第一篇：白羽雞分銷渠道分析

白羽雞分銷渠道分析

白羽肉雞，從白洛克（或白溫多得）中選育出來的品系，該雞種特點(diǎn)是生長周期快，肉質(zhì)好，是熟食、快餐企業(yè)的上佳之選。肉雞成活率可達(dá)九成以上，出欄時(shí)間40天，一只雞純利潤不低于2元。

政企合作保障農(nóng)民增收提速。“這個(gè)工作比打工強(qiáng)多了，政府有補(bǔ)貼，公司包回收還有技術(shù)指導(dǎo)，基本沒啥風(fēng)險(xiǎn)。”射洪縣明星鎮(zhèn)龍灘村一組的何貴容就是參與養(yǎng)殖項(xiàng)目的白羽雞養(yǎng)殖戶。她說，自己的第一批5000只雞已經(jīng)出欄，存活率高達(dá)98.7%，短短40天就收益了18000多元。

當(dāng)筆者問到農(nóng)戶前期需要投入多大成本時(shí)，何貴容說，農(nóng)戶只需投入場地建設(shè)費(fèi)和人工，養(yǎng)5000只雞大概需要500個(gè)平方，每平方要自投300元左右，其中，政府每平方補(bǔ)貼100元；選址、規(guī)劃設(shè)計(jì)都是由政府部門來服務(wù)；公司統(tǒng)一規(guī)劃圈舍、統(tǒng)一供雞苗、統(tǒng)一供飼料、統(tǒng)一技術(shù)指導(dǎo)、統(tǒng)一回收、分戶核算，并保證每出欄只肉雞，養(yǎng)殖戶得到不低于2元的利潤。

該縣畜牧局相關(guān)人員告訴筆者，白羽雞項(xiàng)目以金川食品有限公司為龍頭，帶動發(fā)展全縣白羽肉雞養(yǎng)殖，該公司集孵抱、養(yǎng)殖、屠宰加工于一體，產(chǎn)業(yè)鏈條完整，可以較大程度抵御養(yǎng)殖風(fēng)險(xiǎn)。商品肉雞養(yǎng)殖的模式主要有兩種，一種是公司實(shí)行一體化經(jīng)營，飼養(yǎng)、加工、銷售全部歸公司;另一種是聯(lián)營合同制，即是土地、雞舍、設(shè)備大部分由農(nóng)戶投資，雞苗、飼料、技術(shù)銷售由公司負(fù)責(zé)。養(yǎng)殖模式:“公司+農(nóng)戶”利于快速成長，“全產(chǎn)業(yè)鏈”保障食品安全 從全世界的范圍來看，企業(yè)的資本投入小，整合和擴(kuò)張產(chǎn)能速度快，模式復(fù)制較為容易。優(yōu)勢：1.行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈一體化程度強(qiáng)，并且集中度高 肉雞生產(chǎn)企業(yè)形成了集“原種肉雞場到工廠化屠宰再到肉雞制品生產(chǎn)加工”完整產(chǎn)業(yè)鏈條。

2.合作農(nóng)戶的單體規(guī)模大，向大型農(nóng)場轉(zhuǎn)型的趨勢明顯。肉雞產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)覆蓋從飼料加工到加工銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了垂直一體化。

3.白羽雞的養(yǎng)殖在政府和企業(yè)中間實(shí)行，增強(qiáng)了了農(nóng)民對規(guī)模養(yǎng)殖的信心，對養(yǎng)殖的銷售有了可靠的保障。有了專門的公司帶動銷售，使農(nóng)戶的銷售問題得以解決，只需要安心養(yǎng)殖便可。

4.有穩(wěn)定的渠道供應(yīng)，確保固定的市場，帶入到不同的消費(fèi)群體當(dāng)中。投資的風(fēng)險(xiǎn)低，投入的金額少，有政府補(bǔ)貼，帶動渠道中間商的積極性。資金流轉(zhuǎn)速度快，資金回籠性好，養(yǎng)殖成本低，收益好。

劣勢：1.規(guī)模化或產(chǎn)業(yè)鏈延伸只能在一定程度上提高抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，但并不能避免價(jià)格周期的影響。

2.過于依賴熟食、快餐企業(yè)，渠道的寬度和廣度不夠，大規(guī)模的生產(chǎn)緩慢。

3.分散的農(nóng)戶缺乏代表自身利益的組織依靠，利益各自獨(dú)立。為在與公司進(jìn)行交易過程中處于有利地位，農(nóng)戶之間的惡性競爭時(shí)有發(fā)生。

第二篇：711分銷渠道分析

711分銷渠道分析

711分銷渠道是由日本提出在美國成熟的一個(gè)分銷渠道，711便利店主營零售業(yè)。是一個(gè)及生活用品，零食，其他產(chǎn)品的便利經(jīng)營連鎖店。

便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因?yàn)樗剐∨康念l繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機(jī)會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認(rèn)為這是必須首先避免的事情。

7-11在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。在新的分銷系統(tǒng)下，一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而7-11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在7-11的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。通過這種協(xié)議，7-11無需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門店建立一個(gè)有效率的分銷系統(tǒng)。為了與7-11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報(bào)，批發(fā)商得以進(jìn)入一個(gè)廣闊的市場。

711分銷渠道在原有的基礎(chǔ)上提高了配送貨物率，減少庫存，增加了商品的品種，方便了前來購物的消費(fèi)者。同時(shí)也為生產(chǎn)商擴(kuò)大了他的市場份額。711便利店就像是連接在生產(chǎn)商與消費(fèi)者間的橋梁，同時(shí)由于生產(chǎn)商的參與銷售，降低了銷售成本。為其經(jīng)營獲獲得更大的成功。

市營一班 陳韋屹 2009041109

第三篇：娃哈哈分銷渠道分析

娃哈哈分銷渠道分析

一、集團(tuán)簡介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，到1991年，創(chuàng)業(yè)只有3年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，娃哈哈兼并全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立杭州娃哈哈集團(tuán)公司。1996年，娃哈哈與法國達(dá)能公司合資。娃哈哈目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。其最大的成就便是從1987年校辦企業(yè)施行代售制開始，經(jīng)歷三次渠道建設(shè)發(fā)展，不僅擴(kuò)大了產(chǎn)品市場占有率，同時(shí)也將娃哈哈這個(gè)品牌打下農(nóng)村的半壁江山，為哇哈哈未來的發(fā)展奠定一定的基礎(chǔ)。

二、渠道選擇

娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。娃哈哈公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后稱這種組織形式為“聯(lián)銷體”。

1、“聯(lián)銷體”概述

1.在娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷體”的46個(gè)分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒有一個(gè)分廠或者銷售分公司具備獨(dú)立法人資格，即既無經(jīng)營權(quán)，亦無資金控制權(quán)。所有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中。

2.娃哈哈的營銷由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級批發(fā)商，更每年親自到各地去接見各級經(jīng)銷商，了解情況，布置任務(wù)。3.實(shí)行返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度，每年公司根據(jù)市場實(shí)際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費(fèi)用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商做好市場，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。

4.堅(jiān)持構(gòu)建蛛網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。在2005年，娃哈哈計(jì)劃將將國內(nèi)最具實(shí)力的縣一級飲料銷售商都攏于旗下，構(gòu)建起一個(gè)全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)。

2、“聯(lián)銷體”渠道模式

省區(qū)分公司 特約一級批特約二級批發(fā)零售商 零售商 三級批發(fā)商 三級批發(fā)商 二級批發(fā)商 娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu) 總部 其運(yùn)作模式是：每年初，特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦ⅲ缓螅看翁嶝浨埃Y(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。

3、“聯(lián)銷體”渠道通路分析

適宜的“聯(lián)銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)寬產(chǎn)品市場占有率，從而能及時(shí)地將產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。在這里，通過相關(guān)資料的查閱，分析到：

娃哈哈分銷渠道設(shè)計(jì)采用了多渠道模式，開發(fā)多元化產(chǎn)品，刺激消費(fèi)者購買，擴(kuò)大市場，從而提高哇哈哈品牌的知名度。

娃哈哈的分銷渠道結(jié)構(gòu)是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，也就是說哈娃哈的經(jīng)銷商已經(jīng)遍布全國，甚至是農(nóng)村都能隨處可見娃哈哈。當(dāng)然，我們也可以從娃哈哈的渠道結(jié)構(gòu)圖可以看出：娃哈哈在每個(gè)省市都建立分公司，以及一級、二級、三級經(jīng)銷商，經(jīng)銷商分布比較廣，各級之間的交流相互溝通取長補(bǔ)短。

三、“聯(lián)銷體”渠道優(yōu)缺點(diǎn)

1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。3.嚴(yán)格的利益分配機(jī)制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。4.獨(dú)具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時(shí)從信用層面建立了公司的威信，加強(qiáng)了銷售商們對公司的信賴。

5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓杆僮龀龇磻?yīng)，搶占市場先機(jī)。

6.公司對整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的有效性。

7、過于依賴個(gè)人力量，從目前的狀況來看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個(gè)人在引領(lǐng)著向前進(jìn)，集團(tuán)缺乏有控制力和決策力的領(lǐng)導(dǎo)人。

8、擴(kuò)大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標(biāo)還是建立起一個(gè)包括了縣級銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡(luò)。

9、全國調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤流失，所有產(chǎn)品并不是在銷售當(dāng)?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個(gè)運(yùn)輸?shù)膯栴}。

10、物流平臺的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺，其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸，而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献鳌?/p>

四、影響“聯(lián)銷體”渠道因素

1、產(chǎn)品因素 “聯(lián)銷體”渠道模式作為哈娃哈現(xiàn)狀的渠道發(fā)展運(yùn)行的策略實(shí)施方式。那么這樣一個(gè)產(chǎn)品需分布廣泛的渠道模式，就需要哈娃哈進(jìn)一步開發(fā)多元化產(chǎn)品。作為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)以及全球第四大飲料企業(yè)，娃哈哈公司旗下的產(chǎn)品品種非常豐富。其中娃哈哈礦泉水、娃哈哈系列的乳飲料和果汁，相信都是大家成長路上不可或缺的伙伴。除了娃哈哈公司比較傳統(tǒng)的一些產(chǎn)品，現(xiàn)在的娃哈哈公司又開發(fā)了許多新領(lǐng)域的產(chǎn)品，比如娃哈哈童裝系列以及營養(yǎng)面這一類的產(chǎn)品，都非常受消費(fèi)者的青睞。

2、市場因素 目前，據(jù)調(diào)查，娃哈哈在國內(nèi)市場上的茶飲料產(chǎn)銷量僅次于康師傅，位居市場占有率的第二。但是，目前大量外來茶飲料進(jìn)入中國市場，以及國內(nèi)原有的各個(gè)茶飲料品牌發(fā)展趨勢都相當(dāng)不錯(cuò)，這對娃哈哈來說都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

3、公司本身因素

娃哈哈品牌地位已經(jīng)有一定的市場份額，但是，隨著社會各種商品的進(jìn)步，在消費(fèi)者心中娃哈哈有可能已經(jīng)成為歷史，不具備現(xiàn)代飲料的一種時(shí)尚性。娃哈哈現(xiàn)在或許需要改變品牌形象，將公司形象升華，充分展示產(chǎn)品的優(yōu)越性和獨(dú)特性。

4、競爭對手

從行業(yè)競爭格局來看，由于國內(nèi)其他茶飲料企業(yè)無論在規(guī)模還是技術(shù)含量上都處于較低的運(yùn)作水平，因此中國茶飲料市場將只能步入名牌之間的產(chǎn)品競爭狀態(tài)。但是在其他目前的茶飲料市場，新品、名品層出不窮，令人目不暇接，像康師傅、統(tǒng)一等其他品牌的飲料產(chǎn)品，新品不斷創(chuàng)新，在市場上占據(jù)一定的市場份額。

5、中間商 娃哈哈對中間商的激勵有其獨(dú)到之處，特約批發(fā)商需要給一筆錢給生產(chǎn)商，卻同時(shí)可以得到優(yōu)惠，人力，資金，倉庫，培養(yǎng)中間商的忠誠度。娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會 根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。

五、哇哈哈“聯(lián)銷體”渠道發(fā)展建議

1.將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換可能給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來的沖擊。

2.實(shí)行分級責(zé)任制。可以采取公司直面一、二級銷售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各級銷售商的責(zé)任制，每個(gè)區(qū)域的銷售商要對自己的區(qū)域負(fù)責(zé)。同時(shí)可以適當(dāng)?shù)亟o予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。3.完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)。可以由公司統(tǒng)一與全國性的物流企業(yè)進(jìn)行合作，避免各級經(jīng)銷商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時(shí)亦可將各級經(jīng)銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。4.加強(qiáng)品牌建設(shè)。這是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對的問題。沒有永遠(yuǎn)無法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有永遠(yuǎn)無法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象。讓中國的老百姓可以在可口可樂、百事、非常同時(shí)存于貨架的時(shí)候，可以為了是“中國人的可樂”而選擇非常，而不是為了節(jié)約五毛錢。

第四篇：分析茅臺酒分銷渠道

茅臺酒分銷渠道分析

貴州茅臺酒獨(dú)產(chǎn)于中國的貴州省仁懷市茅臺鎮(zhèn)，是與蘇格蘭威士忌、法國科涅克白蘭地齊名的三大蒸餾酒之一。1915年至今，茅臺酒共獲得15次國際金獎，連續(xù)五次蟬聯(lián)中國國家名酒稱號，與瀘州老窖、杏花村汾酒并稱我國三大名酒，是大曲醬香型白酒的鼻祖。茅臺酒素以色清透明、醇香馥郁、入口柔綿、清冽甘爽、回香持久等特點(diǎn)而名聞天下，被稱為中國的“國酒”。然而茅臺酒也價(jià)格不菲，利潤豐厚，近年來價(jià)格一路走高，正宗茅臺在市場

上可以說一瓶難求，同時(shí)市面上也充斥著大量虛假偽劣產(chǎn)品，消費(fèi)者難辨真?zhèn)巍?/p>

貴州茅臺傳統(tǒng)的分銷渠道為“貴州茅臺生產(chǎn)商—各地經(jīng)銷商—零售商—消費(fèi)者”的方式，分銷渠道方式相對比較傳統(tǒng)，從中我們可以發(fā)現(xiàn)，這種傳統(tǒng)的分銷方式在便于銷售鋪貨的同時(shí)必然也帶來的是各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)格加成；貴州茅臺自身年產(chǎn)量非常少，市場供不應(yīng)求，供需不平衡更使得市場價(jià)格調(diào)節(jié)機(jī)制不平衡，終端市場帶來的巨額的利潤引起通路經(jīng)銷商的瘋狂加價(jià)，價(jià)格一路走高，而作為實(shí)際生產(chǎn)商的貴州茅臺，卻無法從巨額利潤中分得一杯羹，反而承受了產(chǎn)品高價(jià)帶來的指責(zé)；此外高額的利潤也導(dǎo)致了終端市場假冒偽劣產(chǎn)品叢生的禍端，許多不法商家為了謀求利潤不惜制假售假，這不僅有害廣大消費(fèi)者，同時(shí)也是對茅臺自身品牌資產(chǎn)的腐蝕和破壞。這些現(xiàn)象也促動了有關(guān)部門的關(guān)注，今年有關(guān)政府部門已經(jīng)推出政策指導(dǎo)高檔白酒市場的銷售價(jià)格，要求其限制銷售價(jià)格，防止價(jià)格哄抬等現(xiàn)象。

作為生產(chǎn)商的貴州茅臺，雖然掌握了供貨大權(quán)，然后卻在終端價(jià)格控制上無能為力，同時(shí)每年還需付出巨大精力進(jìn)行打假工作，茅臺的問題聚焦于如何有效地發(fā)揮渠道權(quán)利去控制終端的銷售價(jià)格去維護(hù)自身品牌，去控制零售價(jià)格并且維護(hù)產(chǎn)品安全。

為此，貴州茅臺在今年推出了兩項(xiàng)重要的舉措：建立網(wǎng)上銷售渠道以及在全國內(nèi)計(jì)劃建設(shè)100家直營店。這兩項(xiàng)舉措的推出，直接對貴州茅臺原有的銷售渠道進(jìn)行了擴(kuò)寬。原先單一的分銷渠道現(xiàn)在變?yōu)榱藦?fù)合式的分銷渠道，在原有的經(jīng)銷商批發(fā)渠道上，增加了“貴州茅臺—直營店—消費(fèi)者”以及“貴州茅臺—網(wǎng)上銷售—消費(fèi)者”。

通過這兩項(xiàng)舉措的推出，貴州茅臺直接接觸消費(fèi)終端，也即是我們所說的“向前一體化”的過程，不僅局限于生產(chǎn)，同時(shí)自建銷售終端，直接供貨面向市場。回顧我們上文所說的貴州茅臺需要控制終端銷售價(jià)格的調(diào)整目標(biāo)去考慮這些措施的有效性，由生產(chǎn)商直接供貨的方式減少了流通環(huán)節(jié)中帶來的價(jià)格加成，貴州茅臺可以自行制定終端價(jià)格向市場銷售，那也就意味貴州茅臺的銷售價(jià)格直接對經(jīng)銷商的銷售價(jià)格產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用，經(jīng)銷商不能以超過貴州茅臺直營銷售的價(jià)格進(jìn)行銷售，打壓了價(jià)格哄抬現(xiàn)象；此外茅臺酒也可以通過直營銷售方式增加經(jīng)營利潤，以往流向渠道商的利潤被直接拉回生產(chǎn)商；同時(shí)保證終端銷售有正規(guī)產(chǎn)品的專業(yè)銷售點(diǎn)，遏制偽劣產(chǎn)品經(jīng)由其他不合規(guī)渠道流入市場。

但顯而易見，貴州茅臺渠道創(chuàng)新毫無疑問將在未來直接沖擊舊有的分銷渠道，引發(fā)強(qiáng)烈的渠道沖突，貴州茅臺直接介入市場的行為直接打擊了經(jīng)銷商的利潤來源，引起分銷商的不滿情緒，那么這時(shí)問題便成為，當(dāng)生產(chǎn)商在向前一體化過程中，面臨可能產(chǎn)生的渠道矛盾與沖突應(yīng)當(dāng)如何博弈。

我們對茅臺直營銷售渠道再進(jìn)行進(jìn)一步的剖析，從調(diào)節(jié)市場價(jià)格的方向考慮，茅臺直營渠道作用明顯，可以說是大勢所趨；而這種舉措也不乏弊端，首先這種方式直接對原有渠道進(jìn)行沖擊，未來可能帶來的原有經(jīng)銷渠道的打擊報(bào)復(fù)，如經(jīng)銷商拒絕銷售，甚至代理其他競爭品牌白酒，對于合作多年的經(jīng)銷商來說，原有的銷售網(wǎng)絡(luò)與關(guān)系人脈對于貴州茅臺可謂一筆寶貴的資產(chǎn)，新分銷渠道舉措的推出可能會使得經(jīng)銷商報(bào)復(fù)性地轉(zhuǎn)向其他競爭性白酒品牌，直接對貴州茅臺的終端銷售帶來不利影響。其次，自營銷售渠道雖然在流通過程中減少了利益分割，但是也意味著自身需要付出更多的資源和成本，貴州茅臺需要重新自行建設(shè)銷售點(diǎn)，自行建設(shè)銷售隊(duì)伍，相應(yīng)也會帶來一筆不菲的庫存費(fèi)用，物流費(fèi)用，銷售費(fèi)用，經(jīng)營管理費(fèi)用的等等開支，對生產(chǎn)商的經(jīng)營管理能力提出了挑戰(zhàn)。此外，在渠道更換的過程中也可能為競爭對手制造機(jī)會，影響自身品牌發(fā)展。

經(jīng)過以上的分析，我認(rèn)為可以對茅臺酒的新分銷渠道實(shí)行以下改進(jìn)方法： 1.對經(jīng)銷商的重新篩選與選擇，選擇愿意遵守協(xié)議零售價(jià)格的經(jīng)銷商形成渠道聯(lián)盟，減少價(jià)格哄抬的可能

2.建設(shè)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，使得零售價(jià)格透明化，對市場價(jià)格起到調(diào)控作用；而具體發(fā)貨由合作的就近的經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，加強(qiáng)了與渠道商的合作關(guān)系，提升銷售效率減少物流等運(yùn)營成本

3.有選擇地推進(jìn)直營店建設(shè)，對市場空白區(qū)，關(guān)鍵市場合理布局直營店，發(fā)揮維持銷售渠道的價(jià)格作用的同時(shí)減輕經(jīng)銷商的抵觸，達(dá)成區(qū)域協(xié)議銷售價(jià)格，與經(jīng)銷商合作共存。

第五篇：藥品分銷渠道分析

藥品分銷渠道分析

營銷0801 0801200114 孫文豪

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速,使我國醫(yī)藥企業(yè)面對的市場競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化,傳統(tǒng)的藥品分銷渠道受到巨大挑戰(zhàn)、藥品營銷方式不斷變革,渠道管理的重要性被提升到戰(zhàn)略層次上來。

藥品從生產(chǎn)者向消費(fèi)者或用戶轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的一切取得所有權(quán)（或協(xié)議所有權(quán)轉(zhuǎn)移）的商業(yè)組織和個(gè)人。渠道的起點(diǎn)是生產(chǎn)者,終點(diǎn)是消費(fèi)者,中間環(huán)節(jié)由一系列的市場中介機(jī)構(gòu)或個(gè)人組成。分銷渠道的寬度取決于商品流通過程中每一個(gè)層次利用同種類型中間數(shù)目的多少。數(shù)量越多，渠道越寬；反之，則越窄。獨(dú)家分銷是最窄的分銷渠道。

傳統(tǒng)的醫(yī)藥保健品三級分銷體系是指藥品出廠后，嚴(yán)格遵從由多級經(jīng)銷商批發(fā)轉(zhuǎn)賣到醫(yī)院和藥店等藥品零售終端，然后再由零售終端出售給用藥消費(fèi)者的一種銷售模式。它包含了由生產(chǎn)廠家到多級經(jīng)銷商、由多級經(jīng)銷商到零售終端、再由零售終端到最終消費(fèi)者這三個(gè)層級的分銷環(huán)節(jié)，所以通常稱之為三級分銷體系。在這個(gè)分銷體系中，從上游到下游呈漏斗型。整個(gè)分銷體系的重心處在位于流通渠道上游的中間商，這也就決定了在藥品銷售過程中，該體系的重點(diǎn)客戶是經(jīng)銷商而非零售終端，更不是消費(fèi)者。重點(diǎn)工作是向經(jīng)銷商批量調(diào)撥藥品，而不是協(xié)同零售終端使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)最終銷售。

傳統(tǒng)三級分銷體系弊端凸現(xiàn)

眾多的藥品生產(chǎn)廠家之所以普遍采取三級分銷模式，是因?yàn)檫@種營銷模式實(shí)現(xiàn)的是經(jīng)銷大戶的批量銷售，銷售數(shù)量多、業(yè)務(wù)筆數(shù)少，客戶規(guī)模大、數(shù)量小;區(qū)域營銷的主要管理對象就是總經(jīng)銷商，便于市場營銷工作的開展和客戶日常管理工作的進(jìn)行;在降低應(yīng)收賬款管理成本和風(fēng)險(xiǎn)上具有其他深度分銷、密集分銷等模式所不能及的優(yōu)勢。

但是，隨著營銷環(huán)境的變化以及整體營銷水平的發(fā)展，三級分銷這種營銷模式的弊端也日漸顯現(xiàn)出來：

首先，它雖然帶來了“批量銷售”，但那并非真正意義上的銷售，而只是存放產(chǎn)品的倉庫發(fā)生了轉(zhuǎn)移而已;同時(shí)，這些所謂的批量銷售也都是產(chǎn)品的自然銷售，而非通過藥品供應(yīng)商的主動推廣宣傳來實(shí)現(xiàn)。

其次，由于流通環(huán)節(jié)太多，從總經(jīng)銷商到二、三級經(jīng)銷商，產(chǎn)品每進(jìn)入下一個(gè)流通環(huán)節(jié)，其銷售價(jià)格勢必上揚(yáng)，層層加價(jià)使得經(jīng)營藥品的利潤空間逐級縮小，到了醫(yī)院、藥店等銷售環(huán)節(jié)，利潤空間對經(jīng)營者毫無吸引力，這非常不利于藥品、特別是成熟的大眾普藥的銷售。

第三，過多的流通環(huán)節(jié)會影響產(chǎn)品的上市速度，特別是大大降低了新特藥品進(jìn)入終端與消費(fèi)者見面的速度，從而延誤了產(chǎn)品最佳的銷售時(shí)機(jī)，延長了資金的回籠周期。

多元化分銷格局逐漸形成

催生醫(yī)藥多元化分銷格局形成的主要原因是，我國的醫(yī)藥行業(yè)的宏觀營銷環(huán)境發(fā)生了“多元性”的變化：首先，醫(yī)藥企業(yè)體制的多元化。原有的國有體制的醫(yī)藥企業(yè)逐步退出醫(yī)藥市場的主導(dǎo)地位，取而代之的是三資企業(yè)、合資企業(yè)、股份制企業(yè)、民營企業(yè)等新的生力軍。

其次，醫(yī)藥市場的多元化。醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展至今，既有傳統(tǒng)的醫(yī)藥批發(fā)市場，也有新興的醫(yī)藥物流市場;既有買方掌握主動權(quán)的醫(yī)藥經(jīng)銷市場，也有賣方掌握主動權(quán)的招商代理市場;同時(shí)，還有現(xiàn)款、現(xiàn)貨、現(xiàn)場辦公的現(xiàn)實(shí)醫(yī)藥市場，以及通過互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)等手段實(shí)現(xiàn)的虛擬醫(yī)藥交易平臺。不同形式的醫(yī)藥市場呼喚與之匹配的分銷模式誕生。

第三，分銷主體需求的多元化。主要表現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：

1.上游生產(chǎn)商的需求發(fā)生了變化，他們要的是產(chǎn)品的最終銷售而不是“庫存轉(zhuǎn)移”。生產(chǎn)商對經(jīng)銷商的要求不僅僅是接貨、回款、把貨發(fā)給下游的商戶。他們開始強(qiáng)調(diào)終端銷售，要求經(jīng)銷商必須像呵護(hù)自己的孩子一樣，對經(jīng)銷的產(chǎn)品進(jìn)行精心培育，對目標(biāo)市場進(jìn)行精耕細(xì)作，否則，經(jīng)銷商的產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)，特別是新產(chǎn)品的代理權(quán)最終將被挑剔的生產(chǎn)商慢慢收回。

2.下游分銷商的需求發(fā)生了變化，他們不僅要求物美價(jià)廉還要求品種齊全。如果上游批發(fā)商經(jīng)銷的產(chǎn)品價(jià)格低廉但品種并不齊全，它同樣會使下游分銷商四處求購而加大采購成本。優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變得與降低供貨價(jià)格同等重要。上游經(jīng)銷商“有什么賣什么”的運(yùn)作方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足其下游分銷商多品種一步到位的采購要求。收集自己下游分銷商的產(chǎn)品需求信息，代替下游分銷商采購并儲存，做下游分銷商的“采購代理商”，這樣的上游供應(yīng)商勢必越來越受下游分銷商的青睞。

第四，流通行業(yè)結(jié)構(gòu)的多元化。藥品自選式大賣場和24小時(shí)社區(qū)藥店等藥品零售終端在快速成長，其規(guī)模之大、價(jià)格之廉、品種之多、管理之嚴(yán)格、服務(wù)水準(zhǔn)之高，可以說已經(jīng)成了經(jīng)銷商的競爭對手而非合作伙伴。制造商的密集深度分銷和渠道扁平化直營政策，大大縮短了藥品的流通渠道。新的市場游戲規(guī)則給處于藥品供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的營銷主體提出了新的營銷課題。

本來就弊端凸現(xiàn)的三級分銷體系，在這種多元化的宏觀營銷環(huán)境下，勢必由市場營銷的舞臺中央退向舞臺邊緣，取而代之的是多元化的分銷體系。

多元化分銷體系的主要模式及特點(diǎn)分析

在新的營銷環(huán)境下，醫(yī)藥分銷呈現(xiàn)出多元化的格局，其中幾種占主要地位的分銷模式是：經(jīng)銷商組合模式、終端直營模式、廠商終端聯(lián)盟模式、經(jīng)銷直營結(jié)合模式和直銷模式。

經(jīng)銷商組合模式

采取這種營銷模式的藥品供應(yīng)商，大多數(shù)會綜合考慮經(jīng)銷商的配送半徑、主推品種類型、主要下游客戶類型等與產(chǎn)品銷售掛鉤密切等因素，挑選那些在傳統(tǒng)的三級分銷模式中處于二、三級地位的醫(yī)藥經(jīng)銷商，建立一個(gè)由2家～3家有助于自身產(chǎn)品銷售工作開展的經(jīng)銷商組成經(jīng)銷商組合。雖然單個(gè)的組合經(jīng)銷商的實(shí)力、規(guī)模不一定強(qiáng)過原來的總經(jīng)銷商，甚至還要弱很多，但他們卻能將產(chǎn)品的銷售工作依照供應(yīng)商的要求和思想做細(xì)做透。一些實(shí)力較弱規(guī)模較小的中小型生產(chǎn)商，在產(chǎn)品銷售過程中通常得不到那些強(qiáng)勢一級經(jīng)銷商的重視與支持，就更應(yīng)選擇這種適合自己的經(jīng)銷商來進(jìn)行組合。組合后的這些經(jīng)銷商，每一家都直接與生產(chǎn)廠家建立買賣關(guān)系，不再是以前三級分銷體系中的那種上下游的供銷合作關(guān)系，而是一種并列的平等競爭關(guān)系。

終端直營模式

終端直營是指藥品生產(chǎn)廠家從源頭上壓縮產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)，拋開各級中間商，直接運(yùn)作藥品零售終端，特別是醫(yī)院終端。這樣，產(chǎn)品銷售的利潤空間就掌握在生產(chǎn)商手中。這種做法一方面有利于生產(chǎn)廠家將終端促銷、客情維護(hù)、賣場陳列、營業(yè)員培訓(xùn)等實(shí)現(xiàn)最終銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都做到位;另一方面，也有利于集中人、財(cái)、物宣傳自身企業(yè)，建立品牌形象，最終形成品牌產(chǎn)品的營銷優(yōu)勢。這種模式比較適合于那些銷售新特藥品或資金實(shí)力較雄厚的醫(yī)藥企業(yè)，因?yàn)樗枰欢ǖ睦麧櫩臻g和營銷經(jīng)費(fèi)作為支持。

廠商終端聯(lián)盟模式

越來越多的省級總經(jīng)銷商開始在自有市場上自建終端營銷隊(duì)伍，越過二、三級批發(fā)商或區(qū)級配送商，將銷售矛頭直接指向零售終端。這樣，一方面便于對代理的產(chǎn)品進(jìn)行精耕細(xì)作，以贏得更多更好的產(chǎn)品經(jīng)銷代理權(quán);另一方面，以更加精細(xì)化的服務(wù)吸引能給自己帶來最終銷售的終端型客戶。從實(shí)際情況來看，很多生產(chǎn)商都樂意與這樣的經(jīng)銷代理商結(jié)成一種營銷聯(lián)盟：由熟悉渠道的經(jīng)銷商來負(fù)責(zé)渠道疏通工作;自己因?yàn)槭煜ぎa(chǎn)品，則負(fù)責(zé)產(chǎn)品的促銷工作。對醫(yī)藥生產(chǎn)商特別是那些對目標(biāo)市場還不太熟悉、對目標(biāo)客戶還不能牢牢掌控的生產(chǎn)商來說，終端聯(lián)盟模式可以說是一種可行的雙贏合作模式。

經(jīng)銷直營結(jié)合模式

經(jīng)銷直營結(jié)合模式是指生產(chǎn)廠家的第一供應(yīng)商既有經(jīng)銷商，也有零售商，區(qū)域市場的供應(yīng)鏈有長有短。經(jīng)銷直營結(jié)合模式產(chǎn)生的直接原因主要有兩點(diǎn)：

首先，是新興的交易方式的推動，如招商代理。由于招商代理是一種由生產(chǎn)商掌握主動權(quán)，代理方承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)但享受較大利潤空間的現(xiàn)款現(xiàn)貨的藥品營銷模式。招商主體關(guān)注的是分銷客戶是否是現(xiàn)款進(jìn)貨，并不關(guān)注它是經(jīng)銷商還是零售商,因此大多數(shù)招商的生產(chǎn)廠家，既向經(jīng)銷商、又向零售終端供貨。

其次，是生產(chǎn)廠家在不同市場的不同操作思路。比如，有實(shí)力的生產(chǎn)廠家為了把市場做深做透，常常實(shí)施通路精耕策略，自己操作終端;實(shí)力不夠的生產(chǎn)廠家，在目標(biāo)市場上只好借助當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò);此外，還有些廠家有重點(diǎn)市場與非重點(diǎn)市場之分，重點(diǎn)市場抓到了終端層面，而非重點(diǎn)市場只顧及到經(jīng)銷商這一級。

直銷模式

直銷模式是指生產(chǎn)廠家跳過所有經(jīng)銷商、零售商環(huán)節(jié)，直接向最終消費(fèi)者出售藥品的一種銷售模式。

隨著互聯(lián)網(wǎng)知識與營銷行為的緊密對接，醫(yī)藥銷售類管理軟件的不斷開發(fā)和應(yīng)用，以及網(wǎng)絡(luò)化的辦公設(shè)備在普通消費(fèi)者的家庭登堂入戶，一種新的醫(yī)藥產(chǎn)品交易和銷售方式出現(xiàn)了;那就是醫(yī)藥企業(yè)通過建立電子商務(wù)交易平臺，以B2C的交易方式，向患者直接出售醫(yī)藥保健品。

還有一些醫(yī)藥企業(yè)尤其是保健品企業(yè)，為了直接向消費(fèi)者展示產(chǎn)品、定制服務(wù)，也在進(jìn)行入戶營銷，以生產(chǎn)商的名義直接向消費(fèi)者出售產(chǎn)品，由于具有流程更簡短、價(jià)格更透明、購銷更方便、交易更快捷的特點(diǎn)。但是，由于消費(fèi)意識的轉(zhuǎn)變、互聯(lián)網(wǎng)知識的普及、直銷行為的規(guī)范、直銷領(lǐng)域的開放等環(huán)節(jié)均存在一個(gè)較長的漸進(jìn)過程，直銷模式要想在今后的醫(yī)藥營銷中走向主流尚需時(shí)日。