第一篇：加多寶分銷渠道現狀分析

天津商業大學寶德學院

Tianjin University of Commerce Boustead College

加多寶分銷渠道現狀分析

論加多寶分銷渠道 內容摘要：2012年5月的紅綠王老吉商標之爭后，加多寶經營了17年之久的“王老吉”品牌最終被廣藥集團收回。失去了億元品牌資產的商標之后，加多寶憑借著其自身完善而系統的品牌整體運營優勢、強大的渠道和銷售網絡、多年的涼茶品牌經營經驗等，以其精準、迅速、強力的品牌傳播力，實現了紅罐王老吉品牌資產和消費者心智資源的最大化的轉移，完成了由王老吉向加多寶的品牌轉換。在品牌傳播方面，加多寶涼茶主要延續了紅罐王老吉時期的品牌傳播策略，實行品牌傳播策略的延續性，充分發揮其在傳播途徑、渠道與終端、公關、事件營銷等方面的品牌傳播強項，成功推動和提高了加多寶涼茶的銷售和市場份額，得到了市場和終端消費者的認可和肯定。

關鍵詞：加多寶、狀分析、牌自主權、銷渠道

一、加多寶集團的成長經歷 1.加多寶的簡介

加多寶集團，港資企業，是一家大型專業飲料生產及銷售企業。1995年加多寶集團推出第一罐紅色罐裝“王老吉”，一九九八年，集團以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮設立第一個生產基地。加多寶旗下產品包括紅色罐裝涼茶飲料和昆侖山天然雪山礦泉水。“王老吉”作為中國老字號民族品牌，迄今已經有超過170多年的歷史，銷售遍布全國，并銷往世界各地。1997年2月，廣藥集團與香港鴻道集團正式簽訂了關于王老吉商標許可使用合同。當配方和商標使用權拿到手之后，紅罐王老吉便以鴻道集團為平臺，在中國大陸開始投資生產紅罐王老吉。時隔五年之后，王健儀將10年的 “海外商標使用權”賣給了廣藥集團，從此王老吉遠銷海外。從那以后“三足鼎立”的關系正式形成。2004年之后，兩個“王老吉”開始了“統一經營”的努力。

2011年4月11日，紅罐“王老吉”所屬的加多寶集團宣稱已在收集證據，向成都市工商局商標科和執法處以“‘王老吉’知名商品特有的包裝、裝潢權被侵犯”為由，對廣藥集團的不正當競爭法進行舉報。2012年5月12日，根據中國國際經濟貿易仲裁委員會的裁決書，加多寶停止使用“王老吉”商標。

2.加多寶與王老吉的合作關系

加多寶與王老吉的長期投資期間，加多寶投資十多億元，強化廣告宣傳，擴建生產基地，拓寬銷售渠道。加多寶捧紅了王老吉，同時它也讓王老吉的輝煌遮掩了自身的風頭，以至于人們只記得王老吉，卻不知道還有加多寶。2008年6月，加多寶投資1億美元在武漢建立了內地第五家工廠，其長期投資生產王老吉的意圖十分明顯。在2008年5月18日中央電視臺汶川地震賑災義演晚會上，加多寶豪捐一億，“砸”出了市場美譽，也刺激了消費者的熱情，轉瞬之間，“中國飲料第一罐” 的美名不脛而走。2009 年，加多寶涼茶在中國市場銷售達到160億元，超過了可口可樂。在這個龐大的數字中，由廣藥集團自己經營的“綠盒王老吉”僅占10多億元，其余皆由獲得廣藥集團授權的加多寶紅罐王老吉貢獻。加多寶的長期投資，為此后的去王老吉化奠定了良好的基礎。

3.加多寶未來的發展戰略

縱觀加多寶的發展史，我們不難發現。加多寶要想在未來有所發展就必須做到關鍵性的兩點：一是加多寶去“王老吉”化，為了使消費者能很自然的從王老吉過渡到加多寶，牢牢吸引住原有消費群體，積極吸納更廣泛消費群體，加多寶同時應早早對正宗涼茶的配方進行改良與深加工，從本質上實現去“王老吉化”。二是鞏固現有“加多寶”，渠道和品牌維系之爭才是競爭的關鍵核心。在今后的發展中，加多寶一方面須鞏固其渠道系統，穩住現有渠道商，另一方面通過渠道商掌控終端，避免渠道商投向王老吉，同時積極開拓新的渠道商以填補失去的部分渠道商的市場空白。

二、加多寶的營銷策略 1.營銷渠道

營銷渠道料企業的生命線，正所謂得渠道者可得半分天下。有效的渠道設計以確定企業所要達到的市場為起點。原則上講，目標市場的選擇并不是渠道設計的問題。然而事實上，市場選擇與渠道選擇是相互關聯的，有利的市場加上有利的渠道才能使企業獲得利潤。

執著于每個細節，是加多寶現代渠道營銷的主要特點。加多寶為了在產品陳列上推陳出新，在企業內部都開展了競爭。在外部競爭方面，加多寶為了取得比競爭產品更好的銷售業績，總是首先搶占最有利的地形，然后展開全面競爭。

一件暢銷的商品是不可能在貨架上停留太長時間的。為了營銷暢銷的態勢，加多寶保證在賣場里的產品一定是最好最新的。當地經銷商在接到新貨后，會及時把賣場的舊貨換到其他渠道，始終給消費者一種王老吉產品暢銷、新鮮的感覺。加多寶在定位市場和開展狂轟濫炸式廣告攻勢的同時，緊緊圍繞“預防上火”的定位，選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“加多寶最有誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場轉變為加多寶廣告宣傳的重要戰場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，讓消費者品嘗加多寶的味道。在餐飲商家獲得巨大實惠的同時，加多寶悄無聲息地完成了餐飲渠道的建設。

如此之后，加多寶已經形成對超市、士多、餐飲等渠道的布置，與黃振龍涼茶平分天下。加多寶對市場的敏銳觀察一舉開創了紅罐涼茶這個品類，甚至影響了飲料行業的產品思路，比如近兩年崛起的冰糖雪梨等產品都是延續了“清熱下火”的概念。

2.“大事件”營銷

在加多寶的營銷秘笈里，有一條明顯的邏輯就是抓住每一次“大事件”。從2006年德國世界杯到2008年汶川地震和北京奧運，再到2010年廣州亞運會，加多寶都是品牌精神的先鋒。這些事件在王月貴看來，就和《中國好聲音》一樣，是必須抓住的資源性機會。每一次大事件之后，加多寶的品牌形象和銷售數據都會大幅度提升。比如加多寶的銷量在2008年之后的兩年里就達到了歷史巔峰。據外界統計數據顯示，2010年加多寶銷售額超過150億元。在地震、奧運會這樣的大事件里的作為，是不能馬上轉變成業績的，反而是后續爆發出來。正是一次次恰到好處的“借勢”讓加多寶成為品牌塑造“大師”。在短短一年時間內，加多寶涼茶這個“新品牌”的認知率已高達99.6%，成功實現了品牌轉換。

三、加多寶的渠道掌控力 1.“百事式”渠道演化

企業營銷目的在于讓好產品獲得市場認知和良好銷量，而營銷不僅僅是看創意，更強調資源的整合。特別是對食品等快消品來說，提高渠道及終端覆蓋程度往往至關重要。對于消費者來說，加多寶的營銷實力是有目共睹的，而在快消業界，加多寶在渠道方面的掌控與占有率則更為矚目。據統計，2013年上半年，加多寶在涼茶行業的市場占有率達到80%以上。

餐飲渠道是2003年“王老吉”被明確定位后，在原來餐館供貨的基礎上發展而來的。之后的幾年，加多寶的渠道開始迅速“進化”，借鑒了百事可樂的渠道模式——將渠道細分為KA現代（即：KeyAccount重要客戶渠道）、批發、小店、餐飲和特通五大部分。KA現代和特通是新設渠道，前者服務于大超市和商行，后者則供應學校、網吧、車站、賓館、KTV等通路。原來供應雜貨鋪、小賣部、餐館和批發市場的傳統渠道也都改編成小店、餐飲和批發三條渠道。

最初進攻北京市場，加多寶的銷售渠道是混合式的。其中一部分是酒水經銷商的資源，還有一些則是酒水經銷商和加多寶業務員一起開拓的。而不管資源是誰的，都是經銷商和“郵差”負責送貨，而加多寶負責對終端的維護。

當餐館等終端需要進貨時，他們會聯系到加多寶業務員，業務員則聯系經銷商或“郵差”。據劉穎介紹，這種協調關系一直保持到現在。在加多寶的其他渠道里，業務員與經銷商之間也是這種關系。

在2007年拿下北京市場后，加多寶的整個北方市場風向大轉，到了下半年其總銷售額已經超越中國飲料市場上所有碳酸飲料品牌。同年加多寶將全國市場劃分成：核心、高潛力、發展、開拓和策略五種類型，有步驟地各個擊破。2008年3月，中國行業企業信息發布中心授予“王老吉”品牌“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”的稱號。經歷了2008年奧運會和2008年汶川地震后，“王老吉”逐漸成為一個全國性飲料品牌。

此后，加多寶將每個渠道又按照地域進行了細分，現在基本形成5大銷售公司下轄50個銷售大區，50個銷售大區下轄500多個辦事處的格局。在每個大區，又有特大城市、省會與沿海發達城市、地級市、縣鎮和鄉村共5個級別。每個城市只有一個總經銷商，總經銷商下面再發展多家分銷商。

截至2012年被迫切換品牌時，加多寶在全國范圍內已無空白市場，真正實現了全國覆蓋。

2.“扁平化”的分銷渠道

加多寶特別重視扶持二級批發商，讓二級批發商直接對接加多寶與終端市場。這就是為外界所稱道的加多寶渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代從臺灣地區興起的一種渠道操作模式，其總體思路是：簡化產品銷售的中間環節，保障產品從生產商到消費者間供給系統的高效運作。

渠道扁平化的結果，就是在加多寶的渠道體制中實現總經銷制。即一個地區有一個總經銷商，往下只發展多個“郵差”和二級經銷商。總經銷制的特點是：一個渠道中總共只有兩級經銷商，壓縮了渠道費用，加強了信息與價格控制。

百事可樂細分了通道，娃哈哈細分了區域，而加多寶將兩個典范結合在一起之后，迸發出難以想象的能量。這一渠道網絡的能量，在開始于2012年上半年的“王老吉”爭奪戰中得以充分證明。

四、結論

作為我國涼茶飲料市場領導者的第一品牌加多寶，一路走來，已經給了我們消費者太多驚喜。從零到一億的銷量突破，加多寶走過了近百年的歷史，從一億到五十億的銷量，加多寶用了五年多的時間，而從五十億到百億的華麗跨越卻只用了短短的一年多時間，按照常規一億到五十億用了五年已經不易，但短短的一年從50億上升到百億，在飲料行業銷售情況來看來這就是一個奇跡，但是加多寶卻做到了。

在未來的發展過程中，加多寶集團不僅要面臨“紅色罐裝王老吉”的品牌使用權歸屬，而且還要面對紛紛加入涼茶飲料市場競爭的各方行業老手加多寶品牌的鞏固和提升還有待不斷創新。相信未來的加多寶品牌一定會成為中國版的“可口可樂”。

參考文獻

[1]唐船山.加多寶唱響中國營銷“好聲音”莞日報.2012.9 [2胡其輝.《市場營銷策劃》[M].北京：高等教育出版社，2011.8

第二篇：加多寶品牌分析

1，引言

“加多寶”公司成立于1995年，并于1995年推出第一罐紅色罐涼茶“王老吉”，在加多寶公司的策劃下，“王老吉”品牌價值迅速提升，于2010年“王老吉”年銷量達到160億人民幣，超過了當年可口可樂在大陸的年銷量150億人民幣。由于“王老吉”這個品牌是當年加多寶公司向廣藥租用的品牌，而于2010年11月廣藥在北京發布了王老吉品牌價值過千億一事，“加多寶”卻發出聲明，澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，這樣使得矛盾公開化，因此便引發了中國商標第一案——廣藥與加多寶公司關于“王老吉”商標的糾紛。雖然最后在2012年5月11日，廣藥獲得了勝訴。但是“王老吉”涼茶似乎沒有之前那么收到人們的青睞，反而大家都知道了另一個新的涼茶品牌——“加多寶”。到底“加多寶”是如何快速的進入市場，使得大家熟悉的呢？在2012年7月七月浙江電視臺主播的大型娛樂節目——“中國好聲音”雖然已經結束，但是里面的精彩情節，可能我們都歷歷在目，與此同時，我們都可以想到一個品牌，那就是“加多寶”，那么，“加多寶”一開始是怎么把“王老吉”這個品牌做大？在去王老吉化后又是怎么贏得社會輿論導向的呢？

2． “加多寶”發展與廣藥的關系

1995年，“加多寶”公司成立，在廣東東莞長安鎮投資建廠。

同年，廣藥將王老吉商標使用權租賃給加多寶，加多寶推出第一罐紅色灌裝王老吉。

2000年簽署主商標合同，時限至2010年。

2002年11月簽署第一份補充協議，時限延長至2013年。

2003年6月簽署第二份補充協議，時限再延長至2020年。

2010年11月廣藥在背景發布王老吉品牌價值過千億一事，隨后加多寶發聲明澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，將矛盾公開化。

2011年4月廣藥遞交“王老吉商標”仲裁申請

2011年12月“王老吉商標’案進入仲裁程序。

2012年5月11日，廣藥集團收到中國國際經濟貿易仲裁委員會日期為2012年5月9號的仲裁書，廣藥勝訴。

3王老吉品牌運作分析

3.1品牌定位

2003年年初，經過一個月的定位研究，廣州成美營銷顧問公司為加多寶公司制訂了紅罐王老吉的品牌定位戰略，將其定位為預防上火的飲料，并且幫助加多寶公司確定了“怕上火，喝王老吉”的廣告語，在傳播上盡量凸顯紅罐王老吉作為飲料的性質，為更好地喚起消費者的需求，在第一階段的廣告宣傳中，王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，選用了消費者認為日常生活始終最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、的好靠和夏日陽光浴，結合時尚，動感十足的廣告歌：“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉“，促使消費者在吃火鍋，燒烤時，自然聯想到王老吉，從而促成購買，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和傳統涼茶區分開來。從今天看來，這項工作成果成為紅罐王老吉騰飛的一個關鍵因素。

第三篇：加多寶swot分析

加多寶市場營銷

策略分析

2012年的5月14日，被稱為“中國商標第一案”的“紅綠王老吉之爭”有了定論，經中國國際經濟貿易仲裁委員會裁決，廣藥集團收回香港鴻道集團（加多寶母公司）對于紅罐王老吉的商標權。根據法制晚報報道，2010年，“王老吉”經北京名牌資產評估有限公司評估，品牌價值為1080億元人民幣，成為中國目前第一品牌。[1]

在這場糾紛中，加多寶打的是感情牌，廣藥打的是法律牌，當然，法律才是硬道理，加多寶完敗。這對加多寶來說，的確是一個危機：廣藥集團在同時推出自己的紅罐王老吉，這將會沖擊加多寶的王老吉市場，現在加多寶沒有了“王老吉”這個商標，未來的涼茶之路，該怎么走？市場前景將會怎么樣？筆者運用SWOT的分析方法，分析加多寶的紅罐涼茶的市場前景和營銷策略。

SWOT分析

優勢：加多寶擁有紅罐王老吉的配方，其口味已被消費者接受，擁有廣大的消費群；加多寶的產業鏈占有絕對優勢，原材料的加工、產業基地和營銷渠道的管理都比較成熟；加多寶擁有紅罐王老吉的紅色外包專利；加多寶擁有優秀的管理團隊和營銷人才，對涼茶的營銷經驗豐富。

弱勢：加多寶的唯一弱勢，就是失去了價值1080億的“王老吉”商標，現在使用的是“加多寶”商標，“王老吉”是消費者認同的品牌，而對于加多寶，很多人還沒聽說過。

機會：隨著人們對健康意識的提高，人們對“能降火的飲料”的需求與日俱增；從情感方面講，這場王老吉商標糾紛過后，80%的消費者支持加多寶，并表示排斥廣藥。

威脅：我國的飲料市場競爭異常激烈，現在又多出了廣藥集團推出的紅罐王老吉，加上何其正也推出了紅罐涼茶，加多寶更是雪上加霜。

根據加多寶的上述情況，為了加多寶能重新崛起，應該考慮如下營銷策略：

1、廣告宣傳：從威脅中我們可以看到飲料市場的競爭以及涼茶市場的競爭的激烈。因此，加多寶在這場較量中，首先應該做好的就是廣告宣傳。加多寶的營銷團隊之前在廣告策略方面做得很好，在使用加多寶王老吉時，正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。所以廣告宣傳依然是加多寶涼茶營銷策略的首選。加多寶應以電視廣告為主，廣告應選用消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲涼茶王老吉。需要改變的，是廣告語：“怕上火，喝正宗涼茶加多寶！”

2、事件營銷：在加多寶過去對王老吉涼茶的經營中，事件營銷策略用的很好。5.12汶川大地震后，加多寶捐贈一億給災區幫助災區人民重建家園，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心中樹立起來，銷量立竿見影。

王老吉通過贊助廣州亞運會和配套媒體宣傳，增加產品的運動和健康概念。而此時，“中國第一品牌”糾紛案炒的沸沸揚揚，之前消費者不知道“加多寶”這三個字，而現在，正是讓消費者了解并接受加多寶的最好時機，加多寶應該將這次糾紛繼續下去，糾紛的焦點，可以是“廣藥集團的紅罐王老吉侵權”，因為“王老吉”商標雖為廣藥所有，但紅色外包及裝橫是加多寶的專利；糾紛的焦點也可以是“追訴廣藥集團對王老吉商標的補償費”，因為在加多寶租下這個商標時，王老吉市值不過幾億，現在王老吉商標能夠成為中國第一品牌，市值1080.15億，這都是加多寶打造的，因此，加多寶可以向廣藥集團補償費。

將糾紛繼續下去，有利于讓消費者了解加多寶，讓消費者知道他們喝的王老吉涼茶一直是加多寶生產經營的，并且現在的加多寶涼茶只是換了一個名字而已，在廣告宣傳中，要達到這個效果是不可能的；將糾紛繼續下去，加多寶就能有時間把市場上印有“王老吉”的紅罐涼茶銷售出去，避免了這些存貨變成垃圾處理掉；將糾紛繼續下去，從另一個層面可以吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售。

3、渠道策略：營銷渠道是加多寶的優勢所在。傳統的飲料產品銷售渠道是商場、超市、士多店，加多寶在開辟銷售渠道時，尋求了新的突破口，不僅進入傳統的商超等，還進入餐飲店、酒吧、網吧等場所。加多寶應該繼續發揮營銷渠道的優勢，把這些消費終端場所也變成廣告宣傳的重要戰場，設計制作電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，給渠道商家提供實惠，并選擇火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關營銷，鞏固自己的營銷渠道。這也是一種公關營銷，是“感性消費觀念”與“社會公眾觀念”的結合，提高加多寶的形象和信譽。結論

加多寶經歷這次危機后，機遇與風險并存，但總的來說，加多寶的市場前景依然樂觀。表面上“王老吉”被搶走了，但加多寶其他的都沒變，反而讓加多寶更出名，更得民眾對這個民營企業的支持。

第四篇：711分銷渠道分析

711分銷渠道分析

711分銷渠道是由日本提出在美國成熟的一個分銷渠道，711便利店主營零售業。是一個及生活用品，零食，其他產品的便利經營連鎖店。

便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業都認為這是必須首先避免的事情。

7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委托的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同制造商的產品。此外，7-11通過和批發商、制造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而7-11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發商自籌資金建設配送中心，然后在7-11的指導下進行管理。通過這種協議，7-11無需承受任何沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統。為了與7-11合作，許多批發商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報，批發商得以進入一個廣闊的市場。

711分銷渠道在原有的基礎上提高了配送貨物率，減少庫存，增加了商品的品種，方便了前來購物的消費者。同時也為生產商擴大了他的市場份額。711便利店就像是連接在生產商與消費者間的橋梁，同時由于生產商的參與銷售，降低了銷售成本。為其經營獲獲得更大的成功。

市營一班 陳韋屹 2009041109

第五篇：娃哈哈分銷渠道分析

娃哈哈分銷渠道分析

一、集團簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區的一家校辦企業，到1991年，創業只有3年的娃哈哈產值已突破億元大關。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產骨干企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團公司。1996年，娃哈哈與法國達能公司合資。娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。其最大的成就便是從1987年校辦企業施行代售制開始，經歷三次渠道建設發展，不僅擴大了產品市場占有率，同時也將娃哈哈這個品牌打下農村的半壁江山，為哇哈哈未來的發展奠定一定的基礎。

二、渠道選擇

娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系，形成了強大的銷售網絡。娃哈哈采用保證金的方式，要求經銷商先打預付款。打了保證金的經銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經理宗慶后稱這種組織形式為“聯銷體”。

1、“聯銷體”概述

1.在娃哈哈構建“聯銷體”的46個分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個分廠或者銷售分公司具備獨立法人資格，即既無經營權，亦無資金控制權。所有的資金、分配權利全部都集中在總公司手中。

2.娃哈哈的營銷由總經理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發商，更每年親自到各地去接見各級經銷商，了解情況，布置任務。3.實行返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度，每年公司根據市場實際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，并派出銷售人員幫助經銷商做好市場，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

4.堅持構建蛛網式銷售網絡。娃哈哈試圖從聯銷體網絡構建到區域責任制、特約二批網絡建設、封閉式銷售，把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網絡成員。在2005年，娃哈哈計劃將將國內最具實力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構建起一個全封閉式的全國營銷網絡。

2、“聯銷體”渠道模式

省區分公司 特約一級批特約二級批發零售商 零售商 三級批發商 三級批發商 二級批發商 娃哈哈的渠道結構 總部 其運作模式是：每年初，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前，結清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區域內發展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。

3、“聯銷體”渠道通路分析

適宜的“聯銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時間內迅速擴寬產品市場占有率，從而能及時地將產品送到消費者手中。在這里，通過相關資料的查閱，分析到：

娃哈哈分銷渠道設計采用了多渠道模式，開發多元化產品，刺激消費者購買，擴大市場，從而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分銷渠道結構是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，也就是說哈娃哈的經銷商已經遍布全國，甚至是農村都能隨處可見娃哈哈。當然，我們也可以從娃哈哈的渠道結構圖可以看出：娃哈哈在每個省市都建立分公司，以及一級、二級、三級經銷商，經銷商分布比較廣，各級之間的交流相互溝通取長補短。

三、“聯銷體”渠道優缺點

1.有效保證了企業的資金健康流動，規避了壞賬、死賬等的出現。2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區各自混戰局面的出現，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。3.嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網絡的穩定性。4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強了銷售商們對公司的信賴。

5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業能夠對市場變化迅速做出反應，搶占市場先機。

6.公司對整個銷售網絡的完全監管，以及網絡的封閉性保證了銷售網絡運行的有效性。

7、過于依賴個人力量，從目前的狀況來看，“聯銷體”是宗慶后一個人在引領著向前進，集團缺乏有控制力和決策力的領導人。

8、擴大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷售商在內的封閉式銷售網絡。

9、全國調配可能產生的利潤流失，所有產品并不是在銷售當地都有生產，這就產生了一個運輸的問題。

10、物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個統一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸，而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作。

四、影響“聯銷體”渠道因素

1、產品因素 “聯銷體”渠道模式作為哈娃哈現狀的渠道發展運行的策略實施方式。那么這樣一個產品需分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進一步開發多元化產品。作為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業以及全球第四大飲料企業，娃哈哈公司旗下的產品品種非常豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統的一些產品，現在的娃哈哈公司又開發了許多新領域的產品，比如娃哈哈童裝系列以及營養面這一類的產品，都非常受消費者的青睞。

2、市場因素 目前，據調查，娃哈哈在國內市場上的茶飲料產銷量僅次于康師傅，位居市場占有率的第二。但是，目前大量外來茶飲料進入中國市場，以及國內原有的各個茶飲料品牌發展趨勢都相當不錯，這對娃哈哈來說都是一個很大的挑戰。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已經有一定的市場份額，但是，隨著社會各種商品的進步，在消費者心中娃哈哈有可能已經成為歷史，不具備現代飲料的一種時尚性。娃哈哈現在或許需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產品的優越性和獨特性。

4、競爭對手

從行業競爭格局來看，由于國內其他茶飲料企業無論在規模還是技術含量上都處于較低的運作水平，因此中國茶飲料市場將只能步入名牌之間的產品競爭狀態。但是在其他目前的茶飲料市場，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統一等其他品牌的飲料產品，新品不斷創新，在市場上占據一定的市場份額。

5、中間商 娃哈哈對中間商的激勵有其獨到之處，特約批發商需要給一筆錢給生產商，卻同時可以得到優惠，人力，資金，倉庫，培養中間商的忠誠度。娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會 根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環，月月如是。針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

五、哇哈哈“聯銷體”渠道發展建議

1.將銷售體系制度化、規范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規避由于領導人的更換可能給銷售網絡帶來的沖擊。

2.實行分級責任制。可以采取公司直面一、二級銷售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎上實現各級銷售商的責任制，每個區域的銷售商要對自己的區域負責。同時可以適當地給予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。3.完善產品配送網絡。可以由公司統一與全國性的物流企業進行合作，避免各級經銷商各自為政可能出現的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。4.加強品牌建設。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠無法趕超的銷售網絡，沒有永遠無法抵達的銷售區域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時存于貨架的時候，可以為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節約五毛錢。