第一篇：加多寶swot分析

加多寶市場營銷

策略分析

2012年的5月14日，被稱為“中國商標第一案”的“紅綠王老吉之爭”有了定論，經中國國際經濟貿易仲裁委員會裁決，廣藥集團收回香港鴻道集團（加多寶母公司）對于紅罐王老吉的商標權。根據法制晚報報道，2010年，“王老吉”經北京名牌資產評估有限公司評估，品牌價值為1080億元人民幣，成為中國目前第一品牌。[1]

在這場糾紛中，加多寶打的是感情牌，廣藥打的是法律牌，當然，法律才是硬道理，加多寶完敗。這對加多寶來說，的確是一個危機：廣藥集團在同時推出自己的紅罐王老吉，這將會沖擊加多寶的王老吉市場，現在加多寶沒有了“王老吉”這個商標，未來的涼茶之路，該怎么走？市場前景將會怎么樣？筆者運用SWOT的分析方法，分析加多寶的紅罐涼茶的市場前景和營銷策略。

SWOT分析

優勢：加多寶擁有紅罐王老吉的配方，其口味已被消費者接受，擁有廣大的消費群；加多寶的產業鏈占有絕對優勢，原材料的加工、產業基地和營銷渠道的管理都比較成熟；加多寶擁有紅罐王老吉的紅色外包專利；加多寶擁有優秀的管理團隊和營銷人才，對涼茶的營銷經驗豐富。

弱勢：加多寶的唯一弱勢，就是失去了價值1080億的“王老吉”商標，現在使用的是“加多寶”商標，“王老吉”是消費者認同的品牌，而對于加多寶，很多人還沒聽說過。

機會：隨著人們對健康意識的提高，人們對“能降火的飲料”的需求與日俱增；從情感方面講，這場王老吉商標糾紛過后，80%的消費者支持加多寶，并表示排斥廣藥。

威脅：我國的飲料市場競爭異常激烈，現在又多出了廣藥集團推出的紅罐王老吉，加上何其正也推出了紅罐涼茶，加多寶更是雪上加霜。

根據加多寶的上述情況，為了加多寶能重新崛起，應該考慮如下營銷策略：

1、廣告宣傳：從威脅中我們可以看到飲料市場的競爭以及涼茶市場的競爭的激烈。因此，加多寶在這場較量中，首先應該做好的就是廣告宣傳。加多寶的營銷團隊之前在廣告策略方面做得很好，在使用加多寶王老吉時，正是這種疾風暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內迅速進入人們的頭腦，給人們一個深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。所以廣告宣傳依然是加多寶涼茶營銷策略的首選。加多寶應以電視廣告為主，廣告應選用消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲涼茶王老吉。需要改變的，是廣告語：“怕上火，喝正宗涼茶加多寶！”

2、事件營銷：在加多寶過去對王老吉涼茶的經營中，事件營銷策略用的很好。5.12汶川大地震后，加多寶捐贈一億給災區幫助災區人民重建家園，王老吉崇高的民族品牌形象迅速在全國飲料消費者心中樹立起來，銷量立竿見影。

王老吉通過贊助廣州亞運會和配套媒體宣傳，增加產品的運動和健康概念。而此時，“中國第一品牌”糾紛案炒的沸沸揚揚，之前消費者不知道“加多寶”這三個字，而現在，正是讓消費者了解并接受加多寶的最好時機，加多寶應該將這次糾紛繼續下去，糾紛的焦點，可以是“廣藥集團的紅罐王老吉侵權”，因為“王老吉”商標雖為廣藥所有，但紅色外包及裝橫是加多寶的專利；糾紛的焦點也可以是“追訴廣藥集團對王老吉商標的補償費”，因為在加多寶租下這個商標時，王老吉市值不過幾億，現在王老吉商標能夠成為中國第一品牌，市值1080.15億，這都是加多寶打造的，因此，加多寶可以向廣藥集團補償費。

將糾紛繼續下去，有利于讓消費者了解加多寶，讓消費者知道他們喝的王老吉涼茶一直是加多寶生產經營的，并且現在的加多寶涼茶只是換了一個名字而已，在廣告宣傳中，要達到這個效果是不可能的；將糾紛繼續下去，加多寶就能有時間把市場上印有“王老吉”的紅罐涼茶銷售出去，避免了這些存貨變成垃圾處理掉；將糾紛繼續下去，從另一個層面可以吸引媒體、社會團體和消費者的興趣與關注，以求提高企業或產品的知名度、美譽度，樹立良好品牌形象，并最終促成產品或服務的銷售。

3、渠道策略：營銷渠道是加多寶的優勢所在。傳統的飲料產品銷售渠道是商場、超市、士多店，加多寶在開辟銷售渠道時，尋求了新的突破口，不僅進入傳統的商超等，還進入餐飲店、酒吧、網吧等場所。加多寶應該繼續發揮營銷渠道的優勢，把這些消費終端場所也變成廣告宣傳的重要戰場，設計制作電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送，給渠道商家提供實惠，并選擇火鍋店、湘菜館、川菜館作為“王老吉誠意合作店”，提供嘗品，搞公關營銷，鞏固自己的營銷渠道。這也是一種公關營銷，是“感性消費觀念”與“社會公眾觀念”的結合，提高加多寶的形象和信譽。結論

加多寶經歷這次危機后，機遇與風險并存，但總的來說，加多寶的市場前景依然樂觀。表面上“王老吉”被搶走了，但加多寶其他的都沒變，反而讓加多寶更出名，更得民眾對這個民營企業的支持。

第二篇：加多寶品牌分析

1，引言

“加多寶”公司成立于1995年，并于1995年推出第一罐紅色罐涼茶“王老吉”，在加多寶公司的策劃下，“王老吉”品牌價值迅速提升，于2010年“王老吉”年銷量達到160億人民幣，超過了當年可口可樂在大陸的年銷量150億人民幣。由于“王老吉”這個品牌是當年加多寶公司向廣藥租用的品牌，而于2010年11月廣藥在北京發布了王老吉品牌價值過千億一事，“加多寶”卻發出聲明，澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，這樣使得矛盾公開化，因此便引發了中國商標第一案——廣藥與加多寶公司關于“王老吉”商標的糾紛。雖然最后在2012年5月11日，廣藥獲得了勝訴。但是“王老吉”涼茶似乎沒有之前那么收到人們的青睞，反而大家都知道了另一個新的涼茶品牌——“加多寶”。到底“加多寶”是如何快速的進入市場，使得大家熟悉的呢？在2012年7月七月浙江電視臺主播的大型娛樂節目——“中國好聲音”雖然已經結束，但是里面的精彩情節，可能我們都歷歷在目，與此同時，我們都可以想到一個品牌，那就是“加多寶”，那么，“加多寶”一開始是怎么把“王老吉”這個品牌做大？在去王老吉化后又是怎么贏得社會輿論導向的呢？

2． “加多寶”發展與廣藥的關系

1995年，“加多寶”公司成立，在廣東東莞長安鎮投資建廠。

同年，廣藥將王老吉商標使用權租賃給加多寶，加多寶推出第一罐紅色灌裝王老吉。

2000年簽署主商標合同，時限至2010年。

2002年11月簽署第一份補充協議，時限延長至2013年。

2003年6月簽署第二份補充協議，時限再延長至2020年。

2010年11月廣藥在背景發布王老吉品牌價值過千億一事，隨后加多寶發聲明澄清與廣藥之間沒有隸屬關系，將矛盾公開化。

2011年4月廣藥遞交“王老吉商標”仲裁申請

2011年12月“王老吉商標’案進入仲裁程序。

2012年5月11日，廣藥集團收到中國國際經濟貿易仲裁委員會日期為2012年5月9號的仲裁書，廣藥勝訴。

3王老吉品牌運作分析

3.1品牌定位

2003年年初，經過一個月的定位研究，廣州成美營銷顧問公司為加多寶公司制訂了紅罐王老吉的品牌定位戰略，將其定位為預防上火的飲料，并且幫助加多寶公司確定了“怕上火，喝王老吉”的廣告語，在傳播上盡量凸顯紅罐王老吉作為飲料的性質，為更好地喚起消費者的需求，在第一階段的廣告宣傳中，王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，選用了消費者認為日常生活始終最易上火的五個場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、的好靠和夏日陽光浴，結合時尚，動感十足的廣告歌：“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉“，促使消費者在吃火鍋，燒烤時，自然聯想到王老吉，從而促成購買，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和傳統涼茶區分開來。從今天看來，這項工作成果成為紅罐王老吉騰飛的一個關鍵因素。

第三篇：加多寶案例分析報告

加多寶案例分析報告

目錄

企業簡介3 企業案例延伸4 企業理論支撐.4 人本原則 4 企業力量的整合5 集權與分權5 企業管理層次的基本形態5 品牌的力量6 企業的成功之處6 策略取勝6 戰略取勝6 企業的失敗之處8 對于中國企業的啟示10

企業簡介

加多寶集團是“加多寶（中國）飲料有限公司”的簡稱，是一家隸屬鴻道集團的外資企業。加多寶集團是在英屬維京群島注冊的外資企業，是鴻道集團全資子公司，其企業性質為外資企業（英資）。主要從事飲料、礦泉水生產及銷售。加多寶集團旗下產品包括紅色罐裝、瓶裝“加多寶”涼茶飲料和“昆侖山天然雪山礦泉水”。

加多寶集團出品的涼茶依據傳統配方，采用上等本草材料配制，秉承傳統的蒸煮工藝，經由現代科技提取本草精華、悉心調配而成；其內含菊花、甘草、仙草、金銀花等具有預防上火作用的本草植物。

1996年經廣藥集團授權許可使用“王老吉”商標，并按合同從廣藥集團手里得到了紅罐、紅瓶王老吉涼茶的經營權，廣藥則保留了綠盒王老吉的經營使用權。1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮設立生產基地。2003年1月1日，加多寶集團委托成美營銷顧問公司，制定了紅罐王老吉的品牌定位戰略，將其定位為預防上火的飲料，并且確立了'怕上火，喝王老吉'的廣告語。同時，為配合開拓全國市場策略，集團先后在廣東東莞、浙江紹興、福建石獅、北京、浙江杭州、湖北武漢、廣東佛岡、四川資陽、湖北仙桃成立涼茶生產基地，并有多處原材料種植生產基地。

2002年至2003年期間，時任廣藥集團的李益民又與加多寶簽訂了“王老吉”的商標租憑期限延長合同，商標租借期限至2013年和2020年。之后李益民被調查出接受加多寶的賄賂，廣藥集團認定王老吉商標被“賤租’了,再加上王老吉品牌在市場上上的高歌猛進勢頭不減,從2008年起,加多寶和廣藥集團雙方在“王老吉”商標是用戶費和商標使用年限上，開始出現雜音。就在雙方為品牌使用權而互相博弈的時候，廣藥集團宣布實施“大健康產業戰略”，把“王老吉 ”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運動器械等多個領域擴張，,加多寶不滿廣藥集團無形中稀釋加多寶紅罐裝王老吉的品牌價值，加多寶做出“去王老吉化“的決心。

2012年5月12日，廣藥宣布加多寶將停止使用王老吉商標。在加多寶去王老吉化后，加多寶做出了一系列的努力，重塑“加多寶”品牌，使灌裝“加多寶”在市場上站穩了腳

案列引申

現如今，許多民族品牌都已紛紛破產或被收購，但加多寶在重塑品牌后在涼茶市場上依然占據了重要地位。這離不開加多寶集團在守誠信和保證質量下，利用各種各樣的營銷策略。

首先，廣告宣傳告訴消費者“怕上火，現在喝加多寶。”先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。其次，傳遞“全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。”利用原來的銷量領先（紅罐涼茶確實連續銷量在全國第一，消費者比較認可的。）樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的“現在喝加多寶”。

最后，在消費者接受改名的事實后，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：“還是原來的配方，還是熟悉的味道。”達到“名改質不改”的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。

在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。

整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名“加多寶”，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了終端執行力的強弱，關系到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執行，將涼茶終端爭奪戰發揮得淋漓盡致加多寶的業務團隊類似開始了二次創業，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執行到底。

用無孔不入來形容加多寶這種的終端執行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成，其銷售量猛增。

北京大寶化妝品有限公司，簡稱大寶，是國家專業生產化妝品的大型國有骨干企業，大寶也是曾在市場上風靡的民族品牌，但，現如今她的地位已被其他化妝品代替。相對于加多寶的營銷策略，大寶在市場營銷上存在許多不足。大寶目標市場未細分，采取無差異化策略，市場細分不足，定位不準，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優勢，沒有將自己產品的成分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時，也宣傳加多寶涼茶的質量與優勢；大寶在包裝上不能跟著時代而變動，包裝單調乏味，一成不變。

加多寶企業的理論支撐

1.人本原則

以人為中心的人本原則要求對公司的經營活動的管理既是實行民主管理也是要為企業員工服務的。加多寶公司在這一方面有著成功的一點。企業對待員工平等，公正。加多寶籌建部員工張維華（化名）出身農村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子，2010年初被確診為癌癥晚期。老張生病的時候剛好他的勞動合同即將到期，為了讓他能消除顧慮、安心養病，人力部門給他郵寄了續簽的勞動合同，期限為6年，就這一點來看，不難看出企業是真心為員工著想的，而不是只把企業的員工當成一個打工的。加多寶憑借著對員工的關心使得員工對企業有著認同感、歸屬感。也就是這小小的舉動，讓加多寶這三個字能夠堅定地留在企業員工的心中。

2.企業力量的整合

設計合理的企業機構中的各個部分，要求企業的全體成員能和諧一致地進行工作，使其能夠協調地為企業目標的實現提供積極的貢獻。在王老吉商標被廣藥奪回之后，加多寶集團面臨著生死抉擇。后來由于集團面對突然出現的品牌轉換危機，人力資源部密切配合企業的策略，在第一時間整合了整個企業的力量去對抗這次空前的危機。由于員工的認同感和歸屬感，企業的所有員工的即時通訊工具頭像一律換成了加多寶紅罐涼茶。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會自帶飲料，但從離開廣藥之后，員工去餐廳吃飯都會主動向服務員強調要“加多寶”。也有不少的員工在打出租車的時候會主動送加多寶給司機，并告知涼茶換商標了。這種非正式組織對企業的影響可謂是無窮之大。我想這就是一個企業與它的員工的關系的體現，這也可以很好的看出一個企業凝聚員工力量的強大之處。

3.集權與分權

把較多和較重要的經營管理權責集中于企業的高層組織叫做集權；而分權則是與之相反的做法。在現在社會中的企業，可能是集權多一點，也可能是分權多一點。加多寶集團在這一方面提出了三權分立體系，它隸屬于4M中的Management。其中4M代表著Marketing（市場機會）、Model（模式）、Management（管理系統和資源）、Money（與錢有關的系統）。在4M的發展模型中，三權分立體系算是Management里比較有亮點的一個部分。加多寶是把市場、銷售和監察三個部門獨立運作并相互監督。這有點像是中國古代的三省六部制中的三省，他們各司其職，使得企業的運作規格化、系統化。三個權力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。這也是加多寶集團為什么能夠在離開廣藥之后能獨立生存的原因之一。

4.企業管理層次的基本形態

在管理企業的過程中，都有自己獨特的管理方式。由于扁平式的管理結構不能有效的對每一位企業主管都了解，所以加多寶集團采用了錐形結構來管理自己的銷售模式。加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區，每個區設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發一些具有專業配送能力的經銷商或分銷商，這些經銷商或分銷商只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。加多寶深入滲透全國每一 個市場，每一個終端網點。由于加多寶很好地發揮了錐形結構的管理特點，使得它成為了加多寶成功路上完美的鋪路石。

5.品牌的力量

品牌擁有強大的力量：它可使企業獲得高額利潤；統一的品牌形象，減少企業大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而使得企業自身的利潤做到最大化。在與廣藥合作的那段時間里，加多寶與廣藥創造出了“王老吉”，這個曾經廣譽中華大地的三個字。可惜在加多寶與廣藥“分手”之后，這三個字使得加多寶黯然失色。最后通過了企業員工的努力，成功地重塑了“加多寶”這個品牌，使得它重新回到了消費者的心中，這也使得加多寶的競爭力如虎添翼。

加多寶的成功之處

（一）策略取勝

1、加多寶運用“”對不起“”策略，“對不起”這個詞爆紅網絡，打動了不知多少軟心腸的消費者。加上網絡的傳播力度，加多寶很是紅了一把。“對不起”中訴說了自己的換名辛酸史，更是走感情路線，讓消費者以“沒關系”回應“對不起”。加多寶的煽情路線使得它爆紅。

2、借助電視營銷這個平臺，讓加多寶的名聲享譽中國。中國好聲音得到了廣大民眾的支持，隨著《中國好音響》的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時在更新的網絡點擊。網民對其“精準投放廣告”的贊許聲一片。

3、營銷渠道廣，目前加多寶的銷售網絡遍及中國大陸30多個省、市、自治區，并銷往東南亞、歐美等地。它的終端網絡遍布全中國，全面覆蓋商場超市等現代終端、所有的餐飲終端、以及特通渠道終端和路 邊小店終端。可以說，只要 有人的地方，就有加多寶正在銷售。

4.速度取勝

在快速消費行業，拼的便是速度。加多寶的迅猛營銷，為其品牌重塑急迅鋪路。大概從接到訴訟的第一天起，加多寶便以獨立的姿態和戰略向王老吉發動了攻勢。

2011年7月的第三周，隨著《中國好聲音》的熱播和“奧運推廣”活動中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動正全面攤開。加多寶的一系列行動根本是顛覆性的策劃。加多寶的“去王老吉化”戰略早就開展，在牌號劫奪大戰的同時就麻利地為新品牌鋪路。從更名到變包裝再到轉換推廣語，從視聽傳媒、戶外燈箱等各個層面進行“地毯式”推廣轟炸，到對王牌電視節目投放，層層促進，穩步求成。有數據顯示，僅4月份加多寶投入的廣而告之用度就高達4個億，投入大量資金進行打造自己的品牌。

（二）戰略取勝 加多寶時代的王老吉，在對銷售和市場的管理上，所開創出來的一些獨特的做法，比如三權分立體系和4M戰略發展模型，以及對渠道和終端的開拓與管控能力，才是促成加多寶時代王老吉成功的根本原因。1、4M戰略模型 + 三權分立體系

4M，就是指Marketing（市場機會）、Model（模式）、Management（管理系統和資源）、Money（與錢有關的系統）。市場機會，對于加多寶而言，就是指其在涼茶這個市場中擁有巨大的商業機會。Model，就是加多寶集團采取的是充分開發和利用公司的內部資源和能力來把握外在的市場機會的戰略模式。這種戰略關鍵點有二。一是立足于自身，建立能夠充分開發和利用公司資源和能力的模型。二是要把公司的資源和能力高效率的運用，確保在涼茶這個市場機會中占據絕對的優勢。Management，就是圍繞著公司的業務，打造強有力的、高效率的管理和運營體系，包括一系列組織結構、管理體系、營運體系以及企業文化建設等方方面面。Money 包括費用投入預算、費用使用及審批機制、資本的評估系統及盈利模式、可承受收益周期、可接受費用率等等方面。

在4M的發展模型中，比較有亮點的是Management里的三權分立體系。加多寶是把市場、銷售和監察三個部門獨立運作并相互監督。就是有人負責掙錢、有人負責花錢和有人負責監管。銷售部是負責掙錢的，通過銷售王老吉涼茶獲取收入，即所謂的“推”的工作。市場部是負責花錢的，主要工作內容是負責市場推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷、路演活動等等基本工作，即所謂“拉”的工作。監察部門是負責監察的，主要工作是監察產品在銷售方面的業績表現，以及監督市場投入費用方面的合理性等等方面。三個權力互相分開相互制衡，保持整個管控體系的平衡。

“事前監察”是加多寶監察部門最大的特點。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可能出現的錯誤或紕漏，都消除在萌芽狀態，防止出現可能的比較大的損失。但是這不代表加多寶不出錯或者不容忍出錯。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標準或原則。

三權分立只是加多寶Management的基本面，后來在三權分立的基礎上不斷細化調整，又衍生了很多的枝葉部門，從而更好的維持這個公司機器的良性運轉。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。

2、總經銷制的銷售模式

加多寶在全國實行的是總經銷商制，把全國市場劃分為六大區，每個區設立一名總的經銷商。然后總經銷商又去開發一些具有專業配送能力的經銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時終端維護工作，包括終端網點的開發、維護以及終端POP、終端生動化等工作都是由王老吉的地面部隊來完成。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流的使命。加多寶 深入滲透全國每一個市場，每一個終端網點。這種地空一體化的作戰策略，才是加多寶成功的關鍵。

核心經銷商隊伍的穩定，在經銷商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會給經銷商安排任務，省級經銷商一般3000萬元/年左右，市級經銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶（王老吉生產廠家）各大區就開始規劃明年的營銷計劃了）

對經銷商的利益回報，不是采取通常的進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環節的

利潤。這樣做的最大優點是能夠保障各個分銷環節的利潤，從而最大限度地調動經銷商的積極性。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。

此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經銷商的費用，其他企業會在答應給經銷商費用最后卻給不了那么多，或者答應了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競爭力，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工干活自然賣力，業績飄紅也不是偶然。在績效考核方面，加多寶最主要的一點是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業績達到60%就可以按照業績完成比例，領取績效工資了。這樣最大程度的激發了員工的主觀能動性。

加多寶在對全局市場的管理上，從4M管理模型到三權分立的戰術，以及所執行的總經銷制，上上下下編織了一張巨型的網，牢牢的控制了整個銷售與市場，這也是加多寶在短短幾年業績表面所呈現出來的爆發性增長的內在的、更深層次的原因。

加多寶的失敗之處

加多寶與廣藥的品牌合作風險，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風險的時機，直到最后一拍兩散、倉促應戰、而且跟老品牌搞得很對立,加多寶公司今天的被動是自己造成的。如果它沒有以下五點失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價。

第一：合作初期沒有考慮未來和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進入，法律式退出。

事實上，合作初期加多寶就應該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權。從后來兩家的口水仗中可以發現，商標控制權只有年限沒有保護，從這一點上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。

1997年2月13日，廣州羊城藥業股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日以假設，這個合作其實不難形成多贏的局面：

1，可以執行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費用； 2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份； 3，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權上，加多寶公司是唯一的選擇。

可惜的是，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。

第二：合作中期錯過了修正合作內容機會

直到2002年，王老吉的銷量才1.8億元左右，還沒有爆發式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產、團隊、渠道等等。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實還是很有條件的，但是加多包沒有去做這個事情。

從2002年以后，王老吉開始爆發式增長。2003年，6億銷售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達到40億的時候，其實我覺得加多寶應該明白，品牌在 廣藥手中是自己未來的痛。

這時候，加多寶也做了一些工作，司法機關查出在2002年至2003年間，時任廣藥集團副董事長總經理的李益民先后收受了鴻道集團董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標使用費約500萬元。這驚人低價與“王老吉”涼茶未來持續增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛。

其實，在這個時候，用讓出10%的股權來獲得王老吉的品牌永久使用權是最好的時機，可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。就在增長爆發期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機。自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆。于是，一家開始等待合作結束期限快速到來，一家開始懼怕合作結束期限的到來。由于加多寶自己的不大氣，錯失了自己的壯大。

第三：如日中天的時候，沒有領悟什么是企業戰略

加多寶公司如果有系統的戰略思維，那么他就應該在銷售達到25億的時候考慮企業戰略的風險。但遺憾的是，加多寶團隊中沒有戰略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個企業在戰略上的失誤持續到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機會嗎？應該說，這個機會已經是零了，在那個時候，加多寶應該啟動第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌的競爭品牌。那么，今天就不會這么被動了，而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業的機會了，在過去五年中加多寶在戰略上一直不獨立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了。

第四：倉促應戰廣藥

前段時間走訪河北市場，在一家餐廳吃飯，發現桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很難看。服務員說是加多寶的人干的！(自然膠帶里的字是“王老吉”)問小老板，說自己也知道很難看，但是加多寶沒有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說，這會影響你飯店的生意啊。他回答說，加多寶的業務員也給了自己不少補貼。

加多寶至少有3-5年對時間準備應對和廣藥合作的失敗，應該是戰略清晰，策略得當。可是，在市場上，加多寶卻是無戰略、不從容的，只是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中的法律應訴等等，更遺憾的是，加多寶沒有在知識產權上做其他輔助性的保護，今天還在和王老吉爭誰到底“怕上火”。這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產銷售“王老吉”。為此，廣藥集團將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個訴訟一旦被法庭采納，那么，加多寶可能面臨高額的賠償。

第五：公關定位不準，沒有從根本上摧毀廣藥

加多寶話重金在市場上區隔了王老吉，這客觀上降低了王老吉的市場份額，從戰略的角度來看，這十分不劃算，也沒有必要。有媒體報道，今年4月份加多寶廣告投入救高達4億，加多寶全年可能廣告投入在20億左右。如果加上渠道的費用，這將是一個十分可怕的數字。用幾十億，甚至更多的費用來做這樣的事情，除了太有錢之外，只能解釋為不講策略。因為渠道的區隔只能是暫時的，不能長久。如果一旦犧牲了過去經銷商、分銷商、終端店的利益體系，到頭來企業會付出更大的代價。

對中國企業的啟示

品牌的力量無窮大。

品牌即是一種認知。作為一個品牌，加多寶原來什么都不是，現在之所以萬般寵愛在一身，那是因為認知投射的原因。作為一個品牌，王老吉原來的光環突然消失，其實還是原來運營者的認知投射突然消失了。品牌擁有強大的力量：它可使企業獲得高額利潤；統一的品牌形象，減少企業大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而產生持續的購買；經銷商會主動找上門要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會以自己所在的企業為榮，節省了人力資源變動成本；持續增長的品牌無形資產。品牌形象設計是品牌建設的外在。所以企業要樹立品牌戰略，最大限度向公眾傳達品牌信息，完成品牌建設，形成品牌效應，為產品銷售服務。在品牌身上有無數的光環，但品牌本身并不是光源，運營者的能力才是光源。運營者的光源投射到品牌上，品牌才有光環。

渠道的優勢無可替代

目前廣藥集團喪失了鴻道集團龐大的向銷售渠道，只擁有一個“王老吉”的品牌價值。在的市場價值并不是1080億，在回歸到廣藥集團后會大打折扣。廣藥集團想把加多寶繼續發揚，他需要更加健全的市場機制，完善的營銷渠道。企業要下大力氣建立營銷渠道。營銷渠道的建設與管理過程是一個需要資金、人力、物力、長時間投入并伴隨各種渠道沖突不斷的過程，這個過程需要具備四個基本條件：企業經營者要有正確的經營思想和認識。要把創業精粹運用到渠道建設上去，樹立品牌觀念，重視渠道的地位；在正確經營思想指導下，建立科學正規的渠道管理體系；需要勇于創新，不斷實踐。在實踐應用過程中，還需要與時俱進，在動態中完善。因為市場在不斷變化，渠道模式也是動態的，需要在前進中不斷完善。受自身資源等限制，現實情況是大多數企業是很難同時具備上述四個基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企業屈指可數。對企業來講，市場是其生存的基礎，面對渠道扁平化和新渠道 強勢崛起，惟一必然的選擇是把營銷渠道做得更加完美，更加專業，保持獨立性，才能在競爭中站穩腳跟，求得生存的機會。

守法是保證

有時候，為了發展品牌，如果沒有良好地銷售渠道的話，也可以借鑒廣藥集團賣商標權給鴻道集團一樣，但前提是，也要按照合同的法律效率辦事，堅決遵守國家法律。公司的經營管理需要依法進行，才能更加規范，更有效益，也更有利于對自身權益的保護。爭議產生訴訟，在訴訟中當然應該是違約、違法者承擔責任，守約、守法者受到法律的保護。所以，企業在日常的運作當中，必須重合同、守信用，必須嚴格遵守國家法律，使企業事務始終在法制的軌道上高效運行，才能做到既有效率又確保財產安全，法律為企業運行的優質高效提供了一個有力的保障。即使合同到期了，也不必像加多寶與王老吉一樣，為了眼前利益，大打官司，完全有更好的解決方案。他們兩個集團完全可以和平共存，沒必要成為你死我傷的敵我競爭型企業。

渠道是輪胎，品牌是翅膀，守法是方向盤，唯有擁抱，才能飛翔。如果將企業看做一架飛機的話，我認為產品是發動機、團隊是空乘人員，渠道就是輪胎，法律是方向。輪胎質量的好與壞直接決定了飛機的前進速度，一個分布合理、凝聚力強的渠道網絡能為企業提供強大的支撐和動力。品牌就是飛機的翅膀，一個再好的企業，如果沒有良好的品牌力，縱然你的產品再強大、團隊再有執行力、渠道再給力，飛機也只能當汽車開到200碼而已，而一旦插上品牌的翅膀，企業就能翱翔于九天之上，成就無上的榮光。

第四篇：加多寶平面廣告 內容及分析（推薦）

廣告內容：加多寶,王老吉,易拉罐,怕上火,喝加多寶,藍色,紅色,云彩,光云,水紋,冰塊,水珠,飛濺,水花,。

成功理由：“怕上火,喝加多寶“這句話，意味深長，不僅再次重申了涼茶預防上火的作用，同時“正宗”兩字用的十分具有針對性和攻擊性，針對的當然是王老吉，這樣，不僅暗示了消費者其它涼茶的不正宗性，狠狠的搶奪了大批忠實于王老吉的消費者。并且又壯大了加多寶的聲勢，聲名了其在涼茶市場中的正宗地位。

第五篇：加多寶涼茶廣告策略分析

加多寶涼茶廣告策略分析

摘要：涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱祛濕等功效的“藥茶”。眾多涼茶中又以王老吉（后更名為加多寶）最為著名。加多寶電視廣告主要集中在電視廣告片、冠名廣告、標版廣告、贊助廣告、植入廣告。不同程度上利用了消費者感性和理性心理，使廣告對其銷量的提升和促使消費者對品牌形成良好認知產生了不可忽略的影響作用。所以本文以加多寶廣告為例，依據廣告心理學的部分內容對其廣告的成功之處進行分析。

關鍵字：廣告心理學 加多寶 注意 知覺 消費心理

涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱祛濕等功效的“藥茶”。眾多涼茶中又以王老吉最為著名。廣藥集團與加多寶集團曾經一起經營王老吉涼茶，1955年加多寶集團的董事長陳鴻道從廣州羊城藥業（廣藥集團前身）手中租賃了“王老吉”這一商標。成為王老吉品牌發展史上的一個重要分水嶺。至此王老吉品牌開始了其更為傳奇的營銷征戰，加多寶公司的也憑借著經營王老吉品牌的成功，一舉成為中國飲料行業最具營銷戰斗力的企業之一。2012年廣藥集團與加多寶集團就“王老吉”品牌使用權申請了仲裁，廣藥集團收回使用權，而加多寶集團則正式將“王老吉涼茶”更名為“加多寶涼茶”，由于曾經的“王老吉涼茶”是在加多寶集團介入之后憑借廣告一炮而紅的，所以本次以加多寶涼茶系列廣告為例進行分析。

加多寶電視廣告主要集中在電視廣告片、冠名廣告、標版廣告、贊助廣告、植入廣告。

在電視廣告片方面，加多寶在央視各個頻道、浙江衛視、湖南衛視、江西衛視、遼寧衛視、湖北衛視、四川衛視、深圳衛視、北京衛視、東方衛視、安徽衛視等幾十個省級衛視，和相對應的地面頻道都購買了一定時段的廣告時間，覆蓋面積廣。所播放的廣告片隨著地域、時間、季節有所變換，廣告詞主要有幾個方面：“功效”——“怕上火，喝加多寶”、“紅耀”——“紅罐涼茶改名加多寶”，以及“正宗配方”——“配方正宗，才有更多人喝”、“銷量”——“中國每賣十罐涼茶，七罐加多寶”“中國銷量第一的紅罐涼茶”等。畫面則主要是家庭聚會、朋友聚會等熱鬧的場面，紅色元素很多，呼應了加多寶自身的紅罐包裝。

在電視欄目冠名方面，加多寶最引人注目的是誤打誤撞獨家冠名浙江衛視真人秀節目《中國好聲音》，并和《中國好聲音》取得雙贏的結果。之后，加多寶又接連拿下《中國好聲音》第二季和第三季的冠名權。此外，加多寶還冠名浙江衛視《對戰最強音》，獨家冠名安徽衛視《勢不可擋》，以及云南衛視大型青春勵志節目《士兵突擊》等欄目；2013年，加多寶又冠名遼寧衛視大力推出的《本山帶誰上春晚》，包含節目、主持人手持話筒等細節都加入了“加多寶”元素。在晚會冠名方面，加多寶拿下了央視春晚的冠名權，浙江衛視年跨年晚會冠名權以及湖南衛視和跨年演唱會、小年夜晚會、元宵晚會四臺晚會的冠名權。在標版廣告方面，加多寶競得了中國藍劇場特優段位競標奪得四個季度標的，拿下中央電視臺《新聞聯播》后標版一單元正一位和《天氣預報》廣告位。在植入廣告方面，加多寶在年成功植入鳳凰衛視已有多年歷史之久的名牌欄目——《鏘鏘三人行》。在贊助廣告方面，加多寶成功獲得上海東方衛視大力推出的喜劇節目《笑傲江湖》口播權。在公益廣告方面，加多寶策劃了節氣變化的溫馨提示，在江西衛視等媒體播出。

綜上所述，我認為從總體上看加多寶的系列廣告即使經歷過改名的**，總體上也是很成功的。首先，是電視廣告的播出形式，因為畫面豐富音樂動感，一開始就插入廣告語，所以加多寶廣告一切入首先就可以吸引觀眾的注意，這點是很重要的，根據AIDMA：吸引注意-產生興趣-欲望擁有-形成記憶-促成購買的原則，吸引了注意觀眾的注意之后，觀眾對此才會對這它所標榜的百年涼茶、預防上火的功效感興趣，然后才會想要去嘗試，這樣在超市購物的時候看到加多寶涼茶就會喚起回憶，進而促成購買的行為。除此之外，在吸引注意這個環節加多寶涼茶還有一個做的很好的地方：雖然一直以來加多寶不同的廣告片的廣告詞都是重復的，但是由于它不會連著循環播放，所以不會使人產生厭倦感。不像有些廣告，廣告片內容重復就算了，還把簡短的廣告片做成循環播放的效果，一次性播3-5遍，觀眾雖然記住了這個廣告，但是對于這個產品和品牌卻難以形成良好的印象，反倒不利于刺激消費。

然后就是加多寶打出的廣告我們可以看出，他第一點強調了自己的銷量是全國領先的，銷量領先就代表了一種消費者對其產品的喜愛程度。這個利用了觀眾消費時的從眾心理：在選擇商品時，人們通常都會選擇銷量好的，認為銷量好就證明這個產品的質量可以信任，進而在購買的時候才會選擇這個產品。這句廣告語是通過理性訴求的方式勸說消費者購買產品。

第二點他強調了紅耀涼茶，即他的包裝的特點。這點是利用消費者知覺層面的視覺刺激，讓消費者在購買時可以迅速識別。并且也利用了中國的文化特點，在中國人的觀念中，紅色代表喜慶、吉祥等好的寓意，所以這樣的包裝會更能刺激消費者進行購買。

第三點強調的內容是改名，即說明產品已經有新的名稱，如果在市面上見到與以前名稱一樣的產品請注意，應認準我們產品新的名稱。在接下來的語句中還是原來的配方說明配方沒有發生改變，配方沒變功用就沒變。同時引出后一句：還是熟悉的味道，說明原來的味道被大家廣為認可與接收，因此味道沒有改變，請消費者放心購買。而且還帶有感性訴求的意味，說明我們這款產品不是新產品而是換了個名字而已希望老顧客不要不認識了。緊接著這句，“??還是熟悉的味道”這句就是明確的情感訴求，告訴以前購買過老款產品的顧客我們是熟悉的，意在使消費者在情感上接受產品。這段廣告有三個層次的引導意義，第一，別家的涼茶沒我家賣得好。二，原來的產品不是我們家的了。

三、雖然品名換了，但是產品本身并沒有發生變化，購買加多寶品牌涼茶不是嘗試性購買，而是習慣性購買。這則廣告最主要的目的就是取代，就是說用新品牌取代已經不屬于自己的王老吉品牌，并接管原來的市場。

最后強調了本產品的功能性，即預防上火的功效。這點從很大程度上滿足了消費者的需要：“預防上火”這個功能針對的群體范圍很廣，對于越來越追求健康的現代人來講，即使是選擇飲料，也開始偏向選擇較為健康的功能型飲料。而加多寶的廣告畫面非常貼合實際——現實中人們確實很容易因為聚餐時的大魚大肉而上火，所以加多寶強調功效很好的滿足了人們對此的需要，從而變成了消費動機。

以上是電視廣告的成功之處，除此之外，冠名方面的廣告也為加多寶帶來不少的收益。以《中國好聲音》節目為例，在節目內容中除了主持人華少口播加多寶廣告給觀眾留下了很深的印象，加多寶元素也出現在《中國好聲音》的欄目標識和所有宣傳中，包含節目中導師椅子上涼茶的植入。讓觀眾在觀看節目的同時不可避免的對加多寶涼茶產生了深刻的印象。其他冠名廣告效果亦是如此。

總而言之，我認為加多寶涼茶的廣告很好的不同程度上利用了消費者感性和理性心理，使廣告對其銷量的提升和促使消費者對品牌形成良好認知產生了不可忽略的影響作用。

參考文獻：

《廣告跨文化傳播中的本土化策略研究》_范禎櫻 《王老吉與加多寶廣告策略對比分析》_王暢 《論廣告的情感訴求》_楊慧

《基于消費者心理的網絡廣告策略分析》_郝潔瑩 《植入式廣告的運作模式與策略探析》_馬倩穎 《廣告心理學標準及案例分析》