第一篇：淺析工程項目管理信息化論文

工程管理結(jié)課論文

淺

析

工

程

項

目

管

理

信

息

化

淺析工程項目管理信息化

摘要：隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息化浪潮正在席卷寰球，計算機(jī)輔助工程項目管理已經(jīng)成為一種先進(jìn)、可行的新方法，利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可大大提高信息溝通和數(shù)據(jù)采集的效率，在把大量紛雜的信息進(jìn)行有序組織。現(xiàn)在計算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及通信技術(shù)在項目管理領(lǐng)域中廣泛應(yīng)用，使項目管理信息化成為必然趨勢，也成為提高工程項目管理水平、加快工程建設(shè)進(jìn)度的重要手段。本文說明了工程管理信息化的必要性，全面分析了工程項目管理信息化的主要問題，最后提出了工程管理信息化的發(fā)展及趨勢。

關(guān)鍵字：工程項目管理 信息化 信息技術(shù)

一、工程項目管理信息化的必要性

建筑施工的目的，是形成具有一定功能的建筑物產(chǎn)品。建筑產(chǎn)品的位置固定、形式多樣、結(jié)構(gòu)復(fù)雜和體積龐大等基本特征，決定了建筑施工具有生產(chǎn)周期長、資源使用的品種多、用量大、空間流動性高等特點。對建筑施工過程本身以及施工過程中涉及到的人力、物力和財力進(jìn)行有效的計劃、組織和控制，是建筑施工項目管理的主要內(nèi)容。建筑施工項目管理主要有以下特點: 1.涉及面廣 2.工作量大 3.制約性強(qiáng)4.信息流量大。

應(yīng)該看到，建筑施工項目的信息化管理，不僅僅意味著在建筑施工項目部的管理過程中使用計算機(jī)，它具有更廣泛更深刻的內(nèi)涵。首先，它基于信息技術(shù)提供的可能性，對管理過程中需要處理的所有信息進(jìn)行高效地采集、加工、傳遞和實時共享，減少部門之間對信息處理的重復(fù)工作，共享的信息為管理服務(wù)、為項目決策提供可靠的依據(jù)：其次，它使監(jiān)督檢查等控制及信息反饋變得更為及時有效，使以生產(chǎn)計劃和物資計劃為典型代表的計劃工作能夠依據(jù)已有工程的計劃經(jīng)驗而變得更為先進(jìn)合理，使建筑施工活動以及項目管理活動流程的組織更加科學(xué)化，并正確引導(dǎo)項目管理活動的開展，以提高施工管理的自動化水平。

二、工程項目管理信息化的主要問題

作為發(fā)展中國家，我國信息基礎(chǔ)設(shè)施相對薄弱，成為信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的巨大障礙。為此，政府采取了一系列措施，加大對信息化建設(shè)的投資，目標(biāo)是建立滿足社會需求的基礎(chǔ)設(shè)施并適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展。隨著信息產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到應(yīng)用信息化技術(shù)可以降低運營成本，提高作業(yè)效率，增加效益。各種企業(yè)根據(jù)行業(yè)特色，具體運作狀況，均加大了對信息化建設(shè)的投入，積極推動企業(yè)信息化建設(shè)向縱深發(fā)展。

建筑企業(yè)促進(jìn)信息化建設(shè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)信息化是建筑企業(yè)生存發(fā)展、增強(qiáng)國際競爭力的必然要求。建筑企業(yè)必須深刻地認(rèn) 我國建筑企業(yè)信息化發(fā)展的局限和不足由于工程項目管

理的生產(chǎn)經(jīng)營特點，如工序復(fù)雜、動態(tài)性強(qiáng)、資料檔案繁多、信息管理難度大等，建筑業(yè)應(yīng)用信息化管理整合企業(yè)資源的整體水平較低，存在著明顯的局限與不足，主要有以下幾個方面：

1、國家有關(guān)法律相對滯后。電子商務(wù)的持續(xù)發(fā)展取決于相關(guān)合同法律框架的制訂，只有制訂一系列規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)信息化的政策法律環(huán)境進(jìn)一步優(yōu)化，為企業(yè)信息化營造公平的交易平臺，才能促使其步入良性的循環(huán)發(fā)展中。但是電子商務(wù)在我國發(fā)展緩慢，國內(nèi)關(guān)于此類法律要么空白，要么簡單，難以確保建筑業(yè)信息化運作的安全性、合法性。

2、一方面，各級政府和有關(guān)部門對建筑企業(yè)信息化管理的促進(jìn)作用認(rèn)識不足；在技術(shù)、資金、通訊基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面支持力度不夠。另一方面，政府信息化程度不高，沒能為企業(yè)信息化提供良好的支持環(huán)境和對接方式，未發(fā)揮對企業(yè)信息化的推動作用。

3、社會相關(guān)信息化服務(wù)機(jī)構(gòu)不健全，整體服務(wù)水平不高。不論政府網(wǎng)站還是商業(yè)網(wǎng)站，大都以信息發(fā)布為主，缺少工具類網(wǎng)絡(luò)軟件，缺少信息互動；以企業(yè)管理診斷和重組為特長的咨詢機(jī)構(gòu)太少，軟件市場的無序競爭問題也亟待解決。

4、建筑企業(yè)未能充分利用網(wǎng)絡(luò)帶來的便利，實現(xiàn)網(wǎng)上材料采購、招標(biāo)、項目管理、信息交換、信息發(fā)布等，電子商務(wù)沒有真正開展起來。

5、以應(yīng)用單機(jī)版軟件為主，單機(jī)操作，僅僅利用了計算機(jī)計算速度快的特點，沒有形成網(wǎng)絡(luò)，沒有實現(xiàn)企業(yè)信息的共享和即時傳遞，效率較低。據(jù)有關(guān)資料，美國的PC機(jī)的深度使用率為38%，而中國只有6%.但長期以來，對計算機(jī)知識和管理知識的培訓(xùn)相互脫鉤，分開進(jìn)行，缺乏對復(fù)合型人才的教育培訓(xùn)，人才過于單一化。我國建筑企業(yè)信息化發(fā)展滯后于其他行業(yè)，因此，現(xiàn)階段我國建筑企業(yè)信息化的投資發(fā)展策略，主要應(yīng)該是根據(jù)自身財力、技術(shù)、發(fā)展戰(zhàn)略、市場核心競爭力等，研究介入信息化建設(shè)的時機(jī)、投資的力度、建設(shè)信息化的模式等。識到信息技術(shù)在工程項目實施過程中扮演著越來越重要的角色，從而加大這一方面產(chǎn)品的應(yīng)用工作。

三．工程項目管理信息化的發(fā)展及趨勢

現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展及其在工程項目管理中的廣泛應(yīng)用，使得工程項目管理的信息化研究已經(jīng)成為了工程項目管理研究領(lǐng)域的熱點。從工程項目管理的軟件系統(tǒng)角度看，工程項目管理信息化在國內(nèi)外經(jīng)歷了多個階段，并取得了一定的成果。

1、基于大型計算機(jī)的集中式項目管理信息系統(tǒng)

20世紀(jì)60年代，這個階段開發(fā)的項目管理軟件主要是以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（如關(guān)鍵路徑法CPM和計劃評審技術(shù)PERT）為主要理論支撐，軟件功能主要是集中在進(jìn)度編制和優(yōu)化

方面。軟件的運行都是集中在大型計算機(jī)上，主要的應(yīng)用領(lǐng)域是大型的國防和土木建筑工程領(lǐng)域。這個階段的項目管理軟件的成本和使用費用很高，往往一套就要賣到10多萬美元，這與當(dāng)時的計算機(jī)發(fā)展水平和應(yīng)用條件是有關(guān)系的。

2、基于個人計算機(jī)桌面的項目管理信息系統(tǒng)

該階段開發(fā)的項目管理軟件主要是以系統(tǒng)工程理論和一些項目管理基本方法（進(jìn)度控制技術(shù)、資源平衡技術(shù)、成本分析技術(shù)等）為主要理論依據(jù)，其功能主要包括進(jìn)度計劃、費用計劃與控制、進(jìn)度圖形化、工程量計算、竣工資料編寫等方面，基本上是在單機(jī)上運行，而且只能滿足單一工程項目參與方的使用要求，應(yīng)用領(lǐng)域也逐漸擴(kuò)大到能源、交通、水利、電力等領(lǐng)域。

3、基于PIP的項目管理信息平臺

自從20世紀(jì)90年代后期到21世紀(jì)初期，現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)得到了快速發(fā)展，并且在工程建設(shè)領(lǐng)域中得到了廣泛的應(yīng)用。該階段出現(xiàn)了以項目控制論、項目全生命周期集成管理理論、協(xié)同管理理論、項目遠(yuǎn)程控制理論、互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)等管理理論和思想為理論支撐的項目管理信息系統(tǒng)。這個階段的軟件主要是以Internet為通信工具，以現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)、大型服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫技術(shù)為數(shù)據(jù)處理和儲存技術(shù)支撐，形成以項目為中心的網(wǎng)絡(luò)虛擬環(huán)境，將項目多個參與方、項目多個階段、項目多個管理要素都集成起來，大多數(shù)是以網(wǎng)站的形式展現(xiàn)出來。該階段的軟件系統(tǒng)的主要功能不僅能滿足項目管理職的要求，而且為項目參與方提供一個個性化項目信息的單一入口，可以滿足項目多方進(jìn)行信息交流、協(xié)同工作、實時傳送和共享數(shù)據(jù)信息等功能，最終形成一個高效率信息交流和共同工作的信息平臺及網(wǎng)絡(luò)虛擬環(huán)境。

4、基于網(wǎng)格技術(shù)的項目協(xié)同管理平臺

隨著網(wǎng)格計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)格計算機(jī)技術(shù)成為了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新階段，它是試圖實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)上所有資源的全面連通，嘗試把整個互聯(lián)網(wǎng)整合成一臺巨大的超級計算機(jī)，實現(xiàn)計算資源、存儲資源、通信、軟件、信息、知識的全面共享，網(wǎng)格技術(shù)已經(jīng)形成了一個新的研究熱點。構(gòu)建以網(wǎng)格計算機(jī)技術(shù)為支撐的工程項目協(xié)同管理平臺成為了網(wǎng)格技術(shù)應(yīng)用的新領(lǐng)域，將對工程項目管理產(chǎn)生巨大的變革。網(wǎng)格技術(shù)可以將項目參與方的信息全面集成，不僅提供項目相關(guān)信息，還可以從信息平臺上獲得相應(yīng)的工程項目管理知識。所以，構(gòu)建網(wǎng)格技術(shù)的工程項目協(xié)同管理平臺將是工程項目管理信息化未來發(fā)展的趨勢。

結(jié)論：工程項目信息化管理是企業(yè)管理方式的又一大革新，是企業(yè)發(fā)展的又一管理支柱，日常管理維持了企業(yè)的日常運作，項目管理信息化是企業(yè)創(chuàng)新，企業(yè)快速成長的動力。作為新的管理方式，項目信息化管理正在被越來越多的人所使用，也正越來越深地融入企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)中。有理由相信，在強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，知識共享，團(tuán)隊協(xié)作的二十一世紀(jì)，項目信息化管理將會更快地融入到企業(yè)活動中，發(fā)揮更為巨大的作用。我們作為實踐者與推動者有必要將項目信息化管理這種方式合適合理合情地推動，普及及創(chuàng)新，只有這樣，作為一種以實踐為基礎(chǔ)的管理方式，才會生生不息地應(yīng)用在企業(yè)的發(fā)展，社會的進(jìn)步，人類的長存中去。參考文獻(xiàn)：[1] 熊東旭.略論我國工程項目管理存在的問題及對策[J].科技論壇,2008(5):110.[2] 石振,馮東梅,何美.管理信息系統(tǒng)在工程項目管理中的應(yīng)用及幾點建議[J].價值工程,2008(3):94.[3] 陶慶,王紅春.工程項目管理信息化現(xiàn)狀分析與對策研究[J].北京建筑工程學(xué)院學(xué)報,2007(3):78.

第二篇：工程項目管理 論文

工程監(jiān)理單位在工程造價控制中的作用

[中文摘要] 工程監(jiān)理單位是工程建設(shè)的重要組成，其對工程造價控制有著相當(dāng)重大的意義與責(zé)任。然而國內(nèi)的現(xiàn)實環(huán)境卻給工程監(jiān)理在工程造價控制中發(fā)揮應(yīng)有作用設(shè)置的巨大的障礙。本文圍繞工程監(jiān)理單位在工程造價控制中的作用這個命題，從設(shè)計階段、招標(biāo)階段、施工階段、竣工階段四個方面分段具體闡述其作用的方法，原理。

[關(guān)鍵詞] 工程工程監(jiān)理造價控制

[Abstract]Engineering supervision unit is an important component construction, its cost control has considerable significance and responsibility.However, the realities of domestic engineering supervision gave control of the project cost to play its due role in setting the huge obstacles.This paper focuses on project supervision unit in the role of project cost control of this proposition, from the design stage, tender stage, the construction and completion of its four segments described the role of specific methods, principles.[Key words]ProjectProject ManagementCost Control

一、研究背景

工程項目建設(shè)監(jiān)理是與國外接軌并結(jié)合中國國情，在工程建設(shè)領(lǐng)域中進(jìn)行的一項重大改革。其工作的依據(jù)是工程承包合同和監(jiān)理合同。職責(zé)是在貫徹執(zhí)行國

家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。

工程監(jiān)理單位控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期、工程質(zhì)量；進(jìn)行安全管理、工程建設(shè)合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系，即“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。

建設(shè)工程監(jiān)理按監(jiān)理階段可分為設(shè)計監(jiān)理和施工監(jiān)理。設(shè)計監(jiān)理是在設(shè)計階段對設(shè)計項目所進(jìn)行的監(jiān)理，其主要目的是確保設(shè)計質(zhì)量和時間等目標(biāo)滿足業(yè)主的要求；施工監(jiān)理是在施工階段對施工項目所進(jìn)行的監(jiān)理，其主要目的在于確保施工安全、質(zhì)量、投資和工期等滿足業(yè)主的要求。

目前我國實行的還僅僅是施工階段的工程監(jiān)理，還沒有設(shè)計階段的工

程監(jiān)理，但在市政工程和房屋建筑工程這兩個工程行業(yè)實行了施工圖審查制度，相當(dāng)于一種變通了的設(shè)計階段的工程監(jiān)理，但也局限于這兩個工程

行業(yè)。

工程監(jiān)理制度成立之初的初衷是取代政府的微觀工程管理職能，這個目標(biāo)沒有實現(xiàn)，政府建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督部門仍在實行微觀工程管理活動；另一個初衷是為業(yè)主（建設(shè)單位）提供專業(yè)服務(wù)，業(yè)主不必成立專門的工程管理隊伍，這個目標(biāo)也沒有實現(xiàn)，業(yè)主也僅僅出于對法律的敷衍，而僅僅授權(quán)工程監(jiān)理單位進(jìn)行程序性的工程監(jiān)理，工程監(jiān)理單位未獲得相應(yīng)的足夠的授權(quán)，也無手段完成工程監(jiān)理的宏大任務(wù)。目前我國在工程監(jiān)理方面的法律法規(guī)尚不健全，對監(jiān)理行為尚未有完善的闡述導(dǎo)致部分人認(rèn)為業(yè)主也監(jiān)理之間的授權(quán)與被授權(quán)關(guān)系為簡單的雇傭與被雇傭關(guān)系，監(jiān)理必須對業(yè)主所言惟命是從。因此監(jiān)理工程師往往迫于業(yè)主意圖無意或無力進(jìn)行工程造價控制。

二、工程監(jiān)理單位在工程造價控制中的作用

1．設(shè)計階段合理把握投資控制

對項目投資影響最大的階段既是工程設(shè)計階段，據(jù)統(tǒng)計這種影響可達(dá)70%以上。為了確定合理的設(shè)計方案、采用成熟經(jīng)濟(jì)的施工工藝、在最大程度上減少在施工階段出現(xiàn)設(shè)計變更和工程洽商的出現(xiàn)，必須加強(qiáng)設(shè)計階段的工程監(jiān)理控制。

在設(shè)計階段進(jìn)行投資控制的主要方法，可建議業(yè)主使用招投標(biāo)方式，促使設(shè)計單位采用先進(jìn)技術(shù)，降低工程造價。并對初步設(shè)計總圖方案以及單項設(shè)計方案進(jìn)行評價，通過計算比較經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等方法選擇最佳設(shè)計方案。同時推行限額設(shè)計，在工程設(shè)計階段把工程經(jīng)濟(jì)與技術(shù)統(tǒng)一，貫徹“先算后畫”模式，把定額資金用在關(guān)鍵位置。

據(jù)統(tǒng)計，一項工程的設(shè)計，如果工程監(jiān)理參與進(jìn)去，一般可排除80%的錯誤，而施工開始后充其量只能節(jié)約投資20%。加強(qiáng)設(shè)計階段的監(jiān)理，從全面質(zhì)量管理的意義上講，事前管理，預(yù)防為主是科學(xué)合理的。因此，加強(qiáng)設(shè)計階段的監(jiān)理和投資控制是很關(guān)鍵的。

2.招標(biāo)階段選擇最佳承包商

在工程招標(biāo)階段要嚴(yán)格以設(shè)計概算為目標(biāo)，協(xié)助業(yè)主編制招標(biāo)文件，起草施工合同，并計算出工程清單，最后以各投標(biāo)單位投標(biāo)書為依據(jù)協(xié)助業(yè)主選擇最佳的承包商。該階段監(jiān)理的主要工作是協(xié)助業(yè)主確定標(biāo)底的合理性，標(biāo)底是由造價人員根據(jù)國家現(xiàn)行計價規(guī)范、設(shè)計工程量結(jié)合當(dāng)時市場設(shè)備材料價格而計算出來的建筑產(chǎn)品的價格。現(xiàn)實中往往由于時間緊、工作人員水平低等原因造成工程量計算不準(zhǔn)確、設(shè)備材料選用不合理等現(xiàn)象造成標(biāo)底與實際價格背離太大現(xiàn)象，因此在該階段工程監(jiān)理單位要加強(qiáng)監(jiān)督，嚴(yán)把標(biāo)底質(zhì)量關(guān)，以便于在招投標(biāo)過程中充分實現(xiàn)標(biāo)底的價值，規(guī)范投標(biāo)報價。

3.施工階段控制工程質(zhì)量、工期、費用

在工程施工合同簽署過程中要保證合同合理合法，合同條款完備，內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn),在最大程度上減少合同糾紛，保證雙方利益，提高經(jīng)濟(jì)效益。在工程施工活動中，監(jiān)理工程師要確保簽訂的工程費用的公正性，以保證承包商和業(yè)主的貨幣收支行為準(zhǔn)確合理。資料統(tǒng)計工程建設(shè)中材料設(shè)備費用占整個工程造價的70%左右。因此，施工階段監(jiān)理要協(xié)助業(yè)主對材料設(shè)備選購采用引進(jìn)競爭機(jī)制，并確保引進(jìn)材料質(zhì)量，以降低工程成本。工程的施工進(jìn)度不僅表明工程合同能否順利執(zhí)行，同時也涉及到業(yè)主和承包商的最大利益，因此在施工中監(jiān)理要在保證工程質(zhì)量的前提下將工程進(jìn)度作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓，最終實現(xiàn)高效，經(jīng)濟(jì)的工程施工目的。

4.竣工階段嚴(yán)格審核工程結(jié)算

在工程竣工階段，監(jiān)理的主要任務(wù)則是對工程竣工結(jié)算書進(jìn)行審核。該階段是控制投資，提供經(jīng)濟(jì)效益的重要階段。由于該階段涉及到承包商與業(yè)主雙方的經(jīng)濟(jì)利益，因此，監(jiān)理在該階段的工作要堅持實事求是的對工程結(jié)算書進(jìn)行嚴(yán)格的審核，爭取做到能夠維護(hù)業(yè)主與承包商雙方的利益，真正做到工程監(jiān)理的公平公正。

三、結(jié)語

建設(shè)工程監(jiān)理是一項集技術(shù)、法律、經(jīng)濟(jì)、管理等多學(xué)科的智力密集型服務(wù)工作。要做好一個工程項目監(jiān)理的工作，要求監(jiān)理單位具備較高的素質(zhì)，出色的法制觀念和合同管理意識，同時要具備公平、公正的職業(yè)品德，才能實現(xiàn)“控制造價，合理工期，達(dá)標(biāo)投產(chǎn)”的目標(biāo)，出色的完成監(jiān)理任務(wù)。

[參考文獻(xiàn)]董藩.民用建筑工程管理[M].大連.東北財經(jīng)大學(xué)出版社.2005 2 錢昆潤.建筑工程定額與預(yù)算[M].南京.東南大學(xué)出版社.2003

第三篇：工程項目管理論文

摘要

建筑工程項目管理是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進(jìn)度，降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑企業(yè)應(yīng)樹立成本、進(jìn)度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴(yán)格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞

工程項目管理，項目管理組織機(jī)構(gòu)，安全管理，成本控制，工程會戰(zhàn)

Abstract

Construction project management is a complex process, construction companies on how to center construction project management, improve project quality, to ensure progress of the project, reduce cost, improve economic efficiency, it is a matter of survival and development of construction enterprises in the key.Especially in China's accession to WTO, the full liberalization of the construction market, the market more competitive, so construction companies should establish cost, schedule, quality systems management concepts, the company's cost, schedule, quality management work as a systems engineering, emphasizing Whole and the overall enterprise cost, schedule, quality management, object, content, method of comprehensive analysis, implementation management, innovation in safety, quality, time to ensure that the case, strict control of the project cost, to seek to maximize Reduce the cost of the project in order to compete in an invincible position in the market.Key words: engineering project management, project management, organization, safety management, Cost Control，project Campaign

一、項目管理組織機(jī)構(gòu)

1.1成立臨時性企業(yè)基層施工管理機(jī)構(gòu)，由公司任命該工程項目的施工項目經(jīng)理組建成項目經(jīng)理部，發(fā)揮項目管理功能，為項目管理服務(wù)，提高項目整體工作效率，組成科學(xué)、高效的領(lǐng)導(dǎo)班子。

1.2根據(jù)施工項目部的設(shè)置原則，施工項目經(jīng)理親臨施工現(xiàn)場，組織機(jī)構(gòu)的層次要少，人員要精干得力，一崗多職，專設(shè)施工組織機(jī)構(gòu)管理系統(tǒng)，高速、優(yōu)質(zhì)、安全的完成本次施工任務(wù)。

一.安全管理

安全是大家每天都掛在嘴邊的，可到底什么是安全呢？仁者見仁，智者見智，不同的人站在不同的角度有不同的理解和認(rèn)識，而我認(rèn)為安全的內(nèi)涵在于：

是一種仁愛——保證職工的安全就是對職工的仁愛之心；

是一種尊嚴(yán)——保證職工的安全就是對職工生命尊嚴(yán)的維護(hù)；

是一種文化——把安全形成文化，不可更改，可以流傳；

是一種幸福——保證職工安全就是保證職工的家庭幸福； 是一種挑戰(zhàn)——做好安全工作是對攻克技術(shù)難題的挑戰(zhàn)，是對改變行為陋習(xí)的挑戰(zhàn)；

是一種財富——安全是一切經(jīng)濟(jì)利益的前提和保障。

要想保障安全，必須做到：預(yù)防在先，防治結(jié)合，綜合治理，齊抓共管。

施工單位主要負(fù)責(zé)人依法對本單位的安全生產(chǎn)工作全面負(fù)責(zé)。施工單位應(yīng)當(dāng)建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制度和安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)制度及安全生產(chǎn)技術(shù)交底制度，制定安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程，保證本單位安全生產(chǎn)條件所需資金的投入，對所承擔(dān)的工程進(jìn)行定期和專項安全檢查，并做好安全檢查記錄。

施工單位的項目負(fù)責(zé)人依法對項目的安全施工負(fù)責(zé)，落實安全生產(chǎn)各項制度，確保安全生產(chǎn)費用的有效使用，并根據(jù)工程特點組織制定安全施工措施，消除安全事故隱患，及時、如實報告生產(chǎn)安全事故。

施工單位應(yīng)當(dāng)設(shè)立安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，配備專職安全生產(chǎn)管理人員。施工現(xiàn)場應(yīng)當(dāng)按照工程投資額每5000萬元配備一名專職安全生產(chǎn)管理人員，不足5000萬元的至少配備一名。

專職安全生產(chǎn)管理人員負(fù)責(zé)對安全生產(chǎn)進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督檢查，并做好檢查記錄，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)安全事故隱患，應(yīng)當(dāng)及時向項目負(fù)責(zé)人和安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)報告；對違章指揮、違章操作和違反勞動紀(jì)律的，應(yīng)當(dāng)立即制止。

二，成本控制 “精打細(xì)算”就是細(xì)化成本管理，做到層層控制成本、事事控制成本、人人控制成本。俗話說：“吃不窮，喝不窮，不會算計總受窮。”意思就是舉家過日子要有計劃，要細(xì)算帳。項目部要超前預(yù)測，控制成本，實行項目成本目標(biāo)管理；推行全面預(yù)算管理，改善資金流、物流，做到層層分解目標(biāo)，人人控制成本；搞好成本預(yù)測預(yù)控、資金控制調(diào)節(jié)、成本分析與考核；要控制貨款，加快資金周轉(zhuǎn)，加大變更索賠及資金回收力度；建立網(wǎng)上銀行，實行項目財務(wù)總監(jiān)委派制度。項目部要推行物資材料供應(yīng)和機(jī)械設(shè)備采購競價招標(biāo)，材料實行價差、量差及二次計量的內(nèi)控外檢制度，降低材料成本；機(jī)械設(shè)備要實行定額管理，“抓大放小，盤活資產(chǎn)”；要精細(xì)安全管理，降低安全管理成本；要細(xì)化工程質(zhì)量成本管理，保證工程質(zhì)量，創(chuàng)出經(jīng)濟(jì)效益。

三，進(jìn)度控制，工程會戰(zhàn)

工程項目在實施過程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。

工程會戰(zhàn)是施工企業(yè)在工程進(jìn)度嚴(yán)重滯后的局面下，為了按期完成某項施工任務(wù)，在短期內(nèi)投入超量的生產(chǎn)要素，組織大規(guī)模、全方位、多專業(yè)的突擊施工，是一種在非正常狀態(tài)下采取的應(yīng)急施工模式。由于種種因素的影響，施工會戰(zhàn)在目前的施工中還無法完全消除，因此加強(qiáng)對會戰(zhàn)的組織管理，在確保安全質(zhì)量的前提下按期完成施工任務(wù)，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙贏，是需要我們工程管理人員認(rèn)真思考和亟待解決的問題。

會戰(zhàn)的成因

工程出現(xiàn)會戰(zhàn)局面的原因有很多，常見的有以下幾種：

1、因業(yè)主單方面將竣工日期提前，致使有效施工時間縮短，2、因設(shè)計出圖滯后、甲供材料遲到、站前工程緩慢、交叉干擾嚴(yán)重等因素制約，站后工程施工受阻，而業(yè)主要求的竣工時間不變，無奈之下，站后工程必須組織會戰(zhàn)才能按期完成任務(wù)。

3、因工程性質(zhì)決定，比如有的工程本身屬于應(yīng)急改造項目，合同工期本身就非常緊張，站后工程被站前工程擠壓致使有效施工時間縮短，有的甚至為“零工期”。這種工程一開工就要進(jìn)入會戰(zhàn)狀態(tài)直至工程結(jié)束。這是一種特殊情況，因為投標(biāo)和合同有承諾，別無選擇，只有通過組織會戰(zhàn)才能按時完成任務(wù)。

4、因項目部對工程中的困難估計不足，對潛在的風(fēng)險預(yù)測不準(zhǔn)，思想上麻痹，工作上被動，強(qiáng)調(diào)客觀因素，等靠思想嚴(yán)重，施工計劃不周，組織管理松懈，日積月累，矛盾積壓，造成前松后緊、進(jìn)度滯后的局面。面對日趨緊迫、沒有退路的竣工期限，無奈之下只能組織會戰(zhàn)。

5、有一種會戰(zhàn)是企業(yè)從戰(zhàn)略上的考慮主動組織的，其目的是為了通過會戰(zhàn)提前釋放生產(chǎn)要素，保障公司其它在建項目施工要素的配置，有意識地錯開在建項目的高峰期，以促進(jìn)公司整體施工形勢的平穩(wěn)健康發(fā)展。

這些會戰(zhàn)中只有第5項屬于企業(yè)的主動行為，其它4項都是消極被動的，具有較大的管理風(fēng)險，是我們施工中防范和管理的重點。

不利的一面：一是為趕工期不得不投入超量的資源，付出較高的成本，致使工程效益流失，利潤縮水，有的甚至出現(xiàn)虧損。二是短期內(nèi)過多的要素投入必須要從在建的其它項目部抽調(diào)，對其它項目的正常施工勢必造成負(fù)面影響。三是搶進(jìn)度、趕工期導(dǎo)致安全管理薄弱、質(zhì)量卡控松懈，極易引發(fā)安全質(zhì)量事故。四是施工管理無法做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和精細(xì)化，會戰(zhàn)演變成“混戰(zhàn)”，勢必影響到企業(yè)管理水平的提升。

因此，我們要貫徹科學(xué)發(fā)展觀的理念，在施工管理中一方面要提前預(yù)測工期風(fēng)險，及時化解各種矛盾，超前謀劃，超前部署，消除那些“消極等待、強(qiáng)調(diào)客觀”被動思想，強(qiáng)化計劃性管理，及早安排，見縫插針，加快施工進(jìn)度，盡量避免工程會戰(zhàn)現(xiàn)象的發(fā)生。一方面在會戰(zhàn)確實無法避免時積極應(yīng)對，主動出擊，強(qiáng)化管理，趨利避害，采取果斷有效措施，確保會戰(zhàn)的最后勝利。

三、會戰(zhàn)的管理

施工會戰(zhàn)就像是一場多兵種參與的戰(zhàn)役，要想獲得勝利，就必須要做到：準(zhǔn)備充分、計劃周密，動員及時、獎罰分明，要素配足、物資先行，組織科學(xué)、協(xié)調(diào)積極，督導(dǎo)到位、監(jiān)控有力，銜接緊密、緊張有序。工程會戰(zhàn)包括10個重要階段，其管理基本程序是：會戰(zhàn)確定——成立機(jī)構(gòu)——整合要素——勞務(wù)選擇——方案編制——會戰(zhàn)動員——會戰(zhàn)實施——組織管理——過程監(jiān)控——開通運營。

會戰(zhàn)實施：會戰(zhàn)正式展開后，全體參戰(zhàn)人員必須以高度的責(zé)任感和旺盛的精力全力以赴地投入到會戰(zhàn)之中，所有人員要堅決服從會戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一指揮，堅守崗位，各負(fù)其責(zé)，高效率、高質(zhì)量地完成自己分管的工作。項目部各部門、各工區(qū)要以大局為重，互通信息，密切協(xié)作，將施工會戰(zhàn)快速推進(jìn)。要保障會戰(zhàn)順利進(jìn)行，必須做到以下幾點。

——領(lǐng)導(dǎo)重視是會戰(zhàn)取勝的保障

會戰(zhàn)施工是在非常時期的一種應(yīng)急手段，其成敗將直接關(guān)系到企業(yè)的興衰榮辱。會戰(zhàn)施工的特殊性決定了會戰(zhàn)將面臨著許多尖銳的矛盾和難以克服的困難，許多困難和矛盾是項目部自身無法克服的，因此要想確保會戰(zhàn)的順利，就必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。

——計劃管理是組織會戰(zhàn)的靈魂 古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。所謂“預(yù)”實際上就是現(xiàn)在所說的“計劃”，由此可見“計劃管理”在施工管理中的重要性。施工會戰(zhàn)中，管理者、指揮員都必須建立計劃管理的理念，增強(qiáng)計劃管理的意識，掌握計劃管理的手段，提高計劃管理的績效；要擅于運用計劃管理謀篇布局、調(diào)兵遣將，運用計劃管理安排工作、整合要素，用計劃管理監(jiān)控進(jìn)度、調(diào)整部署，用計劃管理化解矛盾、提高工效。力求做到“意識超前、計劃周密、臨危不亂、思路清晰”。堅決不能隨心所欲、跟著感覺走，眉毛胡子一把抓，要象對弈高手那樣“走一步、想兩步、思三步、望四步”，在關(guān)鍵時刻抓住要害，當(dāng)機(jī)立斷，落好一顆子，盤活一盤棋。只有這樣才能把握主動，贏得先機(jī)，施工會戰(zhàn)才有獲勝的基礎(chǔ)。

——溝通協(xié)調(diào)是會戰(zhàn)順利的動力

工程會戰(zhàn)就像是一部突然提速、高速運轉(zhuǎn)的機(jī)器，而溝通協(xié)調(diào)就是各部件之間的潤滑劑，如果溝通協(xié)調(diào)不及時、不到位，會戰(zhàn)將無法正常進(jìn)行。因此，會戰(zhàn)中，要求項目部要特別重視與相關(guān)單位的溝通和協(xié)調(diào)，特別注重項目部內(nèi)部之間的溝通協(xié)調(diào)，及時準(zhǔn)確地收集掌握與工程有關(guān)的各類信息，積極主動地疏通各種關(guān)系，為施工創(chuàng)造良好的環(huán)境。所有人員要各負(fù)其責(zé)，主動出擊，不推諉扯皮，不隱瞞矛盾，按照規(guī)定程序多請示、多匯報，遇重大問題集體協(xié)商、開會研究，通過及時有效的溝通協(xié)調(diào)，理順各個方面的關(guān)系，促進(jìn)會戰(zhàn)順利進(jìn)行。

——物資供應(yīng)是會戰(zhàn)展開的條件

兵馬未動，糧草先行。對會戰(zhàn)施工來講，物資材料的及時充足供應(yīng)是會戰(zhàn)能否取勝的關(guān)鍵。會戰(zhàn)施工爭分奪秒，若經(jīng)常出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，會戰(zhàn)進(jìn)度必將受到嚴(yán)重影響。因此，項目部必須高度重視物資材料的購、運、管、收、發(fā)等工作，確保工程物資保質(zhì)量、按時間到位，保障施工所需。

——召開例會是會戰(zhàn)推進(jìn)的手段

會戰(zhàn)期間，項目部必須建立工程例會制度，及時通報信息、發(fā)現(xiàn)問題、化解矛盾。如無特殊情況，項目部應(yīng)每日召開工程例會。會議的主題是：通報前一日例會安排工作的落實情況，通報當(dāng)日施工進(jìn)度和管理信息，查找施工中存在的問題和不利因素，研究制定整改措施和應(yīng)對之策，安排部署次日的施工計劃。例會要特別注重解決各專業(yè)之間的銜接和配合問題，要敢于發(fā)現(xiàn)和解決棘手的不利因素，促進(jìn)會戰(zhàn)快速推進(jìn)。

——后勤保障是會戰(zhàn)進(jìn)展的支撐

會戰(zhàn)施工，需要大量的管理和操作人員，若含外部勞務(wù)隊在內(nèi)，一般少則幾百人、多則上千人匯聚在一個項目進(jìn)行突擊施工。會戰(zhàn)期間緊張繁忙，有時要晝夜加班，施工人員非常辛苦。如果后勤保障工作不能同步跟上，將會嚴(yán)重影響會戰(zhàn)人員的積極性，直接影響會戰(zhàn)的進(jìn)度。因此，必須搞好會戰(zhàn)期間的后勤保障。

第四篇：電力工程項目管理論文

工程項目管理論文

電力工程項目管理的主要內(nèi)容及意義班級：090

3學(xué)號：2008302540196

姓名：陳宋偉

項目管理在我們?nèi)粘Ｉ詈碗娏ζ髽I(yè)管理中，發(fā)揮著舉足輕重的作用。電氣工程項目的管理對改善電力系統(tǒng)的質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)效益很有益處。

電氣工程項目管理的定義是什么呢？

對電力企業(yè)而言，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，隨著電力供求關(guān)系由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，逐漸向法人企業(yè)轉(zhuǎn)變，電力市場競爭日益激烈，提高服務(wù)質(zhì)量和開拓市場就成了電力企業(yè)(供用電施工企業(yè))搞好經(jīng)營管理的主題。但電力企業(yè)的管理，關(guān)鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響到企業(yè)的信譽(yù)、效益，能否在電力市場占有一席之地。

與一般項目管理一樣，電氣工程項目管理就是由一支項目團(tuán)隊執(zhí)行一定的規(guī)程、運用一定的工具和技術(shù)、做出一定的經(jīng)濟(jì)分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望，完成既定的電力供應(yīng)與安裝任務(wù)的全過程。成功的電氣工程項目管理，對項目團(tuán)隊、所執(zhí)行的規(guī)程、所做的經(jīng)濟(jì)活動分析、所使用的工具和技術(shù)以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴(yán)格的要求。

電力企業(yè)電氣工程項目管理的現(xiàn)狀是什么呢？

目前，在我國電力企業(yè)普遍存在的一種現(xiàn)象是，企業(yè)實施電氣工程項目是一種粗放式的管理，通常認(rèn)為項目管理就是把工作任務(wù)分發(fā)給各部門間或相關(guān)人員，然后設(shè)想他們將取得預(yù)期的進(jìn)展，結(jié)果導(dǎo)致許多項目的拖延;或者是有一個目標(biāo)和大致的計劃，但沒有具體的執(zhí)行方法。部分電力企業(yè)，還停留在那種項目管理無序的狀態(tài)，企業(yè)硬軟件管理不規(guī)范、器具材料的現(xiàn)場擺放嚴(yán)重雜亂，更談不上用計算機(jī)來進(jìn)行項目的全過程管理。也有部分企業(yè)沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃部署，各部門的進(jìn)度要求不明確，直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目的進(jìn)度如不進(jìn)行科學(xué)管理，任其自由進(jìn)展，勢必延長工期，造成人力、物力的浪費;如若盲目追求進(jìn)度，不顧一切地趕工期、搶進(jìn)度，又勢必加大成本、影響質(zhì)量，給項目留下無窮隱患。

電力企業(yè)電氣工程管理的主要內(nèi)容是什么呢？

所有電氣工程項目像一般項目一樣都涉及時間、成本與質(zhì)量性能這三個因素。不同的項目，對項目的三大目標(biāo)有不同的側(cè)重。電氣工程項目對三大目標(biāo)都要同時兼顧，全面平衡。并且要使這三大目標(biāo)最佳地實現(xiàn)，還要特別注意安全控制。

首先是項目進(jìn)度管理。項目進(jìn)度管理，是指在項目實施過程中，對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限所進(jìn)行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現(xiàn)其總體目標(biāo)。項目進(jìn)度管理包括兩大部分內(nèi)容，即項目進(jìn)度計劃的制定和項目進(jìn)度計劃的控制。電氣工程項目進(jìn)度管理也是如此，而且更強(qiáng)調(diào)安裝與生產(chǎn)同時，要盡量減少動能轉(zhuǎn)供的停歇時間。

然后是電氣工程項目質(zhì)量管理。項目質(zhì)量管理是確保項目及其交付結(jié)果符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的過程。當(dāng)前, 質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存, 在電力企業(yè)中更是如此。一個線路跳閘，都能導(dǎo)致大面積停電，給電網(wǎng)造成巨大經(jīng)濟(jì)損失及社會影響，這就對施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴(yán)的要求，施工企業(yè)有必要在管理上下功夫、挖潛力。尤其是項目部管理，在施工質(zhì)量上起著至關(guān)重要的作用。①建立項目質(zhì)量保證體系。為了保證項目各階段的輸出結(jié)果滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求(確保工程質(zhì)量的基本條件之一，也是企業(yè)質(zhì)量管理的重要保證)，也為了使客戶能夠滿意地接受項目的最終交付結(jié)果，項目小組應(yīng)在項目實施之前就制定一份全面的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。完整的質(zhì)量管理工作體系，必須有組織上的保證和健全的規(guī)章制度，其中主要是責(zé)任制度。這樣才能保證質(zhì)量達(dá)到預(yù)期甚至超過預(yù)期目標(biāo)。②工程施工質(zhì)量管理。在施工前，針對可能影響電氣安裝工程施工質(zhì)量的因素, 必須對各個施工環(huán)節(jié)采取有效的管理措施, 嚴(yán)格控制, 以保證整個工程的質(zhì)量，至施工過程中，推行施工現(xiàn)場技術(shù)員技術(shù)管理工作責(zé)任制，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。正確貫徹執(zhí)行各項技術(shù)政策，科學(xué)地組織各項技術(shù)工作，建立正常的工程技術(shù)秩序，把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量，縮短項目工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。施工質(zhì)量管理的重點是按圖紙、施工及驗收規(guī)范、施工方案施工, 要嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量管理制度, 嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)檢查、監(jiān)督。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵點，關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則，并設(shè)專職質(zhì)管員負(fù)責(zé)。通過建立有效的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，由質(zhì)檢員、技術(shù)員負(fù)責(zé)搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信息給項目經(jīng)理部.項目經(jīng)理對異常情況信息迅速做出反應(yīng)，并將新的指令信息傳遞給有關(guān)施工實體或人員，調(diào)整施工部署，糾正偏差。形成一個反應(yīng)迅速、暢通無阻的閉環(huán)信息網(wǎng)。

第三，還有電氣工程項目成本管理。成本控制就是要通過制定項目成本計劃，監(jiān)視實際成本執(zhí)行情況，對照成本計劃找出正負(fù)偏差及原因，運用各種控制的方法和技術(shù)，使項目在達(dá)到客戶要求(如質(zhì)量、工期等)的同時實現(xiàn)項目的目標(biāo)成本。企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益，通常是通過利潤最大化和成本最小化來實現(xiàn)的。項目成本控制的好壞直接影響施工企業(yè)的經(jīng)營管理水平，項目成本管理是施工企業(yè)永恒的主題，它貫穿在電氣工程項目的全過程之中。電氣工程項目成本管理的重點是，①增強(qiáng)職工降低成本的意識。電力企業(yè)一線生產(chǎn)人員或外包單位是電力施工生產(chǎn)的直接參加者，是直接成本控制的主體，只有材料費、人工費、機(jī)械費直接成本降低了，電氣工程項目的經(jīng)濟(jì)效益才會有大的提高。因此，只有調(diào)動一線生產(chǎn)人員降低成本的積極性，強(qiáng)調(diào)施工人員的自主管理;使職工形成一種人人講成本，人人講效益的新觀念，才是抓成本管理應(yīng)該抓住的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，才是找到了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本點.②項目工程目標(biāo)成本管理基本數(shù)據(jù)的建立。項目工程目標(biāo)成本管理基本數(shù)據(jù)包括從項目工程總目標(biāo)成本、人力資源分配、材料的消耗、實際成本。這些基本數(shù)據(jù)的建立，就能為我們預(yù)測、決策及制定管理措施提供了科學(xué)依據(jù)

最后，電氣工程項目安全管理貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的安全生產(chǎn)方針。安全工作是企業(yè)的生命, 也是最終完成項目目標(biāo)的保證。電氣工程 項目的安全管理離不開加強(qiáng)檢查監(jiān)督、強(qiáng)化基礎(chǔ)工作、落實安全責(zé)任三個環(huán)節(jié)。就電氣工程項目的安全管理，它貫穿在從簽訂施工合同、進(jìn)行施工組織設(shè)計、現(xiàn)場平面設(shè)置等施工準(zhǔn)備工作階段，直至工程竣工驗收活動全過程。因此，作為一個電氣施工企業(yè)，搞好施工的安全管理，保護(hù)員工在施工生產(chǎn)中的安全與健康，保護(hù)設(shè)備、物資不受損壞，不僅是管理的首要職責(zé)，也是調(diào)動員工積極性的必要條件。沒有安全的施工條件，也就沒有施工生產(chǎn)的高效率。

電力工程項目管理的意義又在哪里呢？ 按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務(wù)部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。而電力實行項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團(tuán)隊，項目經(jīng)理則是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進(jìn)行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。

總之，毫無疑問，二十一世紀(jì)將給電力企業(yè)帶來了巨大的機(jī)遇和希望。電力企業(yè)需要通過向管理要效益，要提高企業(yè)的核心競爭力，加強(qiáng)項目管理無疑是一種前進(jìn)的動力，也是立于不敗之地的不二選擇。

第五篇：工程項目管理課程論文

工程項目的組織與管理

結(jié)構(gòu)2班彭澤金10011310

1業(yè)主宏觀控制管理

業(yè)主對工程建設(shè)項目擁有決策、組織管理、監(jiān)督和驗收等權(quán)力;對外負(fù)責(zé)履行外資貸款合同、國際咨詢合同及利用外資項目的招標(biāo)、采購等;對內(nèi)負(fù)責(zé)施工方案審定、總進(jìn)度計劃和進(jìn)度計劃的批準(zhǔn)、資金籌措和使用管理、工程招標(biāo)、征地拆遷和移民、技術(shù)和水電通訊供應(yīng)、設(shè)備材料采購、履行財務(wù)決算手續(xù)、協(xié)調(diào)對外各方、組織階段驗收等[3]。業(yè)主根據(jù)具體職能下設(shè)總工辦、設(shè)計部、計財部、物資供應(yīng)部等部門,從而形成了業(yè)主對工程進(jìn)度、投資、質(zhì)量的宏觀控制。

1.1工程進(jìn)度宏觀控制

業(yè)主主要通過周密計劃、合理分標(biāo)、擇優(yōu)選擇承包商、控制階段目標(biāo)控制工程進(jìn)度,日常進(jìn)度控制則由監(jiān)理單位執(zhí)行。

1.2投資體系宏觀控制

(1)加強(qiáng)合同管理,完善投資管理體系。在合同中對工期進(jìn)度、單價、總價及獎罰條件作出明確規(guī)定。采取履約保證金制度,利用合同手段將系統(tǒng)各部分在平等互利基礎(chǔ)上有機(jī)地聯(lián)系起來,確保工程建設(shè)投資目標(biāo)的有效實施。

(2)對工程造價實行靜態(tài)與動態(tài)管理,明確投資主體和建設(shè)單位的權(quán)力和責(zé)任。

(3)實行限額設(shè)計,建立獎懲制度。鼓勵工程技術(shù)人員依靠科技進(jìn)步,大力開展優(yōu)化設(shè)計、優(yōu)化施工、提合理化建議活動。

(4)制定價差調(diào)整辦法,編制業(yè)主預(yù)算。在借鑒其他水利工程價差測算經(jīng)驗基礎(chǔ)上,保證價差調(diào)整的合理性和公開性,編制了《白石水庫工程業(yè)主預(yù)算編制辦法》《白石水庫工程價差調(diào)整辦法》。

1.3工程質(zhì)量宏觀控制

白石水庫工程建設(shè)的目標(biāo)是堅持高標(biāo)準(zhǔn),爭創(chuàng)一流工程。為確保省部級優(yōu)質(zhì)工程,業(yè)主制定了《白石水庫工程創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃》,使承包商、設(shè)計和監(jiān)理單位簽訂合同時就明確質(zhì)量目標(biāo)和努力方向,并實行項目責(zé)任制。在招標(biāo)過程中,嚴(yán)格進(jìn)行資質(zhì)審查,擇優(yōu)選擇承包商。承包商必須建立健全完善的質(zhì)量自檢機(jī)構(gòu)和質(zhì)量保證體系。另外,根據(jù)工程進(jìn)展情況,適時開展質(zhì)量年、質(zhì)量月活動,制定質(zhì)量管理辦法,強(qiáng)化承包商和監(jiān)理單位的質(zhì)量管理。2 堅持務(wù)實、公正、科學(xué)、規(guī)范原則,全面搞好建設(shè)監(jiān)理

2.1建立健全監(jiān)理組織體系

白石水庫工程建設(shè)監(jiān)理采用線性職能組織機(jī)構(gòu)模式。這種模式既有內(nèi)部縱向管理職能層次體系,又有橫向?qū)I(yè)管理職能分工體系,具有兼顧集中統(tǒng)一指揮和專業(yè)分工的特點,適合工程建設(shè)監(jiān)理工作的開展。

監(jiān)理工作是在總監(jiān)理工程師領(lǐng)導(dǎo)下,明確分工,實行崗位責(zé)任制。每個工程項目都由副總監(jiān)—項目監(jiān)理—現(xiàn)場監(jiān)理3級分工負(fù)責(zé)。項目落實到人,保持相對穩(wěn)定。人員配置做到專業(yè)齊全、老中青結(jié)合。項目之間由總監(jiān)和副總負(fù)責(zé)協(xié)調(diào),使監(jiān)理單位形成了上下內(nèi)外協(xié)調(diào)、高效率快節(jié)奏、有條不紊的運行機(jī)制。

2.2建章立制,規(guī)范行為,使目標(biāo)控制制度化、規(guī)范化

搞好建設(shè)監(jiān)理工作,必須建立一支高素質(zhì)的監(jiān)理隊伍,建立健全各項規(guī)章制度,使監(jiān)理工作有章可循,有法可依,客觀公正,實現(xiàn)目標(biāo)控制的制度化、規(guī)范化。

(1)加強(qiáng)自身建設(shè),提高監(jiān)理隊伍素質(zhì)。白石水庫工程監(jiān)理人員都具有一定的理論與實踐經(jīng)驗及完善的知識結(jié)構(gòu),承擔(dān)各自崗位的工作。為使監(jiān)理行為規(guī)范化、制度化,提高監(jiān)理力度和水平,制定了監(jiān)理工程師崗位責(zé)任制、現(xiàn)場監(jiān)理規(guī)章制度、監(jiān)理工作流程等規(guī)章制度,促進(jìn)了監(jiān)理單位的自身建設(shè),提高了監(jiān)理人員的素質(zhì),確保了公正、科學(xué)、嚴(yán)格監(jiān)督、熱情服務(wù)的工作原則。同時有效地控制了工程的進(jìn)展,規(guī)范了工程管理。

(2)程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化管理,全面進(jìn)行三大目標(biāo)控制。隨著建設(shè)監(jiān)理制在我國的全面推廣,在吸收國內(nèi)外先進(jìn)監(jiān)理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,結(jié)合白石水庫建設(shè)特點,監(jiān)理工作更加有條不紊、高效快捷,逐步走向規(guī)范化。①業(yè)主、監(jiān)理、承包商的工作管理程序化。進(jìn)一步加強(qiáng)工程文件傳遞、質(zhì)量控制、隱蔽工程檢查驗收、月進(jìn)度支付等工作的管理。②各級、各類監(jiān)理人員的值班記錄與工作表格標(biāo)準(zhǔn)化。③項目工程管理制度化。編制一系列在業(yè)主、監(jiān)理、承包商之間通用的規(guī)定和辦法;建立日報、旬報、月報、年報制度和工程進(jìn)度、質(zhì)量懸掛獎制度;堅持召開生產(chǎn)聯(lián)席會議、專題技術(shù)討論等。

通過程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的管理模式,形成了“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”的全方位監(jiān)理體系,加速了工程建設(shè)監(jiān)理向國際慣例接軌。

2.3利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計、層次分析進(jìn)行動態(tài)控制、跟蹤糾偏,實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、投資的最優(yōu)組合工程在實際施工過程中,由于環(huán)境或人為因素的變化,時常造成與原定目標(biāo)值的偏離。因此,對各目標(biāo)值均進(jìn)行分解,進(jìn)度上將總目標(biāo)按網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的關(guān)鍵路線進(jìn)行分解。質(zhì)量上則根據(jù)工程進(jìn)度的目標(biāo)安排,依據(jù)工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度和技術(shù)含量的多少,將質(zhì)量目標(biāo)按和部位進(jìn)行分解,尋求質(zhì)量控制關(guān)鍵點,重點對關(guān)鍵質(zhì)量進(jìn)行控制。投資目標(biāo)也是如此,對各階段目標(biāo)制定嚴(yán)格的保證、檢查措施,對有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析、判定,及時分析查找原因,分清主次,合理地修正實現(xiàn)目標(biāo)措施,調(diào)整階段目標(biāo)值,從而實現(xiàn)投資、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標(biāo)的動態(tài)控制、跟蹤糾偏,確保三大目標(biāo)的最優(yōu)組合。

我們曾經(jīng)講過先慢后快的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略, 也講過通過可行性分析來保證在第一個階段不出問題, 現(xiàn)在, 我們就來探討一下產(chǎn)品的生命周期與項目管理，給大家一個完整的思路。目的是讓從事市場營銷工作的管理人員明白，他應(yīng)當(dāng)扮演什么樣的角色，在產(chǎn)品生命周期的各個階段都要做些什么？總的說來，一個產(chǎn)品從無到有要經(jīng)歷6個階段，當(dāng)然你可以改成4個或8個，只不過把一個階段拆成兩個或把兩個階段合成一個而已。第一個階段是可行性分析，主要分析客觀上存在的市場和潛在機(jī)會；第二個階段是產(chǎn)品定義，即本企業(yè)根據(jù)自己的競爭優(yōu)勢打算推出什么樣的有別于他人的產(chǎn)品；第三階段是產(chǎn)品研制，即將紙上的產(chǎn)品概念變成實際的產(chǎn)品。第四階段是小批量生產(chǎn)，檢驗產(chǎn)品的可生產(chǎn)性，同時開始進(jìn)行產(chǎn)品的推廣宣傳，讓目標(biāo)消費群體了解其獨到的價值；第五階段是大批量生產(chǎn)和促銷，即生產(chǎn)線進(jìn)入滿負(fù)荷運行狀態(tài)，這要靠促銷活動來支持，以盡快完成產(chǎn)品的起步工作，達(dá)到設(shè)計規(guī)模；第六階段是后續(xù)服務(wù)與產(chǎn)品廢型，即按照設(shè)計要求向用戶提供后續(xù)服務(wù)，并在適當(dāng)?shù)臅r間，根據(jù)市場狀況和原材料供應(yīng)狀況來決定產(chǎn)品的停產(chǎn)日期和支持周期，給產(chǎn)品劃上一個完美的句號。下面我們就從市場營銷的角度看一下在每個階段要做些什么。

在可行性分析階段，有兩個方面的工作要做，第一步是產(chǎn)品概念，即一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)了某個市場機(jī)會，有一個初步的想法和假設(shè)；第二步是市場調(diào)查與機(jī)會分析，即驗證企業(yè)想法的可行性，證實或否定我們的一些假設(shè)。在這個階段，最重要的是回答這樣幾個問題：1。消費者有需求并成為我們或競爭對手用戶的那批人對現(xiàn)有產(chǎn)品最不滿意的3個方面是什么？也就是說這一類產(chǎn)品存在哪些問題，令消費者不滿。2。消費者有需求，但是并未成為我們或競爭對手產(chǎn)品的用戶，原因何在？為什么有需求但是不消費，對現(xiàn)有產(chǎn)品是否有顧慮或不滿，列出最重要的3個方面。3。消費者認(rèn)為他沒有這個必要買這一類的產(chǎn)品，換句話說他認(rèn)為自己沒有需求，或者需求不迫切，找出最主要的3個原因或借口。4。消費者沒有需求但是卻成為用戶，原因何在？他們?yōu)槭裁丛敢饣ㄥX買用不上的產(chǎn)品？也總結(jié)出3個最主要的原因。只要這12個方面的原因有了答案，企業(yè)創(chuàng)新的源泉就找到了，可行性分析就很容易做下去。那么接下來做什么哪，開始進(jìn)行市場調(diào)查，以便把腦子里已經(jīng)有的一些想法和模糊的市場概念進(jìn)行量化，用數(shù)據(jù)來說話。包括產(chǎn)品在未來幾年的銷售預(yù)測，幾個主要廠家的市場份額，本企業(yè)的市場泄漏圖分析，比較集中的用戶反饋意見，銷售人員或代理商的反饋意見，前3個目標(biāo)客戶群體的簡單描述，用該產(chǎn)品做什么，滿足什么需求，典型的應(yīng)用場合和應(yīng)用時間，我們將要推出的產(chǎn)品屬于哪一類，如革命性的新產(chǎn)品，我們是發(fā)明者；如革新性的產(chǎn)品，對原有產(chǎn)品加以改進(jìn)或替代原有的產(chǎn)品；與其他產(chǎn)品配套使用的產(chǎn)品等等。最后要對該類產(chǎn)品所處的階段進(jìn)行評估，即用市場陷阱的分析工具來判斷目前該類產(chǎn)品處于什么位置，是否已經(jīng)進(jìn)入主流消費市場。

在產(chǎn)品定義階段，市場營銷部門的責(zé)任是把產(chǎn)品的各項指標(biāo)和特性確定下來，也就是把完整產(chǎn)品描述出來，把完整產(chǎn)品的三個層次分出來，把每個因素的加權(quán)值確定下來，然后根據(jù)競爭對手和潛在競爭對手的狀況把完整產(chǎn)品的定位做出來，這個時候要注意這樣一個問題。任何企業(yè)都不需要在每個方面超過競爭對手，這是有所為有所不為的必然結(jié)果。一個非常有效的工具可以幫助你進(jìn)行這種取舍分析，首先我們要明白那些指標(biāo)與特性用戶最感興趣，哪些指標(biāo)與特性可有可無，然后再來看一下哪些指標(biāo)與特性令消費者興奮，哪些指標(biāo)與特性消費者認(rèn)為本來就應(yīng)當(dāng)有。明白了這四個方面的用戶需求狀況，就知道該從哪里使勁。之后就要確定產(chǎn)品的定位，以及產(chǎn)品的價值信息，也就是用戶非買不可的理由，價格政策(包括折扣政策)和使用什么樣的銷售渠道。在產(chǎn)品定義階段，要把今后幾年的銷售預(yù)測和大致的投資回報計算出來，通常說來市場營銷部門對銷售預(yù)測負(fù)責(zé)任，而由財務(wù)人員根據(jù)本公司的成本結(jié)構(gòu)將財務(wù)分析做出來。如果一個產(chǎn)品的投資回報低于公司的標(biāo)準(zhǔn)，該項目就不能上馬。

在產(chǎn)品研制階段，市場營銷部門的職責(zé)是進(jìn)一步了解用戶需求的變化以及競爭對手的動態(tài)，并根據(jù)這些信息對產(chǎn)品的定義作出修改建議。這段時間以訪問重點目標(biāo)客戶為主，以了解競爭對手的產(chǎn)品信息為輔，因為我們不想讓競爭對手對我們的新產(chǎn)品了解太多，所以要有選擇性地去做，以保護(hù)自己的利益。另外在這個階段要確定在每一個目標(biāo)市場上前三名競爭對手分別是誰或可能是誰，他們的市場占有率是多少或可能會是多少？并根據(jù)市場占有率分析結(jié)果，確定我們的基

本戰(zhàn)略是什么，是打防守戰(zhàn)，還是打進(jìn)攻戰(zhàn)，是打迂回包抄戰(zhàn)還是游擊戰(zhàn)。當(dāng)然還有很多具體的工作要做，比如產(chǎn)品介紹資料，各種使用手冊和指南，公司網(wǎng)站宣傳資料都要準(zhǔn)備好。各種活動的計劃要完成，比如新聞發(fā)布會，廣告計劃，銷售人員培訓(xùn)安排等。在小批量生產(chǎn)和產(chǎn)品推廣階段，市場營銷部門的重要職責(zé)是激發(fā)用戶需求，在最短的時 間里讓市場接受并喜歡我們的產(chǎn)品。所以工作的重點是市場宣傳與促銷，請參照市場宣傳與促銷的幾篇文章，我們在這里不多講了。一個產(chǎn)品上市后如果非常暢銷，就有可能招來新的競爭對手，因此要盡量縮短產(chǎn)品的介紹期，在競爭對手還沒有反應(yīng)過來之前迅速占有目標(biāo)市場。在這個階段應(yīng)當(dāng)與主要客戶保持密切聯(lián)系，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問題以便迅速采取措施補(bǔ)救。在大批量生產(chǎn)和促銷階段，市場營銷部門的工作重點是產(chǎn)品更新與性能改進(jìn)，即根據(jù)用戶的反饋和競爭對手的反應(yīng)，對產(chǎn)品的指標(biāo)特性提出修改意見，進(jìn)行革新性創(chuàng)造,如果作出實在無法改進(jìn)，就要把產(chǎn)品廢型。如果原有的產(chǎn)品即使改進(jìn)后由于各種各樣的局限性仍然無法滿足用戶的新需求，就要探討新的下一代產(chǎn)品的概念，市場營銷部門開始下一個項目的調(diào)查和論證工作，進(jìn)入新的循環(huán)。

在后續(xù)服務(wù)與產(chǎn)品廢型階段，市場營銷部門的主要職責(zé)是收集用戶信息和競爭對手信息，并在適當(dāng)?shù)臅r候，根據(jù)競爭狀況，本公司的原材料供應(yīng)狀況以及該產(chǎn)品的盈利狀況作出產(chǎn)品廢型的決定，即結(jié)束某產(chǎn)品的生命。有些產(chǎn)品由于技術(shù)更新速度快，生命周期很短，有些產(chǎn)品由于原材料供應(yīng)短缺或價格變化過大，也會加速死亡。

總而言之，一個產(chǎn)品從誕生到退出市場，有可能是幾年，也可能是幾個月，但是不管其生命周期有多長，這幾個階段都是存在的，每個階段應(yīng)當(dāng)做的事情也是大同小異。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照游戲規(guī)則把握好每一個環(huán)節(jié)的工作。使項目管理逐步規(guī)范化，形成一套科學(xué)的體系。