第一篇：為了企業明年更好發展,提前儲備人才是關鍵

為了企業明年更好發展，提前儲備人才是關鍵

據傳統的招聘規則來看：隨著傳統的招聘旺季的即將到來之前的一段時期，會有一段低落期。在這段時期調查的近千人中，有超過六成的受訪者表示有意在近期跳槽。因此我們對個人和企業進行了簡單的分析：

對于個人，為了提升自身的價值，會很謹慎的選擇跳槽。首先需要明確自己的職業定位，這樣，就會有目標、有方向去選擇與自己“人崗匹配”的職位；再就是對已經選定的幾家公司做一個全面的了解和調查。求職前，要先了解一下公司的情況：總公司所在地、規模、架構、背景、經營模式、目前的發展狀況和未來的發展規劃等概況等最好事先有概略性的了解，包括業績的表現、活動的規模，以及今后預定拓展的業務等。最后就是做好應聘準備了，俗話說“失之毫厘謬以千里”在跳槽、轉行之前，一定要做好準備工作。

對于企業，為了在新的一年里取得一個好的開頭，對人才則是求賢若渴。對于在職人員的調動會有一個全面的計劃，有能力者留任或是升職，沒有能力的則婉言權其辭換適合的工作。要想取得開門紅，很多企業會在硬件設備上進行改進。新的設備需要新的人才，提前招納儲備人才是關鍵。所以就得提前挑選人才，然后進行逐步的篩選，爭取做到進益求精。人才是企業發展關鍵，高薪聘請、提前擬定招聘計劃和人才要求等等一些事宜。

而這段低落期實則是“暴風雨來臨之前”的平靜，個人和企業都在提前做著準備，這樣的話對于個人或是企業來說選擇空間會很大。職位多，個人可以有更全面的針對性；人才多，企業可以有更多的選擇性。選擇出適合、適當的時間，這樣才能抓住機遇，為提升自己價值和企業發展創造良好的契機。

因此針對上述情況，很多招聘網站都推出了自己的新活動和計劃例如盛澤招聘網()推出了針對企業高級會員服務。對于企業來說掌握人才先機是關鍵，我們會為高級企業會員免費獵頭式推薦人才，讓企業優先掌握人才動態信息。爭取為企業做到高級人才，逐個推薦。普通人才，一覽無余，為每一位企業會員用戶節省時間和精力。

第二篇：西部大開發人才是關鍵

西部大開發人才是關鍵

改革開放為我國經濟的發展注入了新的血液，不但促進了國家的繁榮富強，也為我國實施西部大開發戰略提供了重要經驗和堅實基礎：這就是人才的開發與利用程度是一個地區或國家富強的關鍵。試想，如果不是沿海地區制定了吸引人才的措施，形成“孔雀東南飛”的局面，沿海就不會有今日的發展與繁榮。無庸質疑，人才資源已成為

所有資源中最寶貴和最有決定意義的資源，倘若沒有人才的開發作支撐，今日的西部開發便會落空。好范文版權所有

比起昔日的沿海，人才資源是西部最緊缺的資源。當前，西部地區人才資源匱乏，人才隊伍不穩定，結構與分布不合理，整體素質不高的現象十分突出，已成為制約西部地區經濟與社會發展的突出問題，成為大開發、大發展的“瓶頸”。因此，我們必須清楚自己肩負的歷史使命，樹立科學的人才觀，高度重視并積極有效地抓好人才資源的開發。就是要積極引進急需人才，充分利用本地人才，加緊培養備用人才。

一、創造有利的物質條件，留住人才的“身”與“心”。

我們要盡最大努力，為人才的培養、選拔和任用創造優越的物質條件和環境，落實人才優惠政策，提供優厚待遇。比如近年來，西部地區大力實施人才工程，對做出突出貢獻的科技人員給予物質獎勵，這對穩定人才隊伍，發揮其聰明才干起了很好的作用。現在，我們還應制定更優惠的政策吸引人才，穩定人才。但是，就物質條件而言，貧困地區無法與發達地區抗衡，在物質條件上缺乏優勢。就要在留“心”上下功夫，即多做感情投入的工作，創造良好的心理環境，在“物”和“心”兩方面的有機結合上，為人才資源的開發創造有利環境，真正做到事業留人、政策留人、感情留人，使貧瘠的黃土地成為吸引人才的強磁場。

二、根據形勢的需要，培養智能結構全面的人才。

人們通常把從事工程技術專業的科技人員稱為“硬”人才，把從事經營管理的人員稱為“軟”人才。在實施西部大開發的戰略中，前者非常重要，非常短缺，但后者也有著更為重要的作用和價值。，不可或缺。因為管理人才直接關系著整個經濟活動的有效運行。目前在重視專業技術人員的同時，培養、選拔和引進具有多方面知識和智能結構的復合型的管理人才顯得尤為緊迫和必要。因此，在實施人才工程中必須做到：“軟硬兼施”，特別是在一些經濟管理的關鍵部門和重要崗位，對管理干部的培養、選拔、使用應邁出更大步伐。

《西部大開發人才是關鍵》

第三篇：內控實施人才是關鍵

內控實施人才是關健 CIO能否勝任

2010年1月1日，《企業內部控制基本規范》（簡稱內控）在上市公司范圍內正式實施。內部控制作為上市公司風險管理工作中非常重要的一環，對于加強企業風險控制，提高企業經營管理水平、風險行為防范能力和確保公司戰略目標得以實現具有重要意義。

隨著《企業內部控制基本規范》的頒布以及企業內控力度的不斷加大，無疑將為國內集團企業尤其是上市公司的 IT 系統構建帶來新的要求。企業做內控需要涉及到很多的因素，安全、管理、風險等等涉及到企業的方方面，同時企業實施內控有很多的因素影響。我們知道我們企業經營過程當中，業務管理過程中更多風險點需要控制。但綜合所有企業實施內控的另一個重要原因確被眾多的企業所忽略——人的因素。

內控以“人”為本

從IT的角度來看，通常做好企業內控需要抓好五個要素，即內部環境、風險評估、信息與溝通、控制措施和監督與檢查。企業在實施IT內控項目不外有兩個原因：

一、提高企業內部管理水平、降低企業風險考慮實施內控管理項目。第二、來自外部法規遵守原因。但內控能給企業或者IT部門帶來哪些益處？

“實施內控管理體系對IT的管理水平有很大的提升作用。企業在沒有實施內控管理體系之前，企業提升IT管理水平無外沒有辦法。

實施內控是引進外面新的人才，為企業IT部門或者整個企業帶來一些新的管理理念。同時，也對對IT人員綜合能力的提升有很大的幫助。

同時，內控要求對IT方面有更大的投入，對IT的投入越大也需要管理。IT的實施隊伍的管理水平和人員的水平都提出了很好的要求，”某上市公司CIO在某論壇上指出。

而在全球化經濟形勢下，國內企業應盡快加強內部控制，通過信息化手段提升企業的風險管控能力。那么，作為CIO應該如何來來幫助企業做內控，內控實施的關健因素之一又是什么？內控的人才又是如何來培養的？中國石油化工股份有限公司信息系統管理部教授級高工吳正宏指出，企業做內控必須是通過人去做的，必須要有人才。對外，內控人才我們可以把咨詢公司請來做出一個審計報告，但是在企業內部我們要有相應的內控人才。相應的人才包括CIO、管理、技術等人才，是指對于企業內部的人才和相關部門的人包括企業的中級、高級的管理層都要對他們提出更高的要求。

據資料是顯示，企業內部控制理論研究側重會計審計角度，其研究成果也主要服務于審計方法的應用、審計成本的節約和審計風險的控制。所以，對企業內部控制建設的推進基本上局限于內部會計控制方面。從發展來看，內部控制的思想并不是因為審計而產生和發展的，而是由企業管理人員出于內部管理的需要而產生和發展起來的。但內部控制理論發展到今天，卻主要得益于注冊會計師這樣的“外人”對內部控制的推動；而從企業管理的角度來推動內部控制的動力明顯不足。內部控制要實現其“合理保證”（合理保證企業經營管理合法合規）的目標，必須突破審計行業或審計專業的限制，因此，從內控人才的角度來看，也要必須突破審計的狹隘的范圍來看待企業內控的問題，必須以企業全面的角度來看待企業內控。

在過去，什么是內控、什么是風險管理、什么是IT等等這些問題，作為財務部門或者做業務部門都可以不懂，財務部門只需要懂財務，業務部門只需要了解業務上的事情 IT部門只需要了解IT的業務，在這種情況下如果不懂風險管理、不懂流程管理、不懂IT，那么企業怎么來做內控？

“過去的管理層只要懂自己專注的領域就可以，而現在不行，現在即要懂風險管理又要對內控都要有了解，雖然和專業的部相比了解程度不同，但要了解和所做的事情相匹配，不同的層面、不同的崗位也是一樣的道理。作為IT部門也是一樣如果支撐內控系統中變成很多應用系統，只有IT不行還要懂內控做到符合的內控的要求。”吳正宏分析到。

現階段，企業做內控的現狀就做內控的人才懂得太少，這包括管理層有問題等等。做財務的只懂財務、做業務的只懂業務、做IT的只懂IT，這樣做內控，IT與財務，財務與合規“對話”非常困難，換位思考也并不知道各個部門的位置在哪？這就導致了企業做內控做急需復合人才，然而目前復合型人才現在特別少。

復合型人才是內功成功的關鍵

企業內控是很難做的事情，把原有不規范的流程變成規范的很困難，同時流程要在IT環境實現，必須又要懂業務又要懂怎么做流程還得懂IT，這樣才能做出可用的流程。因此，復合型人才成為就成為企業的“香勃勃”。

企業做內控時，無論是優秀的IT技術人員，還是骨干的業務人員，企業中都受到企業的重視，但既懂業務又懂IT又懂審計的人才特別少。從大的環境來看，國內真正了解的是企業自身的復合型人才特別少，這是國內和國外發達國家相比的很重要的一個差距。所以，企業重視復合型人才的培養，要從多維度，多層次的培養去培養，這種培養極其重要。沒有復合型的信息化人才，內控和IT都做不好。那么如何培養全方的復合型內控人才？筆者認為有幾點：

一、提高管理層的意識

企業內部控制的有效實現取決于“人”的內部控制自律意識、內控文化及內控制度約束的有效性，在加強內部控制法人治理、組織結構、控制制度外，更為主要的是要加強人才管理，著力培養企業的“企業文化”。

要加強對企業中、高級管理人員的培養，增強管理層的自律意識，防范管理層的風險。企業董事、監事及其他高層管理人員的能力、品質及體現其經驗豐富程度的資歷，關系到企業的安全與發展，關系到員工利益的保護及內控體系的穩定。因此，有必要建立內部高層決策及管理人員的控制制度，應當建立高層人員信息檔案，并進行動態監控，促使決策及管理人員強化自我約束，恪守職業道德，規范管理行為。

二、提高企業員工和IT人員的專業素質和水平

加強企業內審隊伍的建設，提高內審人員的素質，是提高內部審計工作水平、發揮企業內部審計職能的根本保證。只有內審隊伍和IT人員的專業素質和水平提高了，企業的內控水平才能提高。為了更好地加強內控建設，應從以下幾方面人手：

1、調整配備好管理層，尤其是主管領導，要切實把那些思想和業務素質較高、責任感和事業心較強，充實到各級內審崗位上。同時嚴把進入關，各級企業應配備政策水平高，業務工作能力強的復合型人才從事內部審計工作。隨著內控在企業治理結構中的地位日益重要，內控不僅需要財務會計專門人才，而且也需要具備管理學知識的專門人才，因此，負責內控人員必須具備相應的專業素質和能力，才能勝任工作。

2、抓好人才培訓，實行達標上崗制度。為了提高審計隊伍的整體素質，調動內控人員學習鉆研業務的積極性，各級應逐步加強審計人員培訓工作，加大對人才學習計算機、內控、風險管理、業務等知識的學習培訓，全面提高復合型人才綜合業務素質。

3、要從實際出發，因地制宜的制定和完善內部人才管理，妥善解決好內審人員的工資、福利及待遇等問題，充分調動內審人員的積極性。

4、建立獎懲責任制，嚴肅審計紀律。強化內部審計管理與控制，建立健全審計責任制。

5、外出培訓，參加企業外的培訓班，給企業內控人才提供更加專業的知識。

6、更多通過技術交流、內部溝通、實踐中出發。在做信息化交流的時候和業務部門一一起探討，把實際上把想法和業務共同融合。

CIO是不是合格的內控人才

做內控需要復合型人才，那么從信息化的角度來看，現階段的CIO是不是一個合格的內控人才呢？ 我們知道內控的人才包括企業的管理層、CIO以及企業的所有人員。但現階段的CIO做內控還是心有余而力不足。

CIO，是首席信息官，按照國外對于CIO職位的定義，把CIO劃分管理層范疇，他們在企業中為企業的領導提供決策的依據及信息，因此，從國外的角度來看，CIO更具備做內控的條件與資本。首先，國外對于管理上比較嚴格，他們對于內控或者信息化的理解和認識意識普遍比較重視，這就造成企業的整個內控水平早在企業建立初期就有一套基于近內控管理體系的的模型出現，相比做起管理、控制都比較容易。比如摩托羅拉他們做企業內控就比較容易一些，有比較好的基礎。在國內目前因為企業管理層對于內控、信息化的意識比較薄弱，導致了企業的很多一部分企業的信息化建設處于一般化的狀態，企業的CIO職位也沒有引起足夠的重視，這就讓整個CIO群體處于一般化的狀態，更多的時候CIO只是做IT本部和業務部門的事情，對于內控只是為了應對外界的法規，而沒有想到究竟怎么才能通過內控來幫助企業有效的規避風險。

因此，綜合所有的因素分析，國內企業的CIO更多的是輔助審計部門或者業務部做來做內控，而沒有真正的主導內控工作，同時，因CIO缺乏一定的全面管理知識，導致了現階段CIO暫時無法勝任內控實施全部工作。未來，大環境的改變、管理意識的提高、自身意識的提升必將使CIO成為企業全面實施內控的“一把手”。

關于內控

《企業內部控制基本規范內控規范》被稱為中國的“薩班斯法案”，2008年6月28日，由財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布，目的在于加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展。

根據規范，執行基本規范的上市公司，應當對本公司內部控制的有效性進行自我評價，披露自我評價報告，并可聘請具有證券、期貨業務資格的中介機構對內部控制的有效性進行審計。規范原定于去年7月1日起實施，但由于企業培訓等準備工作沒有做完等原因，這一規范的實施范圍當時被縮小至境外上市的企業，境內上市企業的實行時間則推遲到了2010年1月1日。

第四篇：人才是鄉村振興的關鍵

人才是鄉村振興的關鍵

人才是未來發展的第一資源，人才振興是鄉村振興的重要前提，要在堅持“黨管人才”的基礎上，以更大的眼界識別人才、以更好的平臺吸引人才、以更優的服務管理人才，讓人才振興吹響在鄉村振興“集結號”，為加快推進農業農村現代化貢獻更多智慧和力量。

一是要精準識別人才。

黨員領導干部要學會識人用人，在創業青年、大中專畢業生、退伍軍人、后備干部等領域精挑細選把準“入口關”建立完善本地人才庫臺賬清單，真正將人才發現出來、培養出來、使用出來，不僅要在工作中關心、生活中關愛，更要在工作中嚴格要求，樹立工作標準、明確培訓任務，將人才的選培作為提拔識別黨員干部的重要考核標準，倒逼黨員領導干部研究人才規律、人員培養規律，為鄉村振興培育更多的人才。

二是要主動吸引人才。

要清晰認識到自身的長處和短板，找準自己發展的定位。“九層之臺，起于累土”，整合本地區特有產品、優勢產業和人文資源等，科學合理地制定好本土的中長期規劃，眼光聚焦未來，注重未來發展，要充分利用好網絡化、信息化等平臺，形成合力打造好自身平臺，吸引人才主動加入。

三是要合理管理人才。

這里我們所說的管，不僅僅是嚴格管理，還表現在分層培養，培出好品質，管出好作風。要對人才培養制定有針對性的培養方案，通過“一對一”傳幫帶、工作中認真學、實踐中個人悟，不斷補齊工作能力短板，做到因人而異、全面發展、快速成才。同時堅持從嚴管理人才，確保在思想上緊跟黨的步伐，在行動上落實黨的決定，在工作中培養過硬作風。

第五篇：人才是企業之本

人才是企業之本，也是企業未來發展的最重要的核心資源之一。真正的人才是可遇而不可求的，被企業需求的人才是企業必須給與重視和重點培養的。那么如何把企業普通員工培養成精英員工并留住他們呢？

一、選擇引進最好的人

企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標準和原則，選擇最“合適”的人才，而非“優秀”的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即（1、需要什么職責選什么樣的人；

2、專業性越專越好；

3、學習性強、反應快、有一定創新能力；

4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢于承認錯誤和能及時改進）。

二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯

只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。

三、建立完善企業內部人才培養機制

平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，并鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。

四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓

現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。

五、完善企業內部人才梯隊建設

企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作，一個有效率的人才梯隊建設計劃，應該包括如下三方面的機制：首先是組織空間，組織架構在設計時，必須要保持一定的豐滿度，即在組織設計時，要結合業務的運作流程、崗位工作分析，適當地分拆工作，令后備人才有成長的土壤。如：在部門、中心、事業部門的組織架構中，要設置一定的副手、助理的崗位。其次是機制空間，即在員工的發展過程中，是否配套地設計了合理的晉升機制、退休機制、替代機制、內部人才流動機制、輪崗制等，這些是后備人才獲取實際操作經驗，迅速上位的制度保證。再次是發展空間，指對進入企業人才梯隊的員工，要建立個性化的培訓規劃，實施個案跟蹤系統，一個綜合的培訓與發展體系是在企業內部有針對性地培養人才梯隊的重要手段。

六、創建并完善企業內部競爭機制

作為一個企業在同行業中要具有競爭力，必須要擁有一個全公司為之付出不懈努力而追求的企業文化理念、一個良好的管理團隊、一套行之有效的企業制度和管理機制。創建并完善企業的內部競爭機制，給所有員工一個良好的發展空間，通過企業內部競爭可淘汰一些業務素質和意識跟不上公司發展需要的員工，領導干部也是能上能下，從而使企業始終擁有一支優秀的員工隊伍，避免員工產生惰性。只有這樣企業在可持續發展的歷程上才能在同行業處于優勢地位。

七、建立企業內部人才平臺

做到對優秀人才測評考核，透明、公開、公正。為企業選擇和提拔人才鋪平了道路。當然，培養人才同時要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴格要求，不能放松。

企業需要不斷持續發展，而人才是其中最關鍵的成功驅動因素，因此企業應該把優秀的人才保留下來，而不應該虎頭蛇尾。企業人力資源應該首先把工作重心放在企業內部的優秀人才上，而不應該舍近求遠。同時，企業能否留下優秀的人才也是衡量企業是否優秀的關鍵內容。企業內部應該不斷完善企業的激勵機制，讓優秀人才與企業共命運，也只有這樣，企業才會不斷地發展。關于如何留住優秀人才，我想應該從以下五個方面去做：

1、完善企業內部激勵機制

企業吸引和留住精英員工的關鍵之一在于充分承認和體現員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位。許多企業員工的薪酬并不是與公司、部門、項目的業績直接掛鉤，員工的地位與待遇也不是完全由其貢獻決定的。由于沒有形成科學合理的激勵機制，沒能為精英員工提供富有刺激性的一攬子獎勵方案，結果嚴重挫傷了員工工作的積極性，最終導致人員流失率的不斷上升。我認為應該從物質和精神兩方面進行完善激勵機制。（1）、物質激勵：物質獎勵永遠是員工十分關心的問題，給予恰當的物質獎勵往往能起到調動員工積極性和激發員工工作熱情的良好作用。（2）、精神激勵：榮譽感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽和尊嚴往往比給員工一些金錢物質獎勵的作用更大。因此，在精英員工付出了汗水和智慧取得了成績的時候，企業應適時地給予他們一定的榮譽感和成就感。

2、以人為本，關心職工健康和生活

以人為本的企業文化是留住人才的根本，精英員工是企業價值的創造者，關心、尊重精英員工，信任精英員工是留住精英員工一個最為基本的條件。企業要努力創造以人為本的企業文化，給員工充分授權，給員工自主完成工作的機會。這一點，不僅僅體現在人力資源部門的工作管理上，更主要體現在員工所在部門及主管領導的管理工作上。人是感情動物，感情因素往往影響到員工對公司的印象，影響到員工的忠誠度。因此，企業應對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。一方面，企業要關心精英員工的健康狀況。如公司每年都安排員工進行體檢，對員工的健康狀況十分關照，這方面做得很好；另一方面，企業要關心員工的家庭生活狀況和員工遇到的困難。如孩子上學、家庭成員突然遭受重大變故或患重大疾病等要伸出援助之手，解決員工的實際困難，使員工無后顧之憂，一心投入的工作中去。

3、在企業內部建立和諧的人文環境（1）、要提高員工的忠誠度，建立和諧寬松的人文環境很重要。一是提高管理的手段和親和力，通過人際交往增強凝聚力。比如領導真心與員工交朋友，在布置任務時，不是生硬地下達命令，而是在談心中完成；二是加強員工相互之間合作與交流。員工相互之間要通過合作與交流相互配合，共享知識、交流信息，互相學習、共同提高；三是交流與溝通可以促進企業的改革與發展。通過親密無間的交流與溝通，可以向員工傳遞企業的戰略和目標，有利于增強員工的主人翁觀念，不斷創造新的業績，促進企業的發展。

（2）、辦公室政治，企業內部的派系斗爭，部門內的拉幫結派，常常導致員工的離職。因此，要倡導誠信的企業文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。

（3）、密切與員工的溝通，及時解決員工思想包袱；員工在工作和生活上難免遇到不順心的事情，在為企業的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態度和思想狀況，從而及早認識和發現問題，及時通過談心和溝通，將離職誘因消滅在萌芽狀態中。

4、建立和完善員工業績考核系統，根據員工業績給予有競爭力的薪酬

員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業及領導的認可，在事業上有成就感和滿足感并能得到相應的報酬。因此，我們需要建立一套完整的員工業績考核系統，并做到透明、公開、公平、公正，及時對員工的工作業績進行考核評價。當員工工資待遇在同行業同職位中出現較大差異時，就可能出現頻繁跳槽，這樣往往會給企業帶來短時期的管理混亂。只有不斷的對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，并根據業績情況給予較高的工資待遇，同時不斷的改善員工的工作環境。

5、提供多種升遷機會，創造員工成長和發展的空間，實現自我價值

一部分員工希望通過努力晉升為管理者；另一部分員工卻更希望在專業上獲得提升，每個員工都會不同程度對自我的價值目標進行規劃。員工要實現自我價值，必須把自身發展置于企業發展之中，同時，企業也要為員工提供實現個人價值的平臺。

（1）建立員工晉升制度。不想當元帥的士兵不是一個好士兵，每個員工都不想碌碌無為的度過一生，有了晉升制度使每個員工都有一個奮斗的目標，可以根據晉升條件確定自己努力的方向，可以激發員工的工作積極性。

（2）安排富有挑戰性的工作。員工的能力要充分發揮出來，就要給其安排有難度的工作，適當加壓，使其工作更具挑戰性，并激發員工的潛力。當員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，可以減少核心員工的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠度。

（3）提供發揮特長的舞臺。

作為員工都希望能向企業展現自身價值，以獲得企業的認可。為此，企業要為員工提供能發揮的工作平臺，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對員工要進行適當的鼓勵，讓員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。企業只有注重員工的個人發展，根據員工的興趣、特長和公司的需要為每一個員工提供充分發展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業中的發展前途，這樣才能讓員工與企業結成長期合作的伙伴關系。

綜上所述，企業可以通過有效的招聘選擇、針對性的培訓，人性化的管理，遠期的職業生涯規劃管理等，有效地建立企業的人才梯隊，防止優秀員工流失，為企業創造出更多的經濟價值，為企業的持續化化發展提供人才保證。

民營企業作為市場經濟的重要組成部分，在 早期發展過程中，由于受體制、機制和觀念的影 響，普遍存在人才吸納能力弱和對人才“重使 用、輕培養”等問題。對于一些快速發展的民營 企業尤其是中小型民營企業來講，人才瓶頸已成 為制約其發展的重要因素，越來越多的民營企業 已經意識到人才培養的重要性，加大了后備人才 培養的力度。

后備人才培養是滿足企業快速發展的需要，也是實現企業可持續發展的需要，它是一個企業 發展的戰略問題。做好后備人才的梯隊建設，不 僅可以確保企業發展后繼有人，而且可以使企業 永葆活力。那么，如何培養后備人才又成了企業 決策層和管理者必須面對并加以解決的現實問 題。筆者重點從后備人才培養的策略和方法上與 大家進行探討與交流，并提出有針對性的意見和 建議。

一、建立正確的人力資源價值觀和科學的選 人用人觀

1.要解決“一個”認識問題。人力資源在這 個知識經濟時代是一種非常重要的資源，運用不 好不但不會增值，反而會貶值。人力資源管理對 多數民營企業來講是個薄弱環節，由于在人才的 引進使用方面缺乏科學合理的評估考查機制，經 常出現“高能低聘、低能高聘”的情況，這就是 我們通常所說的能力與崗位不匹配；再就是素質 與崗位不匹配，有些人適合作銷售，卻讓他從事 生產；有些人適合搞科研，卻讓他去作銷售等。我們知道人力資源管理有一個重要原則，那就是 將“合適的人放到合適的崗位”上，無論上述哪 一種情況出現，其產生的直接結果就是人力資源 的價值貶值。

2.要解決“兩個”觀念問題（1）選接班人就是選企業領導的接班人。一 提到選接班人，多數人會認為企業是要選“一把 手”的接班人。其實，中國企業在接班人方面的 表現不夠理想，尚未真正形成有效的接班人制 度，真正的接班人計劃應該是不分職位，是從底 層到高層的體制，而不是我們所說的領導者的接 班人。我們知道，IBM 公司有一個“長板凳”（接班人）計劃，規定每個主管級以上員工在上 任伊始，都有一個硬性目標，確定自己的位置在 一兩年內由誰接任，三四年內誰來接替，甚至你 突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有 才能的人。“如果你培養不出你的接班人，你就 一直待在這個位置上好了，你上不去也走不了，因為這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。”可見每一個崗位要想永葆活力，不出現斷層，都需要培養接班人。

（2）內部沒有人選，可以外部招聘。在招聘 會現場，如果留意你會發現，絕大多數企業招聘 職位均要求有一定工作經驗，理由很簡單：“別 人培養我來用”，自己培養人才成本太高。部分 企業有一種觀念誤區，認為中國是一個人力資源 大國，人才多的是，需要用人的時候，直接到人 才市場或通過網絡招聘“成手”。這固然是企業 用人的一個重要渠道，但對于快速發展期的企 業，往往是著急用人的時候，短時間內找不到 合適的人選，即便是找到了，代價也比較大。有一定工作經驗的人到一個新的環境，大多數 磨合期都比較長，如果雙方的價值觀無法對 接，很容易失敗。從企業發展的長遠角度來 看，解決快速發展期企業用人的根本途徑還是 要靠內部培養。

二、后備人才培養的步驟和措施

通常情況下，后備人才的培養與使用需要經 過四個步驟：

一是確定崗位，明確標準。即企業的哪些崗 企業如何培養后備人才 ○洛陽惠中獸藥有限公司胡建華 43 2009 年第20 期 廠長 副廠長（實崗）副廠長（空崗）副廠長（實崗）車間1 車間2 車間3 車間4 供應倉庫后勤 圖2 現代企業組織架構 車間1 車間2 車間3 車間4 廠長 廠長助理 供應倉庫后勤

圖1 現代企業組織架構

位需要培養后備人才，其選拔標準是什么？關于 后備人才的選拔標準，首先要考察的就是候選人 的業務敏銳性和以往是否有優秀的業績記錄，這 是選拔后備人才的前提條件。對于企業的基層管 理者應著重關注的素質：專業知識和業務技能，組織協調能力，溝通能力，對管理的認同，未來 的發展潛力。企業的中高層管理者必然是一個合 格的中基層管理者，他們除了要具備基層管理者 應具備的素質之外，應著重關注以下幾個方面的 素質：最起碼的教育背景，人際關系和領導技 巧，戰略思考能力，價值觀，未來的發展方 向等。

二是推薦并確定人選。后備人才的目標崗位 和標準確定后，接下來就是各個系統、部門推薦 人選（可以采取下級、同級推薦和上級提名相結 合的方式），人事部門配合各個系統主管領導對 候選人進行考察并確定人選。

三是跟蹤培養。后備人才的資格一經確認，即進入有計劃、分階段的系統培養環節。跟蹤培 養的具體措施包括對后備人才進行職業生涯規 劃；按“雙師制”（一位為業務上的指導人，一 位為企業文化方面的指導人）原則為后備人才指 定導師，導師最好為直接上級以外人員，而且是 公司的資深管理者；針對必要輪崗的崗位，制訂 輪崗計劃和相應的內訓、外訓計劃。四是選拔任用。后備人才經過一定階段的培 養考察具備晉升條件時，要適時選拔任用到相應 崗位，一旦企業的目標崗位出現空缺，要優先錄 用后備人才。對后備人才的晉升使用，最好采用 公開競聘的方式，由人事部門統一組織公開選 拔，相同崗位的后備人才均可參加競聘。選拔程 序一般包括筆試、面試、組織考察和任命上崗幾 個環節。為慎重起見，后備人才上崗后，應設定 6~12 個月的晉職考察期。考察期滿，經考核合格 者正式享受相應待遇，不合格者則暫緩使用。

三、后備人才的培養策略和方法 1.在用人上應該抓住“兩點”。一是“高兩 格”，就是企業招聘時，應該考慮長遠些，招聘 進來的人得有被提拔兩級的潛力，否則就會給企 業帶來尷尬。比如說，我們招聘一個業務員，不 僅要評估他預期能否擔任區域經理，同時，還要 評估其是否具備擔任銷售部經理的潛力。二是 “富余率”，即企業的人員要保持10%～20%的富 余率。一個企業就像一個球隊，場上必須要有替 補隊員，“富余率”其實就是儲備關鍵崗位的人 才，在出現職位空缺的情況下，能夠及時補充進 去。“富余率”的多少，要根據企業所處的行 業、規模及發展速度與對應崗位的成才率而定。2.基于人才培養設計組織架構。現代企業組 織架構多傾向于扁平化，其優點是直線指揮、信 息傳遞快、效率高。但如果從后備人才培養的角 度來看，這種扁平化的組織架構有一定的局限 性，它將中層、基層與高層之間的跨越拉大了，在這兩個級別間搭著的梯子被撤掉了。見圖1。通過圖1 可以看出，在廠長職位不出現空缺 的情況下，車間主任基本沒有晉升空間和機會，即使有機會，也是幾個人競爭一個職位。通過圖2 可以看出，每個車間主任至少有1~4個晉升機會。3.選擇關鍵崗位分期、分批實施。企業培養 后備人才應選擇企業發展的關鍵崗位優先實施。關鍵崗位包括：技能要求較高、替代性較弱的崗 位；培養周期較長的崗位；新項目產生的崗位； 人才市場的稀缺人才。對于具體企業來講，其關 鍵崗位的確定則要根據企業發展的特定階段和實 際情況而定。4