第一篇：論企業人才發展戰略

論企業人才發展戰略

中國在21世紀初加入WTO之后，市場上呈現出歷史上前所未有的競爭局面。國有企業、外資企業、民營企業、合資企業在市場中展開了從產品到服務、從技術到金融的全方位、多層面激烈競爭。產品、服務、技術競爭的核心和實質，歸根結底是人才的競爭。在中國企業已經納入全球商業和網絡體系、發達國家的跨國企業蜂擁進入中國、大批中國企業走向海外之時，行業之間、企業之間的人才之戰就愈發凸顯。歷史經驗值得注意，當一個民族經濟起飛之時，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企業所面臨最大、最嚴峻的戰略挑戰。美國在19世紀末期大公司誕生之后對專業人才追逐的歷史，日本二次大戰之后經濟起飛所帶來的企業人才流失的現實，給中國企業提供了豐富的經驗。

調查：53％的高管人才準備在兩年中離開公司

2004年時，北大國際MBA和世界頂級人力資源咨詢公司光輝國際合作，對來自不同行業不同企業不同職位的350多名企業高層、中層管理者進行了一次調查。這次調查得出了中國企業的高管對企業領導者、企業文化、激勵和績效評估制度等多方面的意見和看法，并在事實和數據的基礎上為探討中國企業高管流失問題提供了一些結論。

被調查者來自國有企業、私營企業和外資企業，職位包括董事長、副董事長、總經理、副總經理、部門或地區經理等。我們在調查中發現，91%的被調查者承認，企業在中國進入WTO之后不具備管理人才儲備。調查還顯示，當前中國企業急需各類高級管理人才，包括市場營銷、綜合管理、人力資源專家和財務專家、研發人員和生產運營人員等等。54.3%的被調查者認為企業正在準備從外部吸收人才，但64.9%的被調查者認為企業目前的人才管理現狀極為嚴峻，不僅招不到優秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被訪者認為人才問題是企業的核心問題；另一方面，被調查者中有高達53%的人表示在今后兩年內很可能或可能離開公司，只有12%表示不會離開公司。這引起我們的極大警覺。在國內外市場競爭如此激烈的大背景之下，企業卻不能留住自己的高管人才，特別是在企業各個方面發揮重要的決定性作用的骨干力量。這充分暴露了中國企業在優質人力資源管理上的嚴重問題。

分析：高管流失的最重要原因是企業內部缺乏職業發展規劃

企業人才流失涉及企業內部和外部的因素。我們對被調查者進行的深入訪談中發現，決定兩年內離開公司的被調查者認為，公司的內部管理，特別是高管的領導風格和人力資源體系不完善，是阻礙企業留住核心人才的根本原因。從職業發展角度而言，78%的準備離職者認為所在企業沒有建立針對高級管理人才的職業發展長遠規劃。這些管理人才兢兢業業為企業的發展做出了巨大的貢獻，到頭來卻發現自己在職業發展中沒有進展，喪失了發展空間和個人的潛能，這對在職業發展方面頗有抱負的職業經理人而言無疑是一個莫大的傷害。就人才激勵和績效評估體系看，也分別有70%和69%的被調查者表示“極不健全”或“尚未建立”，55%認為企業只有進入機制，卻無退出機制——這種表面上寬容的用人制度，使公司不但沒有對管理人才進行必要的激勵，相反大大挫傷了他們積極進取的動力，導致了大部分人萌生去意。

按照不同的企業所有制對被調查者進行分組，數據顯示，78.3%的國企被調查者認為企業缺乏健全的人才激勵機制，這一數字在私營企業和外資企業分別為66.7%和66.9%。而針

對績效評估系統的不滿，國企、私企和外企分別為75.6%、78.7%和62.4%。從企業長期職業發展規劃來看，86.7%的國企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企業尚未建立有效的職業發展計劃。從上述數據看，在中國的外資企業比國有企業和私營企業管理狀況略好，但是無論哪類企業，都顯示了人力資源管理缺乏效率。

得人者得天下

所謂知易行難，雖然所有的企業都號稱重視人才、珍惜人才，但能夠真正做到的企業可謂鳳毛麟角，所以也只有這寥寥可數的企業成為某一行業、某一商業領域的絕對的霸主和領袖。

人才是企業興亡的關鍵，鄧小平同志曾經講到：“我們說資本主義不好，但它在發現人才、使用人才方面是非常大膽的。它有個特點，不論資排輩，凡是合格的人就使用，并且認為這是理所當然的。從這方面來看，我們選拔干部的制度是落后的。論資排輩是一種習慣勢力，是一種落后的習慣勢利。”

《中共中央國務院關于進一步加強人才工作的決定》提出：要“堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才”。《決定》提出的“四不唯”，體現了選才理念的創新。它對于建立和完善選才機制、創造一個人才輩出的局面，具有重要的現實意義和歷史意義。

以上這些都及其充分地說明了我們已經認識到人才對于一個企業、一個國家的重要性，當今企業的激烈競爭，就是人才的競爭，這是毫不夸張的提法。中國《武經七書》中的《黃石公三略》說：“羅其英雄，則敵國窮”。這句陰謀之論在現代的市場競爭中仍有著很強的指導意義：如果將競爭對手的人才全部為我所用，那么對手就會相當的狼狽不堪甚至一敗涂地。

目前企業與人才的關系正在發生著微妙的變化，由以前的企業決策人的一言堂向雙方協商、探討、共識演變。愛惜人才與信任人才正在成為一門領導的必修課。專業人才對企業領導人是否能夠信任是基于領導人的授權及管理手法,越是專業人才越是看重這種類型的伙伴關系,所以才能吸引較同業更多的人才為其效勞。相信人力資源部門的人們都希望自己的頂頭上司也具有這樣的管理能力,但是反過頭來省思一下,如果主管人力資源的人們都能同樣以企業主的心態來面對人才,我認為這樣比依靠企業主一人能夠發揮更大的功效,因為只有公司全體同仁都被當成人才來尊重對待,才能形塑良善的組織文化,有了滿意的員工才會有企業的良好運轉和良好的發展。市場經濟的到來，企業與人才之間的關系需要靠新的模式來確定，有種新的模式就是企業與人才之間的“心理契約”。以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系。一方面要依據市場法規確定人才與企業雙方的權力、義務、利益關系；另一方面又要求企業與人才一道建立共同遠景，在共同遠景基礎上就核心價值觀達成共識，培養人才的職業道德，實現人才的自我發展與管理。企業要關注人才對組織的心理期望，與組織對人才的心理期望之間達成一種“默契”，在企業和人才之間建立信任與承諾關系，實現人才自主管理，企業與人才雙贏的戰略合作伙伴關系，個人與組織共同成長和發展。企業往往與人才簽訂了《勞動合同》，但是很少有企業與人才簽一份“心理契約”。研究表明，心理契約的不滿足將直接導致人才滿意度降低，對雇主的信任減少，認同感和主人翁精神減弱，離職率

增加。

“心理契約”的意思可以概括為：企業與人才之間雖然沒有通過具體的契約載明，但企業與人才卻依然能找到各自的行為準則，并各自自覺地加以遵守。也就是說企業明確每位人才的發展愿望并滿足他發展的條件及應得報酬；每位人才工也會為企業竭盡全力地奉獻，因為他們相信企業有能力滿足他們的奮斗目標。“心理契約”實際上是企業與人才之間一紙隱性的契約，其核心是人才滿意度。人才與企業是一個相互促進，相互成長的集合體。

一個人才，如果要發揮和施展自己的才能，必須有一個好的平臺。

一個企業，要生存和發展，必須集聚人才，靠人才的技術和管理，實現企業的騰飛。

所以說，一個人才，企業給了你一個發展的空間，給你崗位、職務、待遇，能夠使自己的抱負得到施展，使自己的才能得以發揮，這你就成為了真正的人才。你在企業中的地位也就不可或缺了。反之，雖然你是人才，或者，你自視是人才，好高騖遠，不踏實于自己的本職工作，埋怨，挑剔，沒有良好的德，對于企業來說，你也是沒有用的，甚至還不如一名普通的員工。

一個企業，要看到人才的重要性，要懂得如何去選擇人員，善用人才，留住人才。對于人才，在人格上要尊重，在待遇上優厚，更重要的，要相信人才，給他發揮的天地，同時要不懷疑。凝聚人心，用情感留人，用事業留人，為其提供更廣闊的發展空間。

所以說，人才因有賞識的企業而得以發揮，企業因得到有用之才而昌盛。

人才對企業的作用

人才是企業之本，也是企業發展最重要的核心資源之一。一個單位、一個公司擁有了人才就代表擁有了實力，擁有了未來！近年來我們中鐵建設集團始終注重把人才建設做為集團的重大發展戰略，正如汪書記所說，積極探索人才建設的新舉措、新路徑和新方法，不僅使全體員工德、勤、績、能方面都有所提高，而且培養了一批在國際、國內高端領域有影響力的專家和工程技術人員，為集團公司在市場大潮中主動作為、服務國家經濟建設、建設國際一流企業提供了強有力的人力資源保證。集團公司作為國有大型企業集團，不斷強化人才建設，豐富人才工作的內涵，積極推進以“人格、勇氣、能力”三位一體的人才理念，促進了集團公司不斷發展壯大。

當今企業的核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動企業健康發展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業發展的決定性因素。因此，只有擁有了充足的人才，企業才能實現跨越式的發展。決定企業的發展和財富的增值，最重要的就是人才的競爭，所以人力資源已成為“第一資源”。

第二篇：論企業如何留住人才（范文模版）

論企業如何留住人才

我國市場經濟環境的確立和發展，徹底打破了計劃經濟時代“單位選人，一選定終生”的用人模式，用人單位與員工之間的雙向選擇使人才的使用、流動更加科學、合理了。隨著市場經濟的不斷深入，人才在企業經營管理過程中的作用越來越大，成了企業發展的第一資本。在這種形勢下，任何企業要想發展壯大，就必須要具備吸引優秀人才的能力和實力。人才已經成為知識經濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優秀的人才，誰就能成為企業的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。要從企業發展的戰略高度，充分認識到人才在企業核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優秀人才。

一、給員工明確的發展前景

這里的“發展”主要包括兩方面的內容，第一是企業的發展前景及發展潛力；第二是員工自身在企業內部的發展空間。市場經濟環境下的企業間競爭是異常激烈，甚至是十分殘酷的。一個企業置身于這種激烈的競爭之中，如果沒有明確的發展目標和發展方向，最終會被激烈的競爭所吞噬。所以一個人在選擇一家企業作為自己的發展平臺時，企業的發展是至關重要的，作為企業我們需要讓員工了解到企業的發展方向和前景。

人往高處走，水往低處流。一個企業要追求發展，而其每一位員工在為企業服務的過程中，也必然要追求自身的發展。因而，一個人在選擇一家企業的時候薪資只是一部分，還要考慮自己在進入企業后，是否有足夠的上升空間及更好的學習、提高的機會。從某種意義上講，讓員工在工作中獲得知識的累積，比單純獲得金錢更有吸引力。因為員工總是想讓錢變得更多，而只有知識才能換更多的錢，當員工感到自己在工作中提高了水平，有賺更多錢的信心和能力時，他們對企業的感激才會是發自內心的。而當員工具備升職的能力時，升職的機會及時降臨，員工獲得的激勵最大。也只有這樣，才能激勵員工為企業發展而努力，并贏得員工的忠誠度。

二、形成員工認同的企業文化

很多企業都有能力高薪聘請人才，但能否把人才用好，還有一個人才與企業文化是否相融合的問題。請來的人才對企業文化有無認同感，決定著請來的人才用得好不好，留得住還是留不住。好的企業文化是建立在平等意識之上的。

鳳凰衛視董事局主席兼行政總裁劉長樂先生認為：“獨特的企業文化是鳳凰成功的保證，這種企業文化熏陶著每一個鳳凰人，激發出一種叫做‘精神’的東西，這絕非什么背景，什么上層公關，什么股票炒作所能湊效的。”企業文化就是主張運用文化特點和規律,以提高人的素質為最基本途徑,以尊重人的主體地位為最基本原則,以清晰企業使命為基礎，培養企業經營哲學、企業價值觀和企業精神等為核心內容,以爭取企業最佳社會效益和經濟效益為目的的管理理論、管理思想、管理方式。具體來說，企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業文化的理解和認同程度，一旦員工對企業文化產生了強烈的共鳴，那么企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。

三、營造激勵性強的用人機制

好的機制應當整合人力資源，使之獲得最佳配置。四百年前，大哲學家培根說過：知識

就是力量。但是，美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主哈耶克對這句話做了個補充，他說：知識加自由才等于力量。這里所謂的自由指的是企業有沒有一種好的制度環境，可以讓員工最大程度地發揮主觀能動性和創造力。現代管理大師彼得·德魯克認為，考察一個組織是否優秀，要看其能否使成員的長處都發揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得好績效。企業人員配置需要把合適的人放到合適的崗位，并激勵員工發揮自己的優勢為公司創造利益增加自己的收益與成就感，同時增強員工對企業的歸屬感。

舉個例子：在汽車行業，奇瑞是后起之秀，也是目前國內汽車開發人才最集中的企業之一，奇瑞的第一批開發人才主要來自國內汽車頭號企業東風汽車公司。據說，奇瑞把東風汽車設計院的20多個人請到奇瑞參觀，結果這20多人中除了帶隊的領導外，全部都跳槽到奇瑞公司。這些人離開東風時，東風沒有人為之心痛，更沒有人挽留，因為這些人在東風這家老國企中屬于不得志者，也沒有多大的業績可言。但是就是這些不得志的技術人員，在奇瑞獲得技術入股的待遇后，為奇瑞開發出幾款新型產品，使奇瑞站穩了腳跟。人還是那些人，換一個環境，就迸發出無窮的熱力，這就是機制的差別。

四、建立公正的考核機制

好的企業應當有好的考核機制，通過公平有效的績效考核，減少低績效的員工，給高績效員工創造更多的機會，這樣才能把真正的人才都留下來，從而使企業保持活力。一家曾經被評為亞洲最佳雇主的公司認為，要考核一個員工的成績，必須收集員工同事、下級的評價和該員工的客戶的評價，盡量使考核體現公平、公正。而那些工作效率低的企業，常常是因為考核有欠公平，不夠精確，只偏重于個人好惡所造成。

麥肯錫咨詢曾根據員工價值主張將高級人才分為四大類。第一類人期望與成功者共事。這類人才希望在一家成功的企業供職，在這里尋求發展和提升技能機會。他們不太在乎企業的使命和地理位置。第二類人期望高風險與高回報。這類人才將報酬和晉升看得比企業的成功或者個人的實際發展更重要。第三類人希望扮演拯救者的角色。這類人才需要一個崇高的使命，他們喜歡挑戰，對薪酬等則看得較輕。第四類人更看重生活方式。這類人才喜歡有彈性的、靈活的工作，比如多樣的生活方式，靈活的工作地點，還有與老板的和諧共融。

每一類人期望從未來東家那里得到的東西都不盡相同，不過他們也有共同的關注點：企業文化、價值觀、自主權。觀察他們的類型和需求，向他提供他所希望在企業獲得的價值。然后，人才自然會留下。

第三篇：領袖的素質和企業人才發展戰略

中國在21世紀初加入WTO之后，市場上呈現出歷史上前所未有的競爭局面。國有企業、外資企業、民營企業、合資企業在市場中展開了從產品到服務、從技術到金融的全方位、多層面激烈競爭。產品、服務、技術競爭的核心和實質，歸根結底是人才的競爭。在中國企業已經納入全球商業和網絡體系、發達國家的跨國企業蜂擁進入中國、大批中國企業走向海外之時，行業之間、企業之間的人才之戰就愈發凸顯。歷史經驗值得注意，當一個民族經濟起飛之時，如何招聘人才、培育人才、保留人才，是企業所面臨最大、最嚴峻的戰略挑戰。美國在19世紀末期大公司誕生之后對專業人才追逐的歷史，日本二次大戰之后經濟起飛所帶來的企業人才流失的現實，給中國企業提供了豐富的經驗。

調查：53％的高管人才準備在兩年中離開公司

2004年時，北大國際MBA和世界頂級人力資源咨詢公司光輝國際合作，對來自不同行業不同企業不同職位的350多名企業高層、中層管理者進行了一次調查。這次調查得出了中國企業的高管對企業領導者、企業文化、激勵和績效評估制度等多方面的意見和看法，并在事實和數據的基礎上為探討中國企業高管流失問題提供了一些結論。

被調查者來自國有企業、私營企業和外資企業，職位包括董事長、副董事長、總經理、副總經理、部門或地區經理等。我們在調查中發現，91%的被調查者承認，企業在中國進入WTO之后不具備管理人才儲備。調查還顯示，當前中國企業急需各類高級管理人才，包括市場營銷、綜合管理、人力資源專家和財務專家、研發人員和生產運營人員等等。54.3%的被調查者認為企業正在準備從外部吸收人才，但64.9%的被調查者認為企業目前的人才管理現狀極為嚴峻，不僅招不到優秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被訪者認為人才問題是企業的核心問題；另一方面，被調查者中有高達53%的人表示在今后兩年內很可能或可能離開公司，只有12%表示不會離開公司。這引起我們的極大警覺。在國內外市場競爭如此激烈的大背景之下，企業卻不能留住自己的高管人才，特別是在企業各個方面發揮重要的決定性作用的骨干力量。這充分暴露了中國企業在優質人力資源管理上的嚴重問題。

分析：高管流失的最重要原因是企業內部缺乏職業發展規劃

企業人才流失涉及企業內部和外部的因素。我們對被調查者進行的深入訪談中發現，決定兩年內離開公司的被調查者認為，公司的內部管理，特別是高管的領導風格和人力資源體系不完善，是阻礙企業留住核心人才的根本原因。從職業發展角度而言，78%的準備離職者認為所在企業沒有建立針對高級管理人才的職業發展長遠規劃。這些管理人才兢兢業業為企業的發展做出了巨大的貢獻，到頭來卻發現自己在職業發展中沒有進展，喪失了發展空間和個人的潛能，這對在職業發展方面頗有抱負的職業經理人而言無疑是一個莫大的傷害。就人才激勵和績效評估體系看，也分別有70%和69%的被調查者表示“極不健全”或“尚未建立”，55%認為企業只有進入機制，卻無退出機制——這種表面上寬容的用人制度，使公司不但沒有對管理人才進行必要的激勵，相反大大挫傷了他們積極進取的動力，導致了大部分人萌生去意。

按照不同的企業所有制對被調查者進行分組，數據顯示，78.3%的國企被調查者認為企業缺乏健全的人才激勵機制，這一數字在私營企業和外資企業分別為66.7%和66.9%。而針對績效評估系統的不滿，國企、私企和外企分別為75.6%、78.7%和62.4%。從企業長期職業發展規劃來看，86.7%的國企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企業尚未建立有效的職業發展計劃。從上述數據看，在中國的外資企業比國有企業和私營企業管理狀況略好，但是無論哪類企業，都顯示了人力資源管理缺乏效率。

解讀：領軍人物的綜合素質是影響企業留住人才的關鍵

調查數據來自于當前企業中的中高管理者，他們的不滿透過調查暴露出中國企業所面臨的人才流失窘境和人才管理的缺陷。從上述調查分析影響高層管理者流動的重要因素，在我看來，主要有五點，第一個也是最重要的是企業一把手的領導力和領導風格；第二是公司內部的企業文化和組織氣氛；第三則是公司有效的績效評估體系；第四是職業經理的培訓和職業發展規劃平臺；最后一點是外部因素即市場、產業、技術競爭對人才管理的影響。

我個人的觀點是，企業的領軍人物是企業的人力資源總監。企業的職業發展規劃、激勵機制、培訓體系，都與企業的第一把手的理念、視野、風格、品質和性格有關。企業缺乏有遠見、有視野、有激情、有影響力的領袖，是中國企業高管流失的最重要因素。

企業的領袖影響他人，激勵他人，使眾人能夠團結一致向組織目標進軍。通用電氣的韋爾奇、IBM的郭士納、聯想的柳傳志和華為的任正非，都是具有遠見的領軍人物和管理權威，他們在各自的企業中往往具有極為特殊的意義，能夠為企業創造不同尋常的價值。他們的共性是在企業發展中高度重視人才的培養和選拔，建立起一整套人才激勵和培訓制度。他們的身上具備了影響下屬并使之追隨他們的基本素質，正如《孫子兵法》中講到的，一個優秀的將軍應該具備五個要素：智、信、仁、勇、嚴。“智者不惑”，知識的力量是無限的，能夠影響一批追隨者；“無信不立”，只有誠信的人才能帶領團隊前進，并使下屬對其保持足夠的信任度；“仁者無憂”，一個領導者對下屬無仁愛之心，武斷專橫，追隨者也不會對組織忠誠，必定在短期內離開；“勇者不懼”，一位領袖的勇氣，特別是在企業遇到困難時所表現出的大無畏精神，對下屬具有巨大的影響和吸引力；“嚴以律己”，領袖不能“對人馬列，對己自由”，以身作則的領袖往往對下屬充滿寬容心，這是企業留住核心人才的必要條件。

對中國企業領導者而言，品質、品德、品格、誠信都會影響到高管人才的忠誠。一位受到下屬信任和追隨的企業領導者必然會在以下幾個方面表現優秀的品質：第一，誠實、正直的品德和性格；第二，優質的決策和明晰的判斷能力；第三，表里如一，說話算數，得到下屬的信賴；第四，保持開放的心態，倡導開放的企業文化，鼓勵員工交流、分享；第五，要求下屬忠誠的同時，也對下屬保護、忠誠，出現問題之后主動承擔責任。

這些建議同美國作家弗蘭克林在其《最受歡迎的雇主》中寫到的異曲同工，他認為最容易影響高管人才離職的領導作風是：

·公司具有不公正的薪酬體系；

·公司領導風格讓下屬恐懼；

·形勢不明的情況下，領導缺乏方向；

·領導被庸才簇擁，優秀人才遭到冷落；

·領導沒有承諾，經常給員工開空頭支票；

·領導總是把自己的利益放在第一位，公司和員工的利益放在第二位；

·領導看不起下屬，認為下屬是“二等公民”；

·對業績突出的員工缺乏表揚和鼓勵。

結語：企業領袖的影響力

中國企業高管人員流失問題是重要的人才戰略問題。企業高管員工調查結果表明：

中國企業高級管理人員離職現象不僅受到企業產權制度的影響和市場競爭的沖擊，更是一個管理不完善和領導力缺位問題。

在當前激烈的競爭環境下，企業必須有一個有遠見、有視野、有胸懷的領軍人物。企業高層領導的綜合素質、人文修養、管理理念、遠見視野、領導風格可以影響企業的文化氛圍，是企業能否留住優質管理人才的核心因素。

優秀高層主管的缺位導致企業內部缺乏系統的、客觀的和行之有效的人才激勵、績效考評體系，這是影響中國企業高級管理人才流失的重要因素。

建立以人為本、以績效為基礎的企業文化和考核制度，對表現突出的員工不僅委以重任，更要悉心、耐心、長期培養，不斷予以精神和物質激勵，是企業戰勝對手、永葆成功的重要因素。人才是企業永恒的核心競爭力。擁有一批優秀的管理人才，企業才能在激烈的商戰中基業常青。（文/楊壯 美國福坦莫大學商學院副院長、北京大學國際MBA美方院長，本刊專欄作家。主要研究領域涉及管理學基礎、人力資源管理和組織行為學）

第四篇：論地方經濟發展戰略

摘 要：美國社區銀行為中小企業、農業、個人提供了高比例的融資服務，對拉動欠發達地區和欠發達部門經濟發展起到了十分重要的作用，其成功經驗值得借鑒。我國在實施以和諧為重點的非均衡協同發展戰略的時期，為解決經濟結構的二元性和金融結構的二元性，應把社區銀行作為縣域發展極和縣域經濟的金融支撐，求得社區銀行與地方經濟的協同發展。

關鍵詞：社區銀行；二元結構；市場定位

社區銀行（Community Bank）是指在一定的社區范圍內按照市場化原則自主設立、產權明晰、獨立運營、主要服務于中小企業和個人客戶的中小銀行。

一、社區銀行在美國經濟發展過程中重要作用探析

由于大型企業及跨國企業主要集中在發達地區，這些大型跨國企業不會依賴社區銀行進行融資。而欠發達地區的經濟支柱則主要是中小企業和農業，這些企業主要依賴社區銀行進行融資。所以，美國社區銀行對于推動欠發達地區的經濟發展發揮了重要作用。

美國社區銀行對弱勢群體和欠發達地區經濟的拉動主要從以下幾個方面來體現。

(一)社區銀行在欠發達地區有大量分布

根據美國獨立社區銀行協會（ICBA）的數據統計，美國社區銀行10%分布在東北部、10%分布在西部、16%分布在西南部、20%分布在東南部、20%分布在中西部、24%分布在中北部，如圖1所示。

圖1 美國社區銀行區域分布圖

社區銀行按人口比例在全美國基本上是均衡分布的，無論是發達地區還是欠發達地區，都有自己的社區銀行。這對于拉動落后地區的經濟發展是十分重要的。

(二)美國社區銀行對中小企業和農業的支持

在欠發達地區，主要的經濟支柱一般是中小企業、農業、私營業主等。而社區銀行由于自己的經營性質，其主要客戶群體也正好是中小企業、農業和私營業主。美國社區銀行對中小企業、農業的發展做出了很大的貢獻。它們的貸款支持，對消除美國二元經濟現象、推動區域間相對均衡發展起到了十分重要的作用。

從表1可以看到，資產規模小于10億美元的社區銀行，對于中小企業的貸款占其自身資產的比重都超過了17%，最高的達到了20%，而大銀行的該比重都在12%以下，資產規模超過100億美元的，該比例甚至僅為6%。銀行中小企業貸款占整個商業貸款的比重也隨著銀行資產規模的增大而逐漸減少;資產規模在1億美元以下的達到了93.44%，資產規模在1～5億美元的也達到了77.65%。這兩個層次的社區銀行達7 204家，占社區銀行的絕大多數。而資產規模在100億美元以上的大銀行對中小企業的貸款僅占商業貸款的33%。反映資產規模小的銀行更愿意將資金貸款給中小企業。

由表1還可以看出，社區銀行小額貸款的單筆平均數額比大銀行要高，但是貸款總數額卻不如大銀行。例如，資產規模小于1億美元的社區銀行單筆100萬美元以下的貸款平均單筆數額為54.593萬美元，而資產規模大于10億美元小于100億美元的大銀行單筆100萬美元以下的貸款平均單筆數額僅為13.523萬美元。通過分析可以得出結論，社區銀行投放于中小企業的小額貸款主要用于生產用的啟動資金，而大銀行主要用于臨時性的周轉資金。

從表2可看出，無論是對農業固定資產投資還是農業經營費用，社區銀行對于單筆數額越小的貸款，其在所有銀行對該類貸款中所占比重越大，對于單筆小于10萬美元的貸款，兩者的比例都達到了82%以上。這充分體現出社區銀行對于普通農戶家庭和小規模農業產業化企業的資金支持。社區銀行對農業固定資產的貸款占比達64.6%,對農業經營費用的貸款占比達60.6%,這兩個數據也充分體現了社區銀行對美國農業發展的貢獻。

二、美國社區銀行發展的成功經驗

(一)政府的支持

從美國社區銀行的發展歷史可以看出，在社區銀行成立的初期，政府的保護性政策使得尚未成熟的社區銀行取得了蓬勃的發展。尤其是1863年美國頒布的《國民銀行法》，規定開辦銀行的最低資本金只需2.5萬美元。這極大地繁榮了社區銀行的數量［1］。當然，這也與美國當時特定的金融生態環境有關系。

美聯儲一直沒有專門針對社區銀行的限制性政策。只要社區銀行有能力，大銀行能做的業務社區銀行也能夠做。當然，對大銀行的風險控制措施同樣對社區銀行成立。比如風險投資比例，雖然在絕對數上社區銀行允許的投資數要小得多，是由于其自身的資產規模造成的，允許的風險投資比例與大銀行是一樣的。

(二)獨立社區銀行協會的扶助

美國成立了獨立社區銀行協會（ICBA，The Independent Community Bankers of America），其宗旨是為社區銀行服務。一方面，可以向美聯儲或者國會傳達社區銀行的意見，維護社區銀行的利益；另一方面，可以加強社區銀行間的聯系，促進合作。同時還對社區銀行的經營行為起到一定的引導作用。在社區銀行發生危機的時候，該聯盟可以集中其它社區銀行的力量來對有問題的社區銀行實施緊急援助。這樣，社區銀行雖然在經營上相對獨立，但是由于有了獨立社區銀行協會作為后盾，它們可以緊密地團結起來，形成一股較為強大的合力，在美國的金融產業中占據一席之地。

(三)社區銀行注重自身的市場定位

美國的社區銀行都有準確的市場定位。社區銀行有自己特定的客戶群體——中小企業、農場主、個人借貸者等。社區銀行之所以將他們鎖定為自己的目標客戶群，一方面，社區銀行的貸款很大程度是依賴于關系型貸款。大銀行擁有很大的資產規模和雄厚的資金實力，它們評價一家企業往往是依賴財務報表等硬信息。對于大銀行來說中小企業與其之間存在嚴重的信息不對稱。如果想要了解一家中小企業的真實情況必須花費大量的信息收集成本。所以大銀行更愿意將貸款投向財務狀況良好、信譽佳、風險低的大型企業。同時根據它的財務狀況和風險狀況給予其優惠貸款利率。如果社區銀行也要去爭奪這些大客戶的話，相對于社區銀行自身的資金實力來說，很低的優惠利率社區銀行是承受不了的。相反的，社區銀行基于自己的軟信息優勢，對于當地的經濟情況、借款人道德品行和經濟實力的真實情況等都比較了解，所以中小企業、農場主、個人借貸者的貸款對于社區銀行來說不一定是高風險貸款。社區銀行不需要花費太大的成本就能了解當地一家中小企業、一個農場主或者個人借貸者的真實狀況。這些客戶由于無法或者很難從大銀行取得資金支持，他們常常只能依賴社區銀行作為自己的融資渠道，因此，社區銀行可以在合理的范圍內向他們收取較高的利率。根據自身的特點，社區銀行將目標客戶鎖定在這樣一個群體當中可以為自己贏來低風險高收益的利息收入，與社區內的中小企業、農場主、個人借貸者取得雙贏發展。另一方面，美國中小企業和農場主的經營用款具有很強的時效性。大銀行冗長的決策鏈條使得他們的經營用款時常不能得到及時的批復，社區銀行則恰好能夠滿足他們的時效性貸款需求。社區銀行可以根據自身的特點，將目標客戶鎖定在社區內的某一特殊群體，更加專業、周到地為其服務。以南加州的國泰銀行為例［2］，作為南加州第一家華人社區銀行，它在處理個人貸款業務上效率非常高，在申請當日便可完成對汽車貸款的回復，在一個工作日內可通過對房屋貸款的申請。即使是面對小企業的銀行服務也往往是量身訂做的。

(四)與所在社區協同發展

社區銀行遍布美國的小集鎮、超市、小商品購物中心、學校、地方產業中心、新興開發區，為當地的中小企業和社區居民帶來了融資便利，極大地促進了當地經濟的發展，也為社區銀行自身贏得了發展空間。社區銀行與所在社區協同發展有一生動的例子得到說明，這就是財產抵押貸款（Mortgage)，即以住房、土地等物產作抵押發放的貸款，這一貸款用于購置住房、土地或其它物產［3］。美國居民大部分都有自己的獨立住房（別墅），但上世紀初還遠不是這樣的情況，其生活條件的改善與銀行提供Mortgage有極大的關系。美國居民通過取得銀行的抵押貸款提前住進高檔別墅，快速提高了生活水準，高消費促進了當地經濟的發展，銀行也從中獲得了無盡的商機。美國居民獲得的財產抵押貸款，大都是由當地的社區銀行提供的。當一居民到某社區購新房時，當地社區銀行就為其辦理期限可達20～30年的住房抵押貸款。可以說，社區銀行在美國各地的均衡分布，為縮小以至消除經濟的城鄉差別及區域差別起了至關重要的作用。

三、我國設立社區銀行的戰略思考

我國自1978年改革開放以來，發生了翻天覆地的變化，人民生活水平得到了極大的提高，國民生產總值從1978年的3 624.1億元增加到2006年的299 047億元。但是，我國經濟結構的二元性并沒有隨著GDp的增加而減弱，而是經歷了一個先弱化后加劇的變化。以二元對比系數（即農業部門和非農業部門比較勞動生產率的比率）來反映我國二元經濟結構的基本狀態。二元對比系數曾經從1978年的0.16弱化為1984年的0.26，即農業部門與非農業部門差別縮小了。但到了2004年，二元對比系數又下降到了0.18，這說明現在農業部門與非農業部門的差距與1978年的狀況相差無幾。

與經濟的二元經濟結構問題相對應，金融的二元結構問題也相當突出。根據中國人民銀行貨幣政策分析小組公布的《2004年中國區域金融運行報告》，2004年末東、中、西部全部金融機構本外幣各項存款余額占全國比重分別為63.9%、18.1%和15.3%，東、中、西部地區金融機構本外幣各項貸款余額占全國貸款余額的比重分別為61.6%、19.1%和16%。這與該年東、中、西部地區GDp占全國的比重依次為58.4%、24.7%和16.9%大致相吻合。

根據我國的現實情況，為了有效地解決二元經濟結構問題，認為應積極推行非均衡協同發展戰略。非均衡協同發展戰略的基本內涵在于：在國家戰略發展的初期階段實行非均衡發展模式，有重點地開發和投入，但這種“重點”不是永久性的，一開始就應建立在協同發展的戰略思維基礎之上［4］。“協”是指較發達地區要通過擴散效應帶動落后地區和落后產業發展，“同”是指全國各區域各產業共同發展。當經濟發展到了一定階段（例如人均GDp達到了一定的水平），就應適時實行戰略轉移，更多地關注落后產業和落后地區的發展。我國人均GDp已達到2 000美元左右，處于社會矛盾高發的過渡時期，應適時實行戰略轉移，以和諧為重，更多地關注落后產業和落后地區的發展。社區銀行作為地方經濟發展的強有力金融支撐，應得到全社會的高度關注，成為近期金融業發展和改革的重點。

在我國這樣一個人口眾多、經濟水平高度不均衡的發展中大國，在弱化二元經濟結構的過程中，仍應繼續推行“發展極”模式，但不是像過去那樣主要重視國家級的“發展極”和大區級的“發展極”建設，而是要重視多層次發展極的建設。具體說來，今后應特別重視縣域發展極的培育，包括縣城、鄉鎮、縣域內開發區甚至村的發展極建設。通過這些分布于全國各地大大小小的、星星點點的發展極的聚集和擴散效應，實現國民經濟的均衡發展。在這些縣域發展極的形成、發育和作用過程中，離不開地方金融機構的資源聚集和配置的整合功能。社區銀行能夠成為這些縣域發展極最合適的金融支撐。

對于社區銀行如何界定，國內學術界和實業界并非一致，但絕大多數認同如下特點：(1)規模小；(2)服務對象是社區范圍內的中小企業、農戶和居民；(3)不跨區經營；(4)資本金以民營資本為主；(5)產權清晰；(6)分支機構少，管理高度扁平化。符合以上特點的社區銀行，才有比較充足的條件為當地的中小企業、農戶和居民提供有個性化的金融服務，才有可能與當地的中小型民營經濟血肉相連、協同發展。我們贊成社區銀行以民營資本為主,是因為上面所論述的社區銀行是商業性經營的。在大銀行國有資本占絕對優勢的情況下，社區銀行為保證服務對象的需要，以民營資本為主是重要的產權基礎。既然縣域經濟是我國經濟發展中的薄弱環節，是解決我國二元經濟結構的關鍵，為適應建設縣域發展極和縣域經濟的需要，我國的社區銀行經營的區域應以縣域范圍（或城市中的區）為宜。在縣域內經營應成為我國社區銀行的重要特點。在縣域范圍內經營，社區銀行將以其得天獨厚的條件，利用縣域經濟發展的大好時機，獲得空前的發展，取得縣域經濟與地方銀行機構的雙贏。

目前，我國的城市商業銀行、城市信用社、農村信用社、農村商業銀行、農村合作銀行都在一定程度上具備以上社區銀行的特點，但都存在不符合之處。例如，按以上社區銀行標準衡量，城市商業銀行資產規模普遍偏大、政府或國有企業股份普遍偏高、經營區域普遍過大。所以，我國的城市商業銀行不是典型的社區銀行。農村信用社、農村合作銀行在許多方面更接近社區銀行，但仍存在定位不當、產權不夠清晰、政府作用過大等諸多問題。例如，農村合作銀行大多存在跨縣域經營的動機，國內還有動議把各省范圍內的農村信用社統一整合成省級農村合作銀行。至今，大多數農村信用社的公司治理機制還不完善，存在諸多問題。所以，我國的上述地方中小金融機構最多只能稱為“準社區銀行”。

基于以上戰略思考，為加快社區銀行的建設，一方面應把部分準社區銀行改造成真正的社區銀行，另一方面須花大力氣在縣域范圍內（也可在鄉鎮范圍內）組建符合上述特點的社區銀行。

四、我國社區銀行發展面臨的問題及其對策

(一)社區銀行應加強與社區的聯系，充分挖掘軟信息

除了少數當地十分有名的大型企業之外，我國相當多的地方中小銀行對于當地眾多中小企業、農業從業者和個人貸款者的情況并不十分了解。所以，當這些貸款申請者到準社區銀行申請貸款時，地方中小銀行常常像大銀行一樣主要依據財務數據、信用記錄等硬信息來判斷該筆貸款是否能夠執行。

因此，社區銀行具有的軟信息優勢在我國準社區銀行還沒有充分地體現出來。根據前文的論述，社區銀行的主要優勢之一在于軟信息，而在資產規模、跨區服務方面不能與大銀行相抗衡。因此，我國的準社區銀行在未來必須加強與當地社區的聯系，真正融入到當地社區中去，以充分挖掘軟信息。

(二)社區銀行要進行準確的市場定位

目前，我國的地方中小銀行盡管有一定比例的貸款投向了中小企業和農業部門，但是指導思想還是和大銀行一樣爭奪大客戶，限制了產品的創新和業務的開展。大銀行比起地方中小銀行來說有更加雄厚的資金實力和品牌優勢，他們可以用更加優惠的利率和附加條件去爭奪這些優質客戶資源。而地方中小銀行去與大銀行爭奪這些優質客戶很多情況下是低利潤甚至是負利潤經營。這樣，社區銀行應該把目光更多地放在中小企業和農業部門，與大銀行差別化經營。

（三)社區銀行應該開發具有當地社區特色的金融產品

全國各地的經濟發展水平是很不一樣的，各個地區的金融服務需求也是有很大的不同。大銀行的運作往往由總行統一調控，分支機構很少有自主權。而社區銀行因為立足當地社區，在金融產品開發自主權上就有很大的優勢。社區銀行應該針對地方各個不同的企業量身定做適合企業發展的金融產品。還要利用銀行信息廣泛和擁有相關專業人才的優勢，在企業發展過程中提出建議或者幫助其拿出開發的具體方案。

（四)我國準社區銀行產權結構有待理順

由于歷史的問題，我國城市商業銀行大多由以前的城市信用社發展而來，而農村商業銀行和農村合作銀行由以前的農村信用社發展而來。農村信用社又分別經歷過由人民銀行和農業銀行管理的階段。產權結構比較混亂，不利于今后工作的開展。準社區銀行的產權制度改革不宜采取一刀切的辦法，而是應該根據各地區經濟發展的差異，采用不同的改革模式。對于產權形式的選擇，農村信用社在經濟發達的地區，因為市場化程度較高，社員之間關系較為松散，資金交易規模較大，施行商業化的股份制改造會使經營的交易成本減小；在經濟欠發達地區，繼續施行合作制或者股份合作制有利于交易成本的降低。

（五)社區銀行應該加大中間業務發展力度

我國的準社區銀行大多業務比較單一，缺乏中間業務，必須抓住自身發展特點與經營優勢，增強業務競爭能力，創新金融工具，開展多元化服務。

比如幫助企業代發工資，幫助通訊、郵電、水電等公共設施企業代收代繳相關費用。社區銀行不但可以為農戶提供貸款，還可以為農戶提供農業技術支持。

社區銀行可以將自己的“軟信息“優勢利用到存貸款業務以外的其它領域。比如社區銀行可以在當地社區開展征信業務，充當信用信息搜集、組合、存儲與供應的中介機構，協助政府機構為當地社區居民和企業建立信用檔案，并在有特定需要的情況下，通過合法程序將這些信用信息有償提供給信息需求者。值得強調的是，由于“軟信息”的存在，社區銀行在征信上將比大型商業銀行具有更大的優勢，可以通過更低的成本獲取更準確的信用信息。

第五篇：企業發展戰略

本草堂企業文化

一、宗旨：推行以“計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)”為主題的5P企業戰略。強力構建實施“人才、品牌、科技”為主導的三大戰略體系

二、企業發展戰略：

實施品牌戰略傳承中藥國粹融入高端科技高效持續發展

三、目標與愿景：

1、產業發展 ：實現“中藥集約化、中藥產業化、中藥現代化、中藥科普化”

2、企業運營： 實現 產品領先管理到位運作高效親密顧客

3、管理模式：以價值為導向 實現戰略統領組織協調學習成長持續改進

4、隊伍建設：拓寬人才發展的廣闊空間，為員工創造“勞有所酬、老有所養、病有所醫、傷有所治、生有所育”的優異環境。

5、學習與成長：以“教育、愛心、科技、創新、高效”十字方針為指南，普及員工教育，關愛員工成長。