第一篇：企業轉型升級的思考

企業轉型升級的思考

“莫道今年春將盡，明年春色倍還人”，引用溫總理在答中外記者招待會上的一句話來形容現在當局的經濟形勢，全球金融危機爆發，歐美地區債務危機頻發，中國股指低迷，房地產成交量低迷，國家政策宏觀調控房產價格，從而引發一系列的社會、經濟等問題，對我們建筑行業是首當其沖，國內大型公司精簡機構，開源節流，房地產公司少買地、或不買地，在建工程停工或工期拖延，這意味著什么，意味著對我們建筑企業來說，市場上的蛋糕少了，人還是那么多人，那怎么樣才能在這個惡劣的環境中求生存，求發展呢？我想，我們每一個員工，每一個中天人，對應該思考當前企業所面臨的情況。

建筑業贏利水平低下，轉型升級迫在眉睫，圍繞主業的轉型升級，專業化戰略與品牌戰略、企業文化建設以及提升管理信息化水平是提升建筑企業競爭力的不二法門。但我們慶幸的是，集團在整個市場變化的關鍵時刻，確定了的轉型升級戰略方針，積極推進集團公司開展三大工程建設，包括隊伍建設工程、質量提升工程、文化品牌工程。在接下來的工作中，要認真領會樓永梁董事長關于三大工程建設的視頻講話精神，并貫徹到平時的工作當中去，充分體現誠信、質量是文化品牌的基石這一根本，個人要積極響應中天文化、接受中天文化、維護中天文化。要端正自己深化對企業的認識，要把企業作為自己的平臺、依靠、驕傲、希望，對企業要有感情，要忠誠，對制度要敬畏，對企業要有感恩之情。

下面，針對現階段集團公司轉型升級，結合目前社會建筑行業發展趨勢，作以下思考：目前建筑企業贏利能力最有效的突破點應圍繞主業，那些向外行業、多元化發展應叫轉行，不叫轉型。圍繞主業的轉型升級，主要有三大突破點：一是專業化戰略與品牌戰略，二是企業文化建設，三是大幅提升管理信息化水平。

一、專業化戰略與品牌戰略

不可否認，建筑業的集約度在提升，但綜合性總承包企業數量過多（最新數據：總承包特級資質約260家；一級承包資質約6000余家）是價格戰慘烈的一個重要因素，如何從中突圍，品牌戰略可起重大作用。

我國的建筑業生態還遠未成熟，與歐美、日本等發達國家相比，有資格的總承包企業數量太多，但競爭力強的專業公司并不算多，“大而不強，小而不專”是當前我國建筑業主要特點。中國建筑業規模巨大，專業化發展有很大空間，而現狀卻是大家為了做大，都往大而全發展，使大量企業之間沒有明顯的品牌差異。參與競爭的沒有差異化的企業數量一多，價格戰在所難免。

服裝品牌可以數十倍溢價，蘋果電腦可以數倍溢價，格力空調贏利能力遠超同行，萬科房價遠高于同行，都是品牌戰略的成果。現階段建筑行業對品牌戰略研究和應用都還很少。

國內建企的品牌戰略要著眼于通過專業化建立差異化，朝著某一領域最佳、第一的目標去努力。能簡單的告知客戶我是誰，我是什么方面專家，我是什么領域第一（或領先者）。做建筑品牌已不是我們想象的僅考慮誠信、質量了，這已是做品牌的底線條件了，而不是品牌成功的充分條件了。

與同行的品牌差異化可以從專業、地域、技術專長、工程類別、管理特長等很多方面來入手。

工程領域專業眾多，每個專業將會產生領域冠軍，獲得很好的品牌溢價。有的專業鋼構公司已做的很大，如長江精工鋼構，效益遠比綜合性企業好。

地域品牌也可營造強競爭力，在某一地域上可以整合出強勢地域品牌，上海建工集團近年的表現其實應是地域品牌為主的品牌企業。建筑企業需要很多地方配套資源，利用地方資源優勢獲得競爭優勢是一種可行方案。

管理上品牌建立，有的通過總承包管理能力建立獨特核心競爭力，有的在BOT、BT建設模式建立自己的獨特優勢。

專業化戰略與品牌戰略的實施會使企業的規模上暫時有所犧牲，如果加強建設企業獨特的競爭力，長遠來看可能做出更大的規模。更小的領域更大的領域份額是一種優勢戰略；更寬的領域，每一領域的份額很小，競爭力將越來越弱。

戰略是什么？戰略就是放棄。

有戰略必有放棄，使企業業務更加聚焦，放棄與品牌戰略無關的業務。品牌要集中在一個詞中，品牌才會有更強的滲透力，也就會有更強的贏利能力。

品牌建設的核心規律是一個品牌只能代表一個詞，一個品牌想

代表更多，就意味著什么都不能代表。寶馬代表“駕駛感覺”，奔馳代表“成功人士”，VOLVO代表“安全”，萬科代表“中高檔住宅專家”，我們的建筑企業大都還不太說得清自己代表什么，核心競爭力就不可能強。

二、企業文化建設

企業文化、價值觀決定了企業的內部效率和管控成本，企業文化、價值觀能最終決定企業走到多遠、多高，世界市場經濟發展數百年來的統計規律已表明了這一點。中國30年改革開放和市場經濟的實踐也足夠證明這一點，一個偉大的可持續發展的企業總有一個偉大的企業理想和價值觀。統計分析表明，誠信、客戶價值原則須成為可持續發展企業的最基本的二條企業信仰。

近年業內對建筑業企業文化建設討論不可謂不多，已說明大家都充分意識到了重要性。如何著手，效果如何，應不太好講。現在的企業文化建設討論與實施還大多在淺層次上，遠沒有觸及建企靈魂，誠信、客戶價值才是最根本的二點。

過去國有機制下，員工將企業視為一輩子的歸宿，凝聚力、向心力還不錯，市場環境發展到今天，這一點已不存在了。當前金錢至上的中國社會主流價值觀對建筑企業的文化建設沖擊可謂巨大，對中國建企的企業文化建設是嚴重的挑戰，已經嚴重影響到內部管理，近年正在大幅筑高內部管控成本。10多年前，大型國企很多自營項目尚能有很好的贏利，現在已趨于困難，雙包才能贏利了。

建企內部的業務流程管理中，不論是分包還是采購，甚至施工

管理、質量管理過程中，進出的資金都很大，對管理人員充滿了誘惑。加上合作單位不斷公關進攻，讓內部團隊成員能在當前的社會環境中把持好是十分困難的，特別是項目管理人員的年輕化，企業凝聚力在下降，使得更難上加難了。

當前的國內建筑業潛規則盛行，不參與其中，對企業來說似乎眼前就要面臨生存問題，一個很大的矛盾是當企業在努力按潛規則行事獲取業務訂單的時候，在通過潛規則獲得更高結算時，如何對內部落實合適的價值觀（誠信、客戶價值），這就是我們建企企業文化、價值觀建設的嚴重困境。建企上游客戶萬科正是敢于公開喊出“不行賄”的企業價值觀時，內部的文化建設就有了堅實的前提，就比較容易推行了。

我們設想，若業內一家企業敢學萬科率先公開亮出類似萬科的“不行賄”價值觀，完全憑價格競爭力和管理能力去競爭，并真實去做，也完全有可能收到奇效，很可能容易獲得更多上游戰略合作伙伴。做為建設單位太喜歡這樣的合作伙伴了，有太多的業主在找這樣的合作伙伴。

不論如何，企業提高效益，成功建立一種誠信文化，讓年輕基層管理人都認同、都去執行職業化理念和價值觀，無疑將產生巨大的生產力，大幅提升贏利能力。

三、大幅提升管理信息化水平

好的企業文化、價值觀建設存在巨大困難的同時，管理信息化無疑是一個最有效的救濟措施。通過信息化提升企業的內部管控能

力，利用先進的管理技術手段，堵住很多管理漏洞，提升贏利能力，就是不二選擇了。

建筑業的贏利能力提升困難，管理粗放，浪費與漏洞多多，其根本原因在于工程項目管理過程中信息量巨大，因建筑業的特殊性（產品不標準、管理團隊臨時性、作業場地不固定、作業流程不標準、牽涉數據量海量等）致使管理者很難及時準確掌握過程數據，管理只能拍腦袋，實現精細化管理很難。要提升建筑業生產力水平和實現精細化管理，最終達到管控目的，出路就只能在信息化上努力。管理模式、機制、流程的改進當前不可能有太大的突破。也正因建筑業現場生產的特殊性，實施信息化也比其他行業要難很多，但依現在的技術水平，我們持續不斷努力與投入完全可以不斷提升信息化水平，從中獲得很大的價值。

提升管理能力和贏利能力從精細化管理入手，精細化管理從信息化入手，信息化又從何入手？

從調查研究近年眾多大型建企的信息化經驗與教訓來看，應從普及算量軟件的應用開始入手。管理信息化首先要解決基礎數據（量、價）來源的問題，而工程項目管理最大難題是海量基礎數據獲取困難，通過算量軟件和的造價信息通相結合的解決方案，建立BIM，是唯一能很好解決這一問題的關鍵技術，目前市場上在開發這方面軟件的公司有魯班，廣聯達等。

當前大型建企的信息化之路正在陷入誤區，因建設部特級資質信息化標準的頒布，大家言必稱ERP，而缺乏基礎數據（量、價格、造價動態數據）的ERP只能是空中樓閣。手工在提供基礎數據的ERP，往往無法解決數據的及時性、準確性、真實性，導致ERP應用失敗。扎實用好算量軟件，工程一開建就建好BIM（建筑信息模型），則全過程數據都可自動調用，盡量減少人為因素。建筑企業基于互聯網全公司價格信息平臺，實現共享和管理，基礎數據的信息化、智能化、自動化，將為ERP發揮作用起到重要支撐。

第二篇：淺談企業如何實現轉型升級

【主題】

淺談企業在現有資源下如何轉型升級

【副標題】

暨2011企業家講企業大講堂會后報告

【每日一句】

最不給力的是工資，最痛恨的是荒廢，最塞牙縫的是每月花完剩下的1毛錢。

【內容】

當下后金融危機時期，一個企業如何走出困局、緩解融資難題，在化解風險與調整戰略中贏得發展動力。（在我看來，早上的講話基本都是套話，下面稍微列下）

早上的領導級人物花了1個多小時說了兩點內容：

一、企業要堅持基礎創新；

二、企業家要做到以下三點——有夢想、有危機和學習意識、有道德底線。領導總歸是領導，精確的告訴企業家們要做的東西，而根本不用考慮做不做或者說如何做，這就是“太監不急，皇帝急”。不過做到這個層面，已經很好了。

那么現如今的中小企業應該如何創新轉型與升級呢？早上的張秀清老師講了很多，我也沒來得及記多少，以下不全是她的觀點，也有本人的愚見。

中小企業要以全新的引擎、全新的模式、全新的突破、全新的價值來實現企業自身的轉型和升級。

首先，原始我們企業有那些引擎呢？請看下圖。

我們有外部引擎和內部引擎，催動著整個企業的運作和發展。這里講到溫州的有個企業老板，做了3年的企業的利潤不及他老婆在上海炒作的一座樓盤，于是企業老板都跑了路玩樓盤去了。當然，這只是一個例子。那么我們企業當然不會像這個溫州老板一樣，一心的投機取巧，要是都這樣的話，那我們就沒有中小企業而言了，況且現在樓市政府已經開始了調控。而針對我們有些企業，在內外引擎都沒有實現的情況下，如何謀求新的動力，尋找新的能源，對于企業家來說是很大一個困惑。比如我們很多公司，內部引擎四部分都沒有做到

完全的釋放，存在一個鏤空的狀態，也就是我所要談到的一個新引擎的出現。那便是，企業的管理引擎。有了企業的管理引擎作鏈接，結合企業批量生產人才的策略，才能適應當下原材料、人力資源等漲價的情形。我們有些公司的領導就是這樣，不會去看企業自身發展有多少空間，不會去注重人才根本需求，更不會去想如何有機化地管理人才、管理企業，這就導致了大批量的企業倒閉。不是倒在競爭力上，而是倒在你自己的手上，倒在血泊里才知道疼了。

一個企業的成功，往往跟一個企業家的正確領導和大批人才化的企業管理發展模式是分不開的。會上也談了一個公式，我認為很好，是這樣子的：

企業持續成功=戰略X組織能力

它理解起來并不難，當一個企業擁有一個長遠的戰略的時候，往往就需要有組織地去實行它，正真地調動起我們的引擎和現有資源來。這就需要我們企業家們對企業有一個準確的分析，和準確的定位。那么我們企業有什么呢，或者說需要做什么呢？請看下圖。

一個企業如何實現行業價值的關鍵，就是充分利用企業的組織能力將以上三部分即人才、模式和體系有機的結合在一起。有的企業家說，我的企業里人才太少了，都是些吃白食的人。我覺得這些個家的思維模式是根本性抑制企業發展的因素。

企業要快速內生人才。這是張老師崇尚的一種方法，我把他認為是批量化地生產人才。人才并不是每個企業都有的，人才并不是企業一開始組織，一開始招聘就有的，人才是需要長期性的培養和磨練的！這一點很多企業家并沒有這個意思，而導致上層一句話就是真理，下層鴉雀無聲，會就開不下去了。張秀清老師說的很好，人才區別于人的三種模式，即思考模式、溝通模式、行動模式（TCA模式），而人只是簡單意識上的勞動力、苦力，跟搬磚頭的沒什么兩樣。我們不能老是做人，我們要使人變為人才，我想也是設立這個群的目的吧。關于企業如何實現轉型升級這個問題很龐大，還有一部分就暫時不寫了，因為這部分涉及的東西比較偏離作為一個員工該說的，至于以上的觀點僅僅是本人的愚見。希望大家擇優而取。

【高潮】以上都是高潮。以下也是！

【尾聲】最后有什么complaint的話，都可以發在下面！

【祝愿語】HAPPYEVERYDAY!

第三篇：企業的轉型升級(討論稿)

企業的轉型升級-討論稿

目錄

一、概述............................11、怎樣的企業需要轉型升級？歸納起來，主要集中在幾類企業：........12、如何選擇企業的轉型升級模式？企業要做好轉型或升級，必須考慮三個

主要的因素：.....................13、如何實施企業的轉型升級？在以上的基礎上，在實施企業的轉型升級過

程中，企業須把握好幾個關鍵環節：................1二、定義...............錯誤！未定義書簽。

三、加快企業轉型升級的基本思路...................21、調整產業結構或主營業務是實現企業轉型升級的重要內容........22、自主創新，不斷提高企業競爭力.................33、提升服務，進一步優化企業發展環境................34、破解難題，努力強化企業要素保障.............45、齊抓共管，切實做好企業減負工作.............5（1）對政府及其主管部門來說，就是切實做好企業的減負工作.....5

（2）對個體企業和企業組織來說，全面爭取政府的減負。......56、聯合互補，著力提升企業應對能力.............5企業的轉型升級-討論稿

一、概述

過去曾有學說認為，企業的轉型升級是“為了適應改革的步伐，進一步實現由計劃經濟向市場經濟的轉折，原有的國有企業向股份制企業轉化。”這一個說法存在一定的片面性，企業的轉型升級，不僅僅是股權結構的轉變，也不僅是國企需要面臨的發展瓶頸，更應該包括廣大的民營企業，應該包括企業發展方向的轉型和業務升級，具體可以包括:戰略定位、股權、經營范圍、商業模式、產能更替、產品、渠道、激勵措施和人才組合等系列的調整甚至轉向。

二、怎樣的企業需要轉型升級

企業的轉型升級，是一個歷史性的命題。面臨當下國內、國際經濟形勢，但凡是不滿足于現狀或既有的商業模式不能適應于當下經濟形勢的企業，都面臨轉型升級的現實或設想。當否進行產業的轉型升級？如何選擇進行轉型、升級？是企業主要投資人經營企業的謀略核心。

1、怎樣的企業需要轉型升級？歸納起來，主要集中在幾類企業：

（1）企業遭遇發展瓶頸，不轉型升級，企業無法實現進一步的發展；

（2）企業既有的商業模式倍受沖擊，若不轉型或升級，勢必走向淘汰；

（3）企業所處的行業處于劣勢地位，整個行業企業利潤逐步下滑；

（4）企業投資人想進入更有發展潛力和空間的行業。

在以上幾種情況下，企業決策者，往往反復思考企業轉型和升級的問題。

2、如何選擇企業的轉型升級模式？企業要做好轉型或升級，必須考慮三個主要的因素：

（1）企業待轉型或升級的目標行業或主營業務方向；

（2）目標行業或業務營運成功所需要的保障性資源；

（3）企業現有資源與轉型或升級目標營業的匹配度。

3、如何實施企業的轉型升級？在以上的基礎上，在實施企業的轉型升級過程中，企業須把握好幾個關鍵環節：

（1）企業轉型或升級的預期業績、成本、周期；

（2）企業轉型升級的決策人或決策團隊思想統一；

（3）負責企業轉型升級的團隊組成確定；

（4）企業轉型升級的調研、實施方案、運營策略；

（5）轉型升級失敗的對應策略，不是每一個企業都能成功實現轉型升級，成功幾率不高于5%。

以上，均為企業轉型升級的基礎型準備，唯有做好這些基礎工作，企業才談得上著手轉型升級。

三、加快企業轉型升級的基本思路

目前,中小企業發展中面臨許多新問題、新矛盾，部分企業還出現生產經營困難，這些都是轉型升級過程中必然出現的現象。我們要搶抓機遇，充分利用宏觀政策、微觀發展形成的“倒逼”機制，在調整中提升，推動中小企業轉型升級。加強調整，積極促進產業結構升級

1、調整產業結構或主營業務是實現企業轉型升級的重要內容

（1）對政府及其主管部門而言，主要集中在對區域內企業產業機構調整： 一是要發展和培育一批基礎產業和新興產業。繼續做大做強五大主導產業，大力發展裝備制造業；加快發展高新技術產業，探索發展總部經濟、樓宇經濟、虛擬經營。

二是改造和提升一批傳統優勢產業。加快商貿、金融、物流、會展等四個中心建設，把發展現代服務業作為產業結構調整的戰略重點，用現代服務業提升制造業，形成工貿互動的良好局面。以“萬元田”建設為重點，積極推進農藝科技、服務體系、經營體制、產業體系、投入機制五大創新。

三是扶持和壯大一批重點企業。鼓勵企業通過走產品經營、資本經營、品牌經營相結合的道路，重點扶持當地各行業的龍頭企業，加快培育“專精特新”的“小巨人”企業，打造一批擁有自主知識產權和自主品牌的創新型企業。

（2）對企業而言，則集中在現有主營業務機構的調整：

一是審視主營業務各部分構成的盈利能力。對不能盈利要以壯士斷腕的意志予以清除；對盈利甚少的“雞肋”業務，予以下沉或放棄；對前景渺茫但在一定階段尚可盈利的業務，未雨綢繆、早辟蹊徑。

二是客觀了解企業現有的各種優勢資源，并設法將其放大，以走向新的經濟增長點。

三是調研新的業務方向，通過數據分析列出可進入的行業或業務增長點。

四是選擇一個新的行業或業務增長點，企業，在一定時期擁有新的增長點的行業或業務很多，但并不等于都能適合自身企業。選擇的方法很多，但有幾點是需要權衡的：你的志趣、你的內部資源包括資金和團隊、你的外部資源、你對風險的駕馭能力或支撐力。

2、自主創新，不斷提高企業競爭力

充分發揮企業的創新能力，積極引導和支持創新要素向企業集聚，促進科技成果向現實生產力轉化。

一是觀念創新，改變、拋棄原有甚至經過驗證為曾經正確的觀念，以全新的思維，不受限制的去激發觀念的創新力，這是一切創新的基礎。

二是商業模式創新，對傳統的批發、零售、定制渠道進行分析、分級，找出一條更適合自身企業發展的商業模式。

三是營銷模式創新。積極運用網絡等新型的銷售渠道，通過網上下單、就近配送、就近安裝等方式，努力縮短銷售渠道，降低營銷費用，增強競爭能力。四是供應鏈創新。在當前高成本形勢下，與供應系統形成階段性甚至是長期的戰略合作，要特別重視和加強配套協作過程中的產業供應鏈管理，積極尋求供應鏈變革與再造，提高供應質量、減少經營成本。

五是科技創新。高度重視傳統產業的科技創新與改造，加快構建“企業主體、市場導向、產學研聯、政府扶持”的區域科技創新體系，條件成就，須適時考慮在公司內建立相關部門或專門人員予以策劃、執行。

3、提升服務，進一步優化企業發展環境

（1）對政府及其主管部門而言，需要善待企業

牢固樹立“善待企業”意識，各職能部門相互配合，實實在在為企業辦事。對轉型試點企業在辦證辦事、政策適用及資源投放等方面給予優先考慮。職能管理部門要對試點單位涉及產業結構調整的項目給予優先優辦，最大限度地提供便利。同時，將上級扶助專項資金優先考慮試點行業和試點單位。繼續開展“兩年”活動，建立以各類中小企業為對象的多層次、多渠道、多功能、全方位的社會化服務網絡。成立中小企業信用擔保機構和中小企業技術開發風險基金，解決中小企業貸款難和新產品開發風險大等問題。

（2）對企業而言，則須“善待合作者”

合作者，不僅僅指客戶，對外還包括上下游供應商，對內包括普通員工、管

理層、股東。

一是善待上游供應商，最大化盈利是每一個企業的追求，于是乎不少的企業都在設法對上游供應商實施無底限的價格壓榨，終成雙敗：上游供應商要么瞞天過海提供給你低劣原材料，要么舍棄“雞肋”不在進行合作。那么，正確的作法應該是怎樣的？這需要我們共同來探討。

二是善待我們的客戶，這一點，我們的企業投資人做得都很不錯。不過，在這里，我想強調的是，如何降低我們客戶的經營風險和個人風險，如何做？這一點，也是需要我們來共同討論的。

三是善待我們的員工，也許，企業投資人的綜合能力超過企業的每一個成員，但，其精力是有限的，如何最大化的利用與發揮出員工為企業謀略的主動性、創造性和勤奮工作，則是企業投資人需要隨時思索的課題。

四是善待我們的管理層，管理層是企業正常營運的核心保障，對管理層要有正確的激勵方法和手段，其激勵方法多有高薪、紅包績效、年終分紅甚至股、期權激勵，無論使用哪一種激勵方法，都需要結合企業的實際情況，并了解、把握管理成員的心思而定。如何激勵，大家都會有自己的經驗，建議開放性的分享。五是善待我們的股東，這里有有個絕對和相對的概念。所謂絕對，包括100%的尊重、充分及時的溝通、共同謀略。所謂相對，指的是共同決策，但最終的決策權的必須集中，即在討論、解決某一個問題的時刻，可以集思廣益，最終貫徹大股東的意志。如何處理股東的建議和決策？需要共同思索。

六是履行社會責任，這是現代社會對現代企業最基本的要求，具體包括企業的依法經營、環境保護、節約能源和扶弱濟貧。當做不當做或具體運作，每一個企業都會有自己獨特的方法，建議討論。

4、破解難題，努力強化企業要素保障

（1）在財務方面，力爭做好三點：

一是把握好整體和子業務的盈虧平衡點，至少做到每月心中有底。

二是保持現金流，保持公司的現金流，在未確定新的發展機會的時刻，握緊有限的資金，以應對并不明朗的經濟形勢。

三是掌握好應收、應付賬款的粘性，平衡好客戶關系和資金風險關系。

（2）在對政府的關系中，做好維護、爭取扶持的工作。

（3）對客戶、合作者方面，做到善待。

（4）重視企業的安全生產和風險防范。

（5）對目標市場，在預測的基礎上，權衡好需求和供給、庫存的關系。

（6）正確處理環境保護、節能降耗與生產運營的工作。以上，限于個人經驗的短缺，期待共同討論。

5、齊抓共管，切實做好企業減負工作

（1）對政府及其主管部門來說，就是切實做好企業的減負工作

給企業減負解困是幫助企業渡過難關重要舉措，也是各級政府的重要職責和當務之急。要引導企業用足用好國家有關減免稅收政策，制定優惠政策，放水（轉下頁）（接上頁）養魚，并根據財力承受能力，該減的減，能免的免，重點支持企業自主創新和科技進步，支持節能減排和安全生產，支持節約集約利用土地等。堅決執行省、市核定的行政事業性收費“減、免、緩、停”項目，抓緊清理行政性收費，進一步規范涉企收費和行政執法監察行為，停止各類不合理的行政事業性收費，堅決查處“吃、拿、卡、要”等行為。繼續開展“送溫暖、送政策、送服務”活動，盡快幫助企業走出困境。

（2）對個體企業和企業組織來說，全面爭取政府的減負。討論：企業有哪些過重的負荷？怎樣的負荷才能更好的實現企業的發展？企業或企業組織以怎樣的方法促成政府對行業企業的減負？

6、聯合互補，著力提升企業應對能力

由政府支持、企業自愿，建立完善各種行業協會，加強行業協會的協調自律功能，努力形成政府、協會、企業三位一體的良性互動局面。通過企業間的聯合，整合資源，優勢互補，引導發展重點突破的產業和領域。對具有產業優勢的企業，實行兼并聯合，組建集團，實現其產業優勢的快速擴張。由優勢企業兼并劣勢企業，或者以名優產品為龍頭，以骨干企業為核心，以產權聯合為紐帶組建跨行業、跨地域的企業集團，依靠集團帶動調整企業組織結構，促進產業優化升級。綜上，基于個人對企業發展瓶頸的思索，并在借鑒百度百科的一篇關于“企業轉型升級”的文字，草擬而成，旨在拋磚引玉，期待新的突破。

四、案例借鑒（略）

魯 琳

2013年11月5日

第四篇：關于個體工商戶轉型升級的若干思考

關于個體工商戶轉型升級的若干思考

2013-10-15 10:13

個體工商戶作為一種組織形式具有一定的局限性

1.經營者變更受限。

個體工商戶可以個人經營，也可以家庭經營。采取家庭經營的個體工商戶允許改變經營者姓名，而個人經營的個體工商戶改變經營者時只能采取“一廢一立”的方法，即先注銷原有個體工商戶營業執照，再由新的經營者重新申請個體工商戶營業執照。企業股東之間的股權轉讓則不受限制，只需及時申請辦理變更登記即可。

2.設立分支機構受限。

隨著經濟社會的發展，大量個體工商戶擴大了經營規模，但不能設立分支機構的規定限制了其進一步發展壯大。

3.跨省市遷入遷出受限。

個體工商戶可以持營業執照異地經營，外出時必須向原登記地工商機關書面報告備案。異地工商機關同意接受后，收存其營業執照及其副本，發給臨時營業執照，并加強管理。相比較而言，企業的遷入遷出更為方便。

4.經營范圍受限。

個體工商戶可以在國家法律和政策的允許下，經營工業、手工業、建筑業、交通運輸業、商業、餐飲業、服務業、修理業及其他行業。相比較而言，企業的經營范圍更廣泛，便于其發展。部分個體工商戶有必要轉型升級為企業

1.規范部分個體工商戶經濟形態的需求所致。

部分經營者雖然名義上以個體工商戶營業執照開展經營活動，但其經營活動實際上已經不是以簡單的個人勞動為基礎。將這些個體工商戶轉型升級為企業，是規范市場主體類型名稱使用及經濟形態的重要手段。

2.規范部分個體工商戶經營行為的需求所致。

一些經營者或投資者為了個人方便，享受稅收、管理等方面的便利，改變投資興辦企業的初衷，轉而申請設立個體工商戶。將這些個體工商戶轉型升級為企業，是規范市場主體經營行為的必要措施。

3.適應部分個體工商戶經營規模的需求所致。

隨著經濟社會的不斷發展，個體工商戶經營規模日益擴大，從業人員也越來越多，部分個體工商戶已經具備了企業的特點，卻還是個體工商戶的主體性質。對于這些個體工商戶，將其升級為企業，是規范市場秩序的有效措施。

促進個體工商戶轉型升級的四個建議

第一，建議制定“個升企”相關條例及實施細則，為“個升企”提供法律依據；

第二，建議制定“個升企”登記注冊具體規定,為“個升企”提供統一的操作標準；

第三，建議加大“個升企”宣傳力度，引導符合條件的個體工商戶轉型升級；

第四，建議加強對“個升企”登記工作的行政指導，立足職能提供高效服務。

第五篇：關于單位轉型升級的幾點思考

關于單位轉型升級的幾點思考

***煤炭地質調查院

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聽完局里開的轉型升級研討會議和院領導對轉型升級的看法以后，我真切的感覺到了當前我們單位所面臨的各種壓力，最近我也思考了很多，現在就單位轉型升級的問題提出幾點自己的想法，請各位領導同事指正。

首先，立足本行業，拓寬業務領域、范圍及技術方法。地調院近年來在煤勘、礦產、水文地質和鈾礦方面都取得了很好的成績，但是煤勘行業下行，礦產地質由于我們從業時間短，缺少第一手材料，立項不容易，形勢不容樂觀，所以礦產應當請資深專家指導幫忙立項。并且我們應該研究一下城市地質、災害地質、土地復墾等方面，看能不能有更大的突破。

其次，企業的轉型升級是一個龐雜的研究課題，無論平穩過渡目前的發展瓶頸期，還是面對轉型升級后的發展，管理都是企業發展的基石，包括人力資源管理、財務管理、項目管理、技術管理、市場管理等。現在地質行業走向市場，所以對市場要有高度的靈敏度和反應，建議單位成立專門市場部，專門研究地質市場，時刻關注行業變化，充分利用網絡和大數據，尋找項目信息。

再次，嘗試轉換經營模式和激勵制度。地調院有兩大優勢，第一是沒有歷史包袱，第二就是人員年輕，思想前衛；所以為了更好的激發員工的主動性，應該轉換機制，首先可以嘗試推行以科室為單位進行內部經營承包制，這樣使單位的收益和個人掛鉤，多勞多得，少勞少得，不勞不得，既體現公平，又激發積極性。其次是對能利用個人能力為單位爭取到項目或者利益的人員進行獎勵，最大限度的提高員工的主動性。

第四，加強企業文化建設，用十九大精神引領新發展。通過企業文化建設能使單位不斷增強合力，不斷解放思想，有效指引方向，凝聚人心，構建和諧，推動發展。積極營造共興的濃厚氛圍，齊心協力，為地調院的發展