第一篇：工程項目成本管理論文

工程項目成本管理論文

摘要

工程項目成本管理是根據企業總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、實現工程利潤、創造良好經濟效益的目標的過程。

關鍵詞：工程項目成本管理

一、工程項目成本管理的含義及作用：

項目成本管理是企業的一項重要的基礎管理。是指施工企業結合本行業的特點,以施工過程中直接耗費為原則,以貨幣為主要計量單位,對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統地管理,以實現項目施工成本最優化目的的過程。它包括落實項目施工責任成本,制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監督的過程。

成本管理計劃是企業生產經營總預算的一部分，它以貨幣形式規定企業在計劃期內產品生產耗費和各種產品的成本水平以及相應的成本降低水平和為此采取的主要措施的書面方案。成本計劃屬于成本的事前管理，是企業生產經營管理的重要組成部分，通過對成本的計劃與控制，分析實際成本與計劃成本之間的差異，指出有待加強控制和改進的領域，達到評價有關部門的業績，增產節約，從而促進企業發展的目的。

工程項目成本管理計劃的作用：①成本管理計劃是達到目標成本的一種程序，使職工明確成本方面的奮斗目標。②成本管理計劃是推動企業實現責任成本制度和加強成本控制的有力手段。③成本管理計劃是評價考核企業及部門成本業績的標準尺度。

二、工程項目成本管理的一般原則

（一）成本最低原則

施工項目的成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段不斷降低施工單位項目成本，以達到實現最低的目標成本的要求。在實行過程中要注意降低成本的可能性和成本最優化。一方面降低成本能力，使可能變為現實；另一方面要從實際出發制定通過主觀努力可能達到的合理水平。

（二）全面成本控制原則 全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，簡稱“三全管理”，它主要是全員控制和全過程控制。（1）項目全員控制

成本控制涉及項目組織的所有部門、班組和成員的工作并于每一員工切身利益相關，因此應該充分調動每個部門、班組和每個員工控制成本，關心成本的積極性，真正樹立全員控制的觀念。（2）項目全過程控制

項目成本發生在項目的整個時期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程到竣工移交后的保修期結束。成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，在施工準備階段制定最佳方案，按設計要求和施工規范施工，充分利用現有資源，減少施工成本支出，并確保施工質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費。工程驗收階段要及時追加合同價款辦理工程結算。使工程成本由始至終在有效控制范圍內。

（三）目標管理原則

目標管理的內容包括：目標的設定和分解、目標的責任到位和執行、檢查目標的執行結果、評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、處理循環，即PDCA循環。在項目管理實施過程中，目標的設定要切實可行，越具體越好，要落實到班組，甚至是個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，又要有成本責任，做到責、權、利相結合對部門的績業進行檢查和考評，并同其工資掛鉤，做到獎罰分明。

（四）動態控制原則

施工項目是一次性的，成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制是將工、料、機投入到施工過程中收集成本發生的實際值，將其值與目標值做比較，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取措施。實施成本控制過程應遵循“例外”管理方法。

三、成本預測與成本控制目標

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學合理的成本目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益具有重要作用。加強成本控制的內容主要是用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目成本目標進行預測。

（一）工料費用預測

①首先分析工程項目采用的人工費用單價，再分析人工的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項目工程合同價中人工費是否包住。

②材料費占得比重比較大，應作為重點給予準確把握，分別對主材、輔材、其他材料進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額規定的材料規格與實際采用的材料規格不同，對比實際采用量與額定量的差異。匯總預測分析中其他材料費。

③在投標施組中的機械設備型號數量一般采用定額中的施工方法計算出來，與實際施工有一定差異，工程效率也有不同，所以要測算是即將發生的機械費。

（二）施工方案的費用預測

工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的是實施性施工組織計劃，結合項目所在地的經濟、自然條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況比較實施性所采用的施工方法與標書編制的不同，依據實際作出正確的預測。

（三）輔助工程費的預測

輔助工程是指工程清單或設計圖紙中沒有給定而施工中有必不可少的工程。也許根據實際作出預測。

（四）大型臨時施工費預測

大型工作費的預測應詳細的調查，充分的論證，從而確定合理目標值。

（五）成本風險預測

項目成本目標的風險分析是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行前分析。通過預算可以確定工、料、機的控制標準，也可確定必須在多長工期內完成該項目。成本控制的對象是工程項目，其主體是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。

四、降低項目成本的方法

降低施工項目成本的途徑，應該既開源有節流或者既增收有節支。只開源不節流，或只節流不開源，都不能達到降低成本的目的至少不會有理想的效益。控制項目成本的措施主要有三方面：組織措施、技術措施、經濟措施。（1）組織措施

首先要明確項目經理部的機構與人員配備，明確項目經理部、公司或施工單位的職權關系劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解散，所以它不是一個經濟實體，應對整體利益負責，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責避免成本過大，項目虧了責任不明的問題。（2）技術措施

技術措施是在是施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中重要技術方案作出必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程項目成本，包括新材料、新技術、新工藝節省能耗，提高機械效力等。（3）經濟措施

①人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實施合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制人員數量。

②材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等環節的損失，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免二次搬運；制定合理使用材料，綜合利用一切資源。③機械費控制管理。正確選配和合理利用機械設備，對機械進行保養提高機械效率，加快施工進度。

（四）其他措施 ①質量管理。

施工過程嚴格把關，加強施工工序的質量自檢和管理，采取防范措施，避免返工現象。

②合同管理。

項目施工合同管理的時間范圍從合同談判開始，至保修日截止。在期間加強施工過程的合同管理，抓好合同的攻與守。從理論上深入研究實踐上全面開展，扎實有效的吧工作做好。

五、工程項目成本管理的問題及對策

問題：①沒有完整的成本管理體系 ②忽視工程項目“質量成本”的管理和控制 ③忽視工程項目“工期成本”的管理和控制 ④項目管理人員經濟觀念不強

對策：①建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制 ②正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理的技術措施確保施工質量到達設計要求，同時盡量降低成本。③根據工程項目的特點制定有效的管理方法，使項目有章可循。④完善合同文本，避免法律損失 ⑤強化經濟觀念，樹立全員經濟意識

第二篇：工程項目部責任成本管理論文

現在的施工企業已被完全的推向了市場經濟,施工企業已由生產型向生產經營型轉變,企業的生產經營完全按市場經濟規律辦事,加上目前建筑行業招標投標市場很不規范,暗箱操作時有發生,標價一降再降,更有甚者,保本經營也相當困難,而施工企業還處在粗放型的管理模式,致使企業效益流失嚴重。因此,加強企業的管理已刻不容緩,尤其在加強成本管理上更是重中之重,要從管理要效益,加強成本管理,把施工企業從粗放型向集約型轉變,把企業的效益達到最大化。

成本分為可控成本與不可控成本,即是財務管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進行控制時,對可控成本的控制應下功夫,將可控成本進行分解,層層落實,落實到具體的責任人,也就是開展責任成本。

一、下面對責任成本作一下簡單介紹

1.責任成本的概念

責任成本是按照項目的經濟責任制要求,在項目組織系統內部的各個責任層次,進行分解項目全面的預算內容,形成了“責任預算”,稱為責任成本。責任成本劃清了項目成本的各種經濟責任,對責任預算的執行情況進行計量、記錄、定期作出業績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強工程成本管理的一種科學方法。

2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現如下:

(1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補救。

(2)目前很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過程的成本進行核算,發現虧損及時采取措施糾正成本的偏差。

(3)項目生產第一線的生產消耗很少采取措施進行控制。

(4)項目施工方案很少編制相應的預算,并與合同價格(或與企業承包價格)比較,因此,出現按項目制定的施工方案組織施工,結果是施工成本大于合同價格(或企業承包的價格)。

(5)決策加快施工進度,不考慮是否加大施工成本。

克服上述問題,必須要面向市場,轉變思想觀念,樹立市場經濟觀念,加強一切經濟活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。

3.工程項目責任成本管理與控制與傳統成本管理的區別主要表現在以下幾點:

(1)傳統的成本管理是計劃經濟下的成本管理模式,屬于靜態管理,工程完成后算帳。而責任成本管理與控制是市場經濟下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態管理,也是現代化管理成本的模式。

(2)傳統的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責任成本管理具有終合管理的屬性。

(3)傳統的成本管理是業務部門算帳,而責任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。

(4)責任成本管理與控制,責任明確,充分體現了經濟責任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責任成本管理和控制的優越性:第一,它可以促進職工和基層領導轉變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產量不重視資源投入,重完成的產值不重視效益的現象,扭轉過去要我算轉變為我要算,人人講算,上下講算,增產節約,不斷提高經濟效益;第二,提高工程項目全體人員質量意識,從而達到提高工程質量的目的,正確處理質量與成本的關系;第三,可以調動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費成本。

二、如何開展責任成本

根據項目目前的經營模式,施工生產任務絕大多數都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應為成本管理的重中之重。

(一)工計價方面的控制

施工企業驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結合相關單價計算出完成產值的工作過程。對業主做的驗工報表是核算財務收入確定債權的依據;對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務的依據;對內部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據。因此說驗工計價工作是施工企業財務管理的核心。驗工報表將實物量統一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監督、分析的依據,它在施工企業會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。

由于驗工計價具有不同的行業特征,同時這項工作在不同的企業具有多樣性,操作上不規范,隨意性大,基礎資料不全,事后監督困難。現實中,施工單位對業主少計漏計、對施工隊多計重復計等情況屢有發生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業效益造成極大危害,更無法利用它來進行內部考核和分析,進而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規范迫在眉睫。以下是根據實際情況提出一些改進措施:

1.驗工計價每月25日由工地生產負責人召集技術、機械、質檢等部門相關人員組成驗收組,驗收組在工地生產負責人的帶領下對當月完成的所有工程量進行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現象發生。

2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關,嚴防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產值多而利潤相對少的怪圈。所以我認為加強對施工隊成本的控制是項目在開展責任成本管理的重中之重。應加強以下幾方面工作:

現在單位在新項目上已經實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術、計劃、物資、財務等部門的意見,根據各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費與間接費的開支情況,在上級的監督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費用開支責任狀,責任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態。

在具體的施工過程中,技術、計劃、物資、安質及財務部門要經常到施工現場了解實際情況,在月底對施工進度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現象,有利于施工隊成本的控制。

(二)對工程物資的管理與控制

工程費用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:

1.物資采購要實現真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務部門。各個部門要各負其責,嚴把進貨質量、價格及采購數量關,不論哪一環節出錯都要追究當事人的責任。

2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術、計劃部門按工程實際情況提供真實、準確的采購計劃單,報送項目經理同意后遞交采購部門采購,同時財務部門準備采購資金。大量采購的物資單價要經各經管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現象的發生。

3.物資采購回來后,驗收部門要嚴格查驗所購貨物的質量和數量,檢驗合格后要與采購部門簽字。

總之,對責任成本的管理要從各方面進行,從組成成本各要素進行控制。責任成本管理的方法不是一成不變的,要因地制宜,適時控制,實行領導帶頭,全員參與。同時要有一定的獎罰措施,按照本單位制定的責任成本管理辦法,合理及時兌現工資,調動全員參加成本管理的積極性。真正把責任成本管理體制建立起來,實現企業效益最大化目標。

第三篇：淺析建筑工程項目成本管理

淺析建筑工程項目成本管理

建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業改善經營管理，提高企業管理水平進而提高企業競爭力的重要手段之一，從佛山市實行項目管理的情況來看，多年來無論工程質量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績，但是企業總體效益不理想，利潤較低。本人就如何加強項目成本管理發表個人意見。

一、項目成本管理中存在的問題

（一）成本管理意識不強

在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業主——總包——分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續和證據而收不回工程款。

（二）人員素質不高，責任心不強

有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多干少收入差不多，責任心不強。

（三）材料管理不嚴，浪費現象嚴重

材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指導意義不大

一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量，作為結算依據之一，在施工過程中無將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。

成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二、加強成本控制管理的措施

（一）加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉變，建立和完善項目成本核算的管理體制

建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好的社會、經濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

（二）加強施工成本核算監督力度，增強成本核算員自身的素質建設和工作責任感各工程項目經理部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監督力度，培養他們的責任感，充分發揮他們工作能力。同時，要全面提高核算員的技術業務素質，對哪些無經過專業學習和培訓，未按規定持證上崗，業務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員，要迅速組織培訓學習，盡快提高他們的素質。對在業務上敷衍了事，弄虛作假，欺上瞞下，得過且過的人員，要注意提高他們的業務素質和道德素質的水平，提高他們的工作責任感。

（三）抓好成本預測、預控，認真履行經濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

（四）選擇、使用好勞務分承包方，激勵、用活企業操作層

隨著國企內部機制的改革，企業逐步精減隊伍，優化結構。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動態管理的合格勞務分包方。勞務分包實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業自身隊伍操作層的管理，激活企業操作層的活力。

（五）加強材料管理

加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和

單價要有專門機構監控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。

（六）要注意提高項目承包班子的整體素質

項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。

（七）適應WTO的形勢，科學改進項目成本核算制度

隨著我國進入WTO，我國建筑企業將走向世界，在國際市場上，建筑企業將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業務技術水平、職業道德素質、網絡技術應用能力和開拓、創新、判斷、應變能力，并利用各種手段去防范、避免風險，加強目標管理，落實考核責任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學管理要效益，使企業得以生存和發展。同時建筑施工企業要積極研討WTO的有關規則，建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目部建設成一支懂經營、善管理、優質低耗的施工隊伍。總之，進行項目成本管理，它可以促進改善經營管理，提高企業管理水平，合理補償施工耗費，保證企業再生產的進行，促進企業不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業整體競爭力。

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第四篇：淺析通信線路工程項目成本管理

淺析通信線路工程項目成本管理

摘要：通信施工企業作為通信施工服務的供應商，就是向顧客提供一個完整的通信線路工程服務的過程。涵蓋了工程從招投標開始到組建項目經理部、工程開工、完工、驗收、決算、審計、付款的全過程，工程成本費用的支出也貫穿于企業提供施工服務的全過程，本文要談的主要是通信線路工程項目從開工到驗收階段的單項工程項目成本的管理，不包含企業為該工程項目所付出的有形或無形管理成本。

職稱論文網－關鍵詞：通信線路 工程 成本管理

目前隨著通信技術的日益發展，通信網絡也在不斷建設和完善，通信線路是整個通信網絡的基礎組成部分。通信線路工程相對來說，技術含量比較低，施工工藝比較簡單，因而通信線路工程施工企業急劇增加，掛靠現象嚴重，導致通信線路施工市場無序競爭，建設單位的線路工程施工費用一再壓縮，留給施工企業的利潤空間越來越小。如何做好成本控制工作，尤其是項目成本管理，就成為了各施工企業管理工作的重點。工程項目成本管理的含義

通信線路工程項目成本管理是施工企業為使項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業成本管理的核心內容，是在項目施工過程中運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行計劃、組織和監督的一個系統工程，從施工準備、現場施工，直至竣工驗收的每個環節，貫穿于項目施工的全過程和各個方面，是施工企業對項目負責人考核的重要依據。工程項目成本管理的內容

通信線路工程項目成本費用的構成主要有：

2.1 人工費：包括工程各級管理人員、施工人員的基本工資、輔助工資、績效工資、各類補助、保險等。

2.2 分包費：線路工程中需要分包的費用。

2.3 車輛使用費：包括工程指揮車輛、施工車輛的折舊費、租賃費、汽油費、修理費、路橋費等。

2.4 機具儀表使用費：施工中所需的各種機具儀表的折舊費、租用費、使用費等。

2.5 賠補費：工程中路過農田、鐵路、公路、河流等地段需要支付的各種賠補費用。

2.6 住宿及差旅費：工程管理人員和施工人員往返公司或工地產生住宿費和差旅費。

2.7 駐地及場地租賃費：異地施工需要為員工提供居住地點和為設備材料提供屯放場地所產生的費用。

2.8 辦公費：購置、租用各種辦公用品及辦公需要產生的費用。

2.9 輔材費：需要施工單位提供的輔助材料費用。

2.10 安全措施費：為保證工程安全施工、防止安全事故發生所投入的費用。

2.11 勞保費：為施工人員提供勞動保護所產生的費用。

2.12 通信費：為保證正常施工和相關方聯系所產生的通信費用。

2.13 招待費：為保證正常施工和相關方溝通協調所發生的業務招待費用。

2.14 其他費用：工程施工中所產生其他費用。項目成本管理中存在的主要問題

通信線路工程由于施工費用低下，所以管理工作凸顯重要，如果管理上出現松懈，對成本費用的控制有所放松，極有可能就會出現項目虧損現象。目前，通信線路工程項目成本管理中主要存在以下問題。

3.1 工程項目負責人對項目成本管理的重要性認識不夠。

有的項目負責人頭腦里幾乎沒有成本核算的概念，只是盲目的認為，交給自己的施工項目只要按期完成就行了，把工期始終放在第一位，而忽視了成本管理的重要性，似乎工程項目盈利與否與自己沒有關系。

3.2 企業對項目負責人缺乏合理的獎懲機制

這方面和企業管理人員有關，對項目負責人考核力度不夠，獎懲措施不到位，工程項目盈利與否對負責人的待遇影響不大，或者工程利潤完成情況在對項目負責人考核中所占比例過低，造成工程項目負責人對成本控制管理不積極。

3.3 工程項目負責人缺乏平衡協調能力

工程施工追求利潤最大化，但整體工程考核涉及到利潤、安全、質量、進度等方方面面，項目負責人在權衡這幾方面時考慮不周。有時為了保證安全生產或追求質量優良、追趕工程進度等，盲目投入，忽略了成本支出控制環節；有時盲目追求利潤，忽略安全、質量、工期方面的管理，造成嚴重后果，反而給企業帶來慘重的損失。

3.4 工程項目負責人對成本支出控制理解不夠

一個完整的通信工程項目支出，包括工程前期的市場運作投入、工程項目實際階段的支出、后期相關支出以及施工企業正常運轉需要分攤到該工程項目的支出等。有的工程負責人簡單的理解為工程項目施工階段的支出就是該工程項目的全部支出，造成在成本支出控制計劃方面做的比較寬松，這也是為什么有的工程項目負責人感覺自己所負責的工程項目利潤情況很樂觀，而實際對該項目單項考核后卻出現利潤情況很差，甚至虧損的主要原因所在。

3.5 工程項目負責人對成本支出控制計劃考慮不周

有的工程項目負責人施工前對成本控制支出做出了相應計劃，但考慮不周到，做的比較粗糙，沒有預留相關突發事件處理費用，等發生突發事件后，處理問題的費用無處可出，只能增加成本支出，因為計劃內的其他支出都已列支，無法再核減。工程項目成本控制措施

對于利潤低下的通信線路工程，施工前要做好詳細的成本支出控制計劃，才能保證微薄的利潤不會流失，具體應做好以下幾點。

4.1 建立健全考核獎懲機制

企業要對每一個單項工程單獨立項，進行單獨核算，作為對該工程項目負責人的考核依據。健全獎懲機制，和績效工資掛鉤，對低于預期利潤目標的項目負責人要進行處罰，對高于預期目標的項目負責人要進行獎勵。給工程項目負責人要既有壓力也有動力，目的是讓他們能全心投入工程管理中，制定合理的成本支出控制計劃，為企業創造更多利潤，同時也為自己帶來回報。

4.2 工程項目負責人要制定合理的成本支出控制計劃

工程項目負責人在接到《施工任務通知書》和《人員任命書》后，首先要對所承擔的施工任務進行全面分析，制定出合理的利潤空間，最好能略高于企業制定的目標，在此基礎上，對各種成本支出進行分解，并預留出一部分活動資金，用于處理工程施工過程中各種突發事件和計劃外支出。

4.3 工程項目負責人要注意平衡利潤和其他環節之間的關系

通信建設工程項目考核的主要指標有利潤指標、安全指標、質量指標和工期指標等方面，工程項目負責人要盡力平衡這幾方面的關系，在確保安全、質量和工期的前提下，力爭利潤最大化。尤其是時間緊、任務重的重點工程項目，必須要計劃周密、合理，因為無論安全事故、質量問題還是工期延誤，都會給企業帶來重大損失，利潤更無從談起。

4.4 定期召開綜合分析會，分析成本支出控制情況

工程項目負責人在施工過程中要定期組織工程相關人員召開工程綜合分析會，除分析工程質量、安全、進度等，還要專題進行經營分析，對當前工程成本支出控制情況進行分析。如發生成本支出過大的現象，要及時查找原因，修訂工程實施計劃，減少不合理開支，確保利潤目標實現。工程項目成本控制策略

前面已經列舉通信建設工程項目的主要費用構成，本章主要對各種成本費用支出進行分解，并逐一控制。工程項目負責人在制定本項目利潤指標時，首先要對本項目的成本支出有清晰的理解。一般通信線路工程的凈利潤空間在12%左右，這其中包含了企業稅金、工程前期市場運作、企業正常運轉及服務支撐所產生的費用，因此，本工程利潤目標要定在20%，方能最終實現12%的利潤目標。也就是說本工程項目成本支出不能超過該工程收入的80%，根據這個支出比例逐一對各種支出所占比例進行分解，達到最終控制成本支出的目的。

5.1 分包費：通信線路工程成本支出費用中，分包費是最主要的支出大項，控制合理的分包費用對利潤目標實現有重要的影響。一般架空光纜線路工程，分包單價（含一般賠補費）應控制在工程合同額的60%左右，最高不超過65%；直埋光纜工程應控制在50%左右，最高不超過55%。

5.2 人工費：單人費用成本無需控制，主要控制的應該是工程參建人數，視工程規模而定，除配備必要的施工隊長、安全員、質檢員、環境管理員、資料員、材料員、光纜接續人員外（上述人員也可兼職），工程無用人員可另安排其他工作，不要安排到工程中來，減少人工成本。

5.3 機具儀表使用費：工程所用機具儀表應在使用完后及時歸還，下次使用時再領用或租用，避免長期閑置在工地，造成無謂的開支。

5.4 賠補費：通信線路工程中路過鐵路、河流、公路、林區等產生的特殊賠補費，一般在預算中有單獨列支。使用時要和相關部門多溝通協調，也可找建設單位幫忙或通過其他途徑解決，力爭降低賠補標準，節省下來的費用可計入工程利潤，嚴禁發生特殊賠補費超支的現象，如果屬于正常超支，要立即和現場監理溝通，并向建設單位和設計單位申請追加。包含在分包費中的一般青苗賠補費，如個別地段協調困難發生超支現象，要核實分包隊全程賠補費是否超標，如不超標，不予補償，如超標，可個別地段給于適當補償，杜絕盲目追加或全程提高賠補費標準的現象。

5.5 輔助材料費：確實需要購買的輔材可以購買，可自行解決的輔材無需再購買。

5.6 安全措施費：這方面的費用不能節省，必須保證工程施工不發生任何安全事故。

5.7 勞動保護費：這方面的費用也不能節省，給員工提供足夠的勞動保護。

5.8 車輛使用費：主要控制的也是車輛數量，夠用即可，如果順路或工地相差不遠，可多人共用一臺車輛，杜絕出現一人一車或因車輛過多而閑置的現象。司機也要愛惜車輛，杜絕人為因素造成車輛損壞而發生的修理費。

5.9 辦公費：正常辦公必需品要購置，節約辦公，杜絕奢侈浪費，紙張要雙面使用，愛惜辦公用品，資料要核實準確后再打印，避免大量打印文檔作廢現象。

5.10 住宿及差旅費：合理控制，杜絕人員出現無謂的工地往返，制定合理的住宿標準，最好采用包干制。

5.11 駐地及場地租賃費：長期居住的駐地要搞好建設，給員工提供一個舒適的居住環境，駐地建設費用可列入多個施工項目分攤。屯放設備材料租用的臨時場地，使用完畢后要立即退還，避免長期閑置，增加支出。

5.12 通信費：對工程各級管理人員和施工人員制定合理標準，最好能包干使用。

5.13 招待費：嚴格控制招待標準，需要招待時要提前請示匯報，杜絕過度實用招待費，通信線路工程應控制在工程收入的1-2%。

5.14 其他費用：發生時酌情控制，盡量減少。

以上費用為通信線路工程成本費用支出的基本構成，其中第8-14項為工地報賬費用，也就是所謂的管理成本。在通信線路工程成本費用中，分包支出和管理成本是支出大項，兩者占到所有支出的75%左右，需要嚴格控制。按照這個比例，工程分包支出應控制在工程收入的60%左右，管理成本支出應控制在工程收入的12%左右，其他各種支出應控制在工程收入5%左右，預留3%的費用用于處理工程中的突發事件及計劃外支出。這樣，通信線路的成本支出才能控制在80%左右，最終實現12%的利潤。

總之，通信線路工程利潤低下，項目管理負責人只有強化項目成本管理，在確保工程質量、安全、工期的前提下，盡可能降低工程成本支出，才能保證工程項目有微薄的利潤空間，同時可以促進企業改善經營管理，降本增效，提升企業整體競爭力。

參考文獻：發表論文網

[1]蘇中誼.《淺析工程項目的施工成本控制》，2010.[2]侯學中.《淺析工程成本管理活動中的責任問題》，2011.作者：朱永全（中小企業管理與科技·下旬刊 2011年5期）

第五篇：工程項目成本管理總結doc

工程項目成本管理工作總結

當前建筑市場低成本競爭俞演俞烈，很多企業為了求得暫時的生存，不顧一切壓低工程價格承攬工程，上演著轟轟烈烈的價格戰，低價中標成為施工單位一種無奈的選擇。在這種環境下，項目通過各種簽證創造盈利空間的機會越來越少，施工企業要在競爭如此激烈的行業里求生存、謀發展，必須要在項目成本管理上下工夫，在項目成本控制上要有前瞻性，而且項目成本管理是一次性行為，在施工期間，項目成本能否降低，有無經濟效益，得失在此一舉，別無回旋余地。所以施工企業只有不斷地改進項目成本管理工作，挖潛增效，才能在低價中標工程中贏得生存和發展的空間，達到低成本戰略目標。

第一、成本管理應貫穿于整個工程項目的全過程

1）、投標階段超前策劃，為后期成本管理奠定基礎

投標價格的確定是企業取得合理贏利的基礎，投標前應盡可能了解業主和所投項目情況，并根據企業自身的施工技術、成本管理水平等，合理制定投標價格，使之既有利于在競爭中取勝，又避免以過低價格中標，為項目的成本管理工作打下基礎。同時，投標報價的前期策劃亦是非常重要，要有策略的為后期項目二次經營、變更等創造有利條件，制造空間。

2）、施工準備階段制定責任成本，優化施組，加強成本控制計劃性

1.在項目開工前根據實施性施組編制明細、具體的成本計劃，即確定目標責任成本，包括每一個分部分項工程的資源消耗水平以及每一項技術組織措施的具體內容、資源消耗，幫助項目部提高成本事前分析、事前控制的能力。編制之前，要仔細、詳

實地搜集、分析工程項目所在地的市場行情和供應條件等資料，確保目標責任成本的準確性和可行性。每個工程項目由于其結構、規模和施工環境、地理位臵各不相同，各工程成本項目之間總會存在許多不同之處。如果企業所制定的項目目標責任成本過于簡單化和表面化，或者只是簡單地按照以往經驗確定一個目標成本，而忽略了工程項目所處環境以及施工條件、施工工期等要求，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到指導、控制作用。

2.優化施工組織設計，提高工效。根據工程的性質、規模和工藝特點，結合企業的實際情況，現有的施工能力、技術水平、工藝裝備、可能規范內最大更新提高動能等，精心修改和完善標前施工組織設計，選用經濟、合理、較為科學的施工方案，盡可能縮短工期，減少成本支出。

3.積極采用先進工藝和技術，降低成本。工程項目部在施工前務必制訂出切實可行的技術節約措施，對在施工中將采用的先進工藝和技術以及各種代用品均做好事前周密策劃，反復實踐驗證，做到心中有底，一經確定的施工工藝和技術必須堅決貫徹執行，不僅要認真地進行技術交底，更要嚴格把關檢查，保證安全可靠地順利實施，促使工程成本降低。

3）、精細化管理，狠抓工程實施過程的成本管理

1.目標成本的細化及落實。如果項目經理部只是簡單的將公司下達的目標責任成本作為日常成本控制工作的依據，而沒有根據項目實際情況進一步詳細分解，沒有進一步挖掘降低成本潛力，目標成本也無法發揮其在成本管理中的指導和控制作用。畢竟企業管理層掌握的情況和項目實際存在的情況是存在差異的，項目初始情況和實施過程存在的情況也會有不同，只有隨著工程項目的進展和外部市場的變化及時進行調整，才會最大限度的提高經 1

濟效益。項目經理部對目標責任成本進行細化時，首先應了解管理當初投標時的策略，對項目能夠創造利潤或容易造成虧損的所在，做到心中有數。然后結合項目實際情況，對施工技術措施、施工組織程序、施工材料的選用、機械設備的配臵、人力資源調配等進行認真分析研究，編制本項目詳細目標成本。并將目標成本分解到各部門、施工隊和班組，落實成本管理責任，這也是對各部門各責任人進行考核、獎懲的依據。

2.堅持計劃指導生產，強化定額控制。按照科學合理的施工方案和計劃，組織施工和合理安排，根據具體施工安排和定額含量，編制出勞力、材料、設備、機具等使用計劃和資金使用計劃，使人、財、物的投入在定額范圍內按計劃滿足施工需要，以防工程成本出現人為失控。

3.把好項目勞務隊伍“準入”關，從源頭避免過程“扯皮”現象，規避風險，有效降低工費支出。

過去的經驗教訓告訴我們，項目勞務隊伍的好壞在很大程度上決定項目的成敗。目前，隨著項目法施工的進一步實施，施工企業勢必要起用大量的勞務隊伍，有些勞務隊伍實力、誠信、管理及技術水平尚可，但也有些勞務隊伍缺乏實力、隊伍松散、管理及技術水平低下，還有些勞務隊伍老板玩“空手道”，純粹一個“提藍子”角色，對于這些形形色色、參差不一的勞務隊伍，在項目策劃時，必須對已列入合格勞務分包商的勞務隊伍進行考察，從實力、資信、工程實例、管理及技術水平等方面綜合評估，從優選用；如果目前的勞務隊伍都不是最佳選擇，隊伍的選擇還可采用發散性思維方式，從局、公司甚至其他同行業施工企業中表現良好的隊伍選擇。

只有操作層配備了擇優篩選過的技術素質高且工作穩定并作風頑強敢打硬仗的成建制的勞務隊伍和人員，確定適中的勞務價 2

格，實行動態管理，合理安排好作業面，做好工種之間、工序之間的銜接，鼓勵工人用足工時，多完成作業任務，提高定額水平和全員勞動生產力，嚴格按定額任務單考核計量和結算，實行多勞多得的激勵措施，才能對人工成本進行有效控制。

4．加強材料費管理，做好材料成本的有效控制。

材料費在工程成本中占很大的比重，材料管理的好壞直接影響到項目的經濟效益，因此，應將材料費控制作為工程成本控制的重點。嚴格把好原材料計劃關、質量關、定價關、選購關、驗收入庫關、出庫使用關、限額領料關、余料回收關、材料消耗關、盤點核算關，實行材料耗用承包和節超獎罰制。周材費用按合理測分比例承包，實行租賃制，嚴格周材管理和獎賠。

5.加強機械費、大臨費、管理費管理，做好各項費用成本的有效控制

機械的使用應根據施工工序要求，合理調配施工設備，并切實加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。對于按完成工作量結算的外租設備，要做好原始記錄工作，結算準確。

合理配臵項目管理機構，通過核定工資總額，實行定崗定編定員，一人多崗和一專多能，力求精干高效，減少管理費用支出。

大、小臨設施應優化實施方案，盡可能因地制宜，因陋就簡，節儉辦事。從嚴控制非生產性開支，杜絕浪費；按用款計劃精打細算后用，控制范圍，嚴格審批。

6、嚴格執行合同的交底制度，促使項目管理人員熟悉合同相關條款，牢記合同重要條款；使項目管理人員對項目有一個總體認識，在工作中作到有的放矢，對癥下藥。

7、抓好項目簽證情況，作到簽證有效、及時，無遺漏，第一時間與業主、監理就工程變更、工作指令等形成書面確認文件。

8、做好成本分析工作，及時發現和糾正執行過程中的不利偏差。項目的成本管理部門要及時做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算各階段、分部分項工程成本，同時要按照責任預算考核要求，分析實際成本與預算成本的差異，找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不利影響或質量損失。

項目應堅持召開階段經營成本分析會，通報各部門的成本目標完成情況，分析成本產生偏差的原因，提出改進辦法，并把經營成果與職工的收益緊密掛鉤，增強廣大職工控制成本的積極性。

4）、竣工驗收及保修階段的成本管理。項目在竣工驗收和保修階段，雖然少有工程收入，但是工程驗收和保修費用是無法避免的，特別是驗收費用更是與竣工驗收工作的及時性有關。項目完工后不及時進行交工驗收，一方面會加大管理費用開支，另一方面會影響工程尾款的結算和收取，再者會相應延長保修期，增加保修費用，潛在的責任風險也會加大。

第二、將成本管理與質量、安全、進度緊密聯系起來

工程項目管理包含著豐富的內容，是一個完整的合同履行過程。工程項目成本管理更是與質量、安全、進度管理息息相關。

1）、認真嚴格地按照施工規范和操作規程組織施工，實行自檢、互檢、交接班檢的三檢制度，加強檢驗和監督，及時發現并糾正施工過程中的錯誤，力求一次成優，防止因返工和修補造成的工料浪費和損失，在工程施工過程中，企業要根據技術規范及業主要求以合理的質量成本取得較高的質量水平。既不能單純為了追求經濟效益而使用劣質材料甚至偷工減料，也不能一味追求超設計的“過剩質量”。質量不足，會導致企業有形無形損失，在滿足技術規范的條件下，質量的過剩，則意味著成本的上升，經濟效益的降低。

2）、認真嚴格地按照JGJ59－99標準和安全生產操作規程組織施工，做好勞動保護和安全生產的各項工作，安全生產的指導思想是貫徹“安全第一、預防為主”的方針，企業應根據安全管理的需要投入相應的資金，做好預防措施，并加大宣傳力度，提高員工的安全意識，加強檢查和監督，及時發現和解決事故隱患問題，警鐘常鳴，常抓不懈，盡量避免安全事故的發生，減少不必要的損失。

3）、施工工期受到內外部環境及合同條件的制約，企業應正確處理好工期與成本關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導致項目虧損，也不能因自身管理不善造成項目工期的拖延，加大項目各方面成本，影響企業的信譽。

第三、增強成全員成本控制意識，建立成本控制體系

成本管理涉及項目組織中所有的部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益息息相關，因此，要教育和強化全員、全過程、全方位的成本控制意識、動員一切力量，從各個方面控制成本支出，企業中每個人的工作都是成本控制的對象，直接影響成本。同時，企業中每個人又是成本控制的主體，具有成本控制的權利和義務，必須積極參與，從自身做起。建立成本控制體系，凡工程中發生的一切經濟行為和業務都要納入成本控制的軌道，在工程項目成本形成的過程中，對所要耗用的工、料、費按成本目標進行支出和有效監控，預防和糾正隨時產生的偏差，堅決把實際發生的成本控制在目標規定的范圍內。