交通工程、市政工程為框架的多行業、多元化發展構架。