第一篇：加多寶品牌分析

1，引言

“加多寶”公司成立于1995年，并于1995年推出第一罐紅色罐涼茶“王老吉”，在加多寶公司的策劃下，“王老吉”品牌價值迅速提升，于2010年“王老吉”年銷量達到160億人民幣，超過了當年可口可樂在大陸的年銷量150億人民幣。由于“王老吉”這個品牌是當年加多寶公司向廣藥租用的品牌，而于2010年11月廣藥在北京發布了王老吉品牌價值過千億一事，“加多寶”卻發出聲明，澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，這樣使得矛盾公開化，因此便引發了中國商標第一案——廣藥與加多寶公司關于“王老吉”商標的糾紛。雖然最后在2012年5月11日，廣藥獲得了勝訴。但是“王老吉”涼茶似乎沒有之前那么收到人們的青睞，反而大家都知道了另一個新的涼茶品牌——“加多寶”。到底“加多寶”是如何快速的進入市場，使得大家熟悉的呢？在2012年7月七月浙江電視臺主播的大型娛樂節目——“中國好聲音”雖然已經結束，但是里面的精彩情節，可能我們都歷歷在目，與此同時，我們都可以想到一個品牌，那就是“加多寶”，那么，“加多寶”一開始是怎么把“王老吉”這個品牌做大？在去王老吉化后又是怎么贏得社會輿論導向的呢？

2． “加多寶”發展與廣藥的關系

1995年，“加多寶”公司成立，在廣東東莞長安鎮投資建廠。

同年，廣藥將王老吉商標使用權租賃給加多寶，加多寶推出第一罐紅色灌裝王老吉。

2000年簽署主商標合同，時限至2010年。

2002年11月簽署第一份補充協議，時限延長至2013年。

2003年6月簽署第二份補充協議，時限再延長至2020年。

2010年11月廣藥在背景發布王老吉品牌價值過千億一事，隨后加多寶發聲明澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，將矛盾公開化。

2011年4月廣藥遞交“王老吉商標”仲裁申請

2011年12月“王老吉商標’案進入仲裁程序。

2012年5月11日，廣藥集團收到中國國際經濟貿易仲裁委員會日期為2012年5月9號的仲裁書，廣藥勝訴。

3王老吉品牌運作分析

3.1品牌定位

2003年年初，經過一個月的定位研究，廣州成美營銷顧問公司為加多寶公司制訂了紅罐王老吉的品牌定位戰略，將其定位為預防上火的飲料，并且幫助加多寶公司確定了“怕上火，喝王老吉”的廣告語，在傳播上盡量凸顯紅罐王老吉作為飲料的性質，為更好地喚起消費者的需求，在第一階段的廣告宣傳中，王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，選用了消費者認為日常生活始終最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、的好靠和夏日陽光浴，結合時尚，動感十足的廣告歌：“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉“，促使消費者在吃火鍋，燒烤時，自然聯想到王老吉，從而促成購買，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和傳統涼茶區分開來。從今天看來，這項工作成果成為紅罐王老吉騰飛的一個關鍵因素。

第二篇：加多寶品牌依附戰略

企業戰略管理

加多寶品牌戰略

品牌依附戰略淺析

課程名稱：企業戰略管理

任課老師：論文題目：加多寶品牌戰略

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學號：

班級 ：2009級會計3班

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加多寶品牌戰略

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摘要：說到加多寶就要從王老吉這個品牌來談了，加多寶公司隸屬鴻道集團，在1995年租賃來“王老吉”這一品牌，并且經過17年的努力將其發展為年銷量達160億，品牌價值達到1080.15億的民族第一品牌。但是由于加多寶公司一開始租賃“王老吉”這一品牌的時候采取的就是品牌依附戰略，這就為日后發展埋下了深深的隱患，因為誰也不知道哪天你發展的好了廣藥就要把商標收回，到時候失去依附的這一品牌加多寶公司如何應對也是一個很大的問題。現在，爭奪戰終于爆發，下面我們就具體的來回顧和研究一下整個事態的具體細節。

關鍵詞：王老吉、商標、爭奪、租賃、依附戰略

正文：王老吉作為百年品牌，加上加多寶公司

強有力的營銷運作使其迅速成長為價值上千億的品牌。在這種利益的驅使下，作為老東家的廣藥集團自然會對每年500萬的租金感到不甘心。再由于廣藥前老總李益民因受賄而簽訂的兩次補充協議，更讓廣藥抓住了機會，比開始時還要提前的將加多寶集團訴諸法庭。于是兩方就展開了爭奪戰，說到底企業的最終目的還是利益至上的。

年3月4日更名為廣州王老吉藥業股份有限公司。王老吉這個老字號在“中華老字號品牌價值百強榜”中排名第五，其品牌價值高達1080.15億元。其中在1995年時，廣藥集團將王老吉品牌以20年的租期租給了香港加多寶公司，在2011年4月是廣藥遞交了“王老吉商標”仲裁申請，2012年5月11日，廣藥勝訴，于16日收回商標權。

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其實王老吉這一品牌是全球經

營的，在解放初期由于一些變故造成海外經營權、香港經營權與大陸經營權的分離，而本次爭奪戰就是有大陸經營權展開的。接下來就以這次租賃引發的爭奪戰來深入的探討一下。

1王老吉品牌出現及發展

1.1 王老吉的出現

王老吉涼茶發明于道光年間（1828年），至今已有184年的歷史，是典型的百年品牌，被公認為涼茶始祖，有“涼茶王”之稱。清道光年間，廣州爆發瘴癘，疫癥蔓延。王老吉涼茶創始人王澤邦為挽救患者，不惜以身試藥，研制出一種涼茶配方。這種涼茶不僅解除了鄉民的病痛，也幫助鄉民躲過了天花、疫癥等災難。王澤邦從此聲名大振，被道光皇帝召入皇宮，封為太醫院院令。道光十七年（1837），王澤邦在廣州開設涼茶店，命名為“王老吉”。民間更有俗語傳唱：“廣州涼茶滿街巷，王老吉來三虎堂；更有神農瘢痧茶，甘四味中妙藥藏。王老吉，王老吉，四時感冒最使得，飲一茶啦最止咳。”

2加多寶公司發展及其戰略

2.1 加多寶公司的發展

加多寶公司成立于1995，也是在同年加多寶公司取得了王老吉品牌的使用權，并且生產出了第一罐紅色罐裝“王老吉”。加多寶的母公司是香港鴻道集團，其董事長陳鴻道在1995年創建加多寶公司就是想要發揚王老吉這一品牌。在注冊了加多寶公司和取得紅色罐裝王老吉涼茶在內地的獨家經營權之后，2003年通過與專業營銷策劃團隊的合作，將王老吉定位為“預防上火”的功能飲料，一直到2008年，紅色罐裝王老吉涼茶的銷售額突破100億人民幣，成為銷售額超越了可口可樂和百事可樂的中國罐裝飲料市場第一品牌。2011年更是創造了200億紅罐神話。在這期間加多寶公司更是秉承其董事長陳鴻道的“佛商”精神，1.2王老吉的發展

1949年解放后，成立了王老吉聯合制藥廠，200

4積極的參加各種公益活動，并且自己也設立了許多基金，在公益方面加多寶公司做的還是盡善盡美的。2008年汶川地震時加多寶公司捐款一億元時大家了解了這個王老吉巨人背后的公司，2012年廣藥集團因就王老吉商標問題將加多寶公司訴諸仲裁，與5月11日勝訴，獲得王老吉商標所有權。至此，加多寶公司將失去他一直依附的品牌“王老吉”，加多寶下一步的發展前景堪憂。

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12.2加多寶公司戰略

加多寶公司在1995年獲得20年的王老吉商標使用權后就開始逐漸的側重發展這一品牌，除了早年還經營一些自有品牌的綠茶之外，其他都專一經營紅色罐裝王老吉涼茶。經過多年的努力，紅色罐裝王老吉涼茶的銷量逐漸提升，加多寶公司的主要利潤都來自是紅色罐裝王老吉涼茶，因此，加多寶逐漸的就形成了對“王老吉”的品牌依附戰略。2.2.1 品牌依附戰略的隱患

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2A 自主權的缺失

加多寶的發展已經不是企業品牌運營了，而是產品品牌運營模式。不可否認加多寶公司在這方面做的很成功，但這種出色的產品品牌運營模式如果該產品是自己的自有品牌那是最好的，但是現在的問題就在于王老吉這一品牌是租賃來的，有時限，不論將這一品牌運營的多么出色多么成功，其自主權還是相對缺失。具體有一下三方面的問題：

（1）繼續續約難題

在市場機制下，公司的發展肯定是以利益最大化為原則，王老吉的老東家廣藥集團當然也是如此。雖然是因為加多寶的介入才使得王老吉這一品牌得到快速的發展，但是廣藥集團不一定會因為這個原因而將王老吉品牌繼續租賃給加多寶，因為它要考慮的是利益最大化。

可口可樂收購匯源就是一個很好的例子，競爭市場下當然是價高者得，因此加多寶的續約問題將是他要面臨的一個很大的問題。加入續約不成功的話，加多寶能不能再創造出另外一個“王老吉”神話也存在這許多不確定性，即使是他掌握著很大的市場和終端資源，但消費者卻不一定會繼續支持他，因為畢竟多年來加多寶公司主打的是王老吉涼茶這一品牌，失去這一品牌的支持消費者對其涼茶的配料方面的信心也會動搖，在之后的案子進展中，關于配方兩家肯定會

繼續在輿論上進行爭奪。

（2）租金的確定問題

加多寶目前多王老吉商標的租金為500萬人民幣每年，這個租金的簽訂可能是因為雙方都沒有想到王老吉涼茶的銷量會這么好。可能很多人認為以加多寶今天的銷量、利潤和氣魄，租金問題應該不是問題，但是這是建立在一個額度和雙方對王老吉這個品牌的衡量標準問題。如果雙方出現分歧太大或者判斷標準不一，那租金額度可能就是天壤之別。

其實這種租賃雙方合作，最終因租金問題達不成一致而不歡而散的案例比比皆是，就像經銷商代理企業品牌一樣，有多少是持續性的，就像加多寶自己應該也知道，在這發展過程中，加多寶全國不知道更換了多少經銷商與合作伙伴。

（3）東家的更換問題

有可口可樂收購匯源可以看到，王老吉未來的東家還是存在很大的更換可能的，就像誰也不知道可口可樂會以三倍于市場的價格收購中國第一果汁品牌匯源一樣。加入王老吉未來的東家更換了，而東家更換的主動權又不在加多寶手中，那么，未來新東家還會不會跟加多寶續約，這都是未知的。

因此，自主權的缺失肯定會為加多寶公司的發展帶來許多不確定性的因素，成為加多寶公司在高速發展時期的一個安全隱患。果不出然，現在終于與老東家展開了爭奪戰，最終失去了這個自己一手養大的品牌。

B 依附品牌過于強大，自主企業品牌過于弱小 在2008年之前消費者對加多寶這個品牌是知之甚少啊，但是基本上90%的消費者都知道王老吉這一品牌。這一點可以看出加多寶的品牌依附戰略使自己的品牌在他一手養大的王老吉品牌面前顯得多么弱小，造成大多數消費者認為二者沒有什么關系，這種不平等的品牌關系將嚴重制約加多寶集團整體在飲料市場的發展。08年的億元捐贈事件營銷才算是加多寶集團第一次正式的對自有品牌進行的行銷活動，這是才是加多寶稍有了點知名度。

（1）嚴重降低了加多寶與原東家的談判籌碼 加多寶自身的實力與其市場影響力不成正比，現在的情況是即使沒有加多寶強大實力的支持，王老吉這個品牌仍然有很大的銷售能力。因此，在王老吉品牌被養的越來越肥的時候，加多寶與東家談判的時候就會越來越被動，就要付出更大的代價了。

（2）在依附的品牌“王老吉”被收回后，加多寶的發展問題

現在加多寶的利潤基本上全是王老吉所帶來的，雖然是加多寶將他一手捧紅的，但是即使沒有出現收賄受賄這件事，等到租期到期的時候王老吉品牌還是要被收回的。這時候加多寶整個集團將會因此受到生存方面的威脅。

C 依附單一品類的雙重危機

一是涼茶品類危機，現在涼茶市場的確如日中天，但是誰也不能預料在將來的時間內他能堅挺多長時間。特別是涼茶在一開始就能否多喝這一問題受到了醫學界的質疑，這對整個涼茶業來說都是個不曉得打擊。

二是依附單一品牌對整個集團的發展造成了很大的發展危機，正如可口可樂收購匯源來說，任何一家飲料企業都很難以單一品牌在市場上之稱很久。加多寶靠自己的運營成功的打造出了王老吉這一民族品牌，在這種情況下如增加創新優勢將會大大的推動其集團的發展。

2.2.2 加多寶公司應對戰略

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3在前兩年加多寶就意識到了這一危機，加多寶也對此采取了必要的行動。加多寶公司沒有坐以待斃，它選擇了爭取，其實加多寶所要爭取的不是王老吉的商標名稱，而是自己多年創造的品牌價值。加多寶的爭取可以從它為王老吉做的廣告看出端倪。在電視廣告方面，以前加多寶所做的王老吉廣告使用的廣告語是“怕上火，喝王老吉”，而現在的電視廣告語變成了“正宗涼茶，加多寶品”，只字不提王老吉，廣告畫面也著重突出加多寶的字樣。通過觀察可以看出紅色罐裝王老吉廣告變化的總體特征，即突出加多寶隱藏王老吉。加多寶之所以這樣做，我認為是為了加強現在的紅色罐裝王老吉與加多寶品牌的聯系，逐步將自己生產的紅色罐裝王老吉的品牌名稱變成加多寶，意欲將自己在王老吉身上創造的品牌價值盡可能得轉移到加多寶品牌上以應對廣藥收回王老吉商標使用權的可能產生的危機。

A 經營自己企業品牌

這點可以借鑒寶潔這個品牌戰略，其實只要我們觀看寶潔公司的廣告中就可以發現，特別是在進入中國市場初期，無論是飄柔、潘婷、玉蘭油等什么產品的廣告，最后都會出現簡短“寶潔公司·優質產品”的企業形象廣告。

但是加多寶卻不一樣，一直是進行簡單的產品單

一品牌驅動策略，王老吉這個產品品牌基本上跟加多寶這個企業產生不了任何聯想和關系。特別是加多寶基本上沒有任何知名度和影響力。我們看看加多寶的廣告就可以看出，影視、網絡等廣告基本上不會出現任何加多寶的信息，而平面類的候車亭、宣傳單張、報紙，加多報出現的位置基本上可以忽略不計，產生不了任何價值，這對致力于建立飲料帝國的加多寶應該是匪夷所思的。

所以加多寶可以采取產品品牌+企業品牌雙驅動的策略運行，適時提高加多寶品牌的知名度和影響力，改變目前這種產品品牌與企業品牌絕對不對等的現象。這樣不僅可以規避加多寶依附戰略的短板，提高談判影響力外，對未來加多寶進行多品牌運作或者是向自主品牌運作都可以掃平諸多市場障礙。所以當一個致力于可持續性發展或者向大企業集團邁進時，一個清晰、健康、良好的品牌形象，是企業通往大型企業集團的通行證。

B 開發新產品，增加新的自主增長點

以目前加多寶的銷售收入，特別是當涼茶這一品類還處于高速增長時，加多寶應該不必要去開發增加新的市場和利潤增長點，但是在市場瞬息萬變的今天，特別是加多寶的全部身家的發展全部寄托在王老吉這個單一租賃的品牌上，我認為未雨綢繆，提前將新的市場、利潤增長點納入議事日程也并不是壞事。

首先提高市場抗風險能力，任何東西的單一性，其市場風險是最高的，就像加多寶一樣，目前如果涼茶市場有一點風吹草動或者是王老吉這個品牌的歸屬、租賃問題產生異樣變動，加多寶都將無事也會驚出一身汗，因為如果這兩東西，無論是哪一樣，對加多寶來說都是致命的，相信當年的涼茶**，加多寶因該還歷歷在目，如果不是廣東省出面保護，將涼茶納入非物質文化管理范疇，很可能，今日涼茶的輝煌只是一個遙遠的夢想。

所以增加新的市場增長點，可以有效提高加多寶的抗風險能力，為未來征戰飲料市場打下堅實基礎，提供有效的市場保證。

其次從依附戰略向自主戰略過渡，目前來講，無論加多寶對涼茶或者王老吉的輝煌貢獻有多么大，但是作為消費者來講，是不會聯想到加多寶，同時更不會感謝加多寶的，因為只要說到涼茶，人們必定會聯想到王老吉，而說到王老吉，人們必定會聯想的涼茶，這中間沒有加多寶的任何事，所以這種品牌依附戰略將會給加多寶埋下眾多的市場和發展危機。

所以只有通過開發自有品牌、自有產品，開創新的利潤增長點，從依附戰略向自主戰略過渡才能發揮加多寶的主觀能動性，在經歷任何市場變故時，才能從容應對，處變不驚。

因此，在玉樹地震的時候加多寶捐資一千一百萬就用的旗下昆侖山礦泉水的名義，雖然這對加多寶自己品牌的影響還不是很大，但是如果拓寬了昆侖山礦泉水的市場，提高另一品牌的影響力仍可分散集團整體風險，并為企業開拓新的市場增長點。加多寶最新動態及實施策略[1]P3

王老吉創始人后人王健儀近日以加多寶集團名譽董事長的身份發表聲明，稱王老吉涼茶的秘方獨家授權加多寶。此外，加多寶方面表示，擁有紅色罐裝罐體包裝外觀的專利，廣藥集團不可以銷售紅色罐裝外觀的王老吉，只能使用其他顏色。

但是廣藥顯然對此并不買賬，而是將王老吉紅色罐裝和紅色瓶裝正式授權給王老吉大健康公司來經營，王老吉大健康將按照凈銷售額的2.1%，向廣藥集團支付商標使用費。考慮到廣藥集團與廣州藥業分別于1997年、2004年簽訂的《商標許可協議》與《商標許可協議補充協議》中的安排，廣藥集團同意將向大健康公司收取的許可商標的許可費中的47%返還予廣州藥業。并且對加多寶所說的紅色罐裝和紅色瓶裝專利這么回應：“我們將推紅罐，我們歡迎加多寶從法律的角度來維護自己的包裝專利權益。”

對于這種回應，感覺就像是廣藥依仗自己國企的獨特的地位來打壓加多寶。另外，廣藥也公布了擬向加多寶追討的巨額“預估索賠金額”——75億元。這來回的博弈使這次王老吉品牌之爭逐漸的有些戲劇化了，王老吉大健康公司表示6月份紅色罐裝和紅色瓶裝王老吉依舊會正常上市，并且在26日舉辦了全國經銷商溝通會，預定貨非常踴躍。廣藥某高管亦強調：“廣藥會集合集團之力重磅打造鮮明的王老吉品牌形象。”

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以這種形式發展下去，雙方未來的爭奪還會一直延續下去，在短期內是不會終結的。未來在銷售終端到底會出現紅綠分明的包裝線還是會出現加多寶與廣藥王老吉在紅色包裝方面在貨架上混戰都是未知數。

加多寶公司在前日向法院提起了撤銷裁決的申請，且以依法立案。這意味著，現在法院已受理鴻道集團撤銷裁決申請，因此廣藥不得申請執行此前裁決——收回加多寶手中的“紅罐王老吉”商標使用權。各界認識對此也做了專業的分析，我總結了一下結果是，加多寶即使成功的撤銷了之前的裁決，也不意味著他就拿回了王老吉商標，只表示上方或將重新進入爭奪商標的實體程序。而加多寶這么做的很大的原因就是在為自己爭取緩沖的時間，使自己在市場上積壓的存貨可以得到更好的銷售，從而減少一部分損失。

致謝

最近以來自己一直跟蹤關注加多寶與廣藥關于王老吉商標的爭奪戰，通過與他人的溝通逐漸的了解了整個時間的進程與原委。在此要感謝梁軍老師在理論知識上的支持與指導，同時也感謝自己的同學們和新浪微博的好友，可以和自己做一些關于這方面的討論，使得自己更加的了解整個事態的全貌。以上的概述摻雜了我個人的許多情感，我個人在一開始的態度就是廣藥收回商標權合法但是后續的行為卻不合常理，因此如有和現實的出入還請多多指正。

參考文獻：

[1]加多寶突發聲明 不服“王老吉”裁決[N]，新京報，2012.5-28

[2]加多寶[K],百度百科 [3]王老吉[K],百度百科

[4]加多寶稱廣藥無權推紅罐王老吉[J]，新浪財經，2012.5-29 [5]加多寶“依附戰略”的隱形危機[J]，張華平，教育資訊網，2008.9-10

[6]紅罐王老吉品牌定位戰略[J]，成美，中國廣告人網站，2009.4-17

第三篇：加多寶swot分析

加多寶市場營銷

策略分析

2012年的5月14日，被稱為“中國商標第一案”的“紅綠王老吉之爭”有了定論，經中國國際經濟貿易仲裁委員會裁決，廣藥集團收回香港鴻道集團（加多寶母公司）對于紅罐王老吉的商標權。根據法制晚報報道，2010年，“王老吉”經北京名牌資產評估有限公司評估，品牌價值為1080億元人民幣，成為中國目前第一品牌。[1]

在這場糾紛中，加多寶打的是感情牌，廣藥打的是法律牌，當然，法律才是硬道理，加多寶完敗。這對加多寶來說，的確是一個危機：廣藥集團在同時推出自己的紅罐王老吉，這將會沖擊加多寶的王老吉市場，現在加多寶沒有了“王老吉”這個商標，未來的涼茶之路，該怎么走？市場前景將會怎么樣？筆者運用SWOT的分析方法，分析加多寶的紅罐涼茶的市場前景和營銷策略。

SWOT分析

優勢：加多寶擁有紅罐王老吉的配方，其口味已被消費者接受，擁有廣大的消費群；加多寶的產業鏈占有絕對優勢，原材料的加工、產業基地和營銷渠道的管理都比較成熟；加多寶擁有紅罐王老吉的紅色外包專利；加多寶擁有優秀的管理團隊和營銷人才，對涼茶的營銷經驗豐富。

弱勢：加多寶的唯一弱勢，就是失去了價值1080億的“王老吉”商標，現在使用的是“加多寶”商標，“王老吉”是消費者認同的品牌，而對于加多寶，很多人還沒聽說過。

機會：隨著人們對健康意識的提高，人們對“能降火的飲料”的需求與日俱增；從情感方面講，這場王老吉商標糾紛過后，80%的消費者支持加多寶，并表示排斥廣藥。

威脅：我國的飲料市場競爭異常激烈，現在又多出了廣藥集團推出的紅罐王老吉，加上何其正也推出了紅罐涼茶，加多寶更是雪上加霜。

根據加多寶的上述情況，為了加多寶能重新崛起，應該考慮如下營銷策略：

1、廣告宣傳：從威脅中我們可以看到飲料市場的競爭以及涼茶市場的競爭的激烈。因此，加多寶在這場較量中，首先應該做好的就是廣告宣傳。加多寶的營銷團隊之前在廣告策略方面做得很好，在使用加多寶王老吉時，正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。所以廣告宣傳依然是加多寶涼茶營銷策略的首選。加多寶應以電視廣告為主，廣告應選用消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲涼茶王老吉。需要改變的，是廣告語：“怕上火，喝正宗涼茶加多寶！”

2、事件營銷：在加多寶過去對王老吉涼茶的經營中，事件營銷策略用的很好。5.12汶川大地震后，加多寶捐贈一億給災區幫助災區人民重建家園，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心中樹立起來，銷量立竿見影。

王老吉通過贊助廣州亞運會和配套媒體宣傳，增加產品的運動和健康概念。而此時，“中國第一品牌”糾紛案炒的沸沸揚揚，之前消費者不知道“加多寶”這三個字，而現在，正是讓消費者了解并接受加多寶的最好時機，加多寶應該將這次糾紛繼續下去，糾紛的焦點，可以是“廣藥集團的紅罐王老吉侵權”，因為“王老吉”商標雖為廣藥所有，但紅色外包及裝橫是加多寶的專利；糾紛的焦點也可以是“追訴廣藥集團對王老吉商標的補償費”，因為在加多寶租下這個商標時，王老吉市值不過幾億，現在王老吉商標能夠成為中國第一品牌，市值1080.15億，這都是加多寶打造的，因此，加多寶可以向廣藥集團補償費。

將糾紛繼續下去，有利于讓消費者了解加多寶，讓消費者知道他們喝的王老吉涼茶一直是加多寶生產經營的，并且現在的加多寶涼茶只是換了一個名字而已，在廣告宣傳中，要達到這個效果是不可能的；將糾紛繼續下去，加多寶就能有時間把市場上印有“王老吉”的紅罐涼茶銷售出去，避免了這些存貨變成垃圾處理掉；將糾紛繼續下去，從另一個層面可以吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售。

3、渠道策略：營銷渠道是加多寶的優勢所在。傳統的飲料產品銷售渠道是商場、超市、士多店，加多寶在開辟銷售渠道時，尋求了新的突破口，不僅進入傳統的商超等，還進入餐飲店、酒吧、網吧等場所。加多寶應該繼續發揮營銷渠道的優勢，把這些消費終端場所也變成廣告宣傳的重要戰場，設計制作電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，給渠道商家提供實惠，并選擇火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關營銷，鞏固自己的營銷渠道。這也是一種公關營銷，是“感性消費觀念”與“社會公眾觀念”的結合，提高加多寶的形象和信譽。結論

加多寶經歷這次危機后，機遇與風險并存，但總的來說，加多寶的市場前景依然樂觀。表面上“王老吉”被搶走了，但加多寶其他的都沒變，反而讓加多寶更出名，更得民眾對這個民營企業的支持。

第四篇：加多寶的品牌重塑——網絡營銷

加多寶的品牌重塑——網絡營銷

文章編輯：深圳注冊公司專家小麥

翻開王老吉的歷史，誕生之日的1828年，起家時他還只是廣州街市上的涼茶鋪，品牌本屬私人所有。新中國成立以后，國家從私人手中贖買、收購了一大批私有企業，“王老吉”品牌正是在這一時期歸屬到國企“廣藥”。那一時期的“公私合營”確立了單一的全民或集體的共有財產制，迎來了中國經濟的第一次起飛，也留下了日后積重難返的隱患。

“廣藥”在接下來的40年中一直在生存線上苦苦掙扎，其產品幾乎沒有走出兩廣，更不消說作為飲料的 “王老吉”有多少美譽。直到上世紀末，民企加多寶集團的強勢介入才讓這個飲料“紅”了起來。

分家前的準備

2010年11月10日，廣藥接連出招，不僅以王老吉品牌擁有者的名義，宣稱“王老吉”商標估值1080.15億元，摘得中國品牌價值NO.1桂冠，還將在全球范圍內公開招募新合作伙伴，“爭取2015年王老吉大健康產業實現500億元”。

這幾招恰恰擊中加多寶的痛處：其一，正是加多寶不遺余力地投入成就了王老吉品牌，與廣藥何干?其二，按照加多寶與廣藥簽署的商標授權協議，2012年12月31日授權大限將至，此時廣藥全球招募新合作伙伴是否屬于過河拆橋?其三，紅罐王老吉的銷售幾乎占到加多寶年銷售額的90%!一旦廣藥釜底抽薪，加多寶輸不起!

時隔一天，加多寶就奮起反擊，在其官網上發布澄清聲明稱，紅罐王老吉由加多寶生產和銷售，與廣藥無任何隸屬關系，措辭嚴厲。

2011年3月22日，沉寂多年的王老吉傳人王健儀，首度發聲公開“炮轟”廣藥集團沒有履行承諾將王老吉商標轉到王老吉藥業，同時“衷心感謝”加多寶集團做大王老吉品牌。

新版包裝從2012年開始推出，強化了加多寶字樣

新舊兩個版本紅罐裝王老吉對比

即便是在最強盛的時候也沒有丟失自己的品牌，右下角的JDB

2012年5月28日

產品公關

加多寶涼茶全國上市啟動儀式舉行，標志著加多寶自主創立的涼茶品牌問世。涼茶始祖王澤邦第五代玄孫、加多寶集團名譽董事長王建儀表示，已獨家授權王老吉祖傳秘方給加多寶。

自此為加多寶成為“正宗涼茶”起到了正統“血緣”作用。

運作之初營造出廣藥集團生產加多寶為“不正宗”的市場效果，令其陷入信用危機

在任何零售業中，信任都是一個重要因素。如果你的顧客不信任你，他們不可能持續地與你做生意。你替兩邊說話，就破壞了那種信任。一家公司應該有一個立場并且堅持自己的立場。那才是與顧客建立長期和諧關系的方法。有些時候，“一致性”比“正確性”更重要。

分家后的廣藥集團的王老吉

此處是廣藥集團第二次更新包裝，首次并沒有意識到包裝會對銷量造成重要影響。而后模仿原有紅罐“王老吉”的包裝。

廣藥集團對產品并不聚焦

曾經的王老吉

品牌的延續

宣傳語：

1、全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶。還是原來的配方,還是熟悉的味道

(這則廣告很有意思，避重就輕的闡述了原來的加多寶是什么的問題。第一點全國銷量領先，第二點紅罐涼茶。大家很熟悉的配方，一喝就知道。而且并沒有涉及王老吉的品牌使用權問題，在情感方面一下子就將原有的消費者神經抓住，第一步就建立了品牌間的關聯性。)

2、正宗好涼茶，正宗好聲音!

首先，大家應該知道中國好聲音的影響力。冠名商加多寶無疑是除了燦興公司以外的最大贏家。那么為什么加多寶獨具慧眼能夠冠名好聲音?首先，這不是押寶。在很多地方臺都出現了加多寶的廣告(類似于麻雀戰，地道戰)雖然沒有了王老吉1080億的品牌價值，沒有足夠的知名度，但在渠道商的把握(下面會說到)上略高一籌，而且最終《中國好聲音》的爆紅在華少每場必喊的無數遍中，不斷的加強受眾群的印象。

其次，加多寶并不是全新品牌。經過與廣藥的你來我往和大手筆的廣告轟炸，在冠名好聲音之前，全國人民基本都已經知道加多寶就是王老吉的變身，初期以加多寶為載體襯托好聲音的平臺打造是一種造勢和相互需要，用加多寶作為吸引觀眾眼球的另一主線，是一種話題的需要，更是造勢的需要，但這個勢不完全是加多寶的勢。當平臺厚度已經足夠，廣告身價直線上升，好聲音作為平臺的知名度和吸金能力都已遠遠超過只是作為眾多廣告商之一的加多寶。也正是因為一檔好的節目更襯托出冠名商的實力雄厚，增加了品牌知名度。

渠道的把握

廣藥集團，純正的國企。不僅僅是對市場運營的姿態，而且包括對于知名品牌的處理，在渠道方面營業員怠慢經銷商的例子，比比皆是。(下面詳細談一下)

鴻道集團，在選擇了原有團隊的進出上進行了品牌感情大遷移，品牌重新塑造，有效的營銷手段的同時也在渠道方面更能夠把握住經銷商的脈搏。幫助客戶變得更加卓越，定期的客戶拜訪，體制外的幫點“小忙”都是細節決定成敗的表現。

企業的組織結構分析

廣藥集團

組織結構圖

廣藥集團的產品有較強的市場競爭力：消渴丸、華佗再造丸、夏桑菊顆粒、頭孢拉定原料、復方丹參片、板藍根顆粒、阿莫西林膠囊、王老吉系列、清開靈系列都是超億元的產品，其中，板藍根顆粒占全國同類產品市場的60%，阿莫西林占8.79%，消渴丸占7%。

產品項目多，公司實力強大，王老吉事業部得不到應有的重視是其一。其二，藥企出產的王老吉本身上不能逃避也最終會落入內部思考定位產品的怪圈，必將更注重產品功效。其三，即便虧損也能周支撐王老吉事業部的運營，難以全力搏擊。其四，國企體制掣肘，惡習難改。

各部門間不能及時有效溝通，品牌相對較為獨立。

鴻道集團組織結構圖

鴻道集團身為名營企業，企業組織結構扁平，行動迅速。能夠做出有效調整。生存重心本是加多寶涼茶無二，所以必定放手一搏，細節決定成敗效果尤為明顯。

品牌價值的重新考核

實體品牌的構成簡單說品牌構成要素有四個：產品或服務(企業和企業家)、表象識別、消費者體認和溝通傳播，四個要素的交集構成實際的品牌。

那么對于加多寶最重要的幾點變革都已經形成。即表象識別，消費者體認，溝通傳播。至于產品“還是熟悉的味道”

下一個重點就是客戶忠誠度

那么我們重新認識一下，什么是客戶忠誠度

什么是顧客忠誠度

顧客忠誠度指顧客忠誠的程度，是一個量化概念。顧客忠誠度是指由于質量、價格、服務等諸多因素的影響，使顧客對某一企業的產品或服務產生感情，形成偏愛并長期重復購買該企業產品或服務的程度。

飲品行業的顧客忠誠度核心在于什么?

飲品品質。也就是味道。而這是廣藥集團無法做到的。細節的差別決定了原為品牌承租商的加多寶在消費者體驗方面會做的更專業。

廣藥集團體制掣肘的體現

這個標題可能有些不太貼切。但實際上廣藥集團并沒有做好承接王老吉業務的準備。而廣藥實際上能夠運營的最大范圍在什么區域呢。我們來看具體情況。

紅色罐裝王老吉是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。

可能會有人質疑，這不是加多寶運營的嗎?沒錯，即便有加多寶的影子，也是在承租初期并且定位不準確的情況下。而且廣藥的實際影響力可能會更大一些。所以，這就是近幾年廣藥集團能夠承受的運營能力，并且在加多寶撤出后，實際面臨的問題更像是團隊重組，只留下了一個空蕩蕩的名字。

所以為在日后渠道中的不順利埋下了伏筆。

另一方面，脫離王老吉并不見得是壞事。

《商界》2011年5月版刊登題為《五個王老吉》的文章，具體提到了當時的狀況。闡述如下：

還沒蓋上專屬印章的“王老吉”攪起一潭渾水，廣藥、加多寶、王老吉傳人王健儀、廣糧、自然人王付生……你方唱罷我登場，紛戰不休。

廣藥集團實際的團隊運營能力與產品品質的數據與加多寶的比較(可說明廣藥當時并為做好準備)

加多寶運作紅罐王老吉，廣藥則授權王老吉藥業開發綠盒王老吉。2009年，兩個“王老吉”銷售額攀升至160億元，超越可口可樂在大陸的150億元，成為中國第一飲料品牌。

這塊“肥肉”的誘人程度毋庸置疑。然而在這個龐大數字中，綠盒王老吉僅占10多億元，其余皆由紅罐王老吉貢獻。與之相對，王老吉藥業每年需向廣藥集團繳納相當于當年銷售額

2.1%的商標使用費，也就是說，2009年，綠盒王老吉要給廣藥集團繳納2000多萬元的商標

使用費，而紅罐王老吉年銷售100多億元。

不斷透支的品牌在市場運營方面日益拙劣的方式，以及隨意授權的產品使得“王老吉”的品類更多了，可以是糖、涼茶甚至是粥。所以這次更名既能夠解決紛爭，同時也可以將之理解為品牌升級之路!品牌不能聚焦，搞的消費者暈頭轉向。

要記得：沒有一個品牌能滿足所有人!

品牌升級的概念是什么呢?我來引述一下。

品牌升級便是企業在建立和維護自己品牌資產時所使用的重要品牌戰略和戰術手段。品牌升級是營銷學上的術語，指隨著企業經營環境的變化和消費者需求的變化，品牌的內涵和表現形式也要不斷變化發展，以適應社會經濟發展的需要。品牌升級作為企業戰略轉型的重要手段，從營銷觀念發展的第一個階段開始便已經成為各知名企業常用的營銷策略。品牌升級的戰略和策略目前包括了品牌定位升級、品牌形象(品牌名稱和品牌標識)升級、營銷策略升級、管理創新等范疇。

綜上，加多寶是在“王老吉”的基礎上的升級品牌，雖然舍棄了廣藥評估的價值1080億的“王老吉”品牌。但對手實力實在太差，根本不在一個量級上。而且，在細節的把握更加優秀，造成了今天加多寶領先的局面

據加多寶官網數據顯示：12月8日公布的“2012年我國飲料行業1-3季度運行狀況分析報告”顯示，今年前三季度，加多寶在罐裝飲料方面市場銷售份額近12%，繼續穩居罐裝飲料銷量第一名，這也是繼2007年之后，加多寶涼茶連續第六年蟬聯“中國飲料第一罐”。與此同時，加多寶涼茶銷量同比增長超過50%，占據涼茶市場份額達72.96%，以高于64%的市場占有率遙遙領先于第二名，牢牢穩居涼茶行業第一的位置。

這里的措辭很有講究，相信大家都已經注意到了。對吧?

那么廣藥集團是不是就真的沒有對策了呢?事不至此，過幾天我會刊載一些廣藥集團逆襲的東西。渠道為王不假，但夾縫求生也會有反客為主的時候。（文章來自：找東家公司轉讓網）

第五篇：加多寶案例分析報告

加多寶案例分析報告

目錄

企業簡介3 企業案例延伸4 企業理論支撐.4 人本原則 4 企業力量的整合5 集權與分權5 企業管理層次的基本形態5 品牌的力量6 企業的成功之處6 策略取勝6 戰略取勝6 企業的失敗之處8 對于中國企業的啟示10

企業簡介

加多寶集團是“加多寶（中國）飲料有限公司”的簡稱，是一家隸屬鴻道集團的外資企業。加多寶集團是在英屬維京群島注冊的外資企業，是鴻道集團全資子公司，其企業性質為外資企業（英資）。主要從事飲料、礦泉水生產及銷售。加多寶集團旗下產品包括紅色罐裝、瓶裝“加多寶”涼茶飲料和“昆侖山天然雪山礦泉水”。

加多寶集團出品的涼茶依據傳統配方，采用上等本草材料配制，秉承傳統的蒸煮工藝，經由現代科技提取本草精華、悉心調配而成；其內含菊花、甘草、仙草、金銀花等具有預防上火作用的本草植物。

1996年經廣藥集團授權許可使用“王老吉”商標，并按合同從廣藥集團手里得到了紅罐、紅瓶王老吉涼茶的經營權，廣藥則保留了綠盒王老吉的經營使用權。1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮設立生產基地。2003年1月1日，加多寶集團委托成美營銷顧問公司，制定了紅罐王老吉的品牌定位戰略，將其定位為預防上火的飲料，并且確立了'怕上火，喝王老吉'的廣告語。同時，為配合開拓全國市場策略，集團先后在廣東東莞、浙江紹興、福建石獅、北京、浙江杭州、湖北武漢、廣東佛岡、四川資陽、湖北仙桃成立涼茶生產基地，并有多處原材料種植生產基地。

2002年至2003年期間，時任廣藥集團的李益民又與加多寶簽訂了“王老吉”的商標租憑期限延長合同，商標租借期限至2013年和2020年。之后李益民被調查出接受加多寶的賄賂，廣藥集團認定王老吉商標被“賤租’了,再加上王老吉品牌在市場上上的高歌猛進勢頭不減,從2008年起,加多寶和廣藥集團雙方在“王老吉”商標是用戶費和商標使用年限上，開始出現雜音。就在雙方為品牌使用權而互相博弈的時候，廣藥集團宣布實施“大健康產業戰略”，把“王老吉 ”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運動器械等多個領域擴張，,加多寶不滿廣藥集團無形中稀釋加多寶紅罐裝王老吉的品牌價值，加多寶做出“去王老吉化“的決心。

2012年5月12日，廣藥宣布加多寶將停止使用王老吉商標。在加多寶去王老吉化后，加多寶做出了一系列的努力，重塑“加多寶”品牌，使灌裝“加多寶”在市場上站穩了腳

案列引申

現如今，許多民族品牌都已紛紛破產或被收購，但加多寶在重塑品牌后在涼茶市場上依然占據了重要地位。這離不開加多寶集團在守誠信和保證質量下，利用各種各樣的營銷策略。

首先，廣告宣傳告訴消費者“怕上火，現在喝加多寶。”先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。其次，傳遞“全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。”利用原來的銷量領先（紅罐涼茶確實連續銷量在全國第一，消費者比較認可的。）樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的“現在喝加多寶”。

最后，在消費者接受改名的事實后，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：“還是原來的配方，還是熟悉的味道。”達到“名改質不改”的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。

在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。

整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名“加多寶”，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了終端執行力的強弱，關系到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執行，將涼茶終端爭奪戰發揮得淋漓盡致加多寶的業務團隊類似開始了二次創業，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執行到底。

用無孔不入來形容加多寶這種的終端執行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成，其銷售量猛增。

北京大寶化妝品有限公司，簡稱大寶，是國家專業生產化妝品的大型國有骨干企業，大寶也是曾在市場上風靡的民族品牌，但，現如今她的地位已被其他化妝品代替。相對于加多寶的營銷策略，大寶在市場營銷上存在許多不足。大寶目標市場未細分，采取無差異化策略，市場細分不足，定位不準，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優勢，沒有將自己產品的成分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時，也宣傳加多寶涼茶的質量與優勢；大寶在包裝上不能跟著時代而變動，包裝單調乏味，一成不變。

加多寶企業的理論支撐

1.人本原則

以人為中心的人本原則要求對公司的經營活動的管理既是實行民主管理也是要為企業員工服務的。加多寶公司在這一方面有著成功的一點。企業對待員工平等，公正。加多寶籌建部員工張維華（化名）出身農村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子，2010年初被確診為癌癥晚期。老張生病的時候剛好他的勞動合同即將到期，為了讓他能消除顧慮、安心養病，人力部門給他郵寄了續簽的勞動合同，期限為6年，就這一點來看，不難看出企業是真心為員工著想的，而不是只把企業的員工當成一個打工的。加多寶憑借著對員工的關心使得員工對企業有著認同感、歸屬感。也就是這小小的舉動，讓加多寶這三個字能夠堅定地留在企業員工的心中。

2.企業力量的整合

設計合理的企業機構中的各個部分，要求企業的全體成員能和諧一致地進行工作，使其能夠協調地為企業目標的實現提供積極的貢獻。在王老吉商標被廣藥奪回之后，加多寶集團面臨著生死抉擇。后來由于集團面對突然出現的品牌轉換危機，人力資源部密切配合企業的策略，在第一時間整合了整個企業的力量去對抗這次空前的危機。由于員工的認同感和歸屬感，企業的所有員工的即時通訊工具頭像一律換成了加多寶紅罐涼茶。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會自帶飲料，但從離開廣藥之后，員工去餐廳吃飯都會主動向服務員強調要“加多寶”。也有不少的員工在打出租車的時候會主動送加多寶給司機，并告知涼茶換商標了。這種非正式組織對企業的影響可謂是無窮之大。我想這就是一個企業與它的員工的關系的體現，這也可以很好的看出一個企業凝聚員工力量的強大之處。

3.集權與分權

把較多和較重要的經營管理權責集中于企業的高層組織叫做集權；而分權則是與之相反的做法。在現在社會中的企業，可能是集權多一點，也可能是分權多一點。加多寶集團在這一方面提出了三權分立體系，它隸屬于4M中的Management。其中4M代表著Marketing（市場機會）、Model（模式）、Management（管理系統和資源）、Money（與錢有關的系統）。在4M的發展模型中，三權分立體系算是Management里比較有亮點的一個部分。加多寶是把市場、銷售和監察三個部門獨立運作并相互監督。這有點像是中國古代的三省六部制中的三省，他們各司其職，使得企業的運作規格化、系統化。三個權力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。這也是加多寶集團為什么能夠在離開廣藥之后能獨立生存的原因之一。

4.企業管理層次的基本形態

在管理企業的過程中，都有自己獨特的管理方式。由于扁平式的管理結構不能有效的對每一位企業主管都了解，所以加多寶集團采用了錐形結構來管理自己的銷售模式。加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區，每個區設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發一些具有專業配送能力的經銷商或分銷商，這些經銷商或分銷商只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。加多寶深入滲透全國每一 個市場，每一個終端網點。由于加多寶很好地發揮了錐形結構的管理特點，使得它成為了加多寶成功路上完美的鋪路石。

5.品牌的力量

品牌擁有強大的力量：它可使企業獲得高額利潤；統一的品牌形象，減少企業大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而使得企業自身的利潤做到最大化。在與廣藥合作的那段時間里，加多寶與廣藥創造出了“王老吉”，這個曾經廣譽中華大地的三個字。可惜在加多寶與廣藥“分手”之后，這三個字使得加多寶黯然失色。最后通過了企業員工的努力，成功地重塑了“加多寶”這個品牌，使得它重新回到了消費者的心中，這也使得加多寶的競爭力如虎添翼。

加多寶的成功之處

（一）策略取勝

1、加多寶運用“”對不起“”策略，“對不起”這個詞爆紅網絡，打動了不知多少軟心腸的消費者。加上網絡的傳播力度，加多寶很是紅了一把。“對不起”中訴說了自己的換名辛酸史，更是走感情路線，讓消費者以“沒關系”回應“對不起”。加多寶的煽情路線使得它爆紅。

2、借助電視營銷這個平臺，讓加多寶的名聲享譽中國。中國好聲音得到了廣大民眾的支持，隨著《中國好音響》的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時在更新的網絡點擊。網民對其“精準投放廣告”的贊許聲一片。

3、營銷渠道廣，目前加多寶的銷售網絡遍及中國大陸30多個省、市、自治區，并銷往東南亞、歐美等地。它的終端網絡遍布全中國，全面覆蓋商場超市等現代終端、所有的餐飲終端、以及特通渠道終端和路 邊小店終端。可以說，只要 有人的地方，就有加多寶正在銷售。

4.速度取勝

在快速消費行業，拼的便是速度。加多寶的迅猛營銷，為其品牌重塑急迅鋪路。大概從接到訴訟的第一天起，加多寶便以獨立的姿態和戰略向王老吉發動了攻勢。

2011年7月的第三周，隨著《中國好聲音》的熱播和“奧運推廣”活動中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動正全面攤開。加多寶的一系列行動根本是顛覆性的策劃。加多寶的“去王老吉化”戰略早就開展，在牌號劫奪大戰的同時就麻利地為新品牌鋪路。從更名到變包裝再到轉換推廣語，從視聽傳媒、戶外燈箱等各個層面進行“地毯式”推廣轟炸，到對王牌電視節目投放，層層促進，穩步求成。有數據顯示，僅4月份加多寶投入的廣而告之用度就高達4個億，投入大量資金進行打造自己的品牌。

（二）戰略取勝 加多寶時代的王老吉，在對銷售和市場的管理上，所開創出來的一些獨特的做法，比如三權分立體系和4M戰略發展模型，以及對渠道和終端的開拓與管控能力，才是促成加多寶時代王老吉成功的根本原因。1、4M戰略模型 + 三權分立體系

4M，就是指Marketing（市場機會）、Model（模式）、Management（管理系統和資源）、Money（與錢有關的系統）。市場機會，對于加多寶而言，就是指其在涼茶這個市場中擁有巨大的商業機會。Model，就是加多寶集團采取的是充分開發和利用公司的內部資源和能力來把握外在的市場機會的戰略模式。這種戰略關鍵點有二。一是立足于自身，建立能夠充分開發和利用公司資源和能力的模型。二是要把公司的資源和能力高效率的運用，確保在涼茶這個市場機會中占據絕對的優勢。Management，就是圍繞著公司的業務，打造強有力的、高效率的管理和運營體系，包括一系列組織結構、管理體系、營運體系以及企業文化建設等方方面面。Money 包括費用投入預算、費用使用及審批機制、資本的評估系統及盈利模式、可承受收益周期、可接受費用率等等方面。

在4M的發展模型中，比較有亮點的是Management里的三權分立體系。加多寶是把市場、銷售和監察三個部門獨立運作并相互監督。就是有人負責掙錢、有人負責花錢和有人負責監管。銷售部是負責掙錢的，通過銷售王老吉涼茶獲取收入，即所謂的“推”的工作。市場部是負責花錢的，主要工作內容是負責市場推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、路演活動等等基本工作，即所謂“拉”的工作。監察部門是負責監察的，主要工作是監察產品在銷售方面的業績表現，以及監督市場投入費用方面的合理性等等方面。三個權力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。

“事前監察”是加多寶監察部門最大的特點。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可能出現的錯誤或紕漏，都消除在萌芽狀態，防止出現可能的比較大的損失。但是這不代表加多寶不出錯或者不容忍出錯。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標準或原則。

三權分立只是加多寶Management的基本面，后來在三權分立的基礎上不斷細化調整，又衍生了很多的枝葉部門，從而更好的維持這個公司機器的良性運轉。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。

2、總經銷制的銷售模式

加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區，每個區設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發一些具有專業配送能力的經銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時終端維護工作，包括終端網點的開發、維護以及終端POP、終端生動化等工作都是由王老吉的地面部隊來完成。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流的使命。加多寶 深入滲透全國每一個市場，每一個終端網點。這種地空一體化的作戰策略，才是加多寶成功的關鍵。

核心經銷商隊伍的穩定，在經銷商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會給經銷商安排任務，省級經銷商一般3000萬元/年左右，市級經銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶（王老吉生產廠家）各大區就開始規劃明年的營銷計劃了）

對經銷商的利益回報，不是采取通常的進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環節的

利潤。這樣做的最大優點是能夠保障各個分銷環節的利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。

此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經銷商的費用，其他企業會在答應給經銷商費用最后卻給不了那么多，或者答應了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競爭力，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工干活自然賣力，業績飄紅也不是偶然。在績效考核方面，加多寶最主要的一點是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業績達到60%就可以按照業績完成比例，領取績效工資了。這樣最大程度的激發了員工的主觀能動性。

加多寶在對全局市場的管理上，從4M管理模型到三權分立的戰術，以及所執行的總經銷制，上上下下編織了一張巨型的網，牢牢的控制了整個銷售與市場，這也是加多寶在短短幾年業績表面所呈現出來的爆發性增長的內在的、更深層次的原因。

加多寶的失敗之處

加多寶與廣藥的品牌合作風險，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風險的時機，直到最后一拍兩散、倉促應戰、而且跟老品牌搞得很對立,加多寶公司今天的被動是自己造成的。如果它沒有以下五點失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價。

第一：合作初期沒有考慮未來和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進入，法律式退出。

事實上，合作初期加多寶就應該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權。從后來兩家的口水仗中可以發現，商標控制權只有年限沒有保護，從這一點上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。

1997年2月13日，廣州羊城藥業股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日以假設，這個合作其實不難形成多贏的局面：

1，可以執行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費用； 2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份； 3，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權上，加多寶公司是唯一的選擇。

可惜的是，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。

第二：合作中期錯過了修正合作內容機會

直到2002年，王老吉的銷量才1.8億元左右，還沒有爆發式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產、團隊、渠道等等。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實還是很有條件的，但是加多包沒有去做這個事情。

從2002年以后，王老吉開始爆發式增長。2003年，6億銷售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達到40億的時候，其實我覺得加多寶應該明白，品牌在 廣藥手中是自己未來的痛。

這時候，加多寶也做了一些工作，司法機關查出在2002年至2003年間，時任廣藥集團副董事長總經理的李益民先后收受了鴻道集團董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標使用費約500萬元。這驚人低價與“王老吉”涼茶未來持續增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛。

其實，在這個時候，用讓出10%的股權來獲得王老吉的品牌永久使用權是最好的時機，可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。就在增長爆發期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機。自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆。于是，一家開始等待合作結束期限快速到來，一家開始懼怕合作結束期限的到來。由于加多寶自己的不大氣，錯失了自己的壯大。

第三：如日中天的時候，沒有領悟什么是企業戰略

加多寶公司如果有系統的戰略思維，那么他就應該在銷售達到25億的時候考慮企業戰略的風險。但遺憾的是，加多寶團隊中沒有戰略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個企業在戰略上的失誤持續到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機會嗎？應該說，這個機會已經是零了，在那個時候，加多寶應該啟動第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌的競爭品牌。那么，今天就不會這么被動了，而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業的機會了，在過去五年中加多寶在戰略上一直不獨立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了。

第四：倉促應戰廣藥

前段時間走訪河北市場，在一家餐廳吃飯，發現桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很難看。服務員說是加多寶的人干的！(自然膠帶里的字是“王老吉”)問小老板，說自己也知道很難看，但是加多寶沒有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說，這會影響你飯店的生意啊。他回答說，加多寶的業務員也給了自己不少補貼。

加多寶至少有3-5年對時間準備應對和廣藥合作的失敗，應該是戰略清晰，策略得當。可是，在市場上，加多寶卻是無戰略、不從容的，只是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中的法律應訴等等，更遺憾的是，加多寶沒有在知識產權上做其他輔助性的保護，今天還在和王老吉爭誰到底“怕上火”。這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產銷售“王老吉”。為此，廣藥集團將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個訴訟一旦被法庭采納，那么，加多寶可能面臨高額的賠償。

第五：公關定位不準，沒有從根本上摧毀廣藥

加多寶話重金在市場上區隔了王老吉，這客觀上降低了王老吉的市場份額，從戰略的角度來看，這十分不劃算，也沒有必要。有媒體報道，今年4月份加多寶廣告投入救高達4億，加多寶全年可能廣告投入在20億左右。如果加上渠道的費用，這將是一個十分可怕的數字。用幾十億，甚至更多的費用來做這樣的事情，除了太有錢之外，只能解釋為不講策略。因為渠道的區隔只能是暫時的，不能長久。如果一旦犧牲了過去經銷商、分銷商、終端店的利益體系，到頭來企業會付出更大的代價。

對中國企業的啟示

品牌的力量無窮大。

品牌即是一種認知。作為一個品牌，加多寶原來什么都不是，現在之所以萬般寵愛在一身，那是因為認知投射的原因。作為一個品牌，王老吉原來的光環突然消失，其實還是原來運營者的認知投射突然消失了。品牌擁有強大的力量：它可使企業獲得高額利潤；統一的品牌形象，減少企業大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而產生持續的購買；經銷商會主動找上門要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會以自己所在的企業為榮，節省了人力資源變動成本；持續增長的品牌無形資產。品牌形象設計是品牌建設的外在。所以企業要樹立品牌戰略，最大限度向公眾傳達品牌信息，完成品牌建設，形成品牌效應，為產品銷售服務。在品牌身上有無數的光環，但品牌本身并不是光源，運營者的能力才是光源。運營者的光源投射到品牌上，品牌才有光環。

渠道的優勢無可替代

目前廣藥集團喪失了鴻道集團龐大的向銷售渠道，只擁有一個“王老吉”的品牌價值。在的市場價值并不是1080億，在回歸到廣藥集團后會大打折扣。廣藥集團想把加多寶繼續發揚，他需要更加健全的市場機制，完善的營銷渠道。企業要下大力氣建立營銷渠道。營銷渠道的建設與管理過程是一個需要資金、人力、物力、長時間投入并伴隨各種渠道沖突不斷的過程，這個過程需要具備四個基本條件：企業經營者要有正確的經營思想和認識。要把創業精粹運用到渠道建設上去，樹立品牌觀念，重視渠道的地位；在正確經營思想指導下，建立科學正規的渠道管理體系；需要勇于創新，不斷實踐。在實踐應用過程中，還需要與時俱進，在動態中完善。因為市場在不斷變化，渠道模式也是動態的，需要在前進中不斷完善。受自身資源等限制，現實情況是大多數企業是很難同時具備上述四個基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企業屈指可數。對企業來講，市場是其生存的基礎，面對渠道扁平化和新渠道 強勢崛起，惟一必然的選擇是把營銷渠道做得更加完美，更加專業，保持獨立性，才能在競爭中站穩腳跟，求得生存的機會。

守法是保證

有時候，為了發展品牌，如果沒有良好地銷售渠道的話，也可以借鑒廣藥集團賣商標權給鴻道集團一樣，但前提是，也要按照合同的法律效率辦事，堅決遵守國家法律。公司的經營管理需要依法進行，才能更加規范，更有效益，也更有利于對自身權益的保護。爭議產生訴訟，在訴訟中當然應該是違約、違法者承擔責任，守約、守法者受到法律的保護。所以，企業在日常的運作當中，必須重合同、守信用，必須嚴格遵守國家法律，使企業事務始終在法制的軌道上高效運行，才能做到既有效率又確保財產安全，法律為企業運行的優質高效提供了一個有力的保障。即使合同到期了，也不必像加多寶與王老吉一樣，為了眼前利益，大打官司，完全有更好的解決方案。他們兩個集團完全可以和平共存，沒必要成為你死我傷的敵我競爭型企業。

渠道是輪胎，品牌是翅膀，守法是方向盤，唯有擁抱，才能飛翔。如果將企業看做一架飛機的話，我認為產品是發動機、團隊是空乘人員，渠道就是輪胎，法律是方向。輪胎質量的好與壞直接決定了飛機的前進速度，一個分布合理、凝聚力強的渠道網絡能為企業提供強大的支撐和動力。品牌就是飛機的翅膀，一個再好的企業，如果沒有良好的品牌力，縱然你的產品再強大、團隊再有執行力、渠道再給力，飛機也只能當汽車開到200碼而已，而一旦插上品牌的翅膀，企業就能翱翔于九天之上，成就無上的榮光。