第一篇：大環境下國內制藥企業的轉型發展思考

大環境下國內制藥企業的轉型發展思考

全球醫藥行業競爭格局及發展趨勢

近年來，全球醫藥行業出現了從原料藥到制劑的縱向一體化發展趨勢。首先，全球主流特色原料藥生產商紛紛向高端的制劑藥、專利藥市場發展，單純的原料藥生產商已經很少，制藥企業之間的競爭主要是制劑產品的競爭，而制劑產品的競爭又主要是仿制藥的競爭。其次，國內醫藥行業尚處于行業集中度較低的階段，我國制藥企業的行業整合和產業升級還有很大的發展空間，未來參與全球制劑市場競爭將成為長期發展趨勢。首先，我國勞動力成本趨勢性上升已經不可避免，依靠低成本獲得優勢將逐漸減弱；而只有那些掌握藥品研發、注重新技術和質量、有品牌和銷售渠道的企業才能控制最終的利潤，國內制藥企業必須參與國際仿制藥乃至創新藥的競爭，向產業鏈的最高端進發；其次，若沒有下游制劑的支撐，無論是新產品的開發還是老產品的生產都面臨較大的風險，國內原料藥企業的盈利波動較大；若原料藥的企業轉型為制劑企業，將賺取原料藥和制劑的雙重利潤，企業的盈利方式將得到提升。制劑出口將順應全球醫藥產業轉移的潮流。

國內醫藥行業政策及背景

2015年4月26日

國務院辦公廳印發《深化醫藥衛生體制改革2014年工作總結和2015年重點工作任務》的通知其中2015年重點工作任務中

（四）健全藥品供應保障機制。進一步保障藥品供應和質量安全，推進藥品價格改革。重點任務是“藥品集中采購”、“積極推進藥品價格改革”、“完善創新藥和醫療器械評審制度”等。受政策影響，國內醫藥企業面臨招標降價、醫保控費、監管趨嚴、新藥評審收緊等環境因素，醫藥行業將面臨嚴峻考驗。

2015年，是制藥企業轉型的開啟之年，也是制藥企業戰略規劃的開篇年度，這個年度中，有的已經成功實現了初步轉型升級，有的還在轉型升級探索的路上，有的還在觀望，有的還在迷茫，有的已經放棄……

筆者在進入管理咨詢行業以來，長期在國內知名上市制藥企業從事管理工作。時常關注國家醫改政策、行業發展變化，企業經營動態，且參與了多個通過引進國內外管理咨詢機構推進企業轉型升級管理咨詢項目，其中過程，也是歷盡波折，反反復復，爭議不斷…….為什么制藥企業轉型如此艱難？

筆者經過自身的行業從業經驗及對行業理解、行業市場關注和行業內同事探討，對企業轉型發展提出幾個觀點，供探討： 1 戰略缺失的企業難以轉型成功

很多制藥企業根本沒有發展戰略，每一年的經營情況主要取決于參加了多少次國內外行業展會而獲取的銷售訂單。也有人說，戰略都在老板的腦袋里，其實戰略不是制定給老板的，而是制定給企業的，制定給整個企業管理人員和員工的，員工不知道企業發展目標和發展方向，也只能跟著上面走，過一年，算一年。

有的企業雖制訂了戰略規劃，卻“束之高閣”，只有老板或高層知道。沒有向員工宣貫，沒有行動計劃書，戰略指標沒有分解，缺少考核，更沒有進行戰略審計。

也有一些公司尋找專業咨詢機構，像我之前服務過一家企業，公司找國外一家綜合性咨詢機構，為公司做咨詢，制訂了戰略目標，戰略愿景，戰略組織，戰略分解，戰略風險等！

實際這個戰略規劃，沒有完全推行下去，方案本身缺乏對行業、政策及業務的理解。現在看來這個套路形成的方案基本都是參考其他企業的戰略規劃方案而來。

所以，這樣的戰略規劃缺少三大關鍵要素：產品線規劃（由于專業性強，難理解，不敢做）；戰略資源平臺構建（涉及行業政策，市場準入，不熟悉就不了解資源，更談不上整合平臺）；醫藥商業布局（醫院、醫藥公司、電商等等），其他諸如業務單元戰略等就更不可能有了。

因為其中缺乏醫藥行業特性的內容和藥企自身的特點，這樣的戰略對制藥企業來說如果執行基本就是無效的，無法操作的。制藥企業做戰略轉型升級，一定要考慮清楚自身的發展歷程、自身的資源特性、自身的能力方向、自身的藥品分類，自己的優勢，自己的劣勢，未來行業發展趨勢，未來的機會突破點，等等，把這些綜合起來，來考量企業未來的發展，制定有企業特色的戰略轉型發展規劃。2 缺乏走出去和創新意識的企業難以轉型成功

國內大多數制藥企業，習慣于靠傳統仿制藥產品，靠各自的營銷渠道和資源來做企業，在當今國內醫改大背景下，競爭加劇，利潤下滑，中標產品利潤空間得到擠壓。長久下去，傳統企業難以為繼長遠發展。在我國醫藥企業大省廣東、浙江，一些生產原料藥、制劑的企業，早在十年前開始陸續通過國外藥品GMP認證，走向海外。一來提升了藥品質量管理水平，另一方面出口國外產品利潤空間較高。另一個值得一提的是，通過國外認證而走向海外的企業，在國內醫藥市場招標中，也獲得較高的市場親瞇度。近些年來，通過醫藥市場的演變和發展，藥品市場格局的改變已經在進程中：優質新品種加速放量，高質量仿制藥市場地位不斷提升，搶仿能力強、產品質量優勢突出的企業前景看好。然而，由于新產品在各企業收入結構中占比尚小，其成長性上的優勢尚不明顯；但隨著老品種和新品種占比的消長，這一態勢將越來越明顯地在相關企業財務報表上得到體現。因此，一直以來立足研發、產品質量過硬的品牌和產品創新制藥企業將得到市場認可。

全球醫藥行業整體處于轉型期，沒有產品研發創新、市場營銷創新就沒有發展，復制其他企業的創新模式終究不是長遠之計。3 缺乏順應市場變化能力的企業難以轉型成功

我國醫藥行業市場集中度較低，行業整合空間較大。產業升級成為增強核心競爭力的主要途徑。作為九大兼并重組行業之一，醫藥行業已成為并購的主戰場。醫藥行業的并購項目大部分是進行產業整合，或夯實主業，做專做強；或跨界外延，切入新興產品市場或領域；或縱向延伸，進行產業鏈整合。總之，資金充足的醫藥上市公司的并購步伐明顯加快。

未來數年，大量重磅炸彈藥品的專利集中到期，仿制藥需求將成倍增加，未來仿制藥行業將出現爆發式增長，但是目前國內能通過國際規范市場認證的仿制藥產品數量并不多，大部分仿制藥產品都掌握在行業內具備頂尖技術和研發創新的優勢企業手中，而新進入該行業的企業因競爭能力和盈利水平相對較弱，存在技術研發方面的短板。國內優秀制劑企業通過承接“授權生產”或合資經營等方式與國際專利藥企展開合作，實施產業升級，不僅可以為國內市場提供低價高質品牌仿制藥，還可以借此機會不斷提高仿制藥研發水平、積累國際合作和經營經驗，為成為高端仿制藥企奠定基礎。4 成功轉型發展需要持續推進管理創新和變革

社會發展日新月異，因循守舊、固步自封必然會被變化迅速的大環境所淘汰，而只有不斷地推陳出新、實施變革的企業才能得以生存并持續發展。除了突破發展瓶頸，推進轉型升級外，還應聘請專業的咨詢機構開展戰略研究和治理架構變革及業務整合等咨詢項目，承擔頂層設計，完善公司治理架構，承擔落地實施。通過構建高效的組織體系，管理體系、業務體系、人才保障體系和激勵體系，以支撐戰略目標實現。

第二篇：企業轉型發展思考體會（精選）

關于控股公司轉型發展的幾點思考

XX市XX控股有限公司經市國資委批準成立，為國資委授權的國有資本運營機構，對授權經營范圍內的國有、集體企業資產履行投資、運營、監管職能，承擔保值增值責任。控股公司成立至今已經7年多時間，時至今日，控股公司自身及周邊客觀環境都發

生了巨大的變化。近兩年來，按照國資委“逐步將控股公司打造成集團公司”的總體工作部署，控股公司一方面做好劣勢企業的改革調整工作，關注弱勢群體，保穩定，惠民生；另一方面加速資本運營，盤活存量資產，促發展。積極探索創新“資產盤活、資源整合、資本運作”方式，改善存量資產質量，提高收益水平，為公司集團化建設做好了戰略性鋪墊。

國有投資控股公司是一個新型模式，是我國投資體制改革及國有企業改革調整的產物，相對于其它國有企業，一無經驗、二無模式可循，其運營方式千差萬別并且一直在探索、完善、調整之中。國內大家都認可運營比較成功的是國家開發投資公司，一方面擔當不良資產加工廠，對移交不良資產處置，對資不抵債企業的依法清算，退出市場，將處置收益再投入到優勢企業；一方面擔當優勢企業孵化器，將劃入企業的優勢業務電力、煤炭、港航、化肥等重組整合，并扶持做強做大，逐步搭建以資本為紐帶的母子公司管理架構，通過資產及業務優化組合，部分優勢企業上市，實現了資產資本化，資本證券化的良性循環，這一轉換提升了國有資本的價值并且提高了流動性。我公司前期實施的分類管理及當前積極推動搭建母子公司管理架構與其不謀而合。

根據公司集團化公司建設的戰略目標，結合自己感受，我談談以下幾點。

1、多一點憂患意識，控股公司成立以來，大家一直感覺是特設機構，是機關，運營費用享有財政資金；監管困難企業的改革也主要依靠政府撥付改革扶持資金。當前控股公司撥款越來越不及時，改革扶持資金申請的難度越來越大。上個月參加省國資委座談會，交流中得知，大部分地市投資控股公司是與國資委平行的監管運營機構，這類似于當年國資局與國資經營公司的關系，監管范圍擴展到市政、公用事業，財政給予全額撥款并列入正常預算；一部分類似省投資控股公司，持有優良公司股權，每年定期分紅非常可觀。以上兩個基礎控股公司都不具備，依靠自身改革發展的大趨勢不可避免。古語云“生于憂患，死于安樂”，假如我們不能未雨綢繆，主動轉型，將來會非常被動。

2、多一點效益意識，能否持續創造足夠的效益，是我們長久立足之本。當然，前些年我們創造了不少社會效益，給控股公司帶來較高的社會美譽度，我們要利用好這一基礎，繼續爭取政策及資金的扶持。隨著公司內外部環境發生的變化，將來我們更需要以經濟效益為中心，努力創造更多的經濟效益，只有這樣，公司才能逐步步入良性循環，廣大員工的福利待遇才能逐步提高，才能同步分享社會發展的成果，而不是成為遺忘的角落。黨的十八大提出到2020年收入倍增的目標，我們的收入能否倍增或者更高幅度增長，取決于我們未來的效益。在擬訂戰略規劃的基礎上，建議公司實施預算管理，加強開源節流的計劃管理及過程管控。

3、多一點市場意識，大家要把控股公司當作企業，是市場獨立競爭的主體，而不是管理機關，這么多年來，大家一直把控股公司當作管理機關，甚至還號稱“小國資委”，國家現在逐步將事業單位改為企業單位，從當前的環境及將來的發展方向來看，我們都不可能轉成事業單位，只有轉變思想，向資本運營型投資控股公司轉變，按照市場法則運營，從市場中尋找發展機遇。

4、多一點創新意識，控股公司監管資產量大，抵押查封多，質量差，收益低，監管企業大多數停止生產經營，僅靠房屋租賃維持，這些年來，機關本部人員主要精力放在服務及監管方面，要參與殘酷的市場競爭并且獲取足夠的經濟效益，需要大家打破這么多年的封閉格局及慣性思維，多一些創新意識。山東魏橋創業集團有限公司抓住紡織行業壓錠時機快速擴張，依靠自身熱電優勢，在國家限制電解鋁產業的背景下，逆勢發展，并于2012年進入世界500強。控股公司的轉型發展，也要向魏橋創業集團學習，敢闖敢試，積極尋找培育新的經濟增長點。

5、多一點學習意識，人(勞動者)是最活躍的能動的要素，任何經營活動都需要人，人才是最活躍的先進生產力，再好的業務，再好的藍圖都需要人去實施描繪。去年，公司招聘一批人員，根據集團化建設及發展需要，建議下一步繼續招聘部分急需的專業人才。但是引進外來人才只是輔助，公司應加大內部人員交流培養的力度，廣大員工應根據公司戰略規劃，結合自己實際崗位需要，進一步加強業務知識的學習和儲備。

公司發展轉型是一個艱難長期的過程，需要公司上下要一條心，一盤棋，心往一處想，勁往一處使，形成正確有效的合力，推進公司進入持續快速發展的良性循環，廣大干部職工也會隨著公司的發展強大，共同受益。

第三篇：制藥企業國際轉型淺談

Q1：新形勢下對外開放對所在行業或者企業轉型升級可能產生的積極影響

未來制藥產業更大的機會或許并不只在創新藥物，而是按照創新藥物、二次開發藥物、綜合技術、綜合服務的秩序逐步擴大。業內人士認為，在創新越來越難的情況下，對已有藥品進行二次開發是一個不錯的策略選擇，也正在受到國際上眾多大型制藥企業的青睞。

對于處于轉型期的全球醫藥產業而言，中國市場無疑意味著希望。中國醫藥產業的增長，在一定程度上支撐起全球市場的增長，而這一點將在未來得到越來越明顯的體現。

因應全球制藥業轉型變化，國內醫藥企業需要實現：業務模式從以產品為中心向以消費者為中心轉變；價值驅動從收入和利潤轉變為患者和保健體系的醫療健康績效；品牌價值由產品功效轉變為消費者體驗；創新由產品創新轉向業務模式的創新等等。

為了應對全球制藥行業競爭挑戰國家政策法規體系還對提高藥品創新水平、質量標準、環保指標和產業集中度形成引導和倒逼，使企業根據全球化競爭力。政府推動深化醫療改革，事實上為處于全球制藥轉型之中的中國醫藥產業提供了難得的市場機遇。

2007 年國家食品藥品監督管理局發布新版《藥品注冊管理辦法》，更加強調創新，對創新藥進行特殊審批，對改變劑型、改變給藥途徑、增加適應證的藥品不再作為新藥。藥品自主定價權進一步向創新藥縮小，迫使企業更加注重創新藥的研發。分別于 2008年和 2011 年施行的新版《制藥工業污水排放標準》和《藥品生產質量管理規范（2010 年修訂）》，相繼增加了制藥企業環保成本和技術改造成本，將淘汰一大批技術落后、產品質量低、創新能力弱的制藥企業，促使“十二五”期間將完成新一輪行業洗牌。繼2010 年國務院發布《國務院關于促進企業兼并重組的意見》后，2012 年初工信部發布《醫藥工業“十二五”規劃》，也明確將推動企業兼并重組、提高產業集中度作為重要任務。跨國公司加大對華投資增加本土制藥企業競爭壓力。隨著中國 2002 年加入世界貿易組織，醫藥市場監管體系、金融資本控制和知識產權保護政策國際化進程加快，大型跨國制藥公司紛紛加大對華投資。一方面，瞄準中國巨大市場容量，掀起對華并購高潮。僅 2010 年即有賽諾菲-安萬特以 5.206 億美元收購美華太陽石集團； 奈科明以 2.1 億美元收購廣東天普生化 51.34% 股份； 葛蘭素史克以約 7000萬美元收購南京美瑞制藥 100% 的股權。另一方面，利用中國巨大中草藥等潛在新藥資源和低成本人力資源，紛紛在華設立研發中心。自 2001 年施維雅公司設立第 1 個外企在華新藥研發中心以來，已先后有諾和諾德、禮來、阿斯利康、開拓者化學、羅氏、強生、諾華、輝瑞等多家跨國制藥公司在北京、上海、天津、武漢等地設立在華研發中心。從日本 20世紀 70 年代制藥產業轉型的歷程來看，大量海外資本和實體進入本土制藥產業，加劇本土醫藥市場的競爭壓力，將促進和迫使本土制藥企業提高產品質量和科技含量，向基于研究的集約化增長轉型。

隨著經濟全球化的深入，企業運營的一個發展趨勢是世界越來越多的公司、企業走出國界，實行跨國經營，制藥行業更應該抓住時代發展的契機，更新理念，加強創新，不斷發展走向國際化。

Q2：結合您所熟悉的企業，談談其國際化現狀、問題及對策？

在資源條塊分割的格局下，我國醫藥企業先天競爭力不足，發展時間相對較短，基礎薄弱，企業的量級相對較小，在國際化分工中處于價值鏈條的低端。

我國醫藥企業相對具有優勢的領域是原料藥出口，在其他細分領域中基本不具備優勢，即使是我國特有的中藥產業，真正能實現國際化的企業和中藥產品的品種數目也不多。

對國內市場過于依賴，企業國際化意識不強僅從人口數量和未來經濟的發展趨勢看，中國未來肯定是藥品需求最大的國家。改革開放至今，我國醫藥工業基本可以實現年均增速17%的水平，與其他眾多行業相比，屬于發展較快的行業之一。但是，由于企業只需角逐國內市場就可以維持自己的快速發展，并超過其他企業的增速，這就削弱了很多醫藥企業開拓國際市場的動力。同時，由于醫藥企業真正融入國際市場的時間較短，國際化的思維不夠充分。

一、承受著全球醫藥巨頭在中國本土開展的競爭

改革開放后，跨國企業在我國醫藥領域的投資額不斷擴大。強生、輝瑞、默克、羅氏、拜耳等全球前20名的制藥企業都在我國投資建廠，并設立了自己的研發中心。截至2006年年底，我國已合資和外資的醫藥企業共約1500家，占我國制藥企業總數的30%以上。外資企業不僅通過自己的強勢品牌和產品占據我國醫藥產業中處方藥的中高端市場，而且通過資本并購等方式大量收購我國被低估的民族醫藥企業。

相對而言，我國醫藥企業由于先天不足，發展較晚，承受著來自外部環境的競爭壓力。近年來，在熟悉了我國的市場運作之后，一批合資醫藥企業掀起了獨資化的浪潮，如上海強生，使我國的醫藥企業承受著更為激烈的本土市場競爭。

二、以價格為優勢，參與國際醫藥產業初級分工

目前，我國醫藥產品最大的優勢在于價格低廉，我國醫藥行業相關領域也是通過價格優勢參與國際醫藥產業的初級分工。無論是出口量最大的原料藥，還是和國際市場聯系比較緊密的研發外包，我國醫藥企業的競爭優勢都主要體現在價格方面。

隨著制劑產品普遍通過國際認證，我國未來要抓住通用名藥品出口的機會。對于我國傳統的中藥和新興的生物制藥，我國醫藥企業在國際市場中的地位和我國國勢的地位嚴重不符，不具備競爭優勢。目前能夠實現制劑出口的FDA認證的制藥企業只有15家，包括上海復星、深圳立健、浙江金星、北京泰德等，數量非常少。

三、中國醫藥產業國際化相對滯后的原因

從我國醫藥產業的業態看，國際化進程相對滯后的原因主要有以下幾點：

1.根本原因在于我國醫藥產業的基本特點——制劑領域的行政管制力度相對較強，直接導致依靠獨特產品能夠生存的中小企業數量非常多。2.行業之間的并購整合相對滯后。

3.市場集中度非常低。

4.單個企業的量級偏小。參與國際化競爭中，企業量級在很大程度上決定企業參與外部競爭的水平。

如果市場集中度低，單個企業的量級偏小，無法建立醫藥工業的成熟業態，我國制藥企業就很難在國際市場上取得制劑出口的競爭優勢。未來隨著行業政策的變化及醫療衛生領域相關政策的松綁，藥品制劑領域的競爭性會變得更加有效，市場集中度也會大大提高，將會有很大的競爭能力參與產品的國際化出口。實際上，不僅僅是產品層面的國際化，還包括企業資本的國際化提升，這是我國醫藥行業能夠進行大規模國際化的先決條件。

四、中國醫藥產業國際化已經形成一定基礎

雖然我國的醫藥行業存在一定的問題和不足，但是已經為我國醫藥產業國際化奠定了一定的基礎。

1.產品國際化

從產品國際化方面看，我國相關領域已經具備國際化的雛形。

例如，目前我國大宗原料藥的出口居世界第一位，這是未來我國醫藥產業繼續發展的堅實有力的基礎；特色原料藥領域已經積累了一批具有相對優勢的企業，如華海、海正；我國已經有一批制劑企業通過了美國和歐盟等規范市場的認證，起到了較好的產品出口的示范效應；在特色中藥板塊，我國醫藥企業也取得了一定的認同，部分經營較好的中藥產品在不斷進行美國的二期、三期的臨床實驗。

2.品牌國際化

在品牌國際化方面，同仁堂等企業充分利用自己的品牌優勢、海外的華人圈子，積極進行海外擴張。品牌國際化建立在產品國際化基礎之上，隨著我國產品迅速擴展到國際市場并占據一定位置，品牌效應會自然而然地得到不斷增強。

3.資本國際化 我國醫藥企業在海外投資建立了少量資本國際化的企業，主要集中在美國、日本、東南亞等國家和地區。近幾年，一批獲得風險投資的醫藥企業紛紛在海外市場融資，如藥明康德、邁瑞醫療、先聲藥業等。這批企業在獲得資金和熟悉海外市場后，開始在美國收購相關的公司，如藥明康德收購美國標的類的實驗室，邁瑞通過并購獲得了生命信息監護業務。

產品國際化、品牌國際化和資本國際化是我國醫藥企業未來國際化的三駕馬車。其中，產品國際化是三駕馬車的基礎。從我國目前醫藥國際化的進程看，產品國際化屬于初級階段。伴隨著我國未來大國地位、世界工廠地位的進一步確立，可以通過為國際市場提供安全有效、物美價廉的產品，將中國醫藥行業的國際化潮流變為主流。通過品牌和資本力量的輔助，極大地推動我國醫藥產業的國際化進程。

Q3：國際化的主要路徑有哪些？

對中國醫藥產業未來國際化的思考可以歸結為以下五點：

1.產品出口

我國的醫藥產品，尤其是制劑產品，出口量及品種很少，能夠觸及高端市場的產品不多。但是隨著通用名藥物，尤其是歐美市場通用名藥物的大發展，和我國現有的及未來的制藥企業可以通過規范市場的認證，藥品制劑的出口會呈現明顯增長的趨勢。

2.國際認證

目前，我國部分醫藥企業擁有通過國際認證的明顯優勢。這些企業應該憑借對國際市場熟悉的諸多優勢，努力成為我國國內企業導入國際市場的橋頭堡。

3.投資建廠

海外投資建廠有利于我國企業接近國外市場。醫藥企業未來投資建廠時，初期的主要方向應該是亞非拉地區，遵循向低成本過渡的原則。

4.海外上市 目前，我國國內部分醫藥企業在資本的輔助下已經完成海外上市的進程，獲得風險投資的研發外包企業和生物制藥企業有望率先實現海外上市。海外上市不僅可以籌措大量的企業發展資金和并購資金，而且會在上市所在國產生一定的影響力，促進上市企業快速融入當地社會。

5.并購重組

對于醫藥企業而言，未來需要通過海外并購重組打開國際市場，獲得企業的快速發展，國際合作是我國醫藥產業國際化的重要形式之一。通過國際合作可以為醫藥產業捕捉國際市場信息，引進先進產品和技術。無論是重大課題研究，還是研發外包的國際分工，均對我國醫藥企業的未來發展具有重大意義。

第四篇：企業轉型發展思考體會

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企業轉型發展思考體會

關于控股公司轉型發展的幾點思考

XX市XX控股有限公司經市國資委批準成立，為國資委授權的國有資本運營機構，對授權經營范圍內的國有、集體企業資產履行投資、運營、監管職能，承擔保值增值責任。控股公司成立至今已經7年多時間，時至今日，控股公司自身及周邊客觀環境都發生了巨大的變化。近兩年來，按照國資委“逐步將控股公司打造成集團公司”的總體工作部署，控股公司一方面做好劣勢企業的改革調整工作，關注弱勢群體，保穩定，惠民生；另一方面加速資本運營，盤活存量資產，促發展。積極探索創新“資產盤活、資源整合、資本運作”方式，改善存量資產質量，提高收益水平，為公司集團化建設做好了戰略性鋪墊。

國有投資控股公司是一個新型模式，是我國投資體制改革及國有企業改革調整的產物，相對于其它國有企業，一無經驗、二無模式可循，其運營方式千差萬別并且一直在探索、完善、調整之中。國內大家都認可運營比較成功的是國家開發投資公司，一方面擔當不良資產加工廠，對移交不良資產處置，對資不抵債企業的依法清算，退出市場，將處置收益再投入到優勢企業；一方面擔當優勢企業孵化器，將劃入企業的優勢業務電力、煤炭、港航、化肥等重組整合，并扶持做強做大，逐步搭建以資本為紐帶的母子公司管理架構，通過資產及業務優化組合，部分優勢企業上市，實現了資產資本化，資本證券化的良性循環，這一轉換提升了國有資本的價值并且提高了流動性。我公司前期實施的分類管理及當前積極推動搭建母子公司管理架構與其不謀而合。

根據公司集團化公司建設的戰略目標，結合自己感受，我談談以下幾點。

1、多一點憂患意識，控股公司成立以來，大家一直感覺是特設機構，是機關，運營費用享有財政資金；監管困難企業的改革也主要依靠政府撥付改革扶持資金。當前控股公司撥款越來越不及時，改革扶持資金申請的難度越來越大。上個月參加省國資委座談會，交流中得知，大部分地市投資控股公司是與國資委平行的監管運營機構，這類似于當年國資局與國資經營公司的關系，監管范圍擴展到市政、公用事業，財政給予全額撥款并列入正常預算；一部分類似省投資控股公司，持有優良公司股權，每年定期分紅非常可觀。以上兩個基礎控股公司都不具備，依靠自身改革發展的大趨勢不可避免。古語云“生于憂患，死于安樂”，免費

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假如我們不能未雨綢繆，主動轉型，將來會非常被動。

2、多一點效益意識，能否持續創造足夠的效益，是我們長久立足之本。當然，前些年我們創造了不少社會效益，給控股公司帶來較高的社會美譽度，我們要利用好這一基礎，繼續爭取政策及資金的扶持。隨著公司內外部環境發生的變化，將來我們更需要以經濟效益為中心，努力創造更多的經濟效益，只有這樣，公司才能逐步步入良性循環，廣大員工的福利待遇才能逐步提高，才能同步分享社會發展的成果，而不是成為遺忘的角落。黨的十八大提出到2020年收入倍增的目標，我們的收入能否倍增或者更高幅度增長，取決于我們未來的效益。在擬訂戰略規劃的基礎上，建議公司實施預算管理，加強開源節流的計劃管理及過程管控。

3、多一點市場意識，大家要把控股公司當作企業，是市場獨立競爭的主體，而不是管理機關，這么多年來，大家一直把控股公司當作管理機關，甚至還號稱“小國資委”，國家現在逐步將事業單位改為企業單位，從當前的環境及將來的發展方向來看，我們都不可能轉成事業單位，只有轉變思想，向資本運營型投資控股公司轉變，按照市場法則運營，從市場中尋找發展機遇。

4、多一點創新意識，控股公司監管資產量大，抵押查封多，質量差，收益低，監管企業大多數停止生產經營，僅靠房屋租賃維持，這些年來，機關本部人員主要精力放在服務及監管方面，要參與殘酷的市場競爭并且獲取足夠的經濟效益，需要大家打破這么多年的封閉格局及慣性思維，多一些創新意識。山東魏橋創業集團有限公司抓住紡織行業壓錠時機快速擴張，依靠自身熱電優勢，在國家限制電解鋁產業的背景下，逆勢發展，并于2012年進入世界500強。控股公司的轉型發展，也要向魏橋創業集團學習，敢闖敢試，積極尋找培育新的經濟增長點。

5、多一點學習意識，人(勞動者)是最活躍的能動的要素，任何經營活動都需要人，人才是最活躍的先進生產力，再好的業務，再好的藍圖都需要人去實施描繪。去年，公司招聘一批人員，根據集團化建設及發展需要，建議下一步繼續招聘部分急需的專業人才。但是引進外來人才只是輔助，公司應加大內部人員交流培養的力度，廣大員工應根據公司戰略規劃，結合自己實際崗位需要，進一步加強業務知識的學習和儲備。

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公司發展轉型是一個艱難長期的過程，需要公司上下要一條心，一盤棋，心往一處想，勁往一處使，形成正確有效的合力，推進公司進入持續快速發展的良性循環，廣大干部職工也會隨著公司的發展強大，共同受益。

資料來源：http://www.tmdps.cn/data/xdth/

第五篇：淺談企業轉型發展

企業轉型發展系列談

（一）加快向能力轉型的工作坐標

董事長、黨委書記XXX在院黨委十屆五次全委會上提出的“世界一流企業的基本特征”，包含九項指標：一是以中青年為骨干的高精尖人才團隊的數量和質量，特別是創新型中青年領軍人才的陣容。二是或規

劃期內在國內外核心期刊上發表的科技、專業論文的數量和質量。三是或規劃期內獲得有效的自主知識產權的數量和質量，尤其是發明專利的數量和軟件著作權的數量。四是或規劃期內獲國家級科技進步獎、國家級“四優”獎的數量和質量。五是或規劃期內承攬有影響的國內外重點工程或高科技含量項目的數量和質量；六是或規劃期內企業管理成果獲國家級獎勵、榮譽的數量和質量。七是企業品牌的市場影響力和美譽度。八是企業盈利能力和財務狀況的優劣，特別是技術創新對企業經濟指標的貢獻度。九是企業履行社會責任的自覺度與誠實度。

（二）做到四個堅持不動搖：

1、堅持三大市場開拓不動搖，提高抵御政策和行業波動風險的能力。要以勘察設計為中心，逐步向產業鏈的上下游延伸，實現結構優化調整。在“十二五”期間形成“國鐵、城軌市政、海外”三大市場三足鼎立的產業格局和“工程勘察、工程設計、工程總承包、工程咨詢、工程監理”五大支柱產業齊頭并進的價值實現格局。要超前思考，在認真分析市場、分析項目的基礎上，有選擇性地進行嘗試推進業務延伸，戰略上要大膽突破，戰術上要審慎推進。

2、堅持思想引領，構建學習型企業不動搖。如何將我院打造成國際型工程咨詢公司乃至國際型工程公司是一個全新的課題，需要全院廣大干部職工不斷創新，超越自我，持之以恒地實踐。這也需要我們進一步深化開展學習型黨組織建設和學習型一院建設，以學習力推動核心競爭力提高，以觀念更新支撐能力轉型各項工作的開展。在學習型企業的建設過程中，我們一定要不等不靠，不滿足、不懈怠，要始終牢記：今天的不進取就是明天的不領先，明天的不領先就是今后的發展受挫。

3、堅持“三技”治企理念不動搖，突破轉型中“人才、技術、管理、文化”四大瓶頸。一是人力資源管理要多維化。要圍繞人才強企的戰略目標，大力營造尊重人才、公開平等、知人善任的院內環境，促使優秀人才脫穎而出。要把能力建設作為班子建設的出發點和落腳點，努力建設一支政治堅定、業務精湛、能力全面、員工滿意，能夠推動我院科學發展的領導干部隊伍。二是技術管理要標準化。建立一套行之有效的生產、技術、質量管理制度，加強勘察、設計、咨詢工作流程的標準化管理水平；圍繞市場轉型，集中力量在一些關鍵核心技術領域取得重要突破。三是綜合管理要精益化。堅持宏觀控制與微觀管理一起抓，健全完善內部控制和風險管控體系，通過管控提高效益，走低成本發展之路。

4、堅持安全至上、質量為本不動搖。必須要加強對勘察設計工作各環節風險管理的研究，進一步建立健全勘察設計質量安全保證長效機制，將勘察設計質量安全意識落實到日常工作常態中，真正達到提高勘察設計水平與完善管理體系的目的。抓好安全質量，關鍵在落實，重點在項目，根本在管理。要把管理的重點進一步轉移到抓現場、抓項目、抓管理、抓落實上來，為企業的長遠發展筑牢基石。

（三）把握好三種關系：

如何破解我們發展中的難題，保持企業平穩、持續、健康發展，思路只有一個，事實上這個答案早已給出，這就是“堅定不移地加快推進能力轉型，向建設國際型工程咨詢公司的目標努力攀登”。

一、把握好三種關系

1、把握好機遇與風險的關系。要認清全院目前面臨的形勢，主動適應市場環境的重大變化，不為傳統模式和地域思維所限，積極尋求新的經濟增長點。

2、把握好責任與質量的關系。一是要重視源頭管理。加強科學設計，一絲不茍，每個環節、每道技術都不應該出問題，也不允許出問題；二是重視過程管理。在整個研發和制造過程中始終把安全和質量擺在第一位；三是要重視人的管理。安全和質量離不開人。產品如人品，什么樣的人品就有什么樣的產品，而人品中最關鍵的是高度負責，精益求精，一絲不茍；四是要重視服務管理。服務要跟上，發現問題，立即改正。全院廣大干部職工必須樹立高度的責任心，認真落實有關法律法規，嚴格執行建設程序、建設標準，保證勘察設計的深度和質量達到要求，要將責任心貫穿于勘察設計工作的全過程，堅持將勘察設計質量安全意識落實到日常工作常態中，確保我們勘察設計的每個項目都科學、合理、安全、可靠，牢固樹立質效雙優的鐵一院品牌。

3、把握好傳統優勢區域和新開發區域的關系。要打破傳統區域與優勢區域觀念。我們的管理者、各級行政領導包括技術領導都要更好地去適應市場形勢的變化，審時度勢、提高服務意識，將觀念的轉變落實到具體行動中，這樣才能穩固傳統優勢區域市場，搶占新的市場區域。