第一篇：檢修管理組錦界對標報告

第二部分 外出對標開展的工作

一、對標組織機構(gòu) 檢修管理組

組長：楊建清

組員：李志剛 孟瑞鵬 張增平郭志平王峰

職責：全面負責等級檢修對標工作，編制本版塊對標工作計劃，調(diào)研對標單位，收集對標指標及管理文件、管控方式，編制對標分析報告，制定、落實提升措施，監(jiān)督檢查措施落實情況，定期向?qū)斯ぷ鹘M匯報對標工作開展情況；同時根據(jù)對標工作提升情況，總結(jié)經(jīng)驗，動態(tài)管理，制定長效措施。

二、各組外出對標具體工作開展情況

檢修管理組通過與錦界國華各部門相關(guān)人員進行溝通協(xié)調(diào)，收集到了：

1、火力發(fā)電廠ABC全過程檢修模板，火力發(fā)電廠ABC修前準備檢修程序，檢修管理子系統(tǒng)火電廠ABC級檢修管理標準；

2、一次A修、一次C修具體檢修資料；

3、各專業(yè)檢修規(guī)程；

4、各專業(yè)檢修文件包；

5、項目管理手冊；

6、陜西國華錦界能源有限責任公司部門職責，錦能公司生產(chǎn)部門職責說明，維護部崗位說明。

通過與錦界國華各部門相關(guān)人員進行溝通及對其制度文件的了解、學(xué)習在管理方面錦界國華效率較高，主要是各級人員配置較合理，職責分工明確，上傳下達順暢，冗余管理流程少，無重復(fù)工作現(xiàn)象。管理系統(tǒng)全面，無紙化辦公較好，方便配合各級檢查，且不會出現(xiàn)工作遺漏現(xiàn)象（如：定期工作，需定期執(zhí)行并落入系統(tǒng)，未執(zhí)行需說明原因，相關(guān)人員審批，超出時間則無法補錄）。

檢修管理： ①檢修模式：

1）錦界國華ABCD等級檢修主要已外委為主，班組及相關(guān)技術(shù)人員負責跟蹤監(jiān)督，根據(jù)調(diào)研錦界國華在檢修期間內(nèi)跟蹤監(jiān)督人員也存在不足現(xiàn)象，已有在檢修期間內(nèi)雇傭跟蹤監(jiān)督人員意向。維護部分為10大專業(yè)，共有17個班組，分工較細，相關(guān)人員更加專業(yè)，便于設(shè)備的維護，尤其是化學(xué)班、土建班、綜合班的設(shè)立更為專業(yè)。日常維護主要以班組力量為主。

2）錦界國華每臺機組A修一般5-6年安排一次，2年安排一次C修，根據(jù)電網(wǎng)調(diào)停每年安排一次臨修。

3）由于機組運行已趨于穩(wěn)定，檢修項目主要以標準項目為主，相關(guān)標準項目較為齊全，增加消缺項目及特殊技改項目。

②檢修管理：

錦界國華制定有《A/B/C全過程檢修管理流程》對檢修準備工作有較好的指導(dǎo)作用。國華根據(jù)檢修需求制定檢修計劃，在制定檢修計劃中不僅要考慮現(xiàn)實需求，還與生產(chǎn)管理相結(jié)合來制定計劃，有針對性的計劃檢修來滿足生產(chǎn)需要，同時生產(chǎn)部門檢修管理界限、職責較明確，管理不重疊。在檢修前根據(jù)工作任務(wù)召開檢修前準備會，做好人員分工，準備好檢修現(xiàn)場作業(yè)指導(dǎo)書、有關(guān)檢修記錄、材料、工具等，（詳見：錦能公司生產(chǎn)部門職責說明）

③檢修準備：

國華公司生產(chǎn)部和設(shè)備維修部根據(jù)各自職責加強檢修基礎(chǔ)管理工作，檢修基礎(chǔ)管理工作主要有以下內(nèi)容：

a）檢修各專業(yè)應(yīng)編制檢修工藝規(guī)程；

b）根據(jù)有關(guān)的規(guī)程制度，結(jié)合實際制訂廠設(shè)備檢修質(zhì)量管理、設(shè)備缺陷管理、設(shè)備異動管理和各項技術(shù)監(jiān)督管理標準；生產(chǎn)部組織編制、審核機組檢修文件包。內(nèi)容應(yīng)包括檢修項目工藝卡（工序、工藝方法，工藝質(zhì)量標準、施工記錄表單、驗收簽證）、檢修項目技術(shù)措施、安全措施及組織措施；

d）建立設(shè)備檢修臺帳并及時記錄設(shè)備檢修情況，加強技術(shù)檔案管理工作，要收集和整理設(shè)備、系統(tǒng)原始資料，實行分級管理，明確各級人員職責；

e）加強對檢修工具、機具、儀器的管理，按照有關(guān)管理規(guī)定對工器具進行定期的檢查和檢驗

f）做好材料和備品的管理工作，編制設(shè)備檢修項目的備品和配件的定額，合理安排備品配件的到貨日期，及時嚴格地進行材料、備品的驗收，既要滿足檢修的工期要求，又要減少庫存資金的占用量，提高資金的周轉(zhuǎn)率，并做好備品配件的國產(chǎn)化工作；

g）建立健全大修工時、材料消耗和費用統(tǒng)計制度，編制并不斷完善設(shè)備定期檢修的工時和費用定額；

h）加強設(shè)備的定期試驗工作，做好各種試驗的記錄； i）加強對建筑物和構(gòu)筑物的管理，做好定期觀測和檢查及檢修的計劃和安排。

同時在檢修中由生產(chǎn)部組織各部門做好計劃檢修開工前的準備項目（不限于以下內(nèi)容）。

a)按照年度檢修計劃，確定檢修項目內(nèi)容，做好有關(guān)的設(shè)計、試驗（檢修前機組的性能試驗）和技術(shù)準備工作。

b)落實物資（包括備件、材料、安全用具，專用工具及施工機具等）的準備和檢修施工場地布置；對在大修中使用的起重設(shè)備，運輸設(shè)備、施工機具、專用工具、安全用具、試驗設(shè)備按照規(guī)程進行檢查和相關(guān)試驗；

c)制定重大項目施工安全措施、技術(shù)措施和組織措施； d)準備好檢修文件包；

e)確定需測繪和校核的備品配件加工圖； f)編制檢修期間運行技術(shù)措施；

g)根據(jù)檢修項目編制再鑒定項目計劃表；

h)編制檢修里程碑計劃和各專業(yè)檢修項目進度計劃表； i)確定檢修質(zhì)檢員、編制質(zhì)量控制計劃表。

④檢修項目策劃：

國華發(fā)電公司檢修項目有生產(chǎn)部每年編制三年檢修工程滾動規(guī)劃和下年度檢修工程計劃，并于每年10月提交公司、上報送省國華電力總公司。檢修計劃一經(jīng)批準，由生產(chǎn)部組織設(shè)備維修部、運行部做好檢修計劃的落實工作（落實備件、材料，對重大特殊項目做好設(shè)計工作并制定施工安全技術(shù)措施等）。機組檢修的實際開、竣工日期由國華電力總公司調(diào)度部門在季度檢修計劃中安排。因故需要調(diào)整檢修進度計劃時，應(yīng)提前一個月向總電力公司申報，得到批準后，方能按調(diào)整后的檢修計劃執(zhí)行。

錦界電廠各機組運行都已進入了穩(wěn)定期，設(shè)備運行狀況整體良好，缺陷較少，機組運行負荷穩(wěn)定，（9：00-21:00負荷為600MW，21：00-9:00負荷為40MW。）檢修項目有標準項目、消缺項目、小型技改項目、重大技改項目、重大修理項目、技術(shù)監(jiān)督項目，檢修項目主要以標準項目為主，標準項目較為齊全，其它項目相對較少。根據(jù)設(shè)備運行情況對標準項目的設(shè)立全面。項目由維護部提報，生技部審核補充，最終由生技部下發(fā)策劃書。

⑤檢修過程管控

國華公司檢修工期嚴格執(zhí)行計劃要求，按照檢修一、二級進度圖執(zhí)行，在制定A、B、C級檢修進度計劃時，采用網(wǎng)絡(luò)圖的方法統(tǒng)籌規(guī)劃和管理檢修進度和項目相互的聯(lián)系。檢修中隨時掌握各專業(yè)檢修工作的進展情況，對主線工期的工作進行跟蹤分析，及時調(diào)整檢修進度。檢修各專業(yè)解體數(shù)據(jù)的整理工作，并對照設(shè)備現(xiàn)狀、歷史數(shù)據(jù)、運行狀況，對設(shè)備進行全面分析；生產(chǎn)部及時組織召開解體匯報會，研究解體中發(fā)現(xiàn)的問題，確定解決方案?，F(xiàn)場出現(xiàn)異常情況，通過討論對進度進行合理的調(diào)整。根據(jù)檢修項目，編寫檢修文件包、作業(yè)指導(dǎo)書、檢修工藝卡，內(nèi)部設(shè)有WH點，班組進行現(xiàn)場跟蹤監(jiān)督，為一級驗收，專業(yè)工程師為二級驗收，生技部為三級驗收。

⑥檢修費用管控

國華發(fā)電公司總體檢修費用實行預(yù)算管理、成本控制；根據(jù)財務(wù)制度，按用途、檢修等級分別使用、結(jié)算。檢修費用額度由生產(chǎn)部在年度三項費用計劃中上報，并經(jīng)財務(wù)部及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準。

本年度檢修費用計劃以去年檢修費用為標準，超出計劃檢修費用考核，少于計劃檢修費用獎勵。檢修部各專業(yè)及班組逐級分解年度檢修費用，包括等級檢修費用，遇有A、B級檢修根據(jù)以前A、B級檢修情況增加各專業(yè)檢修費用，分解到各個班組。部門以專業(yè)為考核單位，專業(yè)以班組為考核單位，超出計劃檢修費用考核，少于計劃檢修費用獎勵。

⑦技改工程管理

技改項目各級人員都可以提出申請，通過專業(yè)組討論審核，由生技部牽頭，指定項目負責人，相關(guān)項目負責人負責整個項目的方案制定，過程管控，最終的資料歸檔。錦界國華制定有《項目管理手冊》，詳細要求了整個項目的過程管控。錦界國華設(shè)有“生產(chǎn)項目管理平臺軟件”重大項目都需進入平臺，平臺內(nèi)容與項目管理手冊相符合，所有資料都需填寫、上傳，方便管理。

⑧檢修資料管理

檢修記錄都由班組錄入BFS++管理系統(tǒng)（包括日常維護及等級檢修），無紙質(zhì)版記錄，極大減輕班組人員工作量，并方便與檢查管理。等級檢修資料由班組收集整理、歸檔，由檔案室保管，資料是否齊全由檔案室審查（等級檢修資料要求有明確規(guī)定）。

三、外出對標工作總結(jié)

通過本次外出對標對錦界電廠人員配置，檢修管理的準備、策劃、過程管控、總結(jié)、資料歸檔有了較全面了解。

錦界電廠相關(guān)制度全面，部門之間、部門內(nèi)部職責分工明確、合理，管理流程流暢。材料驗收程序嚴格把關(guān)(1000元以內(nèi)由班組驗收，1000元—5000元以內(nèi)由專業(yè)工程師驗收，5000元以上由生產(chǎn)技術(shù)部人員驗收)，管理系統(tǒng)軟件全面，基本做到無紙化辦公，確保了相關(guān)資料的全面及延續(xù)性，方便檢查，且極大的減少了各級人員的資料管理方面的時間，有了更多的時間對現(xiàn)場設(shè)備的管理。

建議：店塔發(fā)電公司應(yīng)該在定期檢修的基礎(chǔ)上，逐步擴大狀態(tài)檢修的比例，最終形成一套融定期檢修、狀態(tài)檢修、改進性檢修和故障檢修為一體的優(yōu)化檢修方式。在規(guī)定的期限內(nèi)，完成既定的全部檢修工作，達到質(zhì)量目標和標準，保證機組安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟運行以及輔助性設(shè)備的安全運行。同時與錦界電廠相比店塔發(fā)電公司中層管理人員較多，分工不細致，責任感不強，加上部分班組人員配置相對較少，差距較大，建議清除不進現(xiàn)場工作人員，增加班組年輕人員數(shù)量，提高班組技術(shù)力量。建議進一步完善相關(guān)制度，職責分工進一步明確，相關(guān)資料的具體要求、格式。本次對標由于時間相對較短，對部分細節(jié)問題還未進行詳細了解，在下次對標時進一步進行了解。

第二篇：對標管理報告

對標管理報告

當前中國企業(yè)發(fā)展整體利好期已然過去，全面市場化的時代已經(jīng)到來，所有公司面對的都是有限的市場份額和大量超出市場容量的對手，大浪淘沙，輸贏只在一瞬間，標桿管理為企業(yè)的改革和發(fā)展提供了一劑良藥。

近幾年，在國資委號召和推動下，很多國有大中型企業(yè)和上市公司正在推行標桿管理模式。這些企業(yè)或單位除了多次邀請標桿管理大師陳泓冰先生講授“一環(huán)四法”的標桿管理理論和方法體系，同時還頻繁地派出專人到標桿企業(yè)進行實地考察，根據(jù)自身短板現(xiàn)場對標找差，有不少企業(yè)取得了積極成果。

外出對標考察是好事，但是也會有壓力。最基本的，考察回來后要給領(lǐng)導(dǎo)寫個匯報或者報告吧，但這個對標報告該怎么寫，很多人都會犯愁，因為它不是普通的學(xué)習，不能泛談，一份合格的對標管理考察報告是對標桿管理理論的實踐和應(yīng)用，比起盲目的參觀和學(xué)習報告，這種報告一定要有標桿數(shù)據(jù)、為管理提升或降本增效找到依據(jù)，因此有更高的含金量。

洋務(wù)運動的時候，初次外出考察的大臣回朝后結(jié)論只有一句話：西洋人船堅炮利。再深入一些會得出西方人主要是在火藥和冶煉兩大關(guān)鍵技術(shù)上勝過我們，但是具體工藝流程上卻再也說不清楚了，所以在成立我們自己的軍工企業(yè)時，還是要事事依賴洋人，這樣的考察不過是增長了點見識，沒有實質(zhì)性的收獲和突破。

企業(yè)出行考察的花費和前期準備都是非常費力的，所以如何在最短的時間內(nèi)得最有效果的結(jié)論是一門大學(xué)問。問題剖析得越細，對細節(jié)的把握越明確，考察的效果就會越好。2013年3家熱電公司出具的對標管理考察報告中，就明確提出了三個問題：節(jié)能降耗、鍋爐護養(yǎng)、650t|H循環(huán)流化床鍋爐運行機制，根據(jù)這些機制進行非常有目的的對標考察，取得了非常大的成果。對燃煤的質(zhì)量、鍋更多標桿新聞及資訊盡在泓冰標桿 爐檢測機制等等都做出了具體可行的建議和要求。有了標桿對象的數(shù)據(jù)或做法，為自己企業(yè)的管理提升或降本增效可以提供直接的依據(jù)。其報告結(jié)論的實用性和權(quán)威性也超過了一般報告的泛泛而談。

更多標桿新聞及資訊盡在泓冰標桿

第三篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學(xué)習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)審批權(quán)限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標準（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題?，F(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學(xué)合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學(xué)也開始發(fā)現(xiàn)對標管理的價值。

從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準。如今對標管理結(jié)合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學(xué)習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學(xué)習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)?。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預(yù)算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓(xùn)。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領(lǐng)導(dǎo)能力外，對標團隊還應(yīng)當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距?？捎玫闹笜税ǎ豪麧櫬省⑼顿Y回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距?！皠e人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。

第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個方面，結(jié)果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標過程中保持創(chuàng)新？

對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第四篇：對標管理

對標管理是尋找和學(xué)習最佳管理案例和運行方式的一種方法?，F(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)?。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。

第五篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當時他的復(fù)印機市場受到國內(nèi)外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學(xué)習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業(yè)開始把標桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領(lǐng)先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。具體來講是將產(chǎn)品，服務(wù)，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內(nèi)外的的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒與學(xué)習他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學(xué)習和創(chuàng)新的過程。

原理：

將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與行業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為相比較與評價，分析這些基準企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競爭優(yōu)勢。

標桿管理法的類型

內(nèi)部標桿管理法：企業(yè)內(nèi)部操作為基準，簡單易行，易產(chǎn)生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財務(wù)和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。

5完成：處于領(lǐng)先地位，全面整合各種行動，調(diào)整新標桿。

1、確定標桿的內(nèi)容：首先要考察收集標桿數(shù)據(jù)，處理加工標桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較，確定企業(yè)自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實現(xiàn)的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進行學(xué)習和變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標。創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現(xiàn)。

3、比較與系統(tǒng)學(xué)習

企業(yè)應(yīng)當培訓(xùn)員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現(xiàn)方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領(lǐng)導(dǎo)的重視和全員參與，有相應(yīng)的制度和激勵措施，各級管理干部密切關(guān)注執(zhí)行過程的情況，并給予及時的指導(dǎo)。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結(jié)束后需要重新檢查和審視對標研究的假設(shè)和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學(xué)習中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢。