第一篇：如何有效對標管理

如何有效對標管理

中國電力建設集團有限公司

聶俊華

對標管理作為提升管理水平最有效的手段之一，風靡全球。據(jù)統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了對標管理，如AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM等行業(yè)領袖，那些通過對標管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報在5倍以上。近幾年來，隨著世界經(jīng)濟經(jīng)低迷，企業(yè)發(fā)展的外部不確定因素增多，競爭加劇，傳統(tǒng)經(jīng)營方式難以為繼，國內企業(yè)為解脫困境，紛紛尋找破解之道，對標管理悄然形成熱潮。但實施的結果卻是幾家快樂幾家愁，有的企業(yè)真正理解并積極實施對標管理，通過對比分析尋找差距，發(fā)現(xiàn)問題的癥結并采取相應措施，創(chuàng)造了先進的管理模式，提高了企業(yè)的核心競爭力，如邯鋼的模擬市場倒逼成本法、海爾的OEC 等都是對標管理產(chǎn)生的成功例子。而有的企業(yè)雖然通過外聘專家，參觀交流等方式進行對標管理，搞得風風火火，卻收效甚微。

對標管理核心是模仿和創(chuàng)新，通過觀摩考察、標桿學習，重新思考和改善經(jīng)營，取長補短，最終實現(xiàn)流程再造，并尋找到適合自己的最佳實戰(zhàn)方法，從而成就卓越。這就決定了對標管理不是簡單的競爭性學習和模仿性創(chuàng)新，不經(jīng)過精心策劃，充分準備，周密部署，正確實施，很難達到預期目的。

一、對標管理的準備和實施

明確對標管理目標。對標管理意味著變革并最終指向變革，而 變革常要求代價并面臨阻力，所以首先明確目標，是將代價和阻力降低到可實施范圍內的不二之策。明確對標管理的目標需要經(jīng)過二重決策：一是否需要導入對標管理。并非所有的情況都需要導入對標管理，只有在績效、戰(zhàn)略、成長等方面產(chǎn)生了持續(xù)性競爭劣勢的情況下導入對標管理才是必要的。二是否需要現(xiàn)在就導入對標管理。導入的時機常常取決于共識的程度，只有企業(yè)內部對持續(xù)性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導入對標管理的堅定決心，尤其是企業(yè)負責人和高階主管對進行對標管理有強烈的意愿，對標管理才能提上日程，否則宜于從緩。

成立對標管理領導小組。導入對標管理是一個涉及企業(yè)變革的續(xù)性過程，所以，必須組建一個強有力的對標管理領導小組以切實負責而后所有的從準備到實施具體事宜。對領導小組人員以五至十人為佳，宜由企業(yè)領導負責，小組的構成應包括來自不同職能部門的代表，小組成員應包括實際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無效。主要職責是：審批公司年度對標管理工作計劃和公司層面的對標管理實施方案；決定公司對標管理工作中的有關重大事項；負責公司對標指標體系（年度/季度）報表的審批；負責審批公司層面的對標專項分析報告和年度對標綜合分析報告等。對標領導小組下設對標管理工作組，工作組應由對標管理牽頭部門負責人任組長，成員由公司各職能部門代表組成。主要職責是：貫徹落實公司對標管理領導小組決定事項，組織編制/修訂公司對標管理程序、對標指標體系和評價體系；制訂公司年度對標管理工作計劃并組織實施；負責對標指標 結果的匯總，對標指標體系（年度/季度）報表的編制和發(fā)布；組織對標管理年度工作總結的編制和經(jīng)驗交流等；負責對標管理領導小組的日常工作、組織對所屬單位對標工作考核；組織對所屬單位編制的對標管理案例的審核，負責對所屬單位對標管理的業(yè)務指導和監(jiān)督、檢查；組織編制公司對標專項分析報告、年度對標綜合分析報告等等。

形成對標管理計劃。一個通盤的工作計劃必不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求、界定標桿的明確主題、確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領性安排。一個完整的對標管理計劃應包括下列內容：目的：背景、問題、項目目標、范圍、小組規(guī)章；專案計劃書：工作項目、資源、產(chǎn)出、責任進度計劃、擬定執(zhí)行預算；專案管理：報告體系、項目檢討、進度報告；變革管理：利害關系人及其權益、溝通計劃、評估計劃、調停計劃。

確定內外部標桿。內外部標桿指的是作為標桿對象能夠為公司提供值得借鑒信息的單位，標桿單位可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準，也可以是外部的，下文以外部標桿展開。一般而言，外部標桿應具備兩大特征：首先應具有卓越的績效，應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)；其次應與本企業(yè)有相似的特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。外部標桿的選擇程序，外部標桿選擇的科學性與否將直接關系到后面的標桿比較的結果，所以必須審慎從事。主要是從行業(yè)實力判斷、內部承認判斷和學習意義判斷三個方面去選擇。第一步必須從公認的實力企業(yè)中尋找外部標桿，排名（按銷售額或其他指標）在全球或行業(yè)內領先的企業(yè)作為被選擇對象才具有價值。第二步應該考慮企業(yè)內部對這些實力企業(yè)的認同程度，認同度越高，越能充分調動對標的積極性。第三步應該考慮學習借鑒意義的大小，借鑒意義越大，對于改進企業(yè)發(fā)展的價值越大。

在確定外部標桿時，要注意四個禁忌：向競爭者索要敏感數(shù)據(jù)，討論定價或競爭性敏感成本等方面的內容；不愿意與合作者分享信息；未經(jīng)許可與第三方分享所有者信息；基于標桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務活動。

確定標桿資訊源。競爭情報是高質量標桿的必備條件。選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定對標管理的資訊來源，這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻、產(chǎn)業(yè)報告以及電腦化的資料庫等等。盡管臨時性的資訊收集是對標管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的對標管理資訊源需要企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)。競爭情報系統(tǒng)的信息來源包括三個層面：人際層面資訊源、資料層面資訊源、活動層面資訊源。三個層面的資訊源分別來自企業(yè)內部和外部，各有側重。

資訊的收整。對標管理組織依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標桿學習資訊，從而為后續(xù)的標桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎。資訊的收整主要是從內部（了解本公司業(yè)務實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進行的。要堅持資訊收整的顧客導向，只有關注客戶，關注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，對標管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡 地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進行對標管理時提出正確恰當?shù)膯栴}。在資訊收整中要克服三個不足：其

一、不能將財務和非財務信息集成供管理層和員工使用的信息；其

二、對企業(yè)運作和改進要求沒有充分了解；其

三、沒有接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度。

研究最佳實踐公司。對標管理小組要盡可能地了解被確認為對標管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。

1、對標研究策略。研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發(fā)一套對標研究策略。其中包括：實地考查，搜集標桿數(shù)據(jù)；處理、加工標桿數(shù)據(jù)并進行分析；與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較。

2、對標注意事項。深入生產(chǎn)服務一線，獲得一手資料；目標要清晰，要明確考察一個公司自己想學到什么；注重細節(jié)，特別是關鍵性細節(jié)；漸進過程，從高層領導到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，去弄清清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，摸清一整套有效工作流程需要長期努力。

確定對標管理指標。這是對標管理中的關鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標。確定標桿，確定要學習和借鑒的對象和標準是理解對標管理，有效開展工作的關鍵。標桿是可參照的預期要達到的目標。它可以是人、優(yōu)秀企業(yè)的管理模式、方法、某業(yè)務流程、關鍵步驟、部門之間高效的協(xié)同合作，或某一個具體標準。對標管理的效果或許會體現(xiàn)在績效提高或者指標改善等數(shù) 據(jù)層面上，但是對標管理的內涵遠遠比指標改善本身要廣泛和深刻。

1、確定標桿管理指標的目的和原則。目的：差距衡量、診斷工具、考核指標。原則：前瞻性，在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡；全面性，指標體系能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況；獨立性，各指標之間相互獨立；熟悉度，指標應為大眾所熟悉，便于評價；代表性，盡量用最少的指標反映重大的方面；過程性，指標體系的建立不僅是一個結果，更是一個過程；指標對比與管理對比兼顧；加強過程控制；閉環(huán)管理、追求實效。

2、利用平衡計分卡建立對標管理指標。平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。

確定績效差距、分析成因。所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異，包括綜合績效差距、關鍵績效差距。對標管理中往往注重績效數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)的來源不重視，這很容易產(chǎn)生比較錯誤，從而難以進行對口比較。明確績效差距之后，要判明其產(chǎn)生原因、性質和根源。在分析原因過程中，不能將注意力集中于數(shù)據(jù)方面，因為標桿管理的真正價值應該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程并在本企業(yè)實施，而不應該只注重某幾個財務數(shù)據(jù)本身。

擬定未來的最佳實踐。通過標桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過標桿對象。

二、對標管理中應注意的幾個問題

目標要明確，認識要到位。對標管理是全局性、全員性的工作，是提升基礎管理水平的有效手段，戰(zhàn)略落地的重要抓手。企業(yè)高層到 每一位員工都應認識到對標管理的目標和作用，并把目標管理貫徹到每一個經(jīng)營生產(chǎn)環(huán)節(jié)。否則如果企業(yè)上下對對標管理的重要意義認識不足，不能達成高度一致，高層管理人員缺乏興趣和支持，或者企業(yè)內部各方面不能有效參與協(xié)作，對標管理的效果勢必會大打折扣，形成“半江瑟瑟，半江紅的”夾生局面，甚至可能半途而廢。

準確理解對標管理，正確實施。對標管理的最終目的是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心，改善管理模式，提升企業(yè)競爭能力，通過比較對比，找出可提高的空間，努力縮小差距，甚至超越先進水平，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。對標管理的關鍵是確定要學習和借鑒的對象和標準，也就是確定標桿。因此，對標管理對的是標桿，而非指標，這也是對標管理中容易出現(xiàn)的問題之一。標桿就是可參照的預期要達到的目標，對標的簡單理解就是“你衡量什么，你就得到什么”。很多企業(yè)沒有確定好先進的標桿，進行分析，找到差距和原因，從而改進管理，而是將注意力集中在上級發(fā)布的指標比對結果上，過于關注戰(zhàn)術層面，而忽視戰(zhàn)略層面，過于關注財務結果，而忽視過程管理。過于關注技術層面則是對對標管理的理解有偏誤，過于注重財務則使對標管理不能發(fā)揮應有的作用，企業(yè)管理水平仍會停留在原先的水平。偏離了對標管理的本意，也不利于通過標桿管理提升企業(yè)綜合競爭力。

忌貪多求大，企圖“畢其功于一役”。對標管理是一種有目的、有目標的漸進性學習過程。對標可能有明確的起訖時間，但不應該有具體的驗收日期，對標是一個沒有終點的高速之旅，將對標工作常態(tài)化，是開展對標管理的一項重要目標。有些公司企圖通過對標一下 子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，而不是抓住關鍵問題，進行對標著力解決，結果欲速不達，員工士氣低落。

三、如何鞏固擴大對標管理成果

“對標”的目的是為了提高企業(yè)對環(huán)境變化的適應能力，確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實施塑造企業(yè)的持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在實踐中，一些企業(yè)往往對標做一次拉倒，沒有致力于持續(xù)的對標管理，重對比、輕改善，沒有將對標發(fā)現(xiàn)的問題落實到流程優(yōu)化與組織變革上，沒有形成完整的持續(xù)改進循環(huán)。初次對標之后，企業(yè)應積極利用“對標”成果，充分挖掘“對標”資源。

落實改進。這是實現(xiàn)對標管理落地的關鍵，是對標管理中最有決定意義、最有價值的一環(huán)，只有完成對標之后的企業(yè)改進，才算真正達到了對標管理的目的。對標之后，要根據(jù)對標的關鍵發(fā)現(xiàn)、存在差距及問題癥結，及時制定切實可行的一整套改進方案，方案中應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等，應反映實施步驟、優(yōu)先和后續(xù)活動的安排。然后根據(jù)方案，下決習積極實施具體變革，從而實現(xiàn)對標管理的目標。?評估提高。由于對標管理的目標是不斷發(fā)展變化的, 因此,在每一輪學習完成時, 都要重新檢查和審視對標管理的目標, 以不斷提升實施效果。評估是對革新所產(chǎn)生的長遠結果進行定性和定量的評估，并重新進入下一輪對標管理循環(huán)。評估，重新檢查和審視標桿研究的假設、對標管理的目標和實際效果，分析差距，為下輪改進打下基礎。重新校標，再次對標，實現(xiàn)超越。對標管理是不斷和競爭對手及行業(yè)中最優(yōu)秀的公司比較實力，衡量差距的過程。一方面，不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使企業(yè)得到不斷改進，形成創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)。另一方面，通過規(guī)范及連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。企業(yè)對標管理的各個步驟是相互貫通的, 并且是一個不斷循環(huán)的過程, 每一個循環(huán)的結束同時也是另一個循環(huán)的開始。每個循環(huán)結束時, 企業(yè)都要重新分析形勢, 確定新的標桿, 進入下一個循環(huán)。重新校標，再次對標，不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進，正是實現(xiàn)超越競爭對手質的飛躍重要途徑。

第二篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯(lián)系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領導根據(jù)審批權限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標準（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學也開始發(fā)現(xiàn)對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球對標網(wǎng)絡》的調查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。

第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標過程中保持創(chuàng)新？

對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第三篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球對標網(wǎng)絡》的調查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

第四篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當時他的復印機市場受到國內外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業(yè)開始把標桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。具體來講是將產(chǎn)品，服務，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內外的的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創(chuàng)新的過程。

原理：

將自身的關鍵業(yè)績行為與行業(yè)內外領先企業(yè)的關鍵業(yè)績行為相比較與評價，分析這些基準企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競爭優(yōu)勢。

標桿管理法的類型

內部標桿管理法：企業(yè)內部操作為基準，簡單易行，易產(chǎn)生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業(yè)內外優(yōu)秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。

5完成：處于領先地位，全面整合各種行動，調整新標桿。

1、確定標桿的內容：首先要考察收集標桿數(shù)據(jù)，處理加工標桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較，確定企業(yè)自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實現(xiàn)的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標。創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現(xiàn)。

3、比較與系統(tǒng)學習

企業(yè)應當培訓員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現(xiàn)方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關注執(zhí)行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學習中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢。

第五篇：對標管理認識

2008年是中國華電集團公司對標管理年，集團公司下發(fā)了一系列文件對對標管理年活動進行了部署和安排。黔源公司根據(jù)集團公司的要求，在公司系統(tǒng)全面開展對標管理工作，成立了領導小組，制定了實施方案，召開了專題會議，對指標進行討論，初步確定各要素指標及標桿值，對標工作取得一定進展。現(xiàn)對公司對標管理工作談幾點認識。

一、對標對什么，拿什么做標桿

根據(jù)標桿管理的知識，標桿就是可參照的預期要達到的目標，是在質量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準。標桿管理，就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理本質是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中追求競爭優(yōu)勢的特性，被西方國家認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。

公司對標小組根據(jù)集團公司制定的安全、業(yè)績、發(fā)展三大指標體系的要求，結合公司實際制定的對標管理實施方案，首先確定了公司要對標的要素指標，將指標分為通用類指標和企業(yè)特質指標。通用類指標主要是利潤指標、當年電費回收率、非計劃停運次數(shù)、單位容量邊際貢獻等。企業(yè)特質指標主要是指水電企業(yè)受來水情況和季節(jié)性影響的指標，比如水能利用提高率、利用小時、廠用電率等指標。各要素指標確定后，公司開展了大量的關于確定要素指標標桿值的工作，為最終指標標桿值的確定做了充分準備。

二、怎樣對標，如何實施對標管理

1、成立組織機構，制定實施方案。公司高度重視對標管理工作。成立了對標領導小組，由總經(jīng)理任組長，領導小組下設辦公室，由常務副總經(jīng)理任辦公室主任。公司同時制定了對標管理實施方案。公司系統(tǒng)各發(fā)電廠、建設公司也成立了相應的組織機構，制定了實施方案。對標管理實施方案規(guī)定了對標管理的實施步驟、各階段目標任務和時間要求。通過召開動員會議和專題會議，認識和體會到對標管理是全面貫徹落實科學發(fā)展觀，推進企業(yè)做強做好的重要決策，是增強競爭力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要措施，是全面加強企業(yè)管理，提升三大業(yè)績的重要抓手。

2、加強信息收集工作，進行正確的定位。公司對標管理機構收集了公司近三年的生產(chǎn)經(jīng)營及財務指標及公司成立以來的其它資料，同時對公司未來三年的經(jīng)營情況進行預測，對公司的歷史、現(xiàn)狀和未來有一個較全面的認識。此外還對區(qū)域電力企業(yè)的經(jīng)營指標進行收集，通過與烏江公司和省內其它水電企業(yè)的比較，明確了公司的區(qū)域定位。再就是作為水電類上市公司，公司對標管理機構收集了近50家電力上市公司的資料。對其中水電類上市公司特別是規(guī)模與黔源公司相近的上市公司的各項指標進行收集整理，明確了黔源公司的市場定位。

3、確定對標要素指標和標桿值。經(jīng)過大量的信息收集工作以及對比分析，明確了企業(yè)的定位，通過對要素指標的分類，清楚了企業(yè)的差異性。根據(jù)公司對標管理實施方案的安排，公司定期開會，交流經(jīng)驗。經(jīng)過反復討論，初步確定黔源電力的對標指標體系和標桿值。對標標桿值的確定，集團有標桿值的按集團標桿值，其余的根據(jù)企業(yè)近三年指標和歷史最好水平確定。

4、將對標指標層層分解，落實責任主體。公司建立了安全、生產(chǎn)運行、計劃經(jīng)營、財務管理、建設管理、前期工作的指標體系，將指標層層分解到職能部門、運行電廠和項目建設公司。對標管理活動分為三個層次進行：公司各部門之間，各運行電廠之間（各建設公司之間）和各電廠的班組之間。公司對標覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的各方面，基本形成全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

5、將對標管理與績效考核、經(jīng)濟活動分析有機結合。目前公司的經(jīng)濟活動分析，主要包括由財務進行的基于財務快報的月度經(jīng)濟活動分析，以財務、計經(jīng)、發(fā)電運行公司為主的季度、半年和經(jīng)濟活動分析。進行經(jīng)濟活動分析，對各要素指標不僅要與計劃比、與上年同期比、還要與標桿值對比。通過開展對標管理年和經(jīng)濟活動分析會活動，可以提高公司發(fā)現(xiàn)差距、分析原因、落實措施、解決問題的能力，同時對公司績效考核、確保目標任務的完成起到強有力的推動作用。

三、對標管理工作初見成效 今年以來，公司將對標管理融入到日常經(jīng)營管理工作中，與目標責任、績效考核相結合，全面加強企業(yè)管理，通過對標，揭示與先進水平的差距，增強自我改善的壓力和不斷超越的動力，公司各項經(jīng)營管理工作取得較好的成績。一是公司安全業(yè)績指標完成較好，生產(chǎn)安全、經(jīng)濟安全、黨風廉政安全、企業(yè)穩(wěn)定與形象安全保持良好態(tài)勢。二是優(yōu)化水庫調度，增發(fā)電量。在年初庫水位較低、三岔河來水與去年同期持平，芙蓉江流域來水比去年減少近50%，又遭受雪凝災害影響的情況下，公司主要領導發(fā)揮水電專家的作用，及時召開會議，協(xié)調調度關系，合理利用來水，公司1-9月份發(fā)電量取得了與去年同期持平的成績。三是光照電站克服工程技術難題于8月份兩臺機組投產(chǎn)發(fā)電，抓住汛期滿發(fā)穩(wěn)發(fā)。四是公司電價工作取得較好成績，今年6月和8月的兩次調價，公司運行電站電價得到調整。新投產(chǎn)的光照電站的電價工作，經(jīng)過一年多的艱苦努力，由省物價局核定的臨時電價高于目前貴州水電標桿電價近4分錢，取得突破性進展。

四、對公司下一步對標工作的建議

去年四月，集團公司按組織程序調整了黔源公司的領導班子，理順了管理關系。新的領導班子對公司的發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃，在組織架構、流程再造、機制創(chuàng)新等方面開展了卓有成效的工作，陸續(xù)制定了100多項管理制度、規(guī)程規(guī)范和工作標準，在實踐中得到較好的運用。這對公司2008年實施對標管理和全面加強企業(yè)管理工作打下了堅實的基礎。盡管今年公司各項經(jīng)營管理工作取得一定的成績，但公司對標管理工作本身還存在諸多不足。比如對標管理工作動員準備階段開展較好，但進入實施階段工作力度沒有得到進一步加強，對標數(shù)據(jù)沒有及時反饋、進行總結和交流。下一階段，公司對標管理應加強以下幾個方面工作。

1、進一步統(tǒng)一認識，營造氛圍。對標工作是全員參與的工作，要充分認識集團公司黨組決定開展對標管理年活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網(wǎng)站、報紙等載體進行宣傳，及時發(fā)布對標管理信息，使員工了解對標的要求和目的，體會到對標管理是提升公司業(yè)績和自身素質的有效途徑，進一步營造“我要對標”的氛圍。

2、強化對標過程管理，務求取得實效。對標的目的不是簡單的數(shù)據(jù)對比，而是要通過指標的比較，看到公司在業(yè)務流程、管理上的差距和薄弱環(huán)節(jié)，要挖掘隱藏在指標背后的本質原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實。公司要及時召開分析會議，定期檢查工作成果，不斷糾偏與總結，達到查錯糾弊，持續(xù)改善、不斷超越的對標目的。

3、在抓好內部對標的同時，積極開展與國內同行業(yè)上市公司的對標工作。作為電力類上市公司，公司要與國內同行業(yè)上市公司進行對比，尋找差距。重點關注桂冠電力、彬電國際、涪陵電力、廣安愛眾等與公司規(guī)模大致相當?shù)乃婎惿鲜泄镜闹笜耍页鰳藯U值，建立對標指標體系。根據(jù)對上市公司評價體系的要求，在盈利能力、資產(chǎn)質量、發(fā)展能力方面全面對標。重點對比每股收益、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率，流動比率、速動比率等指標，全面提升企業(yè)管理水平和競爭實力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。

4、加強對標管理長效機制的建設工作。認真總結對標工作的經(jīng)驗，不斷完善對標管理制度，將對標結果與企業(yè)評級和創(chuàng)建優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)結合起來。在第四季度，要進一步收集、整理、分析對標數(shù)據(jù)，為做好報告中對標要素指標的評價分析做好準備。通過對標，要進一步完善公司激勵約束機制，將對標管理融入預算、業(yè)績、薪酬三位一體的考核機制，將對標管理指標改善情況作為經(jīng)濟活動分析的重要內容，動態(tài)把握，及時采取有效措施。

5、通過全面加強經(jīng)營管理特別是對標管理，確保全年經(jīng)營目標的完成。水電具有較強的季節(jié)性，進入第四季度，汛期結束，公司發(fā)電量大幅下降，盈利水平也將大幅降低。光照電站新機投產(chǎn)，作為104萬千瓦的大型水電站，要實現(xiàn)投產(chǎn)當年不虧損面臨較大困難。由于水資源費的全面開征，加上宏觀調控財務費用增加，公司2008年的經(jīng)營形勢不容樂觀。要花大力氣，在優(yōu)化水庫調度，力爭多發(fā)電的同時，利用對標管理和全面預算管理，降本增效，嚴控各項開支，使所有要素指標可控在控，確保公司經(jīng)營目標的完成。