第一篇：加多寶娃哈哈企業調研報告

加多寶集團調查報告

【調查目的】：

1、了解加多寶在人們中的地位;

2、學會對某些商品的調查,提高自己的能力;

【調查對象】：

1、各個年齡階段的人群;

【調查內容】：

1、了解加多寶集團的發展歷程和經營現狀；

2、了解加多寶集團旗要求：下的主要飲料產品及其市場表現 ；

3、了解加多寶的主要消費者，描述其特征;

【調查方式】：

1、問卷調查,網上發起問卷:向網友發郵件提問;

2、網上查找有關加多寶的資料;

【調查時間】：2012,11,15--2012,11,2

5【加多寶背景介紹】

一、加多寶集團的發展歷程和經營現狀：

加多寶集團是一家港資飲料生產及銷售企業。同時也是一家大型專業飲料生產及銷售企業。于一九九五年創立，同年推出首批紅色罐裝“王老吉”，現已正式更名為“加多寶涼茶”。一九九八年，集團以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮設立首個生產基地。其后，為滿足全國及海外市場擴展的需要，集團繼廣東后，分別于浙江、福建、北京、湖北、青海等地設立生產基地。

加多寶集團是一家以香港為基地的大型專業飲料生產及銷售企業。1995年推出第一罐 紅色罐裝“王老吉”，1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮設立生產基地。為配合開拓全國市場策略，集團分別在北京、浙江、福建、廣州設立生產基地。

集團分別在1999年在廣東省東莞長安鎮設立“ 廣東加多寶飲料食品有限公司”，2003年底投資北京經濟技術開發區成立“加多寶飲料有限公司”、2004年中在浙江省紹興市成立“浙江加多寶飲料有限公司”、2005年中在福建省石獅市投資成立福建“加多寶飲料有限公司”。

從默默無聞，到如今的中國飲料領軍品牌。一直以來，加多寶都在努力從中國傳統養生文化中汲取精髓，以最優質的產品，為所有追求生活品質的人們生產最符合現代健康標準的產品，幫助人們擁有健康體魄，實現健康生活，并將蘊含

著民族文化特色的產品，覆蓋全國，走向世界，為中國創造一個世界級的品牌，使中華文化大放異彩

二、加多寶旗要求：旗下的主要飲料產品及其市場表現：

加多寶旗下產品包括紅色罐裝涼茶飲料和昆侖山天然雪山礦泉水。“王老吉”為中國老字號民族品牌，擁有超過170年歷史，紅色罐裝“王老吉”是涼茶行業的第一大品牌，由純中草藥配制，清熱降火，功能獨特。銷售網絡遍及中國大陸30多個省、市、自治區，并銷往東南亞、歐美等地。

加多寶集團以發揚傳統，追求卓越，優質管理，顧客第一為產品質量方針。搭建了由產品原材料采購、生產制造、市場流通銷售至售后服務全過程的質量管理體系。所有工廠均照GMP標準建造，廠房布局合理、明亮、潔凈，并從歐美引進先進的全自動飲料生產線。此外，集團還投資大量資金購買當今飲料行業先進的檢驗、檢測設備，建立了專業的品檢實驗室。通過專業技術人才，對產品的原料、半成品、成品進行分析檢測，整個產品生產過程均嚴格按照GMP良好操作規范進行。在產品出廠之前，還需以超聲波真空檢測系統對整箱產品進行百分之百檢測，合格后才能進入市場，百分之百保證產品質量。

加多寶集團始終堅持，產品的品質要從源頭開始嚴謹管控。為此，集團建立了“王老吉”本草植物原料的種植基地，并在所有的種植基地采用GAP（良好農業規范）種植標準。對本草植物從幼苗到長成的整個過程進行良好有效的監控，從源頭上杜絕原材料的農藥殘余、重金屬過量等問題，為企業產品的生產提供了高品質的原材料。多寶集團在品質管控方面持續開展的嚴謹工作，也為其帶來了眾多的品質管理成就。從2001年開始，加多寶集團旗下的生產工廠先后通過了ISO9001國際標準質量管理體系、GMP（良好操作規范）、HACCP（危害分析與關鍵控制點）、ISO22000（食品安全管理體系）、國家出口食品衛生注冊多種質量管理體系認證。此外，加多寶集團每年均會進行質量安全管理體系的內部審核、管理評審，由中國質量認證中心進行ISO9001和HACCP年度監督審核，通過嚴格的自我把關和認證審核，不斷提升食品安全質量管理體系的適宜性、可行性、有效性。

【調研結果】：

從調查問卷的分析可知，加多寶市場占有率比較高，加多寶在大學生心目中的印象也很好。但大學生對于加多寶產品的了解不全面，而且對于加多寶產品的口感方面與國際的大品牌可口可樂及娃哈哈等競爭者還是存在差距。

（一）加多寶的優點

1、口感好，營養非常豐富。

2、電視廣告做的好，宣傳廣泛。

3、價格較實惠，可以令大學生接受。

4、品牌形象好。

（二）加多寶的缺點

1、網絡廣告宣傳力度不夠，網絡促銷活動如贈送Q幣等的活動很少，導致大學生對加多寶新產品的了解比較少，而且很少有忠誠于品牌的學生，對于他們選擇什么飲料品牌都是差不多的。

2、促銷活動方面做的不夠全面，范圍不夠廣泛，學校內部超市等沒有針對加多寶產品的促銷系列活動，沒有特別針對學生的降價等促銷活動。

3、競爭實力相對其他產品不夠，其它品牌要比加多寶領先一步進入市場，也就先一步進入消費者的視野。

（三）建議

1、加大網絡宣傳，特別是在針對學生的青年網絡方面，結合他們的興趣愛好做出能夠吸引他們的注意的宣傳策略。

2、提升質量，結合他們給出的意見加以改良，在學生心目中樹立品牌意識，提升品牌知名度，也使他們成為企業最有力的宣傳人群。

3、大力宣傳企業的新產品，重復性的宣傳，加深印象，使其深入消費者心中。

【調查體會】：經過這次的調研，基本掌握利用互聯網展開文案調研，并且對加多寶的發展史、經營運作和管理有了一定的了解，這大大增強了我以后從事市場營銷的基礎知識和能力。

大學生職業調查報告

企

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姓名:李鵬飛學號:1102315009班機:機制二班

第二篇：加多寶廣告調研報告

關于加多寶廣告效果的調查報告 調查時間：2012年9月8日至10日調查地點：黑龍江科技學院

調查方法：問卷訪問法撰寫人：陳一棟、梁霞

小組成員：陳一棟（撰寫調查報告）梁霞（撰寫調查報告，制作PPT并講解）周勇（收集問卷、統計數據）李仙仙（設計問卷，收集問卷）張榮順（收集問卷，統計問卷）張明明（分析問卷和調查報告，整理PPT，整理打印）

【摘要】

為了更好地學習廣告調查與預測，我們先進行一次實地調查。本次調查的內容為加多寶廣告效果及在消費人群中的知名度和產品的消費情況，調查范圍是黑龍江科技學院市場營銷系的學生，此次調查的目的是了解消費者對加多寶的需求及對產品的了解情況，得出加多寶在涼茶市場的廣告知名度，尤其是攜手“中國好聲音”之后的市場廣告效應，為加多寶的廣告策略提供資料。

一、調查內容主要針對不同年級、不同性別的學生進行如下幾項內容調查：

1、同學是通過何種媒介了解加多寶的；

2、同學選擇飲用加多寶的原因是看重產品的哪一方面；

3、同學會在什么場合下飲用加多寶；

4、同學更青睞于以何種形式的冠助；

5、同學印象最深的加多寶廣告標語；

二、以下是此次調查的重要分析及結論建議：

此次調查對象中，全部知道加多寶這個品牌，其中100%的人通過電視廣告了解過加多寶，20%的人也在網絡上了解到加多寶，沒有人在報紙上了解到加多寶，在其他冠名電視劇上了解到的有6%，通過冠名娛樂節目了解到的有36%。其中有90%的人喝過加多寶，并且有10%的人把加多寶當做日常飲品，飲用者主要集中于男性，高年級多于低年級。在調查消費者選擇加多寶的原因中，有34%的人選擇的是口味適合，72%的人選擇的是預防上火，20%的人選擇的平日飲用，40%的人選擇吃火鍋時飲用，14%的人在吃濃烈味道食物后飲用。其次在加多寶冠名的電視節目宣傳中，92%的受訪者了解中國好聲音，對于向上吧少年和勢不可擋了解的很少，對于其冠名的電視劇或運動類的節目更是知之甚少，當問及他們更會關注為何種形式的冠名時，70%建議用娛樂形式宣傳，20%建議以公益慈善活動宣傳。當問及廣告標語是消費者最熟悉的還是改編于王老吉的那句“怕上火喝加多寶”。

對此我們得出以下幾點結論和建議：

1、大學生接觸最多的廣告媒體為電視和網絡，故加多寶在投放廣告時應加大對此投入力度；

2、仍堅持“預防上火”這一廣告主題，消費者認可度很高；

2、加多寶應以冠助娛樂節目為主，更易被消費者接受；

3、應加大廣告創新力度，從原王老吉廣告中擺脫出來，讓消費者改變其編改王老吉廣告的印象；

4、加多寶的促銷活動宣傳有待提高，應給予賣場促銷活動更多的支持，讓消費者都積極的去了解加多寶產品，促銷活動能直接有效的拉近與顧客的距離，從而提高加多寶產品的美譽度與知名度。

【序言】

自1995年加多寶公司推出第一罐紅色罐裝王老吉后，加多寶通過清晰的市場定位，強大的廣告宣傳和市場擴張步伐，在幾年內將王老吉打造成價值高達1080億的全國第一品牌。但是，歷時一年多“王老吉”**的塵埃落定給涼茶行業帶來更多的不確定性，加多寶、王老吉、和其他品牌涼茶將重新劃分中國涼茶市場。中國涼茶市場將進入一場混戰，之前“一家獨大”的場面將可能徹底改變。加多寶公司經過與廣藥集團仲裁之爭之后，原王老吉改名加多寶，并通過大量廣告及冠助一系列節目來宣傳，力圖占領大部分市場，在市場上引起了消費者的不同凡響。本次調查通過對市場營銷系隨機抽取的50名在校大學生的問卷訪問調查，意圖找到改名后的加多寶涼茶的消費情況和場合，找出加多寶在涼茶市場的廣告知名度，尤其是攜手“中國好聲音”之后的市場廣告效應，為加多寶的廣告策略提供資料。

【正文】

本次調查通過對市場營銷系隨機抽取的50名在校大學生的問卷訪問調查，調研，了解了加多寶使用者與潛在使用者的需求與建議，品牌知名度、媒體情況，并作出了以下數據分析：

此次調查的50個對象中，有36名男士，14名女士，其中大二年級占28%，大三年級占66%，大四年紀占6%。由此可知男士飲用加多寶要多于女士，且高年級多于低年級（見圖1圖2）。

圖

1圖

2調查中的50個人全都知道加多寶，100%的人通過電視廣告了解過加多寶，20%的人在網絡上了解到加多寶，沒有人在報紙上了解到加多寶，在其他冠名電視劇上了解到的有6%，通過冠名娛樂節目了解到的有36%（見圖表

3）。

圖3

由此可見學生更易接觸的廣告媒體為以冠助娛樂性節目為主的電視廣告和網絡廣告。

在調查對象中，有90%的人喝過加多寶（見圖4），在喝過加多寶的學生中有15%的人把加多寶當做日常飲品，23%的人一月飲用兩三回，62%的人偶爾聚餐飲用一回（見圖5）。可見加多寶在學生中的知名度高但消費量少。

圖圖

5在飲用加多寶的場合調查中，14%的人選擇的平日用餐時飲用，40%的人選擇吃火鍋時飲用，32%的人選擇吃燒烤時飲用，12%的人在吃濃烈味道食物后飲用,2%選擇其他（見圖6）

圖圖7

另外，在調查消費者選擇加多寶的原因中，有34%的人選擇的是口味適合，58%的人選擇的是預防上火，8%的人選擇其他原因（見圖7）。從中可以看出加多寶的主打廣告詞“怕上火就喝加多寶”得到了消費者的良好反應，降火的功效可以作為加多寶的主要產品定位，加大降火功效的廣告宣傳。

在加多寶的廣告知名度調查中，受訪者中37人表示了解或者一般，還有13人表示不太了解（圖8）。可見加多寶廣告在學生這一消費群體中的傳播不好，沒有達到宣傳目的。大多數學生在上網看電視時都屏蔽那些枯燥重復的廣告，這就要求加多寶在廣告創意上加大力度，創造出大學生“愛看的廣告”。

圖圖9

另外，加多寶冠名的電視節目宣傳中，92%的受訪者了解中國好聲音，對于向上吧少年和勢不可擋了解的很少。還有，受訪者中有70%建議用娛樂形式宣傳，20%建議以公益慈善活動宣傳。從這些數據中可看出，大學生更青睞于那些娛樂性的節目，而加多寶冠名的中國好聲音深受大學生喜愛，同時也達到了加多寶的宣傳效果，大部分學生都通過看中國好聲音知道并了解加多寶的。以慈善活動來樹立品牌形象也易被廣大學生接受，以愛心善良喚起消費者的認可，所以加多寶在廣告宣傳方面應重點考慮對娛樂性節目的冠助和對慈善事業的關注和支持！

在談到王老吉改名加多寶后會不會影響購買的調查中，有38%的受訪者選擇的是

會影響（見圖9）。在同樣的配方同樣的功效前提下，只是名字不同，就改變了消費者的購買意愿，可見消費者對加多寶還是心存疑慮，不太了解，因此，加多寶的廣告宣傳一定要繼續加大力度，在廣告中突出“原來的配方，一樣的去火功效”，以爭取最大限度的原王老吉忠實客戶，讓其相信并愿意購買加多寶。

在關于加多寶促銷活動的調查中，只有18%的受訪者遇到過，剩下82%的受訪者都表示沒有遇到過。促銷活動能直接有效的拉近與顧客的距離，讓顧客有更多機會去了解去購買加多寶，從而喜歡上加多寶并培養忠實客戶。通過此項調查，很明顯，加多寶的促銷活動宣傳有待提高，應給予賣場促銷活動更多的支持，給消費者提供走進加多寶了解加多寶的機會。

當被問及你最熟悉的一句加多寶廣告標語時，有30個人知道并寫出來了，剩下的20個被調查者中都不記得或很模糊，而在30名寫出廣告標語的調查者中，有23人寫的是“怕上火喝加多寶”，僅有7人寫的中國好聲音或其他廣告語，可見消費者對原王老吉廣告語的熟識度，加多寶在原來廣告基礎上進行修改，一方面確實容易讓消費者記住，但是不能一直在王老吉廣告的陰影中存活，在消費者都知道王老吉改名加多寶后，要創造出自己特色的廣告。

通過本次調查，我們得出以下結論和建議：

1、廣告媒體

在廣告媒體投放時盡量根據多數目標消費者的媒體習慣投放，電視廣告應作為主要媒體宣傳方式。尤其要開發能吸引廣大潛在顧客群的大型娛樂節目。

2、重點宣傳

選擇電視廣告重點對加多寶產品的降火功效進行宣傳，做好市場定位。

3、舉辦促銷活動

讓消費者都積極的去了解加多寶產品，促銷活動能直接有效的拉近與顧客的距離，從而提高加多寶產品的美譽度與知名度。

4、加多寶的廣告宣傳一定要繼續加大力度，在廣告中突出“原來的配方，一樣的去

火功效”，以爭取最大限度的原王老吉忠實客戶，讓其相信并愿意購買加多寶。

5、大多數學生在上網或看電視時都屏蔽那些枯燥重復的廣告，這就要求加多寶在廣

告創意上加大力度，創造出大學生“愛看的廣告”，已達到對學生宣傳，開發學生市場的目的。

6、大學生更青睞于那些娛樂性的節目，同時以慈善活動來樹立品牌形象也易被廣大

學生接受，所以加多寶在廣告宣傳方面應重點考慮對娛樂性節目的冠助和對慈善事業的關注和支持！

7、應加大廣告創新力度，從原王老吉廣告中擺脫出來，讓消費者改變其編改王老吉

廣告的印象，創造自己的個性。

總結：

通過本次對加多寶廣告調研，我們得出了加多寶所投放廣告的優缺點，并給出了建議。通過此次調查，我們認識到了廣告媒體的選擇、廣告主題的明確對廣告效果的重要影響。

【附錄】

此次調查使用的50份調查問卷。

加多寶廣告調查問卷

您好，為了了解加多寶廣告效果及在消費者人群中的知名度和消費情況，現做如下調查，我們采用不記名調查問卷方式，我們所收集的資料只做學術方面的研究，對您的答卷將會嚴格保密，感謝您的配合。

1.您知道加多寶嗎？

A.知道B.不知道

2.您是通過什么方式知道加多寶的？（多選）

A.電視廣告B.網絡C.報紙D.它冠名的電視劇E.冠名的娛樂節目F.其他途徑

3.您喝過加多寶嗎？

A.喝過B.沒有

4.您喝加多寶的次數為

A.偶爾喝一回B.一個月兩三次C.日常飲品D.沒喝過

5.您在什么情況下飲用加多寶？

A.平日用餐B.吃火鍋時C.燒烤時D.運動前后E.吃濃烈味道食物后F.其他

6.您選擇加多寶的原因有哪些？（多選）

A.價格適中B.口味適合C.預防上火D.品牌效應E.其他

7.您對加多寶的廣告了解嗎？

A.了解B.一般C.不太了解D.完全不了解

8.以下加多寶冠名的電視節目你了解哪些？(多選)

A.中國好聲音B.向上吧少年C.勢不可擋D.沒有

9.王老吉改名加多寶后會影響你的購買嗎？

A.不會B.會

10.您對加多寶的印象有哪些？(多選)

A.產品包裝B.味道C.產品功能D.價格E.品牌知名度F.廣告代言人D.促銷活動

11.您遇到過加多寶搞促銷活動嗎？

A.有B.沒有

12.以下何種形式的冠助你最關注？

A.娛樂性節目B.公益慈善節目C.體育運動項目D.其他

13.您最熟悉的加多寶的一句廣告詞是

14.您的性別：

A.女B.男

15.您是：

A.大一B.大二C.大三D.大四

感謝您對我們此次調查的配合，祝您學習愉快！

第三篇：娃哈哈企業調研報告

娃哈哈企業調研報告

【調研題目】：娃哈哈飲料產品的文案調研。

【調研目的】：學習使用互聯網展開文案調研，了解娃哈哈企業的現狀，和了解其飲料產品的市場狀況。

【調研的主要內容】：

1、了解娃哈哈企業的發展歷程和經營現狀；

2、了解娃哈哈旗要求：下的主要飲料產品及其市場表現 ；

3、了解娃哈哈的主要消費者，描述其特征。

娃哈哈企業的發展歷程和經營現狀：

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工2萬余名，總資產達178億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。艱苦創業

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注

1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營

之路。

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼并涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。

1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了“雙贏”，達到了互惠互利的目的。

 娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。

 1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車――挑戰兩樂 1998年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。2002年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際“環保標準”組織生產，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

杭州娃哈哈集團有限公司現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業。目前在全國29省市建有58個基地近150家分公司，擁有總資產300億元，員工近30000人。23年來，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進360余條世界一流的自動化生產線，主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產品。

2009年集團實現營業收入432.14億元，同比增長31.62%；實現利稅125.67億元，增長82.61%，上交稅金38.01億元。23年勵精圖治，自強不息，締造了娃哈哈在飲料行業難以撼動的霸主地位。集團飲料產量、銷售收入、利稅、利潤等各項指標已連續十二年位居中國飲料行業首位。公司位列2009中國企業500強185位，中國制造業企業500強93位，中國企業效益200佳第44位，飲料加工業第1位。在全國上規模百強民營企業中，娃哈哈營業收入位居全國第十，利潤第二，納稅第五位。

23年來，娃哈哈始終堅持以創新為企業發展的不竭動力，不斷提升企業技術實力，在瞬息萬變的競爭中牢牢把握市場主動權，娃哈哈開發出的產品不僅引導了消費潮流，豐富了人民的生活，也推動了中國飲料工業健康快速發展。目前，娃哈哈已擁有通過中國合格認定國家認可委員會（CNAS）認可的實驗室、國家級企業技術中心，積極參與了40項國家、行業標準、國家部門法規的制（修）訂，推動中國飲料行業與國際飲料技術水平接軌。

公司董事長兼總經理、第十屆、十一屆全國人大代表宗慶后因其卓越的領導才能和經營能力，先后榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎章、全國優秀企業家、中國經營大師、2002CCTV中國經濟人物、袁寶華企業管理金獎、優秀中國特色社會主義建設者、中國經濟百人榜共和國60年影響中國經濟60人等榮譽。2011年福布斯全球富豪排行榜，娃哈哈集團董事長宗慶后，以59億美元身價位列榜單第169位，中國內地排行第三位。

娃哈哈旗要求：下的主要飲料產品及其市場表現：

1、醫藥保健品類：該品類是娃哈哈得以成名的拳頭品類，除個別產品如維生素C含片針對所有人外，基本構成了品牌核心價值的骨架；

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2、乳品、果汁、罐頭系列：這三個品類首先都屬于兒童比較愛食用的食品（飲品），其次其拳頭產品的廣告訴求有力地支撐了品牌核心價值，它們對娃哈哈品牌資產的累計起到了正向促進作用； 

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3、飲用水系列：該品類隸屬于食品飲料大類，加之廣告訴求上仍以感性為主，只是在訴求方向上稍稍偏頗一點，偏向更為廣泛的年輕人群，但對品牌核心價值沒有較大的負面影響；

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4、茶飲料、碳酸飲料、運動飲料：這三大品類雖屬于飲料類，但是其各自的訴求方向基本互不相關，與品牌核心價值相去甚遠，它們在很大程度上稀釋了娃哈哈業已形成的品牌核心價值；

5、童裝系列：該系列完全游離于食品大類，只是由于目標消費群大體相同勉強可以歸屬于整個品牌家族之內，但是這種極不相關的產品會造成品牌核心價值由泛化走向空洞。

瓶裝水市場：該類市場是娃哈哈優勢比較大的市場，占據其飲品銷售額的1/3強。該類市場娃哈哈的消費者市場份額為17.14%，消費者忠誠度為53.69%，品牌成長指數為99.84%，則其競爭力指數為48.93，低于農夫山泉（農夫山泉品牌競爭力指數53．17，消費者市場份額為18.78%）；茶飲品市場：娃哈哈品牌競爭力指數為8．46，分別低于康師傅66．80和統一60．77；果汁飲料市場：娃哈哈品牌競爭力指數遠遠低于統一88．

55、康師傅34．43和露露23．38。

娃哈哈的主要消費者，描述其特征

娃哈哈企業的主要消費者為小孩和年輕人。小孩對新奇的東西充滿著好奇，并且他們會跟風，見到別的小孩買，就忍不住，這好奇心會促使他們購買；而年輕人，有著多種需要，有的購買是因為小時候一直再喝，有的是因為營養的需要，有的是因為運動后補充體能的需要，并且在平時悠閑的時候，作為茶飲料也是相當的不錯，時尚、酷也是年輕人的選擇。小孩和年輕人都有著共同一些消費特征，例如低價格性、盲目性、時尚、跟風等等。

根據主要消費者的特征，娃哈哈企業做出了準確的定位，通過價格、包裝、廣告等一系列的營銷手段刺激消費。

總結：經過這次的調研，基本掌握利用互聯網展開文案調研，并且對娃哈哈企業的發展史、經營運作和管理有了一定的了解，這大大增強了我以后從事市場營銷的基礎知識和能力。

王浩 2011071078

第四篇：娃哈哈企業調研報告

娃哈哈飲料調研報告

目錄

摘要.....................................................1 關鍵字...................................................1 1.調研概述...............................................1 1.1企業簡介..............................................1 1.2調研目的..............................................1 1.3調研方法..............................................2 1.4調研內容..............................................2 1.5調研對象和調研組織....................................2 1.6調研時間..............................................2 2.調研結果分析............................................3 2.1對購買地點的分析.......................................3 2.2對選擇飲料影響因素的分析...............................4 2.3對購買飲料選擇品牌的分析...............................5 3.問卷調查形成過程........................................6 3.1對價格方面的調查.......................................6 3.2消費者對娃哈哈產品的喜愛程度...........................7 3.3消費者對外觀包裝設計的需求.............................8

3.4消費者對飲料口味的需求.................................9 3.5消費者購買娃哈哈飲料的途徑............................10 3.6消費者對娃哈哈飲料的關注..............................11 4.結論與建議.............................................11 4.1價格方面..............................................12 4.2口味方面..............................................12 4.3廣告宣傳方面..........................................12 4.4外觀包裝設計方面......................................12 4.5產品促銷方面..........................................12 4.6娃哈哈產品新研發......................................12

摘要：近年來中國果汁飲料行業呈高速發展態勢，2009年中國共計生產果汁飲料產品達1447.6萬噸，同比增長22.42%；中商情報網數據顯示，2004-2009年，我國果汁飲料零售規模年均復合增長率在15%以上，2009年中國果汁飲料零售量達到118.57億升，市場零售規模近800億元.中國果汁飲料競爭日趨激烈，市場上逐漸分化出三股競爭勢力：以娃哈哈,匯源為代表的國內知名企業，以統一和康師傅為代表的臺灣企業（以包裝的創新和口味取勝）、以可口可樂、百事可樂為代表的跨國企業。由于大品牌的激烈競爭，使得外來品牌很難進入果汁飲料市場，同時果汁飲料的價格日益透明化，廠家和經銷商的利潤在不斷變薄。尋找新的利潤增長點，成為企業的當務之急，而適合市場需要的差異化經營則是企業在競爭激烈的果汁市場上取得領先地位的關鍵.隨著經濟的發展和消費水平的提高，消費者在注重飲食方面有了更深的認識。我國飲料行業年產量以超過20%的年增長率遞增，達到1300多萬噸。飲料市場上，各個企業勇于創新，在這片藍海中爭奪市場份額。消費者對天然、低糖者對天然、低糖、健康型飲料的需求，促進了新品種的創新和崛起。隨著文化的普及，大學生意識當今社會的主流，因此在大學市場的領域里，娃哈哈會將創新出適合大學生的飲料產品。追求時尚潮流，健康營養及個性化已是大學生的代名詞......大學生作為飲料消費的主要群體，他們的消費習慣和消費行為一直受到各企業的關注。隨著目前飲料消費市場的競爭日益激烈，品牌不斷涌現，飲料消費市場將成為典型的賣方市場，人們的選擇范圍越來越廣。在消費日益理性的今天，大學生要做如何的選擇呢？企業又將會推出什么樣適合大學生的飲料產品？娃哈哈企業為了贏得更廣闊的市場份額做了如下的調研，調查情況如下。

關鍵字：娃哈哈飲料，消費需求，品牌認可

二．調研概述

1.企業簡介

杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在中國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資產達 121億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。

2.調研目的

（1）了解娃哈哈企業的發展歷程和企業文化。

（2）了解大學生對飲料的消費需求及消費習慣。

（3）了解大學生對娃哈哈飲料的評價和建議。

（4）了解大學生目前對飲料行業的評價和建議。

（5）了解娃哈哈企業競爭對手的競爭優勢。

3.調研方法

通過訪問、搜集資料、問卷調查等。

4.調研內容

(1)大學生的消費需求。如（喜歡那類型的飲料包裝設計）

(2)大學生的消費習慣。如（經常在哪里購買？購買類型?)（3)大學生購買的動機和方式。

（4）影響大學生消費的因素。如（包裝、口味、價格、廣告）（5）娃哈哈飲料競爭對手的優勢。（6）大學生對娃哈哈飲料的意見和看法。

5.調研對象和調研組織

學員以五人為一組，對娃哈哈企業的飲料銷售情況以及上海工程技術大學的在校學生對于飲料消費需求進行問卷調查。再將及時收回的問卷調查進行篩選，挑出符合且準確的問卷調查表，進行統計數據和分析。6.調研時間

10月24日（星期三）下午

三.調研結果分析

1.對購買地點的分析

調查發現，78.8%的大學生選擇在生活區便利店進行飲料消費，11.6%的大學生喜歡在大賣場購物，而路邊攤和飲料專賣機則各占4.8%。就如上圖所示。從圖中可以看出，絕大多數大學生選擇在生活便利店消費，而這種消費傾向原因是消費群體本身就集中在大學生生活區內。因此，選擇便利店的原因就是就近原則。

在調查的同時，我們也發現去大賣場進行消費的主要群體是女生，這與女生比男孩愛逛街有一定的關聯，女生更多的是傾向于在大賣場購物，因為購買的品種將比生活區便利店的品種多。而選擇在飲料售賣機購買飲料的學生大多是喜歡運動的大學生，尤其是男生。在路邊小攤的消費是對飲料沒有太多要求的，因為消費本身對其沒有在意，只是因時間因事而為的。

2.對選擇飲料影響因素的分析。

調查表明，營養成分和口味是影響消費者購買的最大因素，說明大學生們購買飲料是理性的,選擇進行消費的主導思想是口味，占20%；其次是營養健康成分，占17%；現在的飲料銷售行業，越來越著重營養價值和健康。這將是未來飲料銷售行業發展方向。

（1）飲料的口味是影響消費者購買的最大因素。有20%的人表明對飲料口味很在意，口味對于自己是否適合與喜歡，會影響其對飲料的選擇購買。

（2）飲料的營養成分也是影響大學生購買飲料的又一大因素。17%的被調查者認為，飲料的營養價值，會影響他們得購買選擇。消費者對于營養成分的選擇僅僅理解為飲料中包含哪些成分的要求，或對于某種特殊成分在飲料中是否存在一種追求，也同時又包含著另一層含義，及飲料終不應該含有某種成分的一種要求。

（3）從圖中可以看出，品牌可以影響大學生的選擇，大學生消費者更注重的是品牌，也更關心飲料的知名度。因為他們走在潮流前線，追求時尚是大學生們普遍的個性特征。對于新產品的推出都存有新鮮感，對于廣告的播放和媒體的宣傳更加關注。

（4）對于位列選擇產品的影響因素有品牌，價格，品種等，分別占16%。價格對于產品的購買產生較大的影響。這種影響不在于購買場所的選擇，也沖擊著對于產品的品牌和產品種類的選擇。

3.對于購買飲料品牌的分析

從圖中可以看出，娃哈哈品牌已經在大學生的消費市場中占有較重的41.20%的市場額，娃哈哈企業已經成為絕大多數的大學生所消費，具有良好的口碑和品牌形象。而緊跟其后是可口可樂36.4%、農夫山泉的35.74%、康師傅的32.80%和伊利的31.73%這品牌的市場額相差不大。匯源和統一則占了15.6%和24.4%的份額。

4.問卷形成過程

隨著飲料市場的競爭日益加劇，飲品種類逐漸增多，消費者的消費需求逐漸多樣話，為了使娃哈哈公司在飲料行業保持以往的優勢，我們小組分別從消費者的口味、價格、包裝、產品促銷等方面展開深入的調查。鑒于問卷式調查法的簡潔、方便、全面的特點，我們主要采用問卷調查的方式對以下各方面進行調查，其過程如下：

問卷附件1.（1）在價格方面，我們設計的相關題目有

Eg1.在您心中娃哈哈的理想價位是在您心中娃哈哈的理想價位是在您心中娃哈哈的理

想價位是在您心中娃哈哈的理想價位是（）

A.1—3元

B.3—5元

C.5—8元

D.8元以上

設計此問題的原因是：隨著收入水平的提高，消費者購買飲品的頻率也越來越高，對價格也更加敏感，消費者對飲料產品價格接收情況。

（2）在消費者對娃哈哈飲品的喜愛程度方面，我們設計的相關問題有

Eg1.請根據您對娃哈哈飲料的態度打分,（各種態度及所代表的分數如下所示)

很喜歡——————————————————————————————5分

喜歡———————————————————————————————4分

一般———————————————————————————————3分

不喜歡——————————————————————————————2分

很不喜歡—————————————————————————————1分

您所打的分數是________

設計此問題的原因是：隨著市場上各種飲品的逐步推出，為了進一步了解消費者對娃哈哈飲品的認可度情況，我們設計了以上問題。

(3)在外觀包裝的設計上，消費者的需求，我們所設計的問題有 Eg1.您傾向于購買娃哈哈哪種容量的飲料？

A.350毫升的小瓶

B.500毫升的中瓶

C.1升以上的大瓶

D.其他（請注明）_____

Eg2.您覺得娃哈哈飲料哪種包裝更合你心意？

A.易拉罐

B.玻璃瓶

C.紙盒

D.塑料瓶

Eg3.哪種娃哈哈飲料外觀會對您更有吸引力？

A.明星的圖片

B.卡哇伊型的C.其它圖案設計（請注明）_________

設計此問題的原因是：隨著人們審美觀念的多樣化，追求便捷時尚，因此我們設計了產品容量大小，包裝方式等相關問題。

（4）在飲料口味方面，我們設計的問題有

Eg1.您喜歡娃哈哈哪種類型的飲料?(可多選）

A.純凈水

B.碳酸飲料

C果汁飲料

D茶類飲料

E.奶類飲料 F.其它（請注明）____ Eg2.您更注重娃哈哈飲料哪些方面的功能？(可多選)

A營養價值

B美容養顏

C清涼解渴

D提神

E促消化

F.其它

（請注明）____

設計此問題的原因是：經濟的發展，人們的生活節奏加快，人們對飲料的需求不僅僅局限于止渴，而且更加注重飲料品種的選擇以及飲料的其他功效和作用。

（5）在促銷方面，我們設計的相關題目有

Eg1.您一般是通過以下哪種方式了解娃哈哈產品的？（可多選）

A.朋友介紹

B.廣告得知

C.在商店發現

D.促銷活動

E.其他（請注明）_______ ___ Eg2.您購買娃哈哈飲料是因為它的什么特性？（可多選）

A.廣告宣傳 B.包裝新穎 C.口味 D價格較低 E.獨特功能 F.其他（請注明）_______ B.Eg3.哪種宣傳方式給您留下的印象最深？

A.電視廣告 B.網絡

C.雜志報紙

D.促銷

E.其他（請注明）_____

___ Eg4.認為什么促銷方式會促使你購買？（可多選）

A.打折促銷 B.買一送一 C.贈送小禮品

D.免費試飲 E.有獎銷售

Eg5.你一般在什么地方購買娃哈哈飲料？

A.商場超市 B.小賣部

C.自動售貨機

D.移動攤位 E.其它____________

設計此問題的原因是：隨著信息的發展，促銷方式也由原來的單一化轉變成現在的多樣化、多層次，那么娃哈哈應該如何根據其實際情況來選擇其促銷方式呢？

對此我們設計以上有關問題進行針對性調查。

（6）為了更加全面的調查消費者對娃哈哈飲料產品其他方面的關注度，達到更好的調查目地，我們設計的相關題目有

Eg1.您相信娃哈哈飲料的功能性作用嗎？（在你所認為的選項上打鉤）

A營養價值

B美容養顏

C清涼解渴

D提神

E促消化

F.其它（請注明）____

Eg2.請將下列影響產品選擇的因素，根據您購買飲料的優先次序排序（序號越小表示越會優先考慮）

Ａ價格____________ Ｂ包裝____________ Ｃ品牌____________ Ｄ口味____________ E營養____________

圖一：被調查者對娃哈哈飲料的態度

圖二：被調查者對娃哈哈飲料的認可度

5.結論與建議

根據以上問卷調查及數據分析可以得出，消費者比較注重產品的口味、價格、包裝，對此，我們小組建議娃哈哈公司應從一下幾個方面做出改進：（1）在價格方面，消費者比較傾向于3—5元的飲料產品，娃哈哈公司在定價方面應走大眾化路線，提高市場占有率。（2）

在口味方面，消費者對娃哈哈奶類飲料持較高的認可度，對其他類型的飲料認可度不夠，娃哈哈公司在保持奶類產品優勢的同時，也加大其他類型飲料的宣傳度。（3）在產品宣傳方面，娃哈哈公司應繼續加強產品宣傳力度，特別是除奶類飲料之外的其他產品，做到全方位宣傳，使消費者對娃哈哈產品有更全面的認識。（4）在產品的包裝及設計方面，由于其消費群體主要集中在15—22歲的青少年，所以包裝應選擇有個性、時尚潮流的圖片，在廣告設計中，更多的加入可以吸引消費者的元素。（5）在產品促銷方面，根據飲料產品的季節性特征，結合消費者熱愛打折促銷的心理，在夏季加大宣傳、促銷力度，提高娃哈哈產品在消費者心目中的品牌忠誠度。（6）在娃哈哈產品本身的研發方面，應投入更多的技術在產品的推成出新上。同時，加大消費者對產品的營養及口味的關注度，推出具有娃哈哈功能特色的新飲品。最后，娃哈哈企業要遵循“質量求生存，信譽求發展”的原則，為顧客創造更多的產品附加值。

第五篇：加多寶案例分析報告

加多寶案例分析報告

目錄

企業簡介3 企業案例延伸4 企業理論支撐.4 人本原則 4 企業力量的整合5 集權與分權5 企業管理層次的基本形態5 品牌的力量6 企業的成功之處6 策略取勝6 戰略取勝6 企業的失敗之處8 對于中國企業的啟示10

企業簡介

加多寶集團是“加多寶（中國）飲料有限公司”的簡稱，是一家隸屬鴻道集團的外資企業。加多寶集團是在英屬維京群島注冊的外資企業，是鴻道集團全資子公司，其企業性質為外資企業（英資）。主要從事飲料、礦泉水生產及銷售。加多寶集團旗下產品包括紅色罐裝、瓶裝“加多寶”涼茶飲料和“昆侖山天然雪山礦泉水”。

加多寶集團出品的涼茶依據傳統配方，采用上等本草材料配制，秉承傳統的蒸煮工藝，經由現代科技提取本草精華、悉心調配而成；其內含菊花、甘草、仙草、金銀花等具有預防上火作用的本草植物。

1996年經廣藥集團授權許可使用“王老吉”商標，并按合同從廣藥集團手里得到了紅罐、紅瓶王老吉涼茶的經營權，廣藥則保留了綠盒王老吉的經營使用權。1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮設立生產基地。2003年1月1日，加多寶集團委托成美營銷顧問公司，制定了紅罐王老吉的品牌定位戰略，將其定位為預防上火的飲料，并且確立了'怕上火，喝王老吉'的廣告語。同時，為配合開拓全國市場策略，集團先后在廣東東莞、浙江紹興、福建石獅、北京、浙江杭州、湖北武漢、廣東佛岡、四川資陽、湖北仙桃成立涼茶生產基地，并有多處原材料種植生產基地。

2002年至2003年期間，時任廣藥集團的李益民又與加多寶簽訂了“王老吉”的商標租憑期限延長合同，商標租借期限至2013年和2020年。之后李益民被調查出接受加多寶的賄賂，廣藥集團認定王老吉商標被“賤租’了,再加上王老吉品牌在市場上上的高歌猛進勢頭不減,從2008年起,加多寶和廣藥集團雙方在“王老吉”商標是用戶費和商標使用年限上，開始出現雜音。就在雙方為品牌使用權而互相博弈的時候，廣藥集團宣布實施“大健康產業戰略”，把“王老吉 ”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運動器械等多個領域擴張，,加多寶不滿廣藥集團無形中稀釋加多寶紅罐裝王老吉的品牌價值，加多寶做出“去王老吉化“的決心。

2012年5月12日，廣藥宣布加多寶將停止使用王老吉商標。在加多寶去王老吉化后，加多寶做出了一系列的努力，重塑“加多寶”品牌，使灌裝“加多寶”在市場上站穩了腳

案列引申

現如今，許多民族品牌都已紛紛破產或被收購，但加多寶在重塑品牌后在涼茶市場上依然占據了重要地位。這離不開加多寶集團在守誠信和保證質量下，利用各種各樣的營銷策略。

首先，廣告宣傳告訴消費者“怕上火，現在喝加多寶。”先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。其次，傳遞“全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。”利用原來的銷量領先（紅罐涼茶確實連續銷量在全國第一，消費者比較認可的。）樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的“現在喝加多寶”。

最后，在消費者接受改名的事實后，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：“還是原來的配方，還是熟悉的味道。”達到“名改質不改”的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。

在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。

整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名“加多寶”，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了終端執行力的強弱，關系到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執行，將涼茶終端爭奪戰發揮得淋漓盡致加多寶的業務團隊類似開始了二次創業，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執行到底。

用無孔不入來形容加多寶這種的終端執行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成，其銷售量猛增。

北京大寶化妝品有限公司，簡稱大寶，是國家專業生產化妝品的大型國有骨干企業，大寶也是曾在市場上風靡的民族品牌，但，現如今她的地位已被其他化妝品代替。相對于加多寶的營銷策略，大寶在市場營銷上存在許多不足。大寶目標市場未細分，采取無差異化策略，市場細分不足，定位不準，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優勢，沒有將自己產品的成分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時，也宣傳加多寶涼茶的質量與優勢；大寶在包裝上不能跟著時代而變動，包裝單調乏味，一成不變。

加多寶企業的理論支撐

1.人本原則

以人為中心的人本原則要求對公司的經營活動的管理既是實行民主管理也是要為企業員工服務的。加多寶公司在這一方面有著成功的一點。企業對待員工平等，公正。加多寶籌建部員工張維華（化名）出身農村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子，2010年初被確診為癌癥晚期。老張生病的時候剛好他的勞動合同即將到期，為了讓他能消除顧慮、安心養病，人力部門給他郵寄了續簽的勞動合同，期限為6年，就這一點來看，不難看出企業是真心為員工著想的，而不是只把企業的員工當成一個打工的。加多寶憑借著對員工的關心使得員工對企業有著認同感、歸屬感。也就是這小小的舉動，讓加多寶這三個字能夠堅定地留在企業員工的心中。

2.企業力量的整合

設計合理的企業機構中的各個部分，要求企業的全體成員能和諧一致地進行工作，使其能夠協調地為企業目標的實現提供積極的貢獻。在王老吉商標被廣藥奪回之后，加多寶集團面臨著生死抉擇。后來由于集團面對突然出現的品牌轉換危機，人力資源部密切配合企業的策略，在第一時間整合了整個企業的力量去對抗這次空前的危機。由于員工的認同感和歸屬感，企業的所有員工的即時通訊工具頭像一律換成了加多寶紅罐涼茶。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會自帶飲料，但從離開廣藥之后，員工去餐廳吃飯都會主動向服務員強調要“加多寶”。也有不少的員工在打出租車的時候會主動送加多寶給司機，并告知涼茶換商標了。這種非正式組織對企業的影響可謂是無窮之大。我想這就是一個企業與它的員工的關系的體現，這也可以很好的看出一個企業凝聚員工力量的強大之處。

3.集權與分權

把較多和較重要的經營管理權責集中于企業的高層組織叫做集權；而分權則是與之相反的做法。在現在社會中的企業，可能是集權多一點，也可能是分權多一點。加多寶集團在這一方面提出了三權分立體系，它隸屬于4M中的Management。其中4M代表著Marketing（市場機會）、Model（模式）、Management（管理系統和資源）、Money（與錢有關的系統）。在4M的發展模型中，三權分立體系算是Management里比較有亮點的一個部分。加多寶是把市場、銷售和監察三個部門獨立運作并相互監督。這有點像是中國古代的三省六部制中的三省，他們各司其職，使得企業的運作規格化、系統化。三個權力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。這也是加多寶集團為什么能夠在離開廣藥之后能獨立生存的原因之一。

4.企業管理層次的基本形態

在管理企業的過程中，都有自己獨特的管理方式。由于扁平式的管理結構不能有效的對每一位企業主管都了解，所以加多寶集團采用了錐形結構來管理自己的銷售模式。加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區，每個區設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發一些具有專業配送能力的經銷商或分銷商，這些經銷商或分銷商只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。加多寶深入滲透全國每一 個市場，每一個終端網點。由于加多寶很好地發揮了錐形結構的管理特點，使得它成為了加多寶成功路上完美的鋪路石。

5.品牌的力量

品牌擁有強大的力量：它可使企業獲得高額利潤；統一的品牌形象，減少企業大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而使得企業自身的利潤做到最大化。在與廣藥合作的那段時間里，加多寶與廣藥創造出了“王老吉”，這個曾經廣譽中華大地的三個字。可惜在加多寶與廣藥“分手”之后，這三個字使得加多寶黯然失色。最后通過了企業員工的努力，成功地重塑了“加多寶”這個品牌，使得它重新回到了消費者的心中，這也使得加多寶的競爭力如虎添翼。

加多寶的成功之處

（一）策略取勝

1、加多寶運用“”對不起“”策略，“對不起”這個詞爆紅網絡，打動了不知多少軟心腸的消費者。加上網絡的傳播力度，加多寶很是紅了一把。“對不起”中訴說了自己的換名辛酸史，更是走感情路線，讓消費者以“沒關系”回應“對不起”。加多寶的煽情路線使得它爆紅。

2、借助電視營銷這個平臺，讓加多寶的名聲享譽中國。中國好聲音得到了廣大民眾的支持，隨著《中國好音響》的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時在更新的網絡點擊。網民對其“精準投放廣告”的贊許聲一片。

3、營銷渠道廣，目前加多寶的銷售網絡遍及中國大陸30多個省、市、自治區，并銷往東南亞、歐美等地。它的終端網絡遍布全中國，全面覆蓋商場超市等現代終端、所有的餐飲終端、以及特通渠道終端和路 邊小店終端。可以說，只要 有人的地方，就有加多寶正在銷售。

4.速度取勝

在快速消費行業，拼的便是速度。加多寶的迅猛營銷，為其品牌重塑急迅鋪路。大概從接到訴訟的第一天起，加多寶便以獨立的姿態和戰略向王老吉發動了攻勢。

2011年7月的第三周，隨著《中國好聲音》的熱播和“奧運推廣”活動中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動正全面攤開。加多寶的一系列行動根本是顛覆性的策劃。加多寶的“去王老吉化”戰略早就開展，在牌號劫奪大戰的同時就麻利地為新品牌鋪路。從更名到變包裝再到轉換推廣語，從視聽傳媒、戶外燈箱等各個層面進行“地毯式”推廣轟炸，到對王牌電視節目投放，層層促進，穩步求成。有數據顯示，僅4月份加多寶投入的廣而告之用度就高達4個億，投入大量資金進行打造自己的品牌。

（二）戰略取勝 加多寶時代的王老吉，在對銷售和市場的管理上，所開創出來的一些獨特的做法，比如三權分立體系和4M戰略發展模型，以及對渠道和終端的開拓與管控能力，才是促成加多寶時代王老吉成功的根本原因。1、4M戰略模型 + 三權分立體系

4M，就是指Marketing（市場機會）、Model（模式）、Management（管理系統和資源）、Money（與錢有關的系統）。市場機會，對于加多寶而言，就是指其在涼茶這個市場中擁有巨大的商業機會。Model，就是加多寶集團采取的是充分開發和利用公司的內部資源和能力來把握外在的市場機會的戰略模式。這種戰略關鍵點有二。一是立足于自身，建立能夠充分開發和利用公司資源和能力的模型。二是要把公司的資源和能力高效率的運用，確保在涼茶這個市場機會中占據絕對的優勢。Management，就是圍繞著公司的業務，打造強有力的、高效率的管理和運營體系，包括一系列組織結構、管理體系、營運體系以及企業文化建設等方方面面。Money 包括費用投入預算、費用使用及審批機制、資本的評估系統及盈利模式、可承受收益周期、可接受費用率等等方面。

在4M的發展模型中，比較有亮點的是Management里的三權分立體系。加多寶是把市場、銷售和監察三個部門獨立運作并相互監督。就是有人負責掙錢、有人負責花錢和有人負責監管。銷售部是負責掙錢的，通過銷售王老吉涼茶獲取收入，即所謂的“推”的工作。市場部是負責花錢的，主要工作內容是負責市場推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、路演活動等等基本工作，即所謂“拉”的工作。監察部門是負責監察的，主要工作是監察產品在銷售方面的業績表現，以及監督市場投入費用方面的合理性等等方面。三個權力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。

“事前監察”是加多寶監察部門最大的特點。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可能出現的錯誤或紕漏，都消除在萌芽狀態，防止出現可能的比較大的損失。但是這不代表加多寶不出錯或者不容忍出錯。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標準或原則。

三權分立只是加多寶Management的基本面，后來在三權分立的基礎上不斷細化調整，又衍生了很多的枝葉部門，從而更好的維持這個公司機器的良性運轉。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。

2、總經銷制的銷售模式

加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區，每個區設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發一些具有專業配送能力的經銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時終端維護工作，包括終端網點的開發、維護以及終端POP、終端生動化等工作都是由王老吉的地面部隊來完成。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流的使命。加多寶 深入滲透全國每一個市場，每一個終端網點。這種地空一體化的作戰策略，才是加多寶成功的關鍵。

核心經銷商隊伍的穩定，在經銷商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會給經銷商安排任務，省級經銷商一般3000萬元/年左右，市級經銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶（王老吉生產廠家）各大區就開始規劃明年的營銷計劃了）

對經銷商的利益回報，不是采取通常的進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環節的

利潤。這樣做的最大優點是能夠保障各個分銷環節的利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。

此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經銷商的費用，其他企業會在答應給經銷商費用最后卻給不了那么多，或者答應了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競爭力，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工干活自然賣力，業績飄紅也不是偶然。在績效考核方面，加多寶最主要的一點是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業績達到60%就可以按照業績完成比例，領取績效工資了。這樣最大程度的激發了員工的主觀能動性。

加多寶在對全局市場的管理上，從4M管理模型到三權分立的戰術，以及所執行的總經銷制，上上下下編織了一張巨型的網，牢牢的控制了整個銷售與市場，這也是加多寶在短短幾年業績表面所呈現出來的爆發性增長的內在的、更深層次的原因。

加多寶的失敗之處

加多寶與廣藥的品牌合作風險，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風險的時機，直到最后一拍兩散、倉促應戰、而且跟老品牌搞得很對立,加多寶公司今天的被動是自己造成的。如果它沒有以下五點失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價。

第一：合作初期沒有考慮未來和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進入，法律式退出。

事實上，合作初期加多寶就應該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權。從后來兩家的口水仗中可以發現，商標控制權只有年限沒有保護，從這一點上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。

1997年2月13日，廣州羊城藥業股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日以假設，這個合作其實不難形成多贏的局面：

1，可以執行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費用； 2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份； 3，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權上，加多寶公司是唯一的選擇。

可惜的是，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。

第二：合作中期錯過了修正合作內容機會

直到2002年，王老吉的銷量才1.8億元左右，還沒有爆發式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產、團隊、渠道等等。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實還是很有條件的，但是加多包沒有去做這個事情。

從2002年以后，王老吉開始爆發式增長。2003年，6億銷售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達到40億的時候，其實我覺得加多寶應該明白，品牌在 廣藥手中是自己未來的痛。

這時候，加多寶也做了一些工作，司法機關查出在2002年至2003年間，時任廣藥集團副董事長總經理的李益民先后收受了鴻道集團董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標使用費約500萬元。這驚人低價與“王老吉”涼茶未來持續增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛。

其實，在這個時候，用讓出10%的股權來獲得王老吉的品牌永久使用權是最好的時機，可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。就在增長爆發期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機。自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆。于是，一家開始等待合作結束期限快速到來，一家開始懼怕合作結束期限的到來。由于加多寶自己的不大氣，錯失了自己的壯大。

第三：如日中天的時候，沒有領悟什么是企業戰略

加多寶公司如果有系統的戰略思維，那么他就應該在銷售達到25億的時候考慮企業戰略的風險。但遺憾的是，加多寶團隊中沒有戰略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個企業在戰略上的失誤持續到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機會嗎？應該說，這個機會已經是零了，在那個時候，加多寶應該啟動第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌的競爭品牌。那么，今天就不會這么被動了，而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業的機會了，在過去五年中加多寶在戰略上一直不獨立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了。

第四：倉促應戰廣藥

前段時間走訪河北市場，在一家餐廳吃飯，發現桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很難看。服務員說是加多寶的人干的！(自然膠帶里的字是“王老吉”)問小老板，說自己也知道很難看，但是加多寶沒有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說，這會影響你飯店的生意啊。他回答說，加多寶的業務員也給了自己不少補貼。

加多寶至少有3-5年對時間準備應對和廣藥合作的失敗，應該是戰略清晰，策略得當。可是，在市場上，加多寶卻是無戰略、不從容的，只是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中的法律應訴等等，更遺憾的是，加多寶沒有在知識產權上做其他輔助性的保護，今天還在和王老吉爭誰到底“怕上火”。這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產銷售“王老吉”。為此，廣藥集團將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個訴訟一旦被法庭采納，那么，加多寶可能面臨高額的賠償。

第五：公關定位不準，沒有從根本上摧毀廣藥

加多寶話重金在市場上區隔了王老吉，這客觀上降低了王老吉的市場份額，從戰略的角度來看，這十分不劃算，也沒有必要。有媒體報道，今年4月份加多寶廣告投入救高達4億，加多寶全年可能廣告投入在20億左右。如果加上渠道的費用，這將是一個十分可怕的數字。用幾十億，甚至更多的費用來做這樣的事情，除了太有錢之外，只能解釋為不講策略。因為渠道的區隔只能是暫時的，不能長久。如果一旦犧牲了過去經銷商、分銷商、終端店的利益體系，到頭來企業會付出更大的代價。

對中國企業的啟示

品牌的力量無窮大。

品牌即是一種認知。作為一個品牌，加多寶原來什么都不是，現在之所以萬般寵愛在一身，那是因為認知投射的原因。作為一個品牌，王老吉原來的光環突然消失，其實還是原來運營者的認知投射突然消失了。品牌擁有強大的力量：它可使企業獲得高額利潤；統一的品牌形象，減少企業大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而產生持續的購買；經銷商會主動找上門要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會以自己所在的企業為榮，節省了人力資源變動成本；持續增長的品牌無形資產。品牌形象設計是品牌建設的外在。所以企業要樹立品牌戰略，最大限度向公眾傳達品牌信息，完成品牌建設，形成品牌效應，為產品銷售服務。在品牌身上有無數的光環，但品牌本身并不是光源，運營者的能力才是光源。運營者的光源投射到品牌上，品牌才有光環。

渠道的優勢無可替代

目前廣藥集團喪失了鴻道集團龐大的向銷售渠道，只擁有一個“王老吉”的品牌價值。在的市場價值并不是1080億，在回歸到廣藥集團后會大打折扣。廣藥集團想把加多寶繼續發揚，他需要更加健全的市場機制，完善的營銷渠道。企業要下大力氣建立營銷渠道。營銷渠道的建設與管理過程是一個需要資金、人力、物力、長時間投入并伴隨各種渠道沖突不斷的過程，這個過程需要具備四個基本條件：企業經營者要有正確的經營思想和認識。要把創業精粹運用到渠道建設上去，樹立品牌觀念，重視渠道的地位；在正確經營思想指導下，建立科學正規的渠道管理體系；需要勇于創新，不斷實踐。在實踐應用過程中，還需要與時俱進，在動態中完善。因為市場在不斷變化，渠道模式也是動態的，需要在前進中不斷完善。受自身資源等限制，現實情況是大多數企業是很難同時具備上述四個基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企業屈指可數。對企業來講，市場是其生存的基礎，面對渠道扁平化和新渠道 強勢崛起，惟一必然的選擇是把營銷渠道做得更加完美，更加專業，保持獨立性，才能在競爭中站穩腳跟，求得生存的機會。

守法是保證

有時候，為了發展品牌，如果沒有良好地銷售渠道的話，也可以借鑒廣藥集團賣商標權給鴻道集團一樣，但前提是，也要按照合同的法律效率辦事，堅決遵守國家法律。公司的經營管理需要依法進行，才能更加規范，更有效益，也更有利于對自身權益的保護。爭議產生訴訟，在訴訟中當然應該是違約、違法者承擔責任，守約、守法者受到法律的保護。所以，企業在日常的運作當中，必須重合同、守信用，必須嚴格遵守國家法律，使企業事務始終在法制的軌道上高效運行，才能做到既有效率又確保財產安全，法律為企業運行的優質高效提供了一個有力的保障。即使合同到期了，也不必像加多寶與王老吉一樣，為了眼前利益，大打官司，完全有更好的解決方案。他們兩個集團完全可以和平共存，沒必要成為你死我傷的敵我競爭型企業。

渠道是輪胎，品牌是翅膀，守法是方向盤，唯有擁抱，才能飛翔。如果將企業看做一架飛機的話，我認為產品是發動機、團隊是空乘人員，渠道就是輪胎，法律是方向。輪胎質量的好與壞直接決定了飛機的前進速度，一個分布合理、凝聚力強的渠道網絡能為企業提供強大的支撐和動力。品牌就是飛機的翅膀，一個再好的企業，如果沒有良好的品牌力，縱然你的產品再強大、團隊再有執行力、渠道再給力，飛機也只能當汽車開到200碼而已，而一旦插上品牌的翅膀，企業就能翱翔于九天之上，成就無上的榮光。