第一篇：對標管理實施細則

寧夏國華寧東發(fā)電有限公司對標工作

管理實施細則

批準：梅彤堂

審核：段永軍

編制：白建寧

寧夏國華寧東發(fā)電有限公司管理提升辦公室二 O 一 三年十一月

第一章

總

則

第一條 為了提高公司管理水平，提升公司贏利能力和核心競爭力，實現(xiàn)科學健康可持續(xù)發(fā)展，結(jié)合公司實際情況，特制定本細則。

第二條 本細則所稱的對標管理是指以領(lǐng)先企業(yè)或行業(yè)水平為標桿和標準，對公司生產(chǎn)經(jīng)營、人力資源、財務管理、物資管理等進行對比分析的過程。對標管理貫穿于整個企業(yè)的管理活動，是企業(yè)管理的核心要素。

第三條 本細則適用于寧夏國華寧東發(fā)電有限公司各部門。

第二章 組織與職責

第四條 本細則負責人由經(jīng)營計劃部經(jīng)理擔任，負責對本細則提出修改意見和建議，并保證標準的有效性。

第五條 本細則執(zhí)行人由各部門經(jīng)理擔任，負責本細則的貫徹執(zhí)行。

第六條 公司對標管理實行各專業(yè)部門分工負責的原則，生產(chǎn)指標由安全技術(shù)部統(tǒng)一歸口管理，經(jīng)營指標有經(jīng)營計劃部統(tǒng)一歸口管理。

第七條 歸口管理部門的職責是：

（一）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和總體要求，負責公司對標管理活動的日常操作、全程監(jiān)督與服務。完善過程控制、流程控制手段，立足于管理手段的創(chuàng)新。

（二）及時準確統(tǒng)計、分析和填報對標管理信息，負責本單位對標數(shù)據(jù)和同類企業(yè)數(shù)據(jù)先進值進行比較，查找與標桿企業(yè)的差距，提出本單位的整改階段目標和計劃，報公司審核后組織實施。

（三）負責本單位對標工作總結(jié)和完善，開展指標專項分析，制訂完善措施，做好持續(xù)改進工作。

第八條 公司各部門按照專業(yè)分工“誰負責管理，誰負責統(tǒng)計”的原則，開展標桿值的確定和指標統(tǒng)計工作。

第三章 執(zhí)行程序及管理要求

第九條 對標的建立

（一）市場營銷管理：裝機容量、發(fā)電量、發(fā)電設備平均利用小時、市場占有率、年度電量計劃進度、售電量、基數(shù)電量、計劃外電量、平均售電單價、基數(shù)電量電價、計劃外電量電價、供熱量、售熱平均單價。

（二）安全生產(chǎn)：安全指標、機組等效可用系數(shù)、機組強迫停運率。

（三）節(jié)能管理：供電標準煤耗率、發(fā)電廠用率、綜合廠用電率、發(fā)電水耗率、發(fā)電設備單耗率等。

延伸節(jié)能管理小指標：汽機熱耗率、鍋爐效率、主蒸汽壓力、溫度、再熱蒸汽溫度、真空度、給水溫度、排煙溫度、補水率、飛灰可燃物、煙氣含氧量、漏風率、風機耗電率、給水泵耗電率、凝結(jié)水泵耗電率、公用系統(tǒng)耗電率。

（四）環(huán)保減排管理：環(huán)保脫硫、脫硝設施正常投運率、平均脫硫效率、煙塵達標排放率、廢水達標排放率、單位電量SO2、NOX排放績效。

（五）燃料管理：入爐綜合標煤單價、入廠標煤單價（含稅）、入廠入爐煤熱值差、運雜費（含稅）、原煤到廠綜合價（含稅）、入廠煤熱值、平均庫存煤量。

（六）財務管理：資產(chǎn)總額、利潤總額、經(jīng)濟增加值（EVA）、息稅前利潤（EBIT）、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、綜合資金成本、盈利能力指標、單位容量修理費用、售電單位成本、售電單位燃料成本、售電單位邊際貢獻、售電單位財務費用、售電單位管理費用、應收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率。

（七）人力資源管理：萬千瓦用工人數(shù)、單位人工成本、勞動生產(chǎn)率等。

（八）物資管理：庫容比、采購及時率、到貨及時率、計劃準確率。

第十條 對標工作的實施

（一）根據(jù)標桿的不同，公司對標工作主要采取系統(tǒng)內(nèi)部對標和行業(yè)對標兩種方式進行，對標工作要有長期性和延續(xù)性不斷調(diào)整目標值和標桿值，逐步提高生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。

（二）現(xiàn)狀分析階段。通過分析現(xiàn)狀，整理反映公司經(jīng)營績效的各類實際指標，梳理管理標準和業(yè)務流程，建立對標管理數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，分析存在的問題，確定對標內(nèi)容和對標方向。

（三）選定標桿階段。收集系統(tǒng)內(nèi)部與行業(yè)先進企業(yè)的管理標準及指標信息，通過標桿分析，確定最終標桿單位和先進指標。

（四）對標比較階段。與選定的標桿進行對標，研究與標桿值或標桿企業(yè)在管理方式、管理手段、技術(shù)投入等方面的差距，分析原因，制定改進措施及實施方案。

（五）最佳實踐階段。按制定的改進措施與實施方案，全面實施整改工作，并對整改結(jié)果進行評估。在評估的基礎(chǔ)上，積極轉(zhuǎn)化和推廣對標成果，完善管理平臺和指標體系。

（六）持續(xù)改進階段。在部分或全部達到和超越對標標準后，動態(tài)調(diào)整對標標桿，與更先進、更優(yōu)秀的指標或企業(yè)對標。

第十一條 對標工作的管理要求

（一）對標歸口部門建立對標管理平臺，根據(jù)指標特性采取動態(tài)管理和發(fā)布，激勵公司各部門學先進、找差距、抓管理、爭上游。

（二）各部門在選取標桿時，不得少于三家單位。

（三）歸口管理部門將對指標進行動態(tài)分類分析和對比，本著過程控制的原則，建立各類指標的月度、季度、年度發(fā)布制度。根據(jù)公司的發(fā)展狀況、不同階段重點工作以及對標的成果，對指標體系進行動態(tài)調(diào)整，以確保各項管理手段和標準的適應性、指標體系的先進性和示范性。

（四）建立對標工作過程控制預警機制。針對對標過程中階段性工作目標提出要求，涉及各項管理過程中發(fā)生的苗頭性、關(guān)鍵性、傾向性等可能影響企業(yè)指標先進性問題，及時提出階段性的控制和改進要求，促使企業(yè)及時制定措施，強化管理。

（五）用對標結(jié)果指導綜合計劃和績效考核。在綜合計劃編制中，注重采用橫向和縱向?qū)私Y(jié)果，結(jié)合實際，確定綜合計劃目標，提高綜合計劃指標的合理性和先進性。在績效考核中，通過橫向和縱向?qū)私Y(jié)果來評價各部門績效，并融入績效考核管理中，提高績效考核的合理性和公正性。

（六）各歸口部門指標數(shù)據(jù)按月、季、年進行統(tǒng)計分析，并在每月（或季度）的經(jīng)濟活動分析會上進行對標數(shù)據(jù)的公布和評價工作。次年1月10日前總結(jié)上年度指標數(shù)據(jù)對標結(jié)果。

（七）公司各部門報送歸口部門的數(shù)據(jù)要確保準確、及時、唯一，各部門經(jīng)理對指標數(shù)據(jù)的真實性負責。

（八）對標管理數(shù)據(jù)涉及公司商業(yè)機密內(nèi)容，公司各部門要嚴格執(zhí)行保密制度規(guī)定，不得向社會和咨詢機構(gòu)提供指標信息。

第四章 檢查評價與反饋

第十二條 細則的執(zhí)行人每年對本細則的合理性進行檢查，并把檢查與評價結(jié)果及改進意見反饋至細則的負責人，以便于及時進行修訂和改進。

第十三條 細則的負責人每兩年修訂一次。本細則在實施過程發(fā)現(xiàn)的重要問題或需要改進時，可縮短修訂時間間隔。

第五章 附則

第十四條 本細則由寧夏國華寧東發(fā)電有限公司解釋 第十五條 本細則自下發(fā)后執(zhí)行。

第二篇：“對標管理”實施意見

匯報材料

全礦區(qū)推廣“對標管理”以來，掘進專業(yè)根據(jù)自身特點迅速行動，在掘進一區(qū)進行了試點，初步摸索出了“對標管理”的一些方法和途徑，為下步在全掘進單位全面推廣打下了堅實的基礎(chǔ)，為使掘進專業(yè)的“對標管理”走上正軌、健康的發(fā)展軌道，特制定如下實施意見：

一、指導思想

結(jié)合掘進專業(yè)的實踐，我們總結(jié)出如下指導思想：對標就是通過比較，不斷發(fā)現(xiàn)專業(yè)內(nèi)外、各礦之間管理的最佳理念或?qū)嵺`，不斷解析卓越績效產(chǎn)生的重要原因，將本專業(yè)結(jié)果指標、過程指標，與最佳區(qū)隊、競爭對手或者其他的一流礦井，持續(xù)進行對照分析、尋找差距、改進提高的過程。

達到的最終目標：通過“對標管理”，使掘進專業(yè)提高安全管理水平、現(xiàn)場管理水平及單進水平，達到優(yōu)質(zhì)、高掘、高效的目的。

對標可能有明確的開始時間，但不應該有具體的驗收日期，對標是一個沒有終點的工作。你可以從任何一個入口進入，但進入以后的方向就只有一個——向前。

二、掘進專業(yè)參加“對標管理”的范圍

掘進專業(yè)參加“對標管理”的范圍是：綜掘一區(qū)、綜掘二區(qū)、掘進一區(qū)、掘進二區(qū)、掘進三區(qū)、開拓工區(qū)6家掘進單位。

三、掘進專業(yè)全面推行“對標管理”的時間表

1、宣傳發(fā)動階段：6月26日～7月1日；

2、試點階段：7月1日～7月31日；

3、全面推行階段：8月1日開始掘進參加單位全面推行。

四、掘進專業(yè) “對標管理”考核辦法

（一）安全管理標準（25分）

1、區(qū)隊建立安全管理制度，有考核標準。標桿值：100%；

考核標準：①沒建立安全管理制度，此項不得分；②區(qū)隊出現(xiàn)曠工，每人次扣0.2分；③不按要求參加礦及專業(yè)組織的安全活動，每人次扣0.2分；該項扣完為止。

2、輕傷及以上人身事故。標桿值：零；

考核標準：①區(qū)隊月度發(fā)生輕傷及以上人身事故，此項不得分。

3、區(qū)隊月度杜絕違章現(xiàn)象的發(fā)生。標桿值：5%；

考核標準：①區(qū)隊“三違”比率每超標桿值1%扣0.3分，扣完為止。

4、區(qū)隊責任區(qū)域杜絕安全隱患。標桿值：零；

考核標準：①區(qū)隊責任區(qū)域出現(xiàn)重大隱患，此項不得分；②各類檢查中下達隱患通知，區(qū)隊未按時整改的，每條扣0.5分,扣完為止。

5、杜絕出現(xiàn)無計劃停電、停風，無措施施工的現(xiàn)象。標桿值：零；

考核標準：①出現(xiàn)無計劃停電、停風、無措施施工現(xiàn)象，此項不得分。

6、杜絕失爆現(xiàn)象，所有設備達到完好標準，各種保護齊全。標桿值：零；

考核標準：①出現(xiàn)失爆設備，此項不得分；②每發(fā)現(xiàn)一臺次設備保護不齊全、不完好扣0.5分；扣完為止。

7、嚴禁空頂作業(yè)。標桿值：零；

考核標準：①每出現(xiàn)一次扣0.5分，扣完為止。

8、所有安全設施達到完好、齊全、靈敏、可靠。標桿值：100%；

考核標準：①每發(fā)現(xiàn)一處不合格扣0.2分，扣完為止。

9、特殊工種必須持證上崗。標桿值：100%；

考核標準：①每發(fā)現(xiàn)一人次無證、持無效證上崗扣0.5分，扣完為止。

（二）質(zhì)量管理標準（18分）

1、現(xiàn)場施工必須按規(guī)程措施施工。標桿值：100%；

考核標準：①出現(xiàn)不按規(guī)程措施施工，每出現(xiàn)一次扣1分，扣完為止。

2、建立工程檔案，區(qū)隊必須有施工驗收臺賬。標桿值：100%；

考核標準：①無施工驗收臺賬或造假此項不得分，每少一次扣0.1分，扣完為止。

3、工程質(zhì)量得分。

標桿值：98分；

考核標準：①三旬工程質(zhì)量均達到98分或以上；每有一次達不到優(yōu)良品，扣3分，②每出現(xiàn)一次不合格品扣8分。

（三）任務目標（20分）

1、單進水平

標桿值：①綜掘煤巷標桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度520米，分解班進5.8米；②綜掘半煤巖巷標桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度460米，分解班進5.1米；③炮掘煤巷標桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度200米，分解班進2.2米；④炮掘半煤巖巷標桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度150米，分解班進1.7米；⑤炮掘巖巷標桿值（完成月度計劃的分解班進尺）月度130米，分解班進1.4米；

考核標準：①完成月度計劃，但不創(chuàng)標得標準分6分，每欠計劃10%扣1分；②創(chuàng)標得8分。

2、工效

標桿值：①綜掘煤巷標桿值（按每班進尺和出勤工數(shù)計算工效）0.28米/工；②綜掘半煤巖巷標桿值（按每班進尺和出勤工數(shù)計算工效）0.18米/工；③炮掘煤巷標桿值（按每班進尺和出勤工數(shù)計算工效）0.09米/工；④炮掘半煤巖巷標桿值（按每班進尺和出勤工數(shù)計算工效）0.1米/工；⑤炮掘巖巷標桿值（按每班進尺和出勤工數(shù)計算工效）0.11米/工；

考核標準：創(chuàng)標得2分，不創(chuàng)標不得分。

3、出勤率 標桿值：75%；

考核標準：達到71%以上（含71%）得1分，創(chuàng)標得2分。

4、按時完成臨行性安排的工作。標桿值：完成

考核標準：①未完成或完成不好，此項不得分。

5、堅持正規(guī)循環(huán)，抓好工時利用率。標桿值：100% 考核標準：①不按正規(guī)循環(huán)施工的，每次扣1分；②現(xiàn)場不按時交接班的，每次扣0.2分；③現(xiàn)場出現(xiàn)問題不處理交下班及現(xiàn)場交接班不清楚的，每次扣0.1分。此項扣完為止。

（四）成本控制（15分）

1、支護材料的使用 標桿值：100% 考核標準：①按規(guī)程措施中規(guī)定的支護材料數(shù)量使用；②每超規(guī)定5%扣罰1分。③低于規(guī)程措施中規(guī)定的支護材料數(shù)量的，此項不得分。

2、精細化考核卡填寫。標桿值：100% 考核標準：①不在現(xiàn)場填寫精細化考核卡，每次扣0.2分；②現(xiàn)場精細化考核卡不認真填寫或填寫與實際不符的，每次扣0.1分，扣完為止。

3、區(qū)隊考核結(jié)算。標桿值：完成指標

考核標準：①建立區(qū)隊考核依據(jù)，無依據(jù)者扣0.5分，不按依據(jù)考核每次扣0.2分，扣完為止。

（五）節(jié)能減排（5分）修舊利廢、回收復用。標桿值：完成計劃

考核標準：①按礦計劃分解指標，建立考核制度，無制度的此項不得分，完成分解指標得標準分；②每欠計劃1%扣0.1分，此項扣完為止。

（六）技術(shù)管理創(chuàng)新（5分）

安全技術(shù)創(chuàng)新達到5項，完成礦推廣項目。標桿值：100% 考核標準：①建立工區(qū)創(chuàng)新管理制度，無制度的此項不得分，創(chuàng)新項目完成分解指標得標準分；②每欠計劃1項扣1分，此項扣完為止。

（七）文明生產(chǎn)（12分）

1、巷道衛(wèi)生 標桿值：100% 考核標準：①巷道內(nèi)無雜物、無淤泥、無積水（淤泥、積水長度不超過5m，深度不超過0.1m），每出現(xiàn)一處扣0.1分。②浮煤（矸）不超過軌枕上平面，水溝通暢，每一處不合格扣0.1分，扣完為止。

2、牌板管理 標桿值：100% 考核標準：①圖板圖文清晰、正確、保護完好，懸掛位置合理，便于人員觀看。每一處不合格扣0.2分，扣完為止。

3、管線吊掛 標桿值：100% 6 考核標準：①管線吊掛整齊，符合作業(yè)規(guī)程規(guī)定，風筒逢環(huán)必掛，不漏風，每出現(xiàn)一處不合格扣0.1分，扣完為止。

4、設備面貌。標桿值：100% 考核標準：設備安裝位置合理，衛(wèi)生清潔，掛牌管理，開關(guān)上架（臺），每處不合格扣0.1分，扣完為止。

（八）迎檢資料準備（30分）

1、對標管理資料按照生產(chǎn)科下發(fā)的統(tǒng)一格式準備，各種表格、封皮美觀、大方、統(tǒng)一，資料整理合理、有序。

2、所有表格的填寫數(shù)據(jù)按照內(nèi)部市場化數(shù)據(jù)進行填寫，數(shù)據(jù)真實、可靠、有依據(jù)。所有數(shù)據(jù)準確、無錯誤、造假現(xiàn)象。

3、在對標管理資料準備中，采用新方法、新方式、新表格，使對標管理工作更加系統(tǒng)化、精細化的創(chuàng)新。

4、生產(chǎn)科所需對標數(shù)據(jù)及安排的臨時性工作完成及時、質(zhì)量高。

5、井下班組對標管理牌板填寫及時、準確、無錯誤、造假現(xiàn)象，牌板版面整潔、無損壞。

掘進專業(yè)各區(qū)隊對標管理得分=第1～7項得分×70%＋第8項得分

評比獎勵

1、采取一旬一檢查，一月一考核的方式進行。

2、各單位必須明確一名對標管理員，專門負責此項工作。

3、根據(jù)掘進迎頭“對標管理”開展的優(yōu)劣，共劃分為五個等級，即一級、二級、三級、四級、五級區(qū)隊。

等級掘進迎頭標準：

五級單位：對標管理得分80分以下（不含80分）； 四級單位：對標管理得分80-85分（不含85分）； 三級單位：對標管理得分85-90分（不含90分）； 二級單位：對標管理得分90-95分（不含95分）； 一級單位：對標管理得分95分以上（含95分）。

五級單位，對施工單位罰款3000元，施工單位的三大員罰款500元/人，對標管理員罰款200元；

四級單位，對施工單位罰款2000元，施工單位的三大員罰款300元/人，對標管理員罰款100元；

三級單位，對施工單位及單位三大員不獎不罰，但給予口頭警告。

二級單位，對施工單位獎勵4000元，并對施工單位的三大員獎勵600元/人，對標管理員獎勵400元；

一級單位，對施工單位獎勵5000元，并對施工單位的三大員獎勵800元/人，對標管理員獎勵600元。

4、在集團公司領(lǐng)導的現(xiàn)場檢查中給予好評的單位，對單位獎勵5000元，并對施工單位的三大員獎勵800元，對標管理員獎勵600元。

5、以上獎勵從礦長基金中列支。

六、主要措施

1、加強組織領(lǐng)導，成立考核領(lǐng)導小組

組長：*****，副組長：*****，成員有生產(chǎn)科、黨政辦公室、安監(jiān)處、綜合考核辦、工資科、資產(chǎn)辦有關(guān)人員及掘進區(qū)隊“三大員”。由****具體負責考核評比工作。

考評領(lǐng)導小組負責組織管理、考評、落實兌現(xiàn)，并定期召開會議，通報檢查、考評情況，并對檢查中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)落實。

每季度末對于領(lǐng)導小組成員，給予總數(shù)不超過3萬元的獎勵，獎勵在礦長基金中列支。

2、了解“對標管理”本質(zhì)，從內(nèi)部市場化入手，依附于內(nèi)部市場化，確定 “對標管理”與內(nèi)部市場化相輔相成、互相促進的格局。

深刻理解執(zhí)行集團公司林總的講話精神，掘進專業(yè)的“對標管理”沒有另立系統(tǒng)，在專業(yè)主要領(lǐng)導開會座談后確立了：“從內(nèi)部市場化入手，依附于內(nèi)部市場化，與內(nèi)部市場化相輔相成、互相促進。”的基本原則。

3、標桿值確定的原則。

在掘進各單位中由于掘進機械、巷道斷面、支護形式、員工數(shù)量不同，所處階段不盡一致，所以“對標管理”重點和策略就不一樣，表現(xiàn)在指標上就是可比性較差。因此掘進專業(yè)初步確定綜掘和炮掘兩種類型進行對標，盡量用相同的類型進行對標，實現(xiàn)標值的可操作性。比如不同區(qū)隊不同斷面的巷道，在按照統(tǒng)一的進尺折算公式進行折算后再進行標值的確定。

4、細化考核指標，確保“對標管理”的實效性。

掘進專業(yè)結(jié)合現(xiàn)場生產(chǎn)實際，制定了：安全管理、質(zhì)量管理、任務目標、成本控制、節(jié)能減排、技術(shù)創(chuàng)新、文明施工等七項單項考核指標，分值為總分100分，每項“標桿”根據(jù)工作的性質(zhì)，制定不同的標桿和標桿值，并以此為依據(jù)，由掘進各單位驗收員、市場化考核員和負責此項工作的人員共同對“樹標”考核。

5、區(qū)隊“對標管理”實行“無縫式”管理模式，實現(xiàn)過程控制。

在掘進各單位的“對標管理”中以驗收員在井下生產(chǎn)現(xiàn)場驗收考核為依據(jù)，結(jié)合精細化一卡通、安全質(zhì)量管理系統(tǒng)中上級領(lǐng)導的隱患排查問題、三違比率、班組出勤等進行每小項的考核；其次，通過各個小項得分——匯總（總分）——對比——原因分析——找出經(jīng)驗和不足進行當天的排名；根據(jù)排名找出當天有無“創(chuàng)標”班組，有無單項“創(chuàng)標”，并在班前會進行原因分析，由班長對當日各項工作進行全面安排布署，在“對標”管理牌板上進行公示，每旬進行分析，找出缺點和不足，并提出改進方案和措施。

6、對于掘進專業(yè)下一步“對標管理”完善和發(fā)展方向的思考。雖然掘進專業(yè)在新安煤業(yè)有限公司開展“對標管理”的初級階段取得了較好的成績，但不足方面還是相當?shù)亩啵绾胃玫耐晟坪桶l(fā)展任務還很重，為此掘進專業(yè)根據(jù)專業(yè)特點提出以下完善措施和發(fā)展方向的建議：

完善措施

①細化考核細則，使之更貼近生產(chǎn)實際。

②完善考核方式，以正激勵的方式提高職工的積極性。③全掘進專業(yè)真正推廣，使之為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。發(fā)展方向

①創(chuàng)造“對標管理”的閉合環(huán)： “TDBC” “對標管理”閉合環(huán)。

T——to stand立標；根據(jù)具體情況確定各類標值。D——do執(zhí)行；具體運作，實現(xiàn)標值。

B——Benchmarking對標；在執(zhí)行的過程和結(jié)果中檢驗標值。

C——Check檢查。總結(jié)執(zhí)行標值的結(jié)果，明確效果，找出問題，為下步新標的確定打下基礎(chǔ)。

②在執(zhí)行“對標管理”中衍生出“三對”管理理念。

“對標/對表/對照”管理，“三對”理念通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位使掘進專業(yè)安全、質(zhì)量、任務等工作不斷提高。

生產(chǎn)科 2010年7月2日

第三篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領(lǐng)導根據(jù)審批權(quán)限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標準（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學也開始發(fā)現(xiàn)對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準。如今對標管理結(jié)合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)耍搭悓倩虺绦驅(qū)恕Ｏ啾榷裕@種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領(lǐng)導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。

第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導致高層領(lǐng)導的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，結(jié)果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標過程中保持創(chuàng)新？

對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第四篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當時他的復印機市場受到國內(nèi)外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業(yè)開始把標桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領(lǐng)先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。具體來講是將產(chǎn)品，服務，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內(nèi)外的的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創(chuàng)新的過程。

原理：

將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與行業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為相比較與評價，分析這些基準企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競爭優(yōu)勢。

標桿管理法的類型

內(nèi)部標桿管理法：企業(yè)內(nèi)部操作為基準，簡單易行，易產(chǎn)生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。

5完成：處于領(lǐng)先地位，全面整合各種行動，調(diào)整新標桿。

1、確定標桿的內(nèi)容：首先要考察收集標桿數(shù)據(jù)，處理加工標桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較，確定企業(yè)自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實現(xiàn)的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標。創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現(xiàn)。

3、比較與系統(tǒng)學習

企業(yè)應當培訓員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現(xiàn)方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領(lǐng)導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關(guān)注執(zhí)行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結(jié)束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學習中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢。

第五篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)耍搭悓倩虺绦驅(qū)恕Ｏ啾榷裕@種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。