第一篇：什么樣的SEM人才是企業需要的？

什么樣的SEM人才是企業需要的？

SEM：漢譯為搜索引擎營銷，搜索引擎營銷是指以搜索引擎為平臺，以調整網頁在搜索結果頁上排名從而給網站帶來訪問量為手段，針對搜索引擎用戶而展開的營銷活動。

搜索引擎做為互聯網的入口，被廣大的企業日漸重視，大家都想在此入口處攔截更多的客戶，所以搜索引擎營銷就顯得尤為重要。同時搜索引擎營銷也被廣大的企業所認可和重視。各個企業不管是何種行業何種性質大家都在開展網絡營銷的工作，希望能通過搜索引擎營銷拓展自己的市場份額，增加自己的公司效益。

雖然很多的企業有這種網絡營銷的意識，也準備開展搜索引擎營銷，但是很對的企業里面卻沒有設立這樣的部門來負責這項工作。在這種情況下，很多的企業選擇的是營銷外包，把搜索引擎營銷的工作外包給一些專業的網絡營銷公司去做。這樣做友一定的弊端所在，比如：外包公司不能很好的理解企業的文化理念、不能很好的挖掘出企業產品或者服務的亮點和優勢、不能及時的獲取企業第一手信息、不能很好的站在企業的角度去分析其競爭對手的情況、并且一些工作的監控可能不會很到位，所以在這些因素下，我希望企業應該有自己的一支網絡營銷團隊，來開展搜索引擎營銷這樣的工作。

要想組建這樣一支團隊，那么這支團隊都需要什么樣技能和素質的人呢?接下來我就談談企業需要什么樣的SEM人才這個話題。SEO阿華認為一個能勝任SEM工作的人一個合格的SEM人應該具有以下幾點：

一：首先認可搜索引擎營銷

現在很多企業用人都是這樣的，招人的時候這個應聘的人必須認可這家公司的企業理念和文化，并且認可這個工作崗位，就算你能力再強，你對公司的一些體制和文化不認可企業是依舊不會任用的。選擇搜索引擎營銷人才也是一樣，他首先必須要認可搜索引擎營銷，這樣就算是他目前的能力不足，日后在他對這個工作的認可度上再加以努力可能會是一個優秀的SEMer。

二：會學習，愛學習的人

搜索引擎營銷面向的是搜索引擎以及互聯網用戶。這兩個對象不是一直不變的，他們都在隨著互聯網的發展在變化，所以我們必須要學會學習，不斷的去學習新鮮的知識，只有愛學習會學習才能保證自己走在搜索引擎營銷的前端，才能時刻保證自己的技術走在搜索引擎營銷的前端。

三：要有良好的心理素質

在搜索引擎營銷中有一個很重要的核心工作–SEO。有經驗的SEO技術人員都知道,搜索引擎優化(SEO)的過程是個漫長要有耐心的一個工程。要看工作成效往往需要數月的時間,而要保持排名每月穩定的效果,則SEO是個無止境的過程。如果想急功近利,必然會聯想到一些非法的操作行為。且不說這些行徑是否有成效,至少有這類想法的人最好不要從事這行業。

四：要有良好的職業道德

搜索引擎營銷是一個具有相當伸縮性的工作,特別是在搜索引擎優化(SEO)的過程中,許多營銷人員似乎感覺有所謂的怪招來愚弄搜索引擎,試圖操縱影響搜索引擎的搜索結果排名,或者利用搜索引擎優化(SEO)的技術制作誹謗性的網頁和文章來攻擊競爭對手。有些SEM從業人員為了如期完成領導下達的目標，便

通過一些heimao手法去實施，這樣的后果往往是很嚴重的，尤其對一個準備長期穩定發展的企業來說。

五：要對傳統營銷有所了解

雖然搜索引擎營銷是在線上展開的，但是如果你不能很好的了解傳統營銷，不能和傳統營銷相結合來做，不能在營銷的這條戰線上形成合力，我相信你一樣無法發揮網絡營銷的最大化效果。事實上,網絡營銷從來也離不開對實際市場的了解。因為，對市場的了解可以為搜索引擎營銷提供敏銳的判斷能力，來更好的指導搜索引擎營銷工作的開展。

六：了解網站開發、編程語言、空間服務器等問題

要想成為一名合格的優秀的SEM人才，不了解這些問題是不行的，這里并不要求每位搜索引擎營銷(SEM)人員需要懂得編程語言,編寫程序,配置數據庫等。但要求對這些網站程序、網站數據庫運行有清楚的認知。不會做也要學會用。這種認知將應用在網站的搜索引擎優化(SEO)的策略定制上,也會在站長溝通和交流上派上用場。

七：分析數據的能力

這個要求是硬性的，也是至關重要的一個環節。在營銷界有這樣一句話“先調后謀，先謀后動”，意思就是說做營銷前你一定要先調研，等有了充分的調研數據后再根據這些數據來策劃制定營銷方案，然后再根據制定的方案來進行實施。這是一個不可違背的規律。

搜索引擎營銷也是如此，在開展營銷工作前，你必須要分析完自己的特點和優勢，以及競爭對手的情況，還有很重要的一點就是你的目標客戶。等你全面的分析完了這些情況后你才能制定出有針對性的營銷方案。

分析到此并沒有結束，他時刻的在每個環節中存在，在你實施方案的時候，你要分析當前的數據，從數據來判斷自己的實施方向是否正確，根據分析加以調整。分析數據是一個圍繞這各個環節開展的工作，只要工作一天沒有停止，那么數據分析工作就要繼續，詳實的數據是搜索引擎營銷的指路明燈。

八：對各種搜索引擎手法了如指掌

對于搜索引擎營銷來說，方法也不少如：競價排名(點擊付費)、SEO(搜索引擎優化)、軟文營銷、視頻、博客、社區營銷等等。隨著互聯網的發展這些方法可能會更多。但是對于中小企業負責SEM的人員來說，你必須要熟練操作競價排名以及SEO。因為PPC+SEO是廣大中小企業常用的搜索引擎營銷方法。

以上的幾點是我感覺作為一個合格的能被企業認可的SEMer應該具備的素質和技能。這些雖然說的簡單，可是延伸開來的話可能就很多了。一個優秀的SEMer不是一朝一夕可以練就的，他需要的是實踐和時間，唯有足夠多的實踐案例，以及時間的歷練，才能真正的成為一個企業可用的SEMer！

（PS：本文檔由北大青鳥廣安門收集自互聯網，僅作分享之用。）

第二篇：人才是企業之本

人才是企業之本，是企業發展的第一資源。由其是物業管理企業在物業管理與服務中，人才顯得更重要，每位員工的工作成果都與業主的生活、工作息息相關，如何培養一支高素質的員工隊伍，是物業管理企業在竟爭激烈市場中占據市場的保證，也是塑造物業品牌保證。我認為主要從以下幾方面做起：

1、栽樹“引鳳”招人才，廣納良才，為我所用，是物業管理企業實施人才戰略的重要一環。物業管理企業要根據實際需要，廣泛引進人才，特別是引進企業急需的高水平管理和企業謀劃人才。引進人才，關鍵是要給人才營造良好的工作，生活環境，創造條件、制定優惠政策吸引人才，留住人才，從而促使本企業的快速發展。

2、不斷“充電”育人才，培養人才是基礎，一個企業要發展，單靠引進人才是不夠的，要靠自己不斷培養和造就人才。一是建立健全在崗培訓制度，定期對員工進行素質培訓，不斷提高員工素質能力和操作水平。二是鼓勵員工自學成才，創造條件支持員工不斷“充電”學習。三是舍得投資，對員工進行送出去到院校、培訓機構，參加學習和培訓。

3、合理使用人才。量才用人，最大限度的發揮人才資源的作用，是企業提升竟爭力的關鍵。企業要建立健全有效的激勵機制和薪酬分配機制，要構建竟爭平臺，實行崗位竟爭，創造“人盡其才，才盡其用”的良好環境，充分調動和發揮人才的積極性和創造性，靠人才提升企業竟爭力。

經過多年的發展，通過市場經濟大潮的洗禮，許多公司已經初步建立起了一支相對精干、具有較高職業素質的員工隊伍。但隨著一些公司傳統產品技術含量的不斷增加和高新產品的逐步推廣，其現有員工的知識結構就越來越顯得難以適應公司新時期發展目標的需要。特別是隨著各公司新經營戰略的逐步推進，現有人員素質的提高已迫在眉睫，否則，將直接影響到各公司經營戰略的的貫徹落實和各項經營目標的實現，對相關公司的未來發展也將產生深遠影響，主要體現在以下幾個方面：

一、職能部門員工缺乏必要的產品知識，難以滿足公司新品推廣和銷售工作的需要。

二、技術服務人員缺乏跨平臺解決問題的能力，無法對復雜的產品故障提供及時的技術支持。

三、銷售人員對新品認識不夠深入，對產品所涉及的相關技術了解不多。

四、研發人員難以滿足公司目前高技術產品研發工作的需要。

五、員工積極性和凝聚力不高，各部門員工缺乏團隊協作和服務意識。鑒于上述問題的存在，根據中外企業的相關經驗，結合各公司經營工作需要和實際情況，我認為通過定期培訓、學習、加強企業文化建設、改革相關制度等措施，在較短時間內擁有一支高素質的員工隊伍是完全有可能的，建議從以下幾個方面著手：

一、開展全員品質學習

針對一些公司員工特別是總部相關職能部門工作人員對公司推出的各類產品未能做到詳盡掌握，無法起到對駐外分支機構的指導服務職能，不利于公司產品推廣銷售的情況。通過開展全員學習活動，不但有利于將公司建設成為一個具有較高持續學習能力、員工擁有共同愿景的學習型組織，為樹立百年基業奠定良好基礎。同時通過學習，職能部門工作人員可以深入了解產品技術常識；掌握部門之間、企業與外部供應商、代理商之間業務工作流程；減少內耗；增強服務意識；提高工作效率；提升企業形象。業務人員可以熟悉掌握各產品的技術知識；提高業務技巧；推動產品銷售。研發人員可以隨時了解市場需求和產品使用狀況，有針對性的開展研發工作。工程服務人員可以及時掌握產品技術細節，更好的做好工程服務工作。開展全員品質學習是既第五項修煉之后國際企業管理界誕生的又一重要管理理念，具有較強的可操作性，國際上有許多企業都在通過開展全員品質學習來提升企業競爭力，如通用電氣等企業。

二、改革管理人員選拔任用機制，調動一般員工積極性。許多公司的干部選拔錄用方式缺乏良好的透明度，一方面造成了被提拔的人因領導力不足難以完成崗位工作，影響公司總體經營目標的實現，甚至會產生較大的負面影響；另一方面容易使那些自認為有能力的人因得不到提拔而產生自卑心理或不滿情緒，進而影響工作效率。克服這一弊端的辦法就是要么從外部招聘能力素質較高的人充實到管理隊伍，要么在公司內部實行中、基層干部競聘上崗，能者上、平者讓、庸者下，在全公司范圍內形成一種公平競爭的工作環境。這樣以充分激發員工的積極性和創造力，極大的提高工作效率。

目前國內許多公司均建立了完善的內部競爭機制，象華為、海爾等許多企業都是通過內部競爭的方式來調動和保持員工積極性的。

三、建立高效可行的培訓體系

現在各公司的產品類別和型號都是越來越多，同時，市場情況也越來越復雜，競爭越來越激烈，單靠自學已難以適應新時期企業經營工作的需要（對素質較高、主觀能動性較強的員工來說自行摸索尚需要時間，而對那些自主意識較差的人來說，自學就更不是最好的選擇。），同時提高現有人員素質的最切實可行的辦法就是開展有針對性的培訓工作，通過培訓可以使各部門員工特別是新進員工盡快進入工作狀態，更好的開展工作；通過培訓可以培養員工的自律意識、團隊合作意識、競爭意識、服務意識；通過培訓可以使公司各項經營決策得到迅速貫徹落實；通過培訓可以使員工及時掌握公司和市場最新動態，提高工作的針對性。

國際知名大企業均非常重視企業培訓工作，把它作為員工福利之一，并以此來吸引優秀人才到企業工作，如LG電子、西門子等跨國企業；而許多人在應聘時也都會關心企業是否有良好的培訓制度。近年來，我國企業也日益開始重視培訓工作，象聯想集團等企業均建立了健全的內外部培訓制度。所以每個公司都應盡快建立完善企業內部培訓體系，以適應新的市場形勢下企業經營工作的需要。

四、改革人事制度，推行全面績效管理，完善激勵機制

一些公司現行的工資體制和人事制度難以滿足培養塑造高素質員工隊伍的需要。如許多公司現實行統一的工資、獎勵體制和人事調配制度，同時，又缺乏客觀規范的人才評價體系，這種既僵化而又主觀色彩濃厚的人事制度已極大的胡降低了員工的積極性。新時期，各企業若想實現既定戰略目標，必須與時俱進，轉變觀念。摒棄過去將人視為企業成本的傳統觀念，重新定位人在企業發展中的作用，將人作為企業重要的資源和發展要素來看待，并改革現行人才選拔、任用制度，實效公正客觀系統全面的績效管理制度。以保障新形勢下企業對高素質人才的切實需要，調動員工積極性，提高企業運營效率。

目前，無論是國際知名的跨國公司，還是國內企業，都極力通過各種方式完善企業的激勵機制，為企業培養建立高素質員工隊伍提供制度上的保障。良好的激勵措施既是實施績效管理制度的需要，也是企業高速穩定發展的助推器，如MOTOROLA、清華同方、北大方正等企業通過完善企業激勵制度，對公司的發展起到了良好的推動作用。

五、強化企業文化建設

通過建設健康向上的企業文化可以提高企業員工的凝聚力和向心力，為企業篩選符合發展需要的人才。那些在相當長的一個時期都能保持較強競爭力的國際性大企業無一例外，都擁有強有力甚至是教條般的企業文化，如寶潔、IBM、迪斯尼等企業。在企業經營管理過程中，這些企業根據是否接受本企業文化來決定員工的去留，即使是高級主管也不利外，也正是通過這樣一種企業文化的建設，為企業選拔培養了一支擁有共同的價值觀、高度責任感和凝聚力、具有較強進取心、為企業發展所需要的員工隊伍。

許多企業因為覺得企業文化建設太漫長，耗時耗力，難以在短期內見效，而不愿意進行系統的企業文化建設。其實，美國著名管理學家詹母斯.科林斯經過對多個美國企業的分析研究，最后發現，只要真正作到有核心理念、有具體內容、可操作性強，并在企業經營管理過程中通過各級管理人員（當然各級管理人員的素質必須首先達到要求）的身體力行認真貫徹執行，企業文化是完全可以在較短的時間內建設起來的。無論是惠普之道，還是海爾的OEC管理都是在企業領導者的強力推動下才得以建設起來的。

總之，只要企業上下同心，措施得力，在短時間內塑造建設一支具有較高綜合素質的員工隊伍是完全可行的。而要想全面落實和貫徹各公司經營戰略所制定的各項內容，順利實現各項經營目標，在競爭日趨激烈的商戰中不斷取得勝利。一支思路開闊、作風硬朗、敢打敢拼的高素質員工隊伍也是必須的。

人才是企業最寶貴的財富，大力開發人力資源，加強高素質的人才隊伍建設，打造一支技術精、業務強、善于管理的技能人才隊伍，提高電力企業核心競爭力，是企業又好又快的發展基礎。

一、國有企業在人才隊伍建設中存在的問題及原因

（一）對人才培訓重視不夠

人力資本投資不足，職工教育經費提取較多，實際投資較少，大多數職工參加工作后很少享受到專業和技能提高的追加投資。

培訓內容單一，絕大部分培訓都是現用現學的業務培訓，忽視了對員工思維方式、經營理念、價值觀、人生觀和職業操守方面的教育和灌輸。

培訓的計劃性和系統性較差。培訓內容之間缺乏相互補充和協調，甚至臨時抱佛腳。

（二）員工培訓的內容和形式存在不足

培訓方式單一，現有培訓主要側重于短期在崗培訓，培訓方法主要為教師講授，缺乏與實踐的有機結合，培訓質量很難保證。

培訓效果缺乏監督和評估對培訓的反應僅限于組織過程等一些表面性的東西，而忽視培訓員工行為和單位事業發展影響。

（三）高層次人才缺乏

市場營銷、外向型人才、高新科技人才、高級管理人才等高層次人才緊缺。

（四）人才結構不合理

有些專業技術人員脫離了技術崗位，轉向企業管理或忙于輔助性工作，一方面造成專業技術人才緊缺，另一方面影響了技術人員專業能力的發揮，一定程度上浪費了技術人員的資源。

（五）人才流失嚴重

社會主義市場經濟的建立，使人才競爭不斷加劇，改變了人們固守“鐵飯碗”和“從一而終”的思維模式，人力資源流動對企業隊伍帶來來嚴重的沖擊，人才流失問題突現，傳統的認識管理面臨嚴峻的挑戰。

造成上述現象的出現，不外乎有以下幾種原因：

1、重視用人忽視育人，人才重視力度不夠。在一些國企中，特別是一些困難企業，只相對注重用人，而對人才的培養或人才的后續能力的提高沒有相應的機制，即沒有為人才的發展搭建一個繼續提升的教育平臺，一方面造成人才知識老化，思路狹窄，使他們缺乏解決新問題的能力，另一方面由于只重“用”，不重“育”，人才培意識不強，使優秀人才對自己的發展感到迷茫，這就促使員工離開本企業去重新尋找新的發展空間。

2、分配機制沒有吸引力。靠發展求生存不僅是企業追求的目標，也是任何人都追求的一個人生目標。然而，在一些國有企業中，由于分配機制墨守陳規，人才的價值和付出與回報不成正比，使人才追求的目標無法實現，從而使人才對企業不認同，導致人才背離企業。

3、沒有良好的競爭環境，激勵機制不活。企業雖然建立了相應的激勵機制，但只是建立在物質基礎上，以創效作為激勵基礎，這種激勵只是短效的激勵，在某一特定的范圍內是能起到一定效果，但不完善，必須建立長效的物質和精神并舉的激勵機制。

4、政治思想工作薄弱，人文關懷不夠。一些企業領導干部只知道讓職工干活，要任務，對職工的生活、情感、思想進步情況不了解不關心，沒有深入做職工的思想工作，缺乏人文關懷，導致職工對企業感情淡化，沒有歸屬感，直至離開企業，沒有體現人本主義。

5、引進人才方法單一。國有企業在引進人才時僅僅注重招聘應屆畢業生，方法單一，對于社會招聘人才等用人方式不熟悉，不能很好的使用。單位中還有部分職工靠領導關系進入企業，工作積極性不高，管理難度大，影響工作的正常開展和企業的可持續發展。

二、加強國有企業人才隊伍建設應采取的措施

（一）完善企業人才培訓培養體系。加大對人才培訓培養的投入，按勞動法中規定工資總額的1．5％費用用于培訓，企業在這方面要有遠大的眼光和聰慧的頭腦，舍得在人才上花本錢，下力氣，從時間上、資金上支持人才參加各類培訓學習，促進人才素質不斷提高，要大力實施素質提升工程，加強與大專院校和科研院所合作，采取定期培訓、專家講課、到院校進修等形式，提高人才綜合素質。可實行專業培訓機構和用人單位的“訂單培養”、“委托培養”，增強培訓的針對性和實效性。

（二）完善企業人才管理制度。引入競爭機制，逐步實現企業經營管理人才、職業化管理。對專業技術人員逐步實行聘用制和合同。制定專業技術人才業績評價標準，建立優秀人才脫穎而出的用人機制。完善人才流動機制，合理配置人力資源，建立以人才實際效能為基本依據的科學合理的人才評價體系．改變人才測評手段，建立人才評薦體系，保證人才引進的質量，強化激勵機制，大幅提高創新人才收入，合理確定創新人才工資待遇，重獎有突出貢獻的科技人員和管理人員。

（三）加強政治關懷，作細致的思想政治工作。根據高級人才的知識層次普遍較高，在思想上，政治上迫切要求進步的特點，把黨組織的發展工作重點放在專業技術人員中間。尤其是生產一、二線的生產技術骨干，確定對象，重點培養源源不斷地把符合黨員條件的高級技術人員吸收到黨員隊伍中來，為高級人才開辟政治前途。在干部使用方面應徹底打破職務、職稱終身制，實行競爭上崗，擇優錄用。使人才在企業中感受到政治上有關心，事業上干起來有信心，最終表現在人才對企業的忠心，增強企業的吸附力和凝聚力。

三、結束語

總之，對于任何企業來說，人是生產要素中最為活躍、最具創造力和最有價值的要素，是經濟持續增長的核心資源。只有不斷加強人才隊伍建設，切實培養高素質的職工隊伍，才能為電力系統提供充足的人力資源保障，有效促進電力經濟的持續發展。王凌媛

由于市場經濟大潮的沖擊，某些人對是否繼續發揚黨的思想政治教育這個優勢產生了一些模糊認識甚至表示懷疑。一方面，個別領導同志認為只要抓經濟，各項經濟指標上去就行了，搞思想政治教育耗時費力，價值不大，對思想政治工作不重視；另一方面，職工群眾對思想政治教育有抵觸心理，本應自發求知探索、關心國家大事的政治氛圍淡化了。正是由于這些不正常的現象，使政工隊伍中產生了一些不正常的心態：一是“急”，看到多年培育起來的單位傳統、企業精神受到踐踏，看到社會上的不良風氣，心里發急，又苦無對策；二是“難”，上級下達的思想政治教育任務和現實思想的解決落實上難；三是“懶”，能推則推，能拖則拖，做一天和尚撞一天鐘。

改革措施不可能十全十美，市場經濟體制也不可能一步完善配套，暫時的困難、局部的陣痛，自然會影響到部分單位和個人的情緒，這就需要用思想政治教育工作來理順情緒，協調關系，化解矛盾，從而達到行政命令，經濟手段所起不到的效果，促進改革、改制、發展工作的順利進行。如何做好新形勢下的思想政治教育工作，筆者認為有以下5種有效的辦法：

知識強化法。人們在接受新思想、新觀念、新事物時，往往有主動和被動兩個方面，且主動者少，被動者多。因而，從人們的心理因素分析，強調正面灌輸是必要的。通過脫產集中培訓、定期集中上大課、分散組織自學或編寫、下發輔導提綱，組織知識競賽等形式，引導職工群眾學習和理解馬列主義、毛澤東思想特別是鄧小平理論及“三個代表”重要思想；努力學習社會主義市場經濟理論和基本知識、法律知識，特別是近現代史和中共黨史等，及時把握黨的路線、方針和政策，不斷提高職工群眾認識問題、分析問題、自我化解矛盾的能力。另一方面，我國經濟的發展，要依靠科技進步和提高勞動者的素質，思想政治教育工作要把勁兒使在這個刀刃上面，盯住培養“四有”職工隊伍這件大事，從多方面采取措施提高勞動者的思想道德素質和科學文化素質，為生產力的進一步發展提供精神動力和智力支持。

活動凝聚法。活則必動，不動不活。包括宣揚企業文化在內的一系列健康有益的活動，小則增進相互了解和友誼，陶冶自身情操；大則發掘潛力和創造力，增強職工群眾集體榮譽感和凝聚力。這種寓教于樂，寓教于活動之中的方法，使思想政治教育工作融思想疏導、文化交流行為影響于一體，使思想政治教育工作從“無形”變為“有形”，深受職工群眾的歡迎。如在重大節日慶祝時，及時召開各個層次人員座談會、茶話會、弘揚革命傳統，搞好上下左右的思想溝通，幫助困難戶，定期家訪，及時了解群眾的生活狀況，并幫助排擾解難，積極開展演講、匯演等文體活動，增強隊伍的凝聚力，從而使職工群眾在活動中感受大家庭的溫暖，分享集體的榮譽，增強愛國、愛集體、愛崗位的主人翁責任感。

典型激勵法。一個民族、一個時代都講究一種精神，典型的價值往往就在于對這種精神的高度體現。從思想政治教育工作而言，發現、培養、推廣典型，以榜樣的力量來體現所提倡、弘揚的主旨，以達到相互教育、自我教育的目的，往往會收到事半功倍的效果。當然，抓典型要實事求是，不能夸大、拔高、求全。同時，要注意照顧多數，不僅要宣傳少數特別優秀的先進典型，而且要宣傳各個方面各個層次的先進典型，從而為更多的人鋪設進步的階梯。

行為帶動法。行為帶動可分為上下帶動和相互帶動兩種，以上下帶動為主。作為一個單位的領導干部，尤其是做思想政治工作的政工干部，要嚴于律已，時時處處從我做起，從細小事情上做起，要結合自己分管的工作，擔負起所屬部門職工群眾思想教育工作的責任，經常到職工群眾中去，交心談心，關心疾苦，以嚴格的自律、磊落的作風、坦蕩的胸懷、勤勉的工作來影響和帶動職工群眾。只有這樣，教育別人才有說服力，工作決策才有權威性。另外，不可忽視領導之間職工群眾之間的相互影響。要及時表彰先進、抵制歪風，形成一種好人好事有人夸、壞人壞事人人抓的濃厚氛圍。

制度規范法。思想政治工作是一項綜合性、長期性的基礎工作，既有細化量化的一面，又有硬化物化的一面，不僅需要制度措施加以規范，也需要物質上的支持。因此，要切實把握工作的環節和進程，把思想政治教育列入工作計劃和議事日程上，提出思想政治教育的指標，深入研究，督促檢查，并及時在物質上給予支持，這是搞好思想政治教育工作的保障。新形勢下的思想政治教育要同現實生活的發展變化相適應，以幫助人們的思想認識跟上改革和發展的步伐。當然，思想政治教育工作是自覺的而不是強迫的，是一種需要而不是一種負擔，達到職工群眾自我教育、自我管理的時候，思想政治教育工作也就達到了一個新的境界。

發表時間：2006-2-15

煙草在線專稿

人力資源能力，是人力資源質量，是體質、智力、知識和技能水平、對工作的責任態度，是行業發展的決定力量。隨著國內市場國際化，競爭的激烈加劇，行業改革深化，工作范圍擴大，職能轉變，對人力資源能力提出新的要求。姜成康同志指出：“在行業改革與發展的實踐中，特別是在推進企業聯合重組的過程中，我們深感人才的重要，也深受人才準備不足的制約。因此，全行業要把人才隊伍建設，這一具有戰略意義的工作，放到更加突出的位置，切實抓緊抓好、抓出成效。”最近他又指出：“高度重視人力資源能力建設，建設一支高素質的干部職工隊伍”。加強人力資源能力建設，培養造就適應行業發展高素質職工隊伍，是一項緊要任務：

一、認識人力資源能力建設重要作用，樹立科學人力資源觀念。

煙草市場競爭空前激烈，社會反對限制吸煙，保護健康呼聲高漲，消費者健康意識增強。行業改革深化發展，實現“以行政管理為主向以行政管理與資產經營管理并重轉變，從計劃經營條件下的工廠制向市場經濟條件下的公司制轉變，從粗放型經營向集約型經營轉變，原來熟悉的東西有的已明顯不適應形勢發展的要求，而新的形勢又迫切需要更新觀念、更新知識”。要求加強人力資源能力建設，加快自主創新型人才培養，應用高新技術，把卷煙對人體的危害降到最低水平，開發對人體健康有益的獨特產品，應用新的企業管理、經營、服務方式，降低生產經營成本，增加效益，提高競爭力；

事關現有人力資源穩定，積極性發揮。經過多年努力，行業鍛煉、培養造就了管理，經營，科研、信息、商貿職工隊伍，形成具有特色的職工隊伍。由于多種原因，行業發展需要的高素質，能力強的人才仍短缺、匱乏。低估人力資源能力作用，低估人力資本作用現象比比皆是，人力資源能力培訓、激勵機制，不利于現有人力資源能力提高，不利人力資源穩定和積極性的發揮。目前，一些發展勢頭強勁的公司，一些跨國公司，都把培訓、招聘高素質、能力強的人才，優化人力資源，提高整體能力作為第一要務，以多種途徑提高人力資源能力，以優厚條件招攬高級人才。一旦煙草人力資源不穩定，為數不多，支撐行業發展有能力的人才流失，后果不堪設想；

有利于煙草專賣制度鞏固完善。煙草專賣制度宗旨是利國利民，加強人力資源能力建設，提高職工素質，提高煙草產品質量，提高服務質量，依法管理，文明嚴格執法，建立良好煙草市場秩序，切實維護消費者利益，滿足消費者需求，提高經濟效益，維護國家利益，有利于煙草專賣制度鞏固和完善。

樹立人才資源能力比數量更重要觀念。人力資源中，“人才資源能力具有更大的作用。對人力數量具有替代作用”。進入新世紀，行業發展動力，正在從依靠物力資本轉向依靠人力資本轉變。現在和未來的競爭，從根本上說是人力資源能力競爭，是人才的競爭。加強人力資源能力建設，培養遷就高素質職工隊伍，是行業興衰存亡的關鍵。必須把人力資源能力建設，人力資源能力開發，作為發展要務。發揮黨組織政治領導核心作用，發揮思想政治工作、組織嚴謹、團結穩定等優勢。統一領導，遵循市場經濟規律和人力資源能力開發規律，堅持自主建設開發原則，針對行業發展需求，統籌規劃，整合力量，創新機制，營造環境，促進職工素質提高；樹立職工能力素質可以提高觀念。隨著國家促進人的全面發展，有利于人才成長政策的措施落實，職工的品德、科技文化專業知識水平，創新能力都明顯提高，業績價值觀增強，只要措施有力，認真培訓，持之以恒，職工素質會不斷提高。

二、制定人力資源能力建設規劃，有效提高職工隊伍素質。人力資源能力建設規劃，是提高人力資源能力建設成效的基礎。制定人力資源能力建設規劃，以行業發展戰略目標和不同時期，不同內外環境，人力資源能力需求情況，人力資源供給情況及提高職工士氣獲得長期利益為依據。對行業戰略目標和階段性任務，對人力能力需要準確把握，對現有人力資源能力資料信息認真調查分析預測，重視人力資源能力專業結構，層次結構，使人力資源能力存量和增量適應發展需要，保證持續發展需要。既要制定人力資源總體規劃，又要制定各項具體業務規劃。組織對規劃的實施和效果評估，及時修正完善規劃，發揮人力資源能力建設規劃作用。

三、建立與市場經濟相適應的人力資源能力建設機制，營造有利于建設高素質職工隊伍環境。圍繞人力資源能力建設規劃，遵循人力資源能力建設，開發規律，建立與市場經濟相適應的，充滿生機和活力的機制。建立激勵、責任機制，積極倡導人力資源能力建設，職工素質提高，鼓勵各方人士、廣大職工為行業人力資源建設獻計獻策。把人力資源建設，建設高素質職工隊伍作為工商企業工作責任目標，列入領導班子工作考核內容。對開動腦筋，努力提高職工素質，刻苦自學新理論、新技術、新業務知識，開拓創新，開發潛在能力，取得成效的個人和單位給以表表揚獎勵；加大人力資源建設，培養高素質職工隊伍資金預算和投入，提供有力保障；建立以品德、能力和業績為要素的能力評價指標體系；探索公開招聘，民主選舉、競爭上崗等方式產生各級領導人員，有利于提高管理層能力，充分展示能力機制；深化分配制度改革，建立健全與工作能力、業績緊密聯系、鼓勵提高能力的多元化分配方式。對高素質、能力強，貢獻大的職工，實行特殊津貼、崗位津貼、貢獻獎勵、培訓獎勵等方式，突出能力貢獻，激發職工努力，學習爭創一流，不斷提高素質熱情。從醫療、養老、保險社會保障等方面解除高素質、能力強的人員后顧之憂，用良好的待遇待人，用好的環境聚人。拓展人力資源能力提高渠道，使更多的高素質優秀人才到行業工作。

四、以培養高層次人才為先導，帶動整個職工高素質提高。高層次人才，是競爭力的重要標致，對發展創新，對整個職工隊伍素質提高具有引領促進作用。加緊培養造就一批適應行業做大做強，適應國際市場競爭的高層次人才，要以兩個維護、發展中式卷煙為目標，下定決心，統籌規劃；整合行業培養高層次人才資源，用好社會培訓資源；認真挑選培養對象，多種方式進行培訓；重視國內國際人才資源，自主培養開發與引進國內海外高層次人才相結合，積極引進急需緊缺高層次人才，提高人力資源能力。組織部分高層次人才，指導負責職工隊伍素質培訓，帶動職工隊伍素質提高。

五、不斷完善能力內容、標準，大力開展提高職工素質培訓。根據發展對人力資源能力要求，不斷完善能力內容、標準，為人力資源能力建設，提高職工素質確定目標方向。

集中專業課題培訓，是人力資源建設，提高職工素質的有效方式。工商企業集團，應建立高水平職工培訓中心，確定培訓項目目標，聘請國內外有關頂級專家、學者，成功企業家、經營豐富的生產經營管理人員授課。按照培養造就復合型人才，既重視道德品質、價值觀念、溝通協調能力，又重視新的專業、技術知識學習運用提高，急需人才優先培養，緊缺人才抓緊培養的思路，開展教員傳授、現場觀摩實習、角色扮演等多樣化的專業技能力培訓，學習最新知識，進行科技管理經營創新訓練；借鑒和吸收優秀企業人力資源能力建設，提高職工素質成功經驗，增強培訓效果；工作崗位是提高能力的舞臺，是體驗性學習，建立職工崗位，尤其是管理層職工崗位交流制度，企業之間，企業內部開展崗位交流活動，在工作實踐中提高能力。

第三篇：人才是企業之本

人才是企業之本，也是企業未來發展的最重要的核心資源之一。真正的人才是可遇而不可求的，被企業需求的人才是企業必須給與重視和重點培養的。那么如何把企業普通員工培養成精英員工并留住他們呢？

一、選擇引進最好的人

企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標準和原則，選擇最“合適”的人才，而非“優秀”的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即（1、需要什么職責選什么樣的人；

2、專業性越專越好；

3、學習性強、反應快、有一定創新能力；

4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢于承認錯誤和能及時改進）。

二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯

只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。

三、建立完善企業內部人才培養機制

平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，并鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。

四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓

現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。

五、完善企業內部人才梯隊建設

企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作，一個有效率的人才梯隊建設計劃，應該包括如下三方面的機制：首先是組織空間，組織架構在設計時，必須要保持一定的豐滿度，即在組織設計時，要結合業務的運作流程、崗位工作分析，適當地分拆工作，令后備人才有成長的土壤。如：在部門、中心、事業部門的組織架構中，要設置一定的副手、助理的崗位。其次是機制空間，即在員工的發展過程中，是否配套地設計了合理的晉升機制、退休機制、替代機制、內部人才流動機制、輪崗制等，這些是后備人才獲取實際操作經驗，迅速上位的制度保證。再次是發展空間，指對進入企業人才梯隊的員工，要建立個性化的培訓規劃，實施個案跟蹤系統，一個綜合的培訓與發展體系是在企業內部有針對性地培養人才梯隊的重要手段。

六、創建并完善企業內部競爭機制

作為一個企業在同行業中要具有競爭力，必須要擁有一個全公司為之付出不懈努力而追求的企業文化理念、一個良好的管理團隊、一套行之有效的企業制度和管理機制。創建并完善企業的內部競爭機制，給所有員工一個良好的發展空間，通過企業內部競爭可淘汰一些業務素質和意識跟不上公司發展需要的員工，領導干部也是能上能下，從而使企業始終擁有一支優秀的員工隊伍，避免員工產生惰性。只有這樣企業在可持續發展的歷程上才能在同行業處于優勢地位。

七、建立企業內部人才平臺

做到對優秀人才測評考核，透明、公開、公正。為企業選擇和提拔人才鋪平了道路。當然，培養人才同時要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴格要求，不能放松。

企業需要不斷持續發展，而人才是其中最關鍵的成功驅動因素，因此企業應該把優秀的人才保留下來，而不應該虎頭蛇尾。企業人力資源應該首先把工作重心放在企業內部的優秀人才上，而不應該舍近求遠。同時，企業能否留下優秀的人才也是衡量企業是否優秀的關鍵內容。企業內部應該不斷完善企業的激勵機制，讓優秀人才與企業共命運，也只有這樣，企業才會不斷地發展。關于如何留住優秀人才，我想應該從以下五個方面去做：

1、完善企業內部激勵機制

企業吸引和留住精英員工的關鍵之一在于充分承認和體現員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位。許多企業員工的薪酬并不是與公司、部門、項目的業績直接掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻決定的。由于沒有形成科學合理的激勵機制，沒能為精英員工提供富有刺激性的一攬子獎勵方案，結果嚴重挫傷了員工工作的積極性，最終導致人員流失率的不斷上升。我認為應該從物質和精神兩方面進行完善激勵機制。（1）、物質激勵：物質獎勵永遠是員工十分關心的問題，給予恰當的物質獎勵往往能起到調動員工積極性和激發員工工作熱情的良好作用。（2）、精神激勵：榮譽感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽和尊嚴往往比給員工一些金錢物質獎勵的作用更大。因此，在精英員工付出了汗水和智慧取得了成績的時候，企業應適時地給予他們一定的榮譽感和成就感。

2、以人為本，關心職工健康和生活

以人為本的企業文化是留住人才的根本，精英員工是企業價值的創造者，關心、尊重精英員工，信任精英員工是留住精英員工一個最為基本的條件。企業要努力創造以人為本的企業文化，給員工充分授權，給員工自主完成工作的機會。這一點，不僅僅體現在人力資源部門的工作管理上，更主要體現在員工所在部門及主管領導的管理工作上。人是感情動物，感情因素往往影響到員工對公司的印象，影響到員工的忠誠度。因此，企業應對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。一方面，企業要關心精英員工的健康狀況。如公司每年都安排員工進行體檢，對員工的健康狀況十分關照，這方面做得很好；另一方面，企業要關心員工的家庭生活狀況和員工遇到的困難。如孩子上學、家庭成員突然遭受重大變故或患重大疾病等要伸出援助之手，解決員工的實際困難，使員工無后顧之憂，一心投入的工作中去。

3、在企業內部建立和諧的人文環境（1）、要提高員工的忠誠度，建立和諧寬松的人文環境很重要。一是提高管理的手段和親和力，通過人際交往增強凝聚力。比如領導真心與員工交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在談心中完成；二是加強員工相互之間合作與交流。員工相互之間要通過合作與交流相互配合，共享知識、交流信息，互相學習、共同提高；三是交流與溝通可以促進企業的改革與發展。通過親密無間的交流與溝通，可以向員工傳遞企業的戰略和目標，有利于增強員工的主人翁觀念，不斷創造新的業績，促進企業的發展。

（2）、辦公室政治，企業內部的派系斗爭，部門內的拉幫結派，常常導致員工的離職。因此，要倡導誠信的企業文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。

（3）、密切與員工的溝通，及時解決員工思想包袱；員工在工作和生活上難免遇到不順心的事情，在為企業的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態度和思想狀況，從而及早認識和發現問題，及時通過談心和溝通，將離職誘因消滅在萌芽狀態中。

4、建立和完善員工業績考核系統，根據員工業績給予有競爭力的薪酬

員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業及領導的認可，在事業上有成就感和滿足感并能得到相應的報酬。因此，我們需要建立一套完整的員工業績考核系統，并做到透明、公開、公平、公正，及時對員工的工作業績進行考核評價。當員工工資待遇在同行業同職位中出現較大差異時，就可能出現頻繁跳槽，這樣往往會給企業帶來短時期的管理混亂。只有不斷的對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，并根據業績情況給予較高的工資待遇，同時不斷的改善員工的工作環境。

5、提供多種升遷機會，創造員工成長和發展的空間，實現自我價值

一部分員工希望通過努力晉升為管理者；另一部分員工卻更希望在專業上獲得提升，每個員工都會不同程度對自我的價值目標進行規劃。員工要實現自我價值，必須把自身發展置于企業發展之中，同時，企業也要為員工提供實現個人價值的平臺。

（1）建立員工晉升制度。不想當元帥的士兵不是一個好士兵，每個員工都不想碌碌無為的度過一生，有了晉升制度使每個員工都有一個奮斗的目標，可以根據晉升條件確定自己努力的方向，可以激發員工的工作積極性。

（2）安排富有挑戰性的工作。員工的能力要充分發揮出來，就要給其安排有難度的工作，適當加壓，使其工作更具挑戰性，并激發員工的潛力。當員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠度。

（3）提供發揮特長的舞臺。

作為員工都希望能向企業展現自身價值，以獲得企業的認可。為此，企業要為員工提供能發揮的工作平臺，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對員工要進行適當的鼓勵，讓員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。企業只有注重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業中的發展前途，這樣才能讓員工與企業結成長期合作的伙伴關系。

綜上所述，企業可以通過有效的招聘選擇、針對性的培訓，人性化的管理，遠期的職業生涯規劃管理等，有效地建立企業的人才梯隊，防止優秀員工流失，為企業創造出更多的經濟價值，為企業的持續化化發展提供人才保證。

民營企業作為市場經濟的重要組成部分，在 早期發展過程中，由于受體制、機制和觀念的影 響，普遍存在人才吸納能力弱和對人才“重使 用、輕培養”等問題。對于一些快速發展的民營 企業尤其是中小型民營企業來講，人才瓶頸已成 為制約其發展的重要因素，越來越多的民營企業 已經意識到人才培養的重要性，加大了后備人才 培養的力度。

后備人才培養是滿足企業快速發展的需要，也是實現企業可持續發展的需要，它是一個企業 發展的戰略問題。做好后備人才的梯隊建設，不 僅可以確保企業發展后繼有人，而且可以使企業 永葆活力。那么，如何培養后備人才又成了企業 決策層和管理者必須面對并加以解決的現實問 題。筆者重點從后備人才培養的策略和方法上與 大家進行探討與交流，并提出有針對性的意見和 建議。

一、建立正確的人力資源價值觀和科學的選 人用人觀

1.要解決“一個”認識問題。人力資源在這 個知識經濟時代是一種非常重要的資源，運用不 好不但不會增值，反而會貶值。人力資源管理對 多數民營企業來講是個薄弱環節，由于在人才的 引進使用方面缺乏科學合理的評估考查機制，經 常出現“高能低聘、低能高聘”的情況，這就是 我們通常所說的能力與崗位不匹配；再就是素質 與崗位不匹配，有些人適合作銷售，卻讓他從事 生產；有些人適合搞科研，卻讓他去作銷售等。我們知道人力資源管理有一個重要原則，那就是 將“合適的人放到合適的崗位”上，無論上述哪 一種情況出現，其產生的直接結果就是人力資源 的價值貶值。

2.要解決“兩個”觀念問題（1）選接班人就是選企業領導的接班人。一 提到選接班人，多數人會認為企業是要選“一把 手”的接班人。其實，中國企業在接班人方面的 表現不夠理想，尚未真正形成有效的接班人制 度，真正的接班人計劃應該是不分職位，是從底 層到高層的體制，而不是我們所說的領導者的接 班人。我們知道，IBM 公司有一個“長板凳”（接班人）計劃，規定每個主管級以上員工在上 任伊始，都有一個硬性目標，確定自己的位置在 一兩年內由誰接任，三四年內誰來接替，甚至你 突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有 才能的人。“如果你培養不出你的接班人，你就 一直待在這個位置上好了，你上不去也走不了，因為這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。”可見每一個崗位要想永葆活力，不出現斷層，都需要培養接班人。

（2）內部沒有人選，可以外部招聘。在招聘 會現場，如果留意你會發現，絕大多數企業招聘 職位均要求有一定工作經驗，理由很簡單：“別 人培養我來用”，自己培養人才成本太高。部分 企業有一種觀念誤區，認為中國是一個人力資源 大國，人才多的是，需要用人的時候，直接到人 才市場或通過網絡招聘“成手”。這固然是企業 用人的一個重要渠道，但對于快速發展期的企 業，往往是著急用人的時候，短時間內找不到 合適的人選，即便是找到了，代價也比較大。有一定工作經驗的人到一個新的環境，大多數 磨合期都比較長，如果雙方的價值觀無法對 接，很容易失敗。從企業發展的長遠角度來 看，解決快速發展期企業用人的根本途徑還是 要靠內部培養。

二、后備人才培養的步驟和措施

通常情況下，后備人才的培養與使用需要經 過四個步驟：

一是確定崗位，明確標準。即企業的哪些崗 企業如何培養后備人才 ○洛陽惠中獸藥有限公司胡建華 43 2009 年第20 期 廠長 副廠長（實崗）副廠長（空崗）副廠長（實崗）車間1 車間2 車間3 車間4 供應倉庫后勤 圖2 現代企業組織架構 車間1 車間2 車間3 車間4 廠長 廠長助理 供應倉庫后勤

圖1 現代企業組織架構

位需要培養后備人才，其選拔標準是什么？關于 后備人才的選拔標準，首先要考察的就是候選人 的業務敏銳性和以往是否有優秀的業績記錄，這 是選拔后備人才的前提條件。對于企業的基層管 理者應著重關注的素質：專業知識和業務技能，組織協調能力，溝通能力，對管理的認同，未來 的發展潛力。企業的中高層管理者必然是一個合 格的中基層管理者，他們除了要具備基層管理者 應具備的素質之外，應著重關注以下幾個方面的 素質：最起碼的教育背景，人際關系和領導技 巧，戰略思考能力，價值觀，未來的發展方 向等。

二是推薦并確定人選。后備人才的目標崗位 和標準確定后，接下來就是各個系統、部門推薦 人選（可以采取下級、同級推薦和上級提名相結 合的方式），人事部門配合各個系統主管領導對 候選人進行考察并確定人選。

三是跟蹤培養。后備人才的資格一經確認，即進入有計劃、分階段的系統培養環節。跟蹤培 養的具體措施包括對后備人才進行職業生涯規 劃；按“雙師制”（一位為業務上的指導人，一 位為企業文化方面的指導人）原則為后備人才指 定導師，導師最好為直接上級以外人員，而且是 公司的資深管理者；針對必要輪崗的崗位，制訂 輪崗計劃和相應的內訓、外訓計劃。四是選拔任用。后備人才經過一定階段的培 養考察具備晉升條件時，要適時選拔任用到相應 崗位，一旦企業的目標崗位出現空缺，要優先錄 用后備人才。對后備人才的晉升使用，最好采用 公開競聘的方式，由人事部門統一組織公開選 拔，相同崗位的后備人才均可參加競聘。選拔程 序一般包括筆試、面試、組織考察和任命上崗幾 個環節。為慎重起見，后備人才上崗后，應設定 6~12 個月的晉職考察期。考察期滿，經考核合格 者正式享受相應待遇，不合格者則暫緩使用。

三、后備人才的培養策略和方法 1.在用人上應該抓住“兩點”。一是“高兩 格”，就是企業招聘時，應該考慮長遠些，招聘 進來的人得有被提拔兩級的潛力，否則就會給企 業帶來尷尬。比如說，我們招聘一個業務員，不 僅要評估他預期能否擔任區域經理，同時，還要 評估其是否具備擔任銷售部經理的潛力。二是 “富余率”，即企業的人員要保持10%～20%的富 余率。一個企業就像一個球隊，場上必須要有替 補隊員，“富余率”其實就是儲備關鍵崗位的人 才，在出現職位空缺的情況下，能夠及時補充進 去。“富余率”的多少，要根據企業所處的行 業、規模及發展速度與對應崗位的成才率而定。2.基于人才培養設計組織架構。現代企業組 織架構多傾向于扁平化，其優點是直線指揮、信 息傳遞快、效率高。但如果從后備人才培養的角 度來看，這種扁平化的組織架構有一定的局限 性，它將中層、基層與高層之間的跨越拉大了，在這兩個級別間搭著的梯子被撤掉了。見圖1。通過圖1 可以看出，在廠長職位不出現空缺 的情況下，車間主任基本沒有晉升空間和機會，即使有機會，也是幾個人競爭一個職位。通過圖2 可以看出，每個車間主任至少有1~4個晉升機會。3.選擇關鍵崗位分期、分批實施。企業培養 后備人才應選擇企業發展的關鍵崗位優先實施。關鍵崗位包括：技能要求較高、替代性較弱的崗 位；培養周期較長的崗位；新項目產生的崗位； 人才市場的稀缺人才。對于具體企業來講，其關 鍵崗位的確定則要根據企業發展的特定階段和實 際情況而定。4

第四篇：人才是企業的核心競爭力

人才是企業的核心競爭力

張 永

如何根據成品油銷售企業的特點，認真貫徹實施《人才規劃綱要》，把人才工作擺到優先發展的戰略地位，把人才資源作為企業實現科學發展的第一推動力，在新的起點上實施人才強企戰略，對于提升江蘇銷售公司核心競爭力，推動國際水準銷售企業建設具有重大的意義。

一、重視人才，盡力為員工搭建展示自我的舞臺 江蘇銷售作為集團公司在區外開拓發展的銷售企業，擔負著保障成品油銷售的重要任務，擔負著中國石油在江蘇地區發展壯大的重要責任。組建雖然只有10多年時間，但發展較快，從無到有，從小到大，現有加油站700多座，油庫20多座；員工近8000人，平均年齡28.8歲；大專以上學歷人員2000余人，從員工的年齡和學歷結構來看，這是一支有文化的年輕隊伍。

從某種意義上講，員工加入了一個企業，就是選擇了一種生活，選擇了一條人生之路。年輕人到企業來，特別是大學生，他們有自己的理想和抱負，企業需要他們。但是，在條件比較艱苦，環境比較差的加油站、油庫，怎樣才能留住他們，發揮他們的聰明才智，為企業的發展貢獻力量，這是一個需要認真解決的問題。首先，企業要為員工提供實現個人價值的平臺。在銷售企業，一部分員工希望通過努力晉升為管理者；另一部分員工則希望在專業和技能上獲得提升，每個員工都會不同程度地對個人的發展進行規劃。員工要實現自我價值，必須把自身發展置于企業發展之中，同時，作為企業，我們有責任為員工提供足夠的合適的發展空間，在這個空間里為員工鋪設成長之路。這就是說，員工應努力將自己鍛煉成人才，企業更要為員工的成長、成才提供平臺。

2008年底，江蘇銷售公司上劃總部管理，企業進行了重新組合，提出了“三年三大步，八年見成效”的發展目標，制定了隊伍建設的總體規劃和具體措施，對新進一般員工和大學畢業生的培養路徑進行了新的設計，為員工的成長提供

了多種渠道。所有新進員工必須在基層站、庫工作，大學畢業生必須在基層學習鍛煉兩年以上，熟練掌握加油站、油庫各工種的操作技能，了解各崗位的工作要領，在完成了對基層情況、基礎知識、基本技能的了解和掌握后，擇其所能、所長，通過競聘確定崗位。

在加油站，一般加油工的基本晉升路徑是：從一般加油員做起，通過星級考核，成為一星、二星、三星、四星、五星級加油員，再到計量員、核算員崗，進而擔任加油站經理、片區經理或到更高層級的管理崗。

大學生到加油站的晉升路徑是：從加油員崗到計量員、核算員崗，然后進行分流：一部人繼續在加油站工作，擔任加油站經理、片區經理或到更高層級的管理崗；還有一部分人可以通過競聘到兩級公司機關管理崗。

一般油庫操作工的晉升路徑是：從收、付油員崗到計量化驗和設備安全崗，再到油庫主任，進而到更高層級的管理崗。

大學生到油庫的晉升路徑是：從收、付油員崗到計量化驗和設備安全崗，然后進行分流：一部分人擔任油庫主任或到加油站擔任經理，進而到更高層級的管理崗；還有一部分人可以通過競聘到兩級公司機關管理崗。

總之，員工無論是在加油站還是油庫工作，都有進入兩級機關管理崗的機會。

當然，在實際工作中，還不僅僅是以上幾種路徑，還要結合不同崗位、不同時段的工作，有針對性地創造員工成長和發展的空間，讓他們實現自我價值。如：安排富有挑戰性的工作。員工的能力要充分發揮出來，就要給其安排有難度的工作，適當加壓，使其工作更具挑戰性，并激發員工的潛力。當員工覺得現有工作崗位已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個崗位上去，這樣可以減少核心員工的工作枯燥感，消除他們的崗位倦怠情緒，提高他們的積極性和忠誠度。企業要為員工提供能發揮潛能的工作平臺，對其取得的成績要及時肯定，遭遇挫折時，對員工要進行適當的鼓勵，讓員工感受到其崗位的重要性，從而提高工作的積極性。企業只有注重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓他們能夠清楚地看到自己在企業中的發展前途，這樣才能讓員工自覺主動地融入企業，與企業結成命運和利益共同體。

二、培育人才，讓員工成為企業的有用之才

要培養人才，首先，要對人才要有一個清晰的概念，就是說什么樣的人是人才？只有概念清楚了，培養方向才能明確，培養方法才有針對性。關于人才的論述有很多，仁者見仁，智者見智。從大概念來說，人才，是指具有良好的內在素質，能夠在一定條件下通過不斷地取得勞動成果，對組織戰略目標的實現或社會進步和發展產生較大影響的人。對于企業來說，我個人認為，只要是忠誠企業，盡職盡責，工作表現突出，工作成績優秀，在本職崗位上有所建樹的員工就是人才。人才并不是專指那些有創造發明的人。在成品油銷售企業，人才就在站、庫中間。比如，一個加油工待客熱情，動作熟練規范，能為客戶提供優質服務就是人才;一個安全員具有豐富的安全專業知識，帶領全站員工把安全工作做好，遇到緊急情況能積極應對，處理自如，這就是人才。銷售企業不是高科技行業，有自身的特點，內在的規律，應有適合的人才規范和標準。其次，要對員工進行職業生涯規劃設計。幫助員工規劃職業生涯，是管理者義不容辭的責任，對培養人才、留住人才有著非常重要的意義。這其中，除了要明確員工在企業發展的晉升路徑外，還需要根據企業的需求進行系統考慮，根據員工的特點進行動態跟蹤。

從員工個人來說，要想成為企業可用人才，其職業生涯的設計必須與企業的總體發展目標一致。而企業在確定員工職業生涯前景時，不應只考慮員工的現狀如何，而是要充分挖掘員工的潛能，這樣就可以突破員工現有狀況的局限，從而向員工描繪出通過努力可以達到的美好前景。

還有一個值得注意的問題，就是規劃職業生涯前景對員工要有激勵作用，盡可能地達到員工的人生價值需求。必須讓員工從中看到“發展”二字，以及“發展”對自己帶來的好處，這樣才能使職業生涯規劃發揮出對員工的吸引作用、激勵作用。

由于員工職業規劃的實施是一個長期、漸進的過程，如何在這個過程中盡快提高員工的能力，對企業管理人員而言，是一個長期而艱巨的任務。應了解員工能力的強項和弱點，制定提高員工能力的有效途徑，爭取與員工達成一致，共同確定員工職業發展的行動步驟，不斷進行調整和改進，并與員工保持經常性的溝通，這些都是不可缺少的。

再次，要在“培”和“育”上下功夫。“培”就是培訓，通過不同級別的培訓，如站、庫培訓、分公司、省公司以及上級公司組織的專業培訓，不斷提高員工的理論水平和操作技能、工作能力。“育”，我的理解就是養護。就像養花種樹一樣，要不斷地澆水、施肥，創造一種適宜生長的環境。近年來，江蘇銷售不斷加大教育培訓基礎設施建設，去年省公司投入數百萬元，建立一個省級公司培訓中心和三個區域培訓基地，教學設施齊全，配置了20多名有各方面專業特長的培訓師和管理人員，為員工提供良好的培訓環境。13個分銷公司也分別建立員工培訓示范站，配備了影像器材，制定和完善人才培養工作的具體規劃。注重培訓效果的考核評價，相繼出臺了《職工教育培訓工作標準及考核獎懲實施細則》、《職工技能鑒定實施辦法》，建立起管理人員、操作人員素質達標培訓、考核、評審體系和管理模式、激勵約束機制。通過選送部分領導人員參加工商管理培訓，到國內高等院校攻讀MBA，培養一批領導人才；通過對財務、物流、營銷、人力資源、審計、法律、工程、企管等崗位人員進行工商管理和任職資格的強化培訓，培養一批管理人才。同時，通過組織實施集中培訓和流動小分隊分散培訓，開展崗位練兵和技能比武活動，分層次、有重點地加大主要操作崗位人員素質達標訓練，提高員工的技能素質和服務水平，培養一批操作技能人才。2009年以來，兩級公司舉辦的各種類型培訓班100多期，培訓人數達8000多人次。

三、使用人才，提高人才的政治和經濟待遇

從管理方面來說，江蘇銷售一直在積極探索、創造優良的人才成長環境，讓員工人盡其才，使企業成為員工展示自我的舞臺。大家知道，由于受傳統思想的影響，過去員工都盯著管理崗，大學生一畢業就是干部，雖然現在人才市場化了，但員工到了企業，總還想進機關。且不論機關有沒有那么多的管理崗位，就是有，讓沒有經過基層鍛煉、對站、庫基本情況不了解、對銷售業務知識不熟悉、對操作技能不掌握的新進員工直接進入機關工作，既不利于企業的發展，也不利于員工個人的成長。加油站、油庫是基層一線，是創造效益的前沿陣地，這些地方最需要人才，也最能鍛煉人才。為了吸引更多的人才扎根基層，崇尚技能，必須建立健全與技能素質、業績貢獻相一致的分配制度和激勵機制。

在技能方面，公司經常組織一些不同層次、不同專業的技能比武，選拔出優秀人才，政治上給地位，物質上給待遇，設立操作崗位貢獻獎和技能津貼，建立一套長效激勵機制，為企業的生產經營提供智力、技能儲備，為企業的發展提供有力的人才支撐。并且對員工實行技能定級，評定星級員工，在關鍵崗位、關鍵工種探索設立首席技師、高級管理師等技術帶頭人職銜，培養一批高技能的服務人才。

在薪酬管理上，讓員工技能、貢獻和收入待遇相匹配，與工資掛鉤，與升遷相結合。總體目標是逐步實現同級、同類人員基層高于機關、技術崗位高于管理崗位、一線高于二線、艱苦崗位高于一般崗位，關鍵崗位高于普通崗位的薪酬待遇，以此促進員工學習技能，引導機關與基層人員的有序流動。根據人才的業績和貢獻，給予相應的報酬和待遇，做到“以價值體現價值，用財富回報財富”，最大程度地發揮員工的主觀能動性，激發員工的工作積極性。

同時，不斷完善崗位聘任制度和工資改革制度，相應提高應屆大專以上畢業生的工資標準，給予在基層工作的大中專畢業生不同的學歷補助。

這是人力資源管理中極具含金量的一個舉措。讓大家感到在油庫、加油站干不是沒本事，而同樣能體現出自身的價值。繼而體會到在江蘇銷售工作，無論在什么崗位，從事什么工作，只要熱愛本職，勤于學習，肯鉆研、肯付出，就會有豐厚的回報；無論在什么層面，處在什么環境，只要腳踏實地，努力工作，肯吃苦、肯攻堅，就會有成才的機會，就能夠實現人生的價值。

在江蘇銷售有這樣兩個例子。一個是城東加油站經理邵從海，一個是姜堰油庫主任楊樹才。

邵從海就是江蘇銷售的人才。他先后在3個分銷公司6個加油站工作過。十年來，搞活兩座低效站，做出3個百萬元便利店，做強4座五星級萬噸站、打造出3座“省級樣板管理站”；帶出一個集團公司標桿班組、一個全國青年文明號單位；總結出20項加油站管理創新發明、3項改革發明。這樣大的成績沒有務實的作風，實際的本領，求真的態度是達不到的。公司破格授予邵從海加油站高級管理師職銜，崗位和待遇都做出了相應的提高，現在邵從海擔任省級培訓示范站南京城東加油站經理，負責公司三星級以上加油站經理的培訓任務。

姜堰油庫主任楊樹才，從一個油庫的維修工成長為一名油庫主任。他努力學習、精通業務、善于管理、工作認真、作風踏實，成為油庫管理方面不可多得的人才。年年被評為優秀黨員，他所在的油庫多次被評為先進油庫。鑒于他過硬的業務素質、優秀的管理才能和出色的工作業績，組織上安排他擔任省級培訓示范庫主任，并相應提高其工資待遇。

四、珍惜人才，構建人才生活和工作的和諧環境 在市場經濟環境下，人才流失對企業來說，是一個不可避免的問題。人才流失肯定會損失企業對人才培養的投資，而且還要支付新招員工培訓和因生產效率低下而增加的成本，會給企業帶來現實和潛在的雙重損失。盡管人才流失的原因是多方面的，但有一點是肯定的，那就是企業對人才不夠珍惜，沒有為人才的生活和工作創造良好的環境，沒有做到感情留人。因此，企業培養人才，引進人才，關鍵還要珍惜人才，只有珍惜人才、愛護人才，企業才會不乏有用之才。

近幾年來，江蘇銷售不僅關心人才生存狀態，而且盡最大努力為人才發展提供空間。一是尊重人才，形成關心人才，愛護人才的氛圍。在注重物質待遇的同時，注重提高政治待遇。為人才開辟了“VIP通道”，讓他們優先享受培訓學習，休息療養、進修深造的機會。2009年，公司組織200多名優秀管理者、崗位能手及連續工齡5年以上、連續任加油站經理、油庫主任4年以上的員工，到遼河油田和青島療養學習，讓大家切身感受到企業對人才的關愛。二是積極建立和完善以“合理使用”為主導的人才資源配置機制。堅持企業發展以人為本，人才發展以用為本，用好用活人才，充分發揮各類人才的作用，提高人才效能。根據每個人才的特點，把他們放到合適的崗位，讓人才有發揮作用的舞臺和空間；給予人才關愛與支持，為其創造良好環境，搭建干事創業平臺，讓人才自由創新創造，逐步改變了人才“不夠用”、“不適用”、“不能充分使用”的問題。樹立以用為本的理念，合理流動，破除論資排輩、封閉循環、能上不能下、能進不能出等陳舊落后的用人觀念，努力使人才各得其所、各展所長。在公司上劃總部管理后，已培養選拔后備干部200多人，舉行了50多次管理人員競聘會，調整省市兩級公司中層干部近百人。三是建立后備人才庫，通過職代會，對后備干部進行篩選，調整部分管理人員，新提拔一批年輕干部，一批大中專畢業生走上了加油站經理、油庫主任崗位。四是不斷改善生活和工作環境。想方設法籌集資金，開展優美環境建設和“送溫暖，獻愛心”活動，使基層一線的工作環境，生活環境得到了明顯的改善。這些舉措對留住人才起到了一定的作用。

事實證明，只有正確處理好用才與惜才的關系，才能使人才隊伍保持穩定，才能調動人才的積極性，使其才能得到充分持續的發揮，從而提升企業的核心競爭力。如果只用才，不惜才，久而久之，企業就會無才可用，核心競爭力就會下降，發展也就會受到影響。

人才是企業的第一資源，是企業的中堅力量，對企業發展起著決定性的作用。企業如果沒有充足的高素質的人才資源作支撐，將無法適應經濟市場化、知識化的要求。因而，加快企業人才資源開發，形成有利于人才發展的工作機制，培養和造就一大批優秀人才，是有效促進企業科學發展的關鍵。要在企業形成崇尚人才、見賢思齊的良好風尚，只有這樣，企業才能保持永不衰竭的發展動力。

(作者系江蘇銷售公司)

第五篇：人才是企業的核心競爭力

人才是企業的核心競爭力

隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，增強企業競爭力的根本競爭是人才的競爭，人才競爭是企業間競爭中最為本質的內容，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，如何構建企業人才競爭力，留住和吸引人才，成為每個企業所必須解決的重要課題。

關鍵詞：競爭力 核心 人才 企業

一、什么是企業的核心競爭力

什么是企業的核心競爭力？在1990年5月至6月的 HBR雜志上,Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文第一次明確提出了“核心競爭力”(Core Competence)這一概念。他們認為核心競爭力是企業中特別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。理論界對企業核心競爭力從不同的角度、不同層面加以闡釋，形成了企業核心競爭力的諸多觀點，如企業核心競爭力的整合觀，該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合，從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流；協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點；知識載體觀強調核心競爭力的知識特性，主張用各種知識載體，如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器；技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。其中，我認為最具代表性的定義是“企業核心競爭力就是企業長期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。”

二、人才的作用是貫穿企業始終的企業與員工是共生關系，企業發展首先靠人，靠員工。沒有優秀的員工隊伍，企業就不可能得到發展。作為企業的管理者和創業者本身無疑是企業人才的重要構成者，正是創業者的英明和睿智成為企業最初誕生的人才保證。同時，任何一個具有強大生命力的企業，是建立在一個不斷造就各類企業需要的團隊之上的，前赴后繼的優秀人才保證了企業可持續發展的旺盛生命力。無論在發展的哪個階段，沒有這樣的人才支撐，任何企業很難做大做強，即使是有成功也是曇花一現。曇花一現的失敗企業在世界各地比比皆是，如巨人集團就是這類企業的代表，當然他的失敗不僅僅是因為人才政策的失敗。而企業發展到成熟階段必然要形成自己一套成功的人才機制，作為高層管理者主要任務就是管理好身邊的工作團隊，由此貫徹到企業的產品、服務各個領域。成功與失敗最終的原因還是取決于人才的觀點一點也不為過。當企業發展到很高階段時，人才尤其是高技術條件下的人才管理與培育已經成了最高管理者的核心工作之一。所以說人才的作用對于處于哪個層次的企業都是決定性的。然而我們對人才的理解不能具體到某一個個體或時段，他是一個長期的、全面的戰略，短期的行為根本適應不了企業的長期發展目標。需要指出的是人才的培養、利用卻涉及到多個環節。

三、企業需要以人力資源為核心的組織

以人力資源為核心的組織是一個整合所有機制，集中所有力量構建吸引人才、激勵人才有效合作的工作關系的有機體。這樣的機制有以下特點：

1、企業戰略取決于人才事宜，同時反作用于人力資本的管理實踐。

2、組織的方方面面都將圍繞人才和人才管理來展開。

3、績效管理是最重要的企業行為之一。

4、人力資源部門擁有組織最重要的工作團隊。

5、領導力是需要分享的，管理者應該擅長管理人才。

競爭優勢的取得將越來越依賴于組織在人力資本為核心的模式下所取得的績效。

四、樹立人力資源管理的新理念

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但在實際管理中，企業管理者更關注直觀的資金、市場、產值和利潤等問題，人力資源管理常常被忽視。然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。目前，許多國有企業雖然形式上已改制，但是相當程度上還延續著“人事管理”的模式，通過企業的人事制度，硬性的管理方式來管理員工。傳統的人事管理是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要。而現代人力資源管理對人的管理方式恰恰與傳統人事管理相反，就是把人看成組織中最具活力、能動性和創造性的資源。它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發現員工的需求，致力于建立一種把人的因素同企業的目標聯系在一起共同發展的機制。透過這種機制，在企業內部建立和諧的工作環境和企業文化，在員工和員工之間，企業與員工之間形成雙贏的協作關系。因此，我們必須跳出傳統人事管理的舊觀念和舊框框，與時俱進，樹立適合現代企業制度和市場經濟體制的新理念。

五、加強對人力資源的管理——選好人、用好人、留住人

人力資源管理最根本的就是樹立以人為本的管理。建立高素質人才隊伍是人力資源管理的戰略目標，企業應圍繞這一戰略目標，建立自己的人才儲備。引進人才不是目的，選拔人才、用好人才、留住人才才是根本。

一是選好人才是企業用人之前提。選拔人才的關鍵是要看才干和個人能力，這兩點都很重要。但筆者更認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的本性和人品，尤其是比較重要的職位，更應如此。教育當然會改變很多，比如人的行為習慣和行為動機，但它要花費的時間和精力通常是我們企業負擔不起的。不公平的說，優秀的企業是選拔合格的人才放在適當的位置上，而不是培養人才放在合適的位置上，尤其是考慮的企業運營資本和戰略經營時機的時候。所以筆者認為選拔人才在先，培養在后，而不是普遍培養，重點選拔，不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。

二是用好人才是企業可持續發展的動力。用才要有氣魄。首先是要敢于使用人才，就是要不拘一格選才，打破常規用人，特別是敢于使用那些具有獨特個性，敢闖敢冒的創新型人才。其次是要樂于使用人才，就是要有容納人才的氣量和胸襟，真心實意地選拔、重用和舉薦那些比自己學歷高而資歷淺、年齡小而本事大的人才。人才有用不好用，庸才好用沒有用。對于那些才能卓越但不太“聽話”，甚至與自己持不同意見的人才，也一定要大膽重用，放

手使用。再次要善于使用人才，就是對各類人才要用當其時，要用其所長。人才資源不同于自然資源，具有極強的時效性，只有適時地加以開發才能產生最大的效益，否則時過境遷，就會埋沒人才，貽誤事業。因此，要適時開發，要敢于打破論資排輩，不拘一格用新人。適時開發人才資源，既要重視人才隊伍整體潛能的及時開發，又要重視人才個體潛能的適時挖掘。“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。也就是說使用人才要適才適用，不同的人才放到不同的位置上，用人所長，人才長處會更長；因事擇人，事業發展就順利。

三是留住人才，是企業人才競爭優勢的體現。現代經濟市場化程度的提高，知識經濟時代的凸現，人才流動壁壘的逐步削除，促使人才流動日益普遍。要留住人才，減少人才流失，應從以下幾方面著手：

1、建立吸引人才、留住人才的機制。好的機制是吸引人才、留住人才的關鍵。企業首先要建立和完善人才的選拔、考核、晉升、獎懲等機制。特別是在員工的晉升方面，要引入競爭機制，做到“公開、公平、公正”；在業績成果的考評方面，要建立科學的評價體系，盡可能做到量化、細化；在激勵方面，要獎懲分明。根據貢獻和成果的大小，采取不同的激勵方式，將長期激勵和短期激勵有機結合起來，將物質激勵和精神激勵有機結合起來；在職稱的評聘上，完善評聘分開制度，實施“寬評嚴聘”制度，使具備晉升條件的人員通過評審給予資格，在聘任中根據崗位定員和工作需要等情況競爭擇優聘任，促使人才脫穎而出。

2、創造吸引人才、留住人才的環境。環境條件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。環境就如種子對土壤、水分、氣溫、陽光等要求一樣，肥沃的土壤，適宜的氣溫，適量的水分，充足的陽光有利于種子的發芽、生長、開花、結果。人才的成長、創造和革新也同樣需要好的環境。環境對員工是否離去相當重要，良好的環境對員工是一種激勵因素。在高素質人才的競爭中，僅靠企業規模、經濟實力和外部形象等物質方面的優勢是遠遠不夠的。沒有好的管理，即使有好的人才也引不進來；沒有好的服務，就是把人才引進來，也留不住。要用民主的管理體制、靈活的用人機制、公平的分配體系和融洽的人際關系來創造吸引人才、留住人才的環境，吸引和集聚關鍵人才，培育和融合骨干人才。

3、提供吸引人才、留住人才的物質條件。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產生不平衡感，甚至放棄對企業的信任。企業應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。如：適度提高人才的工資福利待遇，從工資福利待遇中體現人才的價值和貢獻的大小；再就是改善住房條件，改善工作、生活環境，適當給予應有的待遇，為專業人才激發靈感提供良好的環境。

4、投入吸引人才、留住人才的真情實感。領導要重視人才。領導對人才的重視與否將成為企業人才去留的關鍵。古人云：“得人心者得天下”，企業也是一樣。“士為知己者死，將為明主而亡”。企業領導要和人才交朋友，經常與他們溝通思想，交流感情，在生活上要給予更多關心，在工作上給予更多支持，在學習上給予更多機會，在成長過程中給予更多的關注。使企業真正具有家庭的溫暖和吸引力，真正成為聚集人才的大家庭。

參考文獻

1、《人力資源管理：贏得競爭優勢(第五版)》(美)雷蒙德.A.諾伊等著 劉昕譯 中國人民大學出版社

2、《人才——是人才成為你的競爭優勢》(美)愛德華.E.勞勤著 吳溪譯 機械工業出版社

3、《核心員工的留用之道》 劉磊、陳萬思、薛昌澤 載《中國勞動》2006年第4期

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