第一篇：企業需要怎樣的人

原來企業需要這樣的人

到底應具備怎樣的素質才能受到企業的青睞，從激烈的求職競爭中脫穎而出，是學生、家長以及教育者們

共同關注的焦點。

道德品質

一個成熟的企業更多考慮的往往是道德品質方面的素質，尤其是誠信意識、奉獻精神和責任感。一些外企在團隊面試前都會要求應聘者簽下保密協議或作出口頭承諾，防止案例外泄，但盡管如此，還是會有一些畢業生將面試內容以“筆經”、“面經”等形式公布在網上，給公司的招聘工作帶來損失。2007年著名外企瑪氏在第一輪面試后，發表了致參加者的一封信，表明會在充分調查的基礎上對分享了面試題目的同學作出取消面試資格的處理，并表示“無論事情是大是小，原則問題不可以馬虎，希望我們都能從小事做起，一起為創造健康、公平的就業環境而努力！”

文化認同

目前越來越多的企業在筆試階段引入性格測驗或心理測驗這一單元，凸顯出企業對于畢業生性格和心理素質的重視，而這歸根到底，都是企業衡量畢業生是否認同企業文化、能否順利融入公司文化的標尺。

企業所期待的員工，不僅要能力出眾，更要認同企業文化。

敬業精神

優秀的企業，尤其是世界500強企業非常注重實效、注重結果，因此敬業精神是不可或缺的。有了敬

業精神，其他素質就相對容易培養了。

畢業生要想適應當今的職場環境，就必須具備明確的工作目標和強烈的責任心，帶著激情去工作，踏實、有效率地完成自己的本職工作。工作態度很大程度上能夠決定一個人的工作成果，有良好的態度才有

可能塑造一個值得信賴的形象，獲得同事、上司及客戶的信任。

團隊意識

如今優秀的企業都很注重團隊協作精神，將之視為公司文化價值之一，希望員工能將個人努力與實現

團隊目標結合起來，成為可信任的團隊成員。

許多剛走上職場的畢業生，往往滿懷抱負，血氣方剛，在團隊中常常流露出個人英雄主義。在一些企業常常可以見到這樣的員工：在市場上敢拼敢打，是一名虎將，而自恃學歷層次高、工作能力強、銷售業績好，在同事和領導面前狂傲不羈，不愿遵守勞動紀律，還經常在公開場合反對領導的意見。而這樣的員

工業績再出色，能力再強，最終也會被企業淘汰。

第二篇：企業需要怎樣的規章制度

企業需要怎樣的規章制度

俗話說“沒有規矩，不成方圓”，家有家規，國有國法，企業也不例外，也需要一些條條框框的規章制度來規范員工的行為，保障企業的正常有序運轉。

但是企業需要什么樣的規章制度，以及如何建立清晰合理的規章制度，在實際中便于執行和操作，這恐怕是很多規則制定者事先必須考慮和厘清的問題。

一、企業處在不同階段需要不同的規章制度

規矩是一定要的，只是不同的企業，或者企業處于不同的階段需要不同的游戲規則，選擇不同的制度模式。比如，家規對于國法就要簡單得多，一家人天天同一個屋檐下進出，同一口鍋里吃飯，有事也大都是商量著來，很多的規則都是口頭約定的，這有點像企業草創時期，老板和員工的關系就像家長和家庭成員的關系，幾個人，十幾個人一同打拼，很少有條條框框的規矩，有問題也至多老板把大家召集在一起討論討論，或者口頭宣布下處理意見，這樣的溝通成本低，辦事的效率高，執行力強。

但是當企業逐漸發展，人多起來，事也多起來的時候，顯然沿用家庭式的管理規則就不合適了，老板也無法做到事必躬親，面面俱到，所以經常出現員工抱怨老板說話不算數，處理問題不公平公正的情形，解決的辦法就是訂立書面的規章制度來“約法三章”，避免企業內部“打口水戰”，產生不必要的分歧和矛盾。

企業規模進一步擴大，已經不僅僅是原有的一種產品，一條生產線，一套管理班子，可能涉及不同的業務領域，多條生產線，這個時候的組織架構也隨之調整變化，需要分層分級實施管理，按市場或業務類型分部門落實權責范圍，那么企業就必須有一套成熟和完整的規章制度了，甚至由專門的人事部門負責制度的制定和落實，以保障企業的有序運轉。所以，企業在每一個發展階段，都需要與之適應的規章制度，小企業既不能照搬大企業的模式，大企業更不能停留在小企業的層面上，都應該量體裁衣，合適的才是最好的。

二、制度不能解決所有管理的問題

在7月份的公司部門會議上，公司總經理問了大家一個這樣的問題：對于企業管理，是制度重要，還是人的因素重要？有的回答認為制度第一，任何人都不能凌駕于制度之上，只有“依法辦事”才能維護公司的權威和公正，才能保障企業的有序運轉；有的則認為人才是主導因素，制度也是人定的，而且制度執行的好壞很大程度上取決于人，所以人是第一位的，人的因素最為重要。

這兩種觀點都有道理，但“制度”和“人”不應該成為矛盾的兩面，不是非黑即白的對立，而應該結合起來辯證地看待這個問題，才是正解。

就如上面所講的，企業在創業時期，可能更多的是體現“人”的重要性，那時并沒有什么條條框框的規章制度，但企業卻運轉高效，穩步發展；但到了一定規模的時候又慢慢體現出“制度”的優越性，規章制度伴隨著企業的發展不斷地完善，為企業經營管理走向規范化保駕護航。

所以，任何偏廢一方的做法都是不妥當的，尤其是當企業依靠制度化走向正規后，容易味迷信制度的力量，其實制度有制度的優勢，但不是萬能，它不能解決所有的管理問題！就像任何一部法律都無法完備到去解決現實中所有不合理的現象，比如道德層面的問題，就只能通過輿論的力量來約束。

企業中也會有類似的現象，有些問題不是靠制度去解決，而是靠企業文化的作用（也就是輿論和氛圍），比如余世維就講過這樣一件事，也是很多公司都存在的一種現象，辦公室飲水機的水喝完以后，經常沒有人主動地換上，怎么辦呢？定一條制度嗎？怎么定？當然可

以這樣定，就是喝最后一杯水的員工負責換上。但這樣的制度效力有多大呢？誰來確定喝最后一杯的是誰，總不能裝攝像頭監控吧？類似的現象如掃把倒了沒人扶起，走廊有紙屑沒人主動撿起，馬桶沖水不干凈等等，是不是也統統訂立制度？ 這不是制度層面上該管的事情，這是企業文化的問題，企業應該通過不斷地宣傳教育，營造健康、自律、協作等氛圍來影響企業中每一個人的言行，通過輿論監督和導向的作用來約束不文明不道德的行為現象。

所以，當規章制度試圖細化到無所不包時，是不是應該有所反思，制度也有所為有所不為，因為制度并不能解決企業管理中所有的問題！

三、制度的權威體現在執行

訂立了制度，就要執行，以體現制度的權威性和約束力，否則有令不行，有禁不止，那么制度就會成為一紙空文，成為可有可無的擺設而已。從這點來說，制度在設計的時候就要考慮到實際的情況和執行的切實可行，而通常有這樣一個誤區，就是在制定制度時為了增強制度的威懾力，常常夸大制裁的力度，而在真正落實的時候卻無法按此嚴格執行。比如“??一經查實，立即辭退”——查實后真的就辭退嗎？“??否則罰款1000元”——高額罰款真的能執行下去？

因為制度訂得太嚴，經常執行不下去的情況在很多公司里都存在，結果是不執行，或者打折執行，長此以往的負面影響當然是削弱了制度的權威和領導的威性，執行的結果與初衷往往背道而馳。

四、制度要體現操作的簡便性

這里所說的簡便性指的是制度的操作模式要簡便易行，對違紀的處罰結果進行清晰系統的界定，比如國家行政機關對公務員違紀的處分就分為：警告、記過、記大過、降級、撤職、開除六種類型，這樣設計既便于執行者貫徹落實，又易于被執行者理解接受。

企業隨著自身的發展，訂立的規則越來越多，制度一步一步地完善起來，這時就更加要注意制度的系統性和操作的簡便性。否則制度如“汗牛充棟”，處罰的結果和方式過多過細，反而不利于操作和實施，面對如此之多的條條框框，恐怕就連規則制定者也未必記得了這么多！如果每次執行的時候都像翻書查字典那樣“引經據典”，是不是讓制度走上了呆板僵化的歧路？

制度可以細化，但更應系統。制度的作用是為了發揮制度的約束效力，只有大家明了，易于理解，才能更好的接受和遵守，這樣既利于執法，也利于監督。

管理的本質就是要回歸簡單，制度亦然。

2011-9-3

第三篇：企業需要怎樣的培訓體系（本站推薦）

我咨詢服務的企業培訓主管，本身也是我的項目組秘書。我進駐企業以來，他已組織了四場培訓，每期一周時間。每期人數不等，這次人數最多，達到了六個人，前幾次都只有三二個培訓對象，其中一次只有一個培訓對象。當然這些培訓對象都是全國各地經銷商的店長，人家說什么時候來就什么時候來。來了，培訓主管就得給上課。哪怕一個人，課程內容不能減少。因為別人從大老遠的外省市過來也不容易。

還好，這位培訓主管很敬業，哪怕只有一個學員，他也從不馬虎。因為培訓課堂就在我的辦公室外面的大廳。他抑揚頓挫的講課聲經常傳入我的耳膜。課余，我說，你就不能規劃規劃，統一一下培訓時間，比如每月組織一次外地經銷商店長培訓，時間定在每月的第一周或第三周，讓有需要的學員同一時間來學習，不是更有效益?他說，這哪能由得了他呀?老板或總經理出差，巡視經銷商店面時，隨口就答應人家了，我能不執行?你把企業的各類培訓統一規劃一下，然后報批。規劃得到批準后，你就告知相關人員，所有需要培訓的人員按照既定計劃參加培訓，這多省事!這不僅是你個人時間和精力的節省，也是企業資源的節省。外地來津人員，企業要接送他們吧，要安排住酒店、要安排吃飯吧?一次接待十人總比接待十次一人節省人力物力吧? 是，的確是這樣。可是……

培訓主管也是一肚子苦水。上司不支持，或方案上報無回音，或領導人隨意慣了，我要規范，他們不習慣……總之無數個理由，無限的無奈。有時候，企業還要照顧長期合作的培訓機構。雖然每天他的上司都會接到無數個培訓機構的培訓課程推銷電話，但能夠打動企業負責人的畢竟是少數。即使是少數，也得臨時安排。一個小小的培訓主管，想主導企業的培訓，難，實在是難。一個企業的培訓，不是事先做出規劃，有計劃進行，而是想到誰就培訓誰，不是沒有效果，就是沒有效益。或者不能自己作主，任由培訓機構安排或忽悠，不是沒有系統，就是得不償失。一個有些年頭或成規模的企業，每年應該培訓誰、培訓什么內容，都是有章可循、有例可查的。完全可以事先做出規劃。完全可以自我主導、有的放矢。也就是說完全應該建立本企業的培訓管理體系。

這個培訓管理體系不外乎培訓內容、培訓對象、培訓形式、培訓教材、培訓師資、培訓效果的跟蹤和管理。

從培訓內容上看，主要包括以下內容：企業文化培訓、流程制度培訓、知識技能培訓、職業素質提高培訓、心態調整與潛能開發培訓(情商培訓)等。

從形式上劃分，主要有崗前培訓、在崗培訓和離崗培訓;或企業內訓與外出參加公開課培訓等。從培訓對象上劃分，則有高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和一般員工培訓;或技術人員培訓、營銷人員培訓、行政人員培訓等。

人力資源部或培訓主管，是企業培訓當之無愧的組織者，但并不能包攬一切。企業內部培訓的師資就必須企業中高層管理者和企業技術骨干擔任。內部培訓教材也是這些人員編寫。哪怕是外聘專家講課，培訓主管也要對其教材或講義進行審核，提出要求，以使其符合企業實際，并保證不與本企業的企業文化相違背。培訓效果的跟蹤、考核則是人力資源部或培訓主管當仁不讓的職責。當然企業所有參與培訓的員工都有責任和義務反饋培訓學習效果，以保證企業為培訓所花的錢都產生實質意義。

最后要特別強調的是，培訓需求一定是企業內部各單位各部門提出，培訓主管匯總確認，報公司領導批準后實施。這絕不是一個拍腦袋就能做出的決定。一個企業培訓做得好，干部員工思想認識一致，行事習慣也能逐步統一，技能獲得提高，生產、工作效率一定會有提高。如果不規劃，不統籌兼顧，零打碎敲，不是培訓效果打折扣，就是企業資源被浪費。企業的所有培訓都必須針對企業實際，討論或解決企業聽課學員工作中存在的實際問題，或幫助聽課學員提高工作技能或工作能力。企業培訓需要雪中送炭，錦上添花的培訓盡量少來為妙。如果具體問題解決好了，偶爾來點錦上添花也未嘗不可。

第四篇：企業需要怎樣的人力資源負責人

曲慶：很榮幸主持對話，剛才主持人已經念了嘉賓的名字，大家可能還對不上號，首先請各位對話嘉賓先做一個簡單的自我介紹。

彭成寶：我是東軟集團彭成寶，我不是人力資源管理方面專家，在軟件和信息管理方面有一些經驗。

杜葵：我是人眾人杜葵，現在加入到人眾人做培訓，轉來轉去覺得還是喜歡培訓。

章義伍：我是章義伍。

楊全紅：2003年加入翰威特進行薪酬方面咨詢，轉來轉去還是喜歡咨詢。

吳春波：我是中國人民大學組織與人力資源研究所吳春波。

何國玉：我想先聽一下來自人民大學人力資源研究所所長吳老師的分享，為什么呢？我個人最欣賞的一個中國企業是華為，但是我們都知道春波老師在華為已經工作了很多年，是華為人力資源副總裁、高級顧問，我想聽聽春波老師給我們分享一下合格的華為人力資源是什么樣的？

吳春波：何總為難我，這個命題其實很重要，關于一個合格的人力資源責任人所具備的能力，一談這個問題就談到素質，今天上午多次出現素質，作為一個合格的人力資源管理者、負責人，應該具備什么樣的素質，我想岔開一下話題，去年有個記者問我這樣一個問題，一個中國企業家應該具備什么樣的素質，我說第一我沒研究這個問題；第二我也說不上來，我看了大量資料，一個老板要具備十幾項素質，一個具備十幾項素質的人不是人是神，作為人力資源管理者應該具備什么樣的素質？我自己認為最重要、最關鍵的素質就是執行力，但不是對老板任務的執行力，而是對企業發展戰略的執行力，我認為這個是最關鍵的，張瑞敏的素質是什么？柳傳志的素質是什么？任正非的素質是什么？王石的素質是什么？說不清楚，但是我給他們四個人歸納一個共同素質：第一都當過兵，或者在軍隊待過，這是第一點；第二點年齡都比較大，和員工的平均年齡相差20多歲，一個老狐貍帶著一幫小狐貍有權威，如果平起平坐，我們看許多公司拉不開差距，不知道誰玩誰；第三人生都有苦難，得意過，也落敗過，成功和失敗使他們對人生、對企業、對政治、對社會有更多的領悟，這個觀點是否代表人力資源觀點，我歸納人力資源有三多：第一女士多；第二非專業多；第三年齡比較大的多。作為人力資源負責人，最重要的素質是以自己的專業領域、專業知識和專業精神對企業戰略忠誠和有效的執行能力。

楊全紅：一個企業聘請一位人力資源從業者，不管總監也好，還是經理也好，其實技術上肯定已經通過各種各樣的測試認定他是一個合格者，這一點在各大企業都已經普及，對于企業來講，最重要的是放到這個崗位上能不能合格，還是請來的人力資源從業者能不能應用各種各樣法寶，他可能帶了一個法寶箱，里面全是技術、工藝、流程等等，他能在合適環境里用合適東西，換句話說，對于一個企業戰略的透徹理解，對于企業文化的深刻感悟，這樣的話他開出的藥房，不光技術上是對的，而且是最合適這個企業的，是最適合這群人的，對企業人力資源負責人不光是專業背景，更重要的是對戰略、企業發展周期和企業文化的深刻理解。

章義伍：這兩年沒講人力資源課，1991年我進入麥當勞公司，那時候一個月300元，我出來時候漲價了，漲到一萬塊錢，我在麥當勞六、七年當中，讓我增值了，人力資源永遠圍繞價值鏈這條線開展工作，人才培育過程就是價值提升過程，過去值多少錢，現在值多少錢，扣除物價上漲因素還在增長；第三人力資源保留，這個能力好不容易開發出來了，全部流出去了，這個也劃不來，人眾人老給大眾培養人才，而且培養完之后就是我們的對手，這個壓力很大，杜葵先生是我的師長，我就體會到這一點，招也好，培育也好，保留也好，都是人力資源價值鏈這條線牽動著，人力資源包含領導能力。領導干什么？就是讓比自己更聰明的人為自己工作。人力資源這條線全部是價值鏈這條線牽動，這個企業偉大，不斷的復制有價值的人才，有價值指的是對企業有價值，你培養不需要的人是人力資源浪費，還有一個有價值之處就是個人價值，我出來這么多年一直給他做廣告，不付一分錢廣告費。麥當勞不斷復制人在，最終是什么結局？美國每四個人當中其中有一個人曾經在麥當勞工作過。第二在美國每15個當中有1個人的第一份工作是麥當勞，人力資源真正意義在于復制有價值的人才。在我走開以后，永遠可以跟得上，人力資源各個環節體會時候都是圍繞有價值的人才開展工作，這種價值一定是對著你的目標而來的，基于這一點進行突破。我體會比較純樸，因為我就是被別人培養長大的，今天我接著做培訓工作，哪一天不認了我就改行做其他事情。謝謝大家！

何國玉：改行的時候再做人力資源。我自己做企業，我們這種企業是自己從小做大的，是創業型企業，我覺得在中國很多企業家，包括像我們自己周邊認識的關系最好的企業家，比如馬化騰、陳天橋、劉永好先生等等，我不說外企，相對來講外企人力資源體系會成熟一些，所有中國的民營企業，今天大家坐這里不要覺得你的老板一定懂得多少，所有中國企業家們并沒有經歷過非常成熟的MBA教育，就像剛才吳老師講的很多都是軍事出身的，我們都在交學費，在交學費過程中間，如果作為專業人力資源從業者，我個人認為可以從科學角度、藝術角度、哲學角度幫助企業家和企業成長，我們要懂得科學體系，到底怎么構建科學體系，有機會我希望大家能夠再聽聽諸如此類的課程。從藝術角度，成長的過程中是千瘡百孔的，我再一次提到我最欣賞和最敬佩的一個企業家就是任正非先生，他老講華為的不是，那是因為中國企業發展到今天為止其實還沒有走過真正的生理循環，我們都只在成長路途上，所以我們需要花很多時間完善我們的不足，今天在座的各位，我希望大家做人力資源工作同時，掌握科學體系之后，在很多時候忘掉我們是人力資源，不要太本位主義，為這個企業成本控制、創收思考，我們要怎么支撐業務部門，我們要怎么支持他們，我們怎么使得企業可以活著，而且可以健康、良性的成長，這是我作為一個企業經營者、作為一個CEO非常希望我們的人力資源同行們可以為企業、為企業家去提醒、輔助、支持的一些事情。謝謝！

杜葵：早上來的時候我們的曲老師問我這個話題你怎么想的，我覺得人力資源經理可有可無，為什么這么說呢？我們借這么一個詞，我們說可有，是因為人力資源經理真的非常重要，我們先做一個小調查，今天在座所有各位所代表的企業有多少不是做生產的？在未來知識經濟年代，在公司里所有的生產線是什么？其實就是人，人力資源經理其實是生產經理，剛才講到為企業和人員創造價值，過去生產經理就是管好生產線，什么叫生產線？就是產品能通過生產線走一圈之后提升價值的過程，所以在座各位其實你們是生產經理。從這個意義上講，我們又說人力資源經理是可以無的，所謂可以無，企業內只要帶人的管理者都應該是人力資源總監，首先要考慮人的問題，考慮創造價值的問題，首先考慮生產線的問題，生產線的問題就是人的問題。人力資源最重要的是為企業創造價值。

彭成寶：我沒有做過專業人力資源管理工作，現在只能說發表一些自己的想法，企業人

力資源負責人是由人力資源職能決定的，這個職能一方面是企業決策的參與者，更重要的是他是執行者，通過這樣一個職能，人力資源負責人應該是非常有智慧的人，概括一點應該是智者，智者應該怎么做呢？智者應該借力而行，一方面內部力，另外一方面外部的力，所謂內部力，要把企業人力資源管理的很多工作分擔給業務部門主管去做，要形成全員人力資源管理模式，這樣才能夠做得更扎實，借助外力也是非常重要的，大家知道企業外部有很多人力資源機構，包括咨詢公司、培訓公司、公司和方法提供公司，怎么樣用好外部機構也是非常重要的，也時候中國人老講外來和尚好念經，我們為什么請咨詢公司，很多時候是洗腦，傳遞一種概念和想法，把腦袋洗洗。

主持人：我想請教大家一個問題，請問在座各位，你認為自己是企業的人力資源負責人嗎？如果認為是的話，請舉手。很少，不超過10%，我對這個題目有三個解讀：第一誰是企業人力資源負責人？大家從剛才我們幾位嘉賓的發言當中好象也看出來對這個問題的看法并不完全一致；第二人力資源負責人的責任或者使命是什么？第三什么樣的人是合格的人力資源負責人？或者說人力資源負責人需要具備的勝任素質是什么？第一個問題我們把主題集中一下，有些人講企業人力資源人是企業總經理、主管副總裁，大部分人說是企業人力資源總監或者人力資源主管，把這個問題收縮一下，收縮到人力資源總監或者主管這個層次；第二個問題，人力資源負責人要能夠為企業創造價值，怎么創造價值？剛才各位講到能夠幫助企業制訂戰略，有很好的戰略執行能力等等，這個問題暫且不討論，把我們精力集中到第三個問題上，到底什么樣的人是合格的人力資源負責人？或者說人力資源負責人勝任素質是什么？請在座各位嘉賓講一下對這個問題的看法。

杜葵：大家的答案會是不一樣的，問題會在哪里呢？我認為主要是人力資源經理所在企業規模和階段會很不一樣，不同規模和階段差別可能會很大，人眾人在行業里雖然是老大，但是跟其他產業相比我們還是小公司，我們公司到今天還沒有人力資源總監，是副總裁兼著，我們找過很多，最快的干一個星期就走了，前些天我跟俞敏洪聊，他說上市時候沒辦法，組織結構中不能沒有這個位置的人，他才剛剛有人力資源總監，他說一直找不到合適的人，那就奇怪了，我們都是做人力資源工作的，我們覺得這項工作非常重視，這是原因也是結果，就是因為我們認為太重要了，所以總也找不到最合適的人員，矛盾在哪里呢？最這個人的要求最難難在第一他要非常深刻理解你公司發展目標、理念，另外一方面，因為公司規模有限，又不可能把所有工作分得那么細，這個人又得做得了所有具體操作，這就難了。這個矛盾其實是今天中小企業面臨的一個很大的矛盾，到現在還沒找到一個最好的解決方法。問題放在這請其他各位專家給一些答案。

何國玉：大家讓我拋磚，我們公司其實跟剛才杜總說的人眾人公司都屬于還算創業階段的公司，我們公司有主管人力資源副總裁，之前狀況跟人眾人一樣，沒有人力資源總監，之前我們公司人力資源公司主要由我做，這是很多中國企業到今天為止非常多的一種切斷，我也跟很多企業家溝通過，從市場成長角度講非常正常，因為我們回顧一下，2000年以后人力資源重要性以及從業人員成長才開始慢慢培養，大家都是非科班出身，都在往這個方向轉，能力培養需要一個過程；再有一點，企業家本身的成長和企業的成長，我們需要不斷的尋找最適合的標桿，為什么我們支持那么多管理研究呢？也是希望中國的人力資源管理體系能夠更快的盡力起來，今天坐在這里的也算人力資源領域里的專家，我們在討論人力資源從業人員應該具備什么樣的素質和能力，今天未必能得出一個很好答案，但是我希望在2007年、2008年、2009年幾年中能夠一起探討研究這個話題，能夠拿出一個結論來，否則人力資源從業者就不知道自己該往哪里去。

章義伍：人力資源到底要具備什么素質？應該是五華把門，就像我們討論領導者具備什么素質一樣，我覺得人力資源就是解決字的轉換問題：才、材、財，人力資源人不要把自己放在某一個職能塊關注上，這是企業最基本的框架和基礎，這么多軟件公司和機構都可以做，甚至通過外包都可以實現，人力資源要建立一套體制和機制，優秀公司靠體制說話，有一套體制是最關鍵的，我分析優秀企業時候發現一個特點，他們都是從大學校園中直接招聘學生，因為他們企業的人力資源體系好，這就具有一個條件，就是造血功能。復制人才其實靠一套體系，而不是靠能人在執行。內部培養機制最是最好的機制；第二點人力資源人除了體系化概念之外，得狠，狠是前提，我不太喜歡人力資源文文弱弱的感覺，有時候人力資源再加一副眼鏡更弱了，二流薪酬招不來一流人員，第二在人員培養方面必須花錢，我在麥當勞干六、七年時間，在我身上大概花兩百萬左右，但是我給企業的回報肯定超過兩百萬以上，所以花錢要狠。

何國玉：千萬不要理解錯了，我再補充一下，應該叫做經濟型人力資源是非常非常值錢的，他說的要花錢，是要培養人才，讓人成才，貢獻更大家知，你的價值在哪里呢？你的價值在于別人花三塊錢干的事情，你花一塊錢就達到了同樣的效果。

章義伍：大部分企業在人力資源開發方面投入的費用不夠，優秀公司無一例外的重視培訓，第二個狠，在企業當中不能永遠跟著業務后面跑你要懂業務，我自己做人力資源之前做了多年的業務，如果不符合崗位所需要的培訓能力就上不去，如果有良好的人力資源工具，優秀企業靠能力模型提拔人，我說的狠把握了必備知識、技能和經驗，你說話時候也算底氣足一點。我當年領導說一句話叫不說軟話。借用我朋友的一句話，優秀是卓越的大爺，中國不乏很多優秀企業，但是真正要做到卓越其實還有一個過程，這句話同樣適合于人力資源領導，一個人做到優秀時候，人力資源人員甚至比老總想的都要超前一些，我希望人力資源能夠影響老板。

楊全紅：從宏觀面上看不同行業人力資源，帶來很多行業特點，比如高科技人力資源經理往往是快言快語，咄咄逼人，如果奢侈品銷售人員，一定是非常幽雅、談吐高尚的人，人力資源通過別人的努力，達成公司整體業績，所以評判人力資源勝任不勝任時候，除了大家說的以外，還有一條，就是他要能通過別人完成績效，包括整體工作績效和各個部門應該達成的效果。所以，我們為什么很難用一個量化指標判斷，如果流失率低就是人力資源做的好，當然是他做的好的一方面，如果招聘人員到位時間短就是他做的好，但是沒有一個完整指標，說怎么樣就能評判人力資源做的好，因為他的整個業績體現在整個公司業績里，功利的傳遞可能更困難一些，為什么優秀人力資源經理這么難找、這么難留，對大家來講也有很大的發揮潛力。

吳春波：我非常同意這個觀點，人力資源經理沒標準，適合就好，就像我們找老公和老婆一樣，沒有最好，適合就好。對于人力資源竭力的基本能力要求，第一個能力具備一定的管理能力，這是最基本的，先把人力資源部這幫人管好，如果連自己的人都管不好，怎么能夠勝任一個人力資源管理者的最基本要求，我也接觸過一些咨詢公司，整天給人介紹世界級一流的咨詢方案、咨詢理念、咨詢工具、咨詢方法，公司內部管理像生產隊一樣，人力資源經理首先要具備管理能力，德魯克有句話，讓平反的人做出不平凡的事，第二個能力，人力資源經理應該是CEO，不是CHO，CHO是老板，他是人力資源政策的主要制訂者，人力資源經理應該是公司人力資源政策的首席執行官，還是執行問題，現在戰略性人力資源談的比較多，很多經理通過喊這個口號強調本部門和自己作用，帶著某種私利一直講人力資源是戰略性部門，請問營銷不是戰略嗎？生產不是戰略嗎？財務部是戰略嗎？戰略性人力資源這個提法有些誤解，關鍵是對人力資源政策的執行；第三點，理解能力，對老板的理解，對企業的理解，對文化的理解，對企業成長歷史的理解，對老板夢、對公司遠景、使命的理解，對員工的理解，對同事的理解，以及對人性的基本理解，這是做好人力資源經理最基本的基本功。謝謝大家！

彭成寶：人力資源負責人這個崗位到底由誰來做，確實千差萬別，不同企業，處在不同的發展階段，不同行業、不同性質、具有不同競爭能力的企業，可能也不一樣，所有管理者和所有部門負責人都應該是人力資源負責人，有一種全員人力資源管理概念，人力資源部負責人，他的職能更多的是政策制訂者、執行者，怎么樣按照老板要求貫徹政策。從企業人力資源負責人角度講，我們講他的勝任能力，無外乎三方面：一個是他的經驗，比如有的企業就需要他必須具備專業人力資源管理經驗，有的企業需要他具備業務經驗，不同企業差別是非常大的，人力資源既然作為管理者，他就應該具備管理能力，第二應該具備什么樣的技能，這是由企業性質所決定的，有的企業要求宏觀人力資源政策制訂、體系搭建方面有很強能力，當一個企業人力資源體系不完善時候，這個企業又需要建立完善的人力資源體系時候，就需要能夠為企業搭建一套完整的人力資源管理系統的人員。其他方面的技能，要根據不同企業、不同發展階段的需要進行選擇。比如溝通能力，必須得有非常強的溝通能力，第二必須有非常強的理解能力，第三需要有貫徹和執行能力，這些能力對人力資源管理者來講是比較通用的標準，恰恰在經驗和所需要的技能方面，很難有一個統一標準。

何國玉：之前大家更關注人力資源專業能力，我特別希望大家能夠加強經營意識。

杜葵：有一個能力特別重要，而且別人不太容易代替，就是對人性的理解和把握。前兩年經濟學諾貝爾獎被兩個心理學家得到，這兩個心理學家研究的最重要原則就是人其實是非理性的，人性的了解非常重要，人力資源經理應該不斷的研究、琢磨這些東西，同樣的資源怎么用，工資、獎金怎么發其實都跟人性有關，規章制度到底怎么建立也跟人性有關。你設定的每一個規章制度后面都要想對人行為影響在哪里，人都不會簡單的做你希望他做的事情，他只有在利益驅動下找到那個點時候才會做。人力資源經理要是人性專家。很多技術性東西可以交給專業化公司做。對人性的了解是別人代替不了的。

主持人：我部分同意剛才專家的話，大家講的素質和能力大部分我贊成，我不贊成的一點就是這個問題沒法做總結，恐怕不是那么回事兒，確實每一個企業需要人力資源負責人具備哪些能力，這恐怕要根據企業所處的行業、發展階段、企業規模甚至企業領導人的領導風格幾個方面確定，所以不同人會給出不同回答，但是起來有普遍性規律，我想跟大家分享的是到目前為止在學術界對這個問題的一些研究，我介紹三個：第一勝任素質方面研究，很重要的一個權威學者提出來高層管理者核心勝任里包括戰略思考、變革領導、人際關系管理。另外有一位學者總結了全世界一百多項關于勝任力研究分析文獻，對于專業管理者來說最重要的是正直，然后人際溝通、關鍵管理，還有人力資源技術方面能力；美國商學院一位教授說2007年模型人力資源人員勝任素質包括幾個方面，可信任的積極實踐者、文化管理者、戰略變革設計者、人才管理者，或者組織設計者、日常工作戰術家、業務聯盟。

由于時間原因，具體討論不得不到此結束，元旦剛過，馬上迎來新春佳節，最后請各位嘉賓對在座各位說一段祝福的話。

彭成寶：祝愿各位嘉賓在2007年能夠吉祥如意，多多發財，更重要的是能夠在自己的職涯發展上不斷高升，不斷發達，希望東軟能夠為大家提供更多的服務。謝謝大家！

杜葵：祝大家人、財兩旺，感覺更幸福。

何國玉：祝大家在新的一年里擁有更強的職業競爭力，也祝大家在新的一年里家庭幸福、愉快。

章義伍：先有學習力，后有執行力，希望我們為此共勉，今天是臘八節，祝大家臘八節快樂。

楊全紅：祝大家在豬年了心想事成，擁有更多朋友，像翰威特。

吳春波：祝大家好好活著，活著真好！謝謝！

曲慶：祝愿在新的一年里結識更多朋友，引領中國企業走向更廣闊的明天，謝謝大家！

第五篇：社會企業需要怎樣的大學生

社會需要怎樣的大學生，企業需要怎樣的大學生 大學培養的畢業生是一種特殊商品。這一商品質量是否過硬、是否適銷對路？到底社會需要怎樣的大學生呢？

目前對當代大學畢業生22項質量指標的綜合評價顯示，當代大學生相對優秀因素有愛國熱情、專業水平、知識結構、適應能力等；相對不足因素有計算機使用能力、處理人際關系能力、身體素質、文明修養、合做精神、敬業精神等；絕對不足因素主要是心理素質、創新能力、寫作能力、科研能力、自知之明。

高校現有人才培養模式的以下不足值得注意：

其一，在處理“成才”教育與“成人”教育的關系上有失偏頗。由于以往我們一直強調大學教育是一種“成才”教育，因而往往忽視了對學生如何為人處理的“成人”教育，致使畢業生在“處理人際關系能力”、“合作精神”特別是“心理素質”和“自知之明”等方面有所欠缺。其二，在能力培養方面未能與時代的發展合拍。用人市場對當代大學畢業生的“創新能力”、“科研能力”、“語言表達能力”等顯現出明顯的不滿。

其三，忽視對“科學精神”的培育。大學傳授給學生的不只是知識能力，更重要的是培養學生追求真理、追求科學的精神

因此，應當考慮建立高校新的人才培養模式：努力改進“成人”教育措施；大幅度增加以創新能力為核心的“特殊能力”培養，同時要加強對學生進行“科學精神”的培植。

曾幾何時，大學生找工作時，工作能力是首要條件，而用人單位判斷其工作能力的依據，不外乎實踐經驗、學習成績等，于是，大學生的求職簡歷上增加了越來越多的實踐經驗，附上了越來越多的證書，大學生們相信，這些都是他們找到好工作的保證。但是，個人的品德修養和個人基本素質已成為大學生們求職的新砝碼。企業和市場選擇人才時，看中的不是大學生擁有幾本證書，他們更看重其個人基本素質、實際工作能力及個人品德修養三個方面。大學生固然應該有一定的才氣，但是優秀的大學生更應有優秀的品格，做到謙虛不謙卑。從用人的角度看，最怕不務實的學生。

隨著就業壓力的日漸嚴峻，大學生們“被迫”地降低了自己的心理定位，但這樣的定位只是“心理”的，真正在做的時候，還是會暴露出好高騖遠的本性。大學生應該給自己一個合適的定位，要有務實的工作態度，企業最怕眼高手低，目無章法的大學生。企業最擔心大學生進公司后，一些基層實際的工作不愿做，還心高氣傲，對那些工作經驗豐富但學歷比自己低的老師傅不尊重，不愿虛心請教。更可氣的是，有的人眼里根本沒有公司的規章制度，經常曠工，領導批評他幾句，立刻掉頭就走，搞得公司有時連正常的運轉都成問題。

現在尤其是一些較大的企業，更是把大學生的協調意識、團隊協作能力放在首要地位考查。“許多大學生工作能力不錯，但是普遍有個大問題，可能跟現在都是獨生子女有關系，就是喜歡單干，沒有一種團隊精神。我們是一個大公司，如果每個人都沒有相互合作的精神，企業就沒法擰成一股繩，企業文化的形成也無從說起。”

財貿管理分院

會計1040

沈駿翔