第一篇：煙草行業對標管理

中國煙草行業“對標”進行時

008年，國資委在《中央企業負責人年度經營業績考核補充規定》中，對央企業績考核新規定首次引入“行業對標”原則，引導企業以同行業先進企業的指標為標桿，通過持續改進，逐步達到標桿企業的先進水平。

在2009年全國煙草工作會上，國家局姜成康局長在工作報告中強調指出，要對照國際先進水平制訂行業主要經濟技術指標，加強對配方成本、包裝成 本、香精香料、人工成本、宣傳促銷、能源消耗、物流成本等成本費用控制，全面開展對標活動，查找管理差距和薄弱環節，確保卷煙工業銷售成本率和卷煙工業、商業企業三項費用率繼續下降，促進企業管理水平不斷提升，努力實現節約發展。

從目前的情況看，推行對標管理已經成為煙草行業提升管理水平的重要途徑和主要內容。

什么是對標？

對標管理是源自西方的管理思想，也被稱之為標桿追尋或標桿管理，基本要義是通過規范、連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自 己的競爭目標，它是對標桿管理的內部工作結果指標的應用管理，管理的過程主要是把本企業的運行情況同標準對比，并比照標準持續改進。

對標管理始于上個世紀70年代，日本企業的全面崛起，特別是在電子產品領域，極大地沖擊了美國企業的優勢地位。為了扭轉市場上的被動局面，美國 企業掀起了向日本學習的熱潮，首開先河的是施樂公司。從1976年開始，在全球復印機市場長期保持霸主地位的施樂公司，遭遇了以佳能公司為代表的日本企業 的有力沖擊，市場份額從最高時期的82%一直下降到35%，施樂公司開始針對佳能公司進行對標研究，并因此而重新奪回失去的市場。施樂公司的成功經驗，讓理論界和企業界很快認識到，對標管理對于提高管理水平、提升管理效率的作用和價值，尤其是對于那些處于追趕位置的企業而 言，對標管理讓他們有了學習、借鑒直至超越的對象和方法。菲利普.科特勒認為，“對標是尋找在公司執行任務時，如何比其他公司更出色的一門藝術。”

為什么要對標？

回顧對標管理的發展歷程，可以清楚地看到從被動到主動，從模仿到學習，從借鑒到創新的過程。對標管理的實踐鼻祖施樂公司，在推行對標管理之初，實際上是處于被動的，因為被競爭對手超越，市場份額被對手掠食，所以反過來學習競爭對手。在通過對標管理重新獲得市場份額及競爭優勢之后，對標管理在此后 逐漸發展為企業主動地去學習、借鑒行業內最優秀的企業和標準，改進和提升本企業，最終縮小差距，以實現超越。

對標管理的作用是顯而易見的，一是能夠幫助企業找準差距，通過與一流企業和標準進行比照，可以很直觀地找到企業的差距和不足；二是便于企業確立 發展目標，對標管理實際上是探索最優管理的一種方法，因為有企業和標準做參照，最優管理也就有了明確的目標；三是可以建立有益的競爭機制，對標管理的核心 思想是尋找差距和持續改進，不同于簡單的借鑒和模仿，通過對標管理，可以在行業內建立有益的競爭環境。

對于煙草行業而言，推行對標管理的好處主要體現在：有助于在行業內部建立良性的競爭機制，以競爭促發展，以競爭保增長；有助于提高行業整體的管 理水平，提高行業整體的競爭力；有助于提升行業整體的管理效能，有效降低成本費用；有助于推動行業的節約式發展，促進行業的可持續健康發展；有利于建立和 完善業績考核體系，更加科學、準確地確定考核目標和考核方式。

一以概之，正如施樂公司所總結的，“對標是一個不斷地和競爭對手及行業中最優秀的公司比較實力、衡量差距的過程。”

對什么標？

目前，學術界將對標管理主要分為四大類，即：內部對標、競爭性對標、行業或功能對標和類屬或程序對標。

1、內部對標。有些企業內部不同部門具有相似的功能設計，通過部門之間的相互比較，可以找出內部業務的運行標準，也可以幫助判斷不同部門之間的 工作業績。內部對標的優點是分享的信息量大，信息公開程度高，便于內部知識的交流使用，缺點是相對封閉，缺乏對行業標準的關注和掌握。

2、競爭性對標。這是最常見的一種對標管理方式，將主要的或最直接的競爭對手作為對標對象，對標是為了在競爭中占據領先，取得優勢。競爭性對標的優點是能夠直接看到對標管理的結果，缺點是難以真正獲取競爭對手真實、準確、詳盡的標準和信息。

3、行業和功能對標。是指處于與同一行業，但在不同市場的企業進行對標，企業與對標對象之間沒有直接的競爭關系。行業和功能對標的優點是因為對 標雙方不是直接競爭對手，更容易獲取對標對象的有關信息，缺點是建立在對標雙方之間的良好關系，甚至有些對標對象會收取一定的費用。

4、類屬或程序對標。是與不同企業之間就某個類似的工作程序進行對標，對標的內容是具體而單一的工作程序。類屬或程序對標的優點是非常細化對標的內容和要求，缺點是企業在實施過程中較為繁瑣，不利于長期或大量施行。

煙草行業推行的對標管理，屬于廣義的內部對標，雖然不是一個企業內部不同部門之間的對標，但是因為煙草行業實行“統一領導、垂直管理、專賣專 營”的專賣體制，可以把煙草行業推行對標管理視為內部對標。從國家局公布的對比考核看，煙草行業對標管理的基本內容是比對主要經濟技術指標，對比重點是配 方成本、包裝成本、香精香料、人工成本、宣傳促銷、能源消耗、物流成本等成本費用。

怎么樣對標？

一般認為，對標管理的關鍵，在于選擇和確定學習和借鑒的對象和標準。也就是說，重點是選擇什么樣的企業作為對標對象，通過系統的對照，了解對標對象的主要做法，借鑒其經驗教訓，并從中找到差距，加以改進。

煙草行業推行對標管理，充分發揮了垂直管理、專賣專營的體制性優勢，相關司局對照國際先進水平科學制訂了主要經濟技術指標，并定期公布對標的信 息和結果。由此，企業在對標管理的過程中，省去了選擇對標對象和確立對標標準的過程，對標管理的重心可以調整到找準差距、持續改進。

行業要通過推行對標管理，促進企業管理水平不斷提升，努力實現節約發展，筆者認為，應當重點把握好以下幾個方面的問題：

一是要把對標管理置于行業長遠發展的戰略高度抓好落實。推行對標管理，是建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”中國煙草的基本要求，是國家局針 對行業現狀，著力推進行業節約發展、科學發展和可持續發展而做出的一項戰略決策，也是提升行業基礎管理水平的有效手段。對標管理不同于一般性的事務性工 作，也不只是定期的數據發布和信息公開，各企業要把對標管理作為企業管理的基本戰略，通過對標管理，找準自身的行業坐標，找準與行業先進和行業平均水平的 差距，找準改進和提升的內容和目標。同時，對標管理是一項長期性的系統工程，不能一蹴而就，更不能用一時之功，求一時之效，要在行業上下建立起長效的對標 管理機制。

二是要充分認識到對標管理是稅利保增長的內在要求。在國家局提出2009年“煙葉防過熱、卷煙上水平、稅利保增長”的主要任務中，煙葉防過熱、卷煙上水平是基礎性工作，防得住、上得去，才能保增長。稅利保增長，不僅要向市場要增長，更要向管理要增長，通過有效降低成本費用，努力提升行業管理水平，切實轉變增長方式，不斷提升管理效能，來實現稅利增長目標。煙草行業的對標管理，對照國內外行業先進水平設置主要經濟管理指標，對標對象包括行業各工 商企業，對標內容涵蓋效率、能耗、費用、成本等指標，指標設置科學、準確，對標方法有效、可行。煙草行業推行對標管理，能夠有效提升管理水平，提高管理效 能，提高兩煙經營水平，是煙葉防過熱、卷煙上水平的重要途徑，也是稅利保增長的重要支撐。

三是找準差距是前提，持續改進是關鍵，不斷創新是根本。首先，找準差距是前提。前文提及，對標管理的關鍵是找準差距和明確目標，因為國家局已經 確立了對標的內容和標準，工商企業對標的重點就是在指標中找到差距。一方面，要根據國家局發布的指標情況，比對本企業通行業先進和行業平均水平在哪些指標 上有差距，差距有多大，是否高于行業平均水平；另一方面，要針對有差距的指標，重點要控制成本費用，要在企業內部深入查找分析原因，有針對性地制定解決問 題、縮小差距的措施，加以改進。

其次，持續改進是關鍵。持續改進實質上是一種不斷自我完善、自我修煉的精神和努力，是企業員工廣泛參與、對現行行為進行的漸進式改變過程，具有 計劃性、組織性等特點，包括查找問題，提出改進措施，實施改進和檢查反饋等過程。推行對標管理，在找準差距的過程中，已經能夠查找出問題，在找準差距的基 礎上，更重要的是要根據查找出來的差距和問題，制定有針對性的措施，將措施分解到部門、崗位、員工及各個工作流程，將措施和目標分解落實，并通過專門的部 門和人員，對改進落實的情況進行檢查，未能達到目標的，要繼續改進，直至落實到位。

最后，不斷創新是根本。從對標管理的定義上看，主要的方法是參照對標對象確定對標標準，是學習、借鑒先進的經驗和做法，而不是簡單的模仿。國家 局推行對標管理，不是束縛工商企業在管理中的創造力，而是通過科學設置標準和指標，建立切實可行、行之有效的經營考核體系，目的是推進工商企業在對標過程 中改進和提升管理水平。在對標管理過程中，如果只是一味模仿對標對象，那么，企業將永遠只能做跟隨者，永遠只能處于模仿階段，因此，企業對標，不僅要看對 標對象的指標，不僅要學好的做法，也要借鑒其經驗教訓，更要結合企業自身情況及發展趨勢，有變化、有改進、有創新。

四是要堅持與嚴格規范相結合。實踐證明，堅持嚴格規范保證了煙草行業在過去幾年改革發展中取得突破性進展，只有堅持嚴格規范，才能保證煙草行業 的可持續健康發展。標準即規范，規范即標準，國家局制定的對標指標和標準具有很強的針對性，這些指標的設置和考核都是建立在嚴格規范的基礎之上，也就是 說，各企業對比行業先進標準改進現行方法的前提就是堅持嚴格規范，不能違法國家局有關規范自律規定，不能為了粉飾指標而弄虛作假，不能為指標而舍規范。當 前，行業經濟運行中出現了一些不規范的苗頭和現象，這尤其需要行業上下引起高度重視，決不能圖一時之利而“自毀長城”，嚴格規范和對標管理的最終目標都是 為了行業的可持續健康發展，應當在堅持嚴格規范的基礎上深入推行對標管理。

第二篇：煙草行業對標措施匯總

煙草行業對標措施匯總

什么是對標？

對標管理是源自西方的管理思想，也被稱之為標桿追尋或標桿管理，基本要義是通過規范、連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，它是對標桿管理的內部工作結果指標的應用管理，管理的過程主要是把本企業的運行情況同標準對比，并比照標準持續改進。

對標管理始于上個世紀70年代，日本企業的全面崛起，特別是在電子產品領域，極大地沖擊了美國企業的優勢地位。為了扭轉市場上的被動局面，美國企業掀起了向日本學習的熱潮，首開先河的是施樂公司。從1976年開始，在全球復印機市場長期保持霸主地位的施樂公司，遭遇了以佳能公司為代表的日本企業的有力沖擊，市場份額從最高時期的82%一直下降到35%，施樂公司開始針對佳能公司進行對標研究，并因此而重新奪回失去的市場。施樂公司的成功經驗，讓理論界和企業界很快認識到，對標管理對于提高管理水平、提升管理效率的作用和價值，尤其是對于那些處于追趕位置的企業而言，對標管理讓他們有了學習、借鑒直至超越的對象和方法。菲利普.科特勒認為，“對標是尋找在公司執行任務時，如何比其他公司更出色的一門藝術。”

為什么要對標？

回顧對標管理的發展歷程，可以清楚地看到從被動到主動，從模仿到學習，從借鑒到創新的過程。對標管理的實踐鼻祖施樂公司，在推行對標管理之初，實際上是處于被動的，因為被競爭對手超越，市場份額被對手掠食，所以反過來學習競爭對手。在通過對標管理重新獲得市場份額及競爭優勢之后，對標管理在此后逐漸發展為企業主動地去學習、借鑒行業內最優秀的企業和標準，改進和提升本企業，最終縮小差距，以實現超越。

對標管理的作用是顯而易見的，一是能夠幫助企業找準差距，通過與一流企業和標準進行比照，可以很直觀地找到企業的差距和不足；二是便于企業確立發展目標，對標管理實際上是探索最優管理的一種方法，因為有企業和標準做參照，最優管理也就有了明確的目標；三是可以建立有益的競爭機制，對標管理的核心思想是尋找差距和持續改進，不同于簡單的借鑒和模仿，通過對標管理，可以在行業內建立有益的競爭環境。

對于煙草行業而言，推行對標管理的好處主要體現在：有助于在行業內部建立良性的競爭機制，以競爭促發展，以競爭保增長；有助于提高行業整體的管理水平，提高行業整體的競爭力；有助于提升行業整體的管理效能，有效降低成本費用；有助于推動行業的節約式發展，促進行業的可持續健康發展；有利于建立和完善業績考核體系，更加科學、準確地確定考核目標和考核方式。

一以概之，正如施樂公司所總結的，“對標是一個不斷地和競爭對手及行業中最優秀的公司比較實力、衡量差距的過程。”

對什么標？

目前，學術界將對標管理主要分為四大類，即：內部對標、競爭性對標、行業或功能對標和類屬或程序對標。

1、內部對標。有些企業內部不同部門具有相似的功能設計，通過部門之間的相互比較，可以找出內部業務的運行標準，也可以幫助判斷不同部門之間的工作業績。內部對標的優點是分享的信息量大，信息公開程度高，便于內部知識的交流使用，缺點是相對封閉，缺乏對行業標準的關注和掌握。

2、競爭性對標。這是最常見的一種對標管理方式，將主要的或最直接的競爭對手作為對標對象，對標是為了在競爭中占據領先，取得優勢。競爭性對標的優點是能夠直接看到對標管理的結果，缺點是難以真正獲取競爭對手真實、準確、詳盡的標準和信息。

3、行業和功能對標。是指處于與同一行業，但在不同市場的企業進行對標，企業與對標對象之間沒有直接的競爭關系。行業和功能對標的優點是因為對標雙方不是直接競爭對手，更容易獲取對標對象的有關信息，缺點是建立在對標雙方之間的良好關系，甚至有些對標對象會收取一定的費用。

4、類屬或程序對標。是與不同企業之間就某個類似的工作程序進行對標，對標的內容是具體而單一的工作程序。類屬或程序對標的優點是非常細化對標的內容和要求，缺點是企業在實施過程中較為繁瑣，不利于長期或大量施行。

煙草行業推行的對標管理，屬于廣義的內部對標，雖然不是一個企業內部不同部門之間的對標，但是因為煙草行業實行“統一領導、垂直管理、專賣專營”的專賣體制，可以把煙草行業推行對標管理視為內部對標。從國家局公布的對比考核看，煙草行業對標管理的基本內容是比對主要經濟技術指標，對比重點是配方成本、包裝成本、香精香料、人工成本、宣傳促銷、能源消耗、物流成本等成本費用。

怎么樣對標？

一般認為，對標管理的關鍵，在于選擇和確定學習和借鑒的對象和標準。也就是說，重點是選擇什么樣的企業作為對標對象，通過系統的對照，了解對標對象的主要做法，借鑒其經驗教訓，并從中找到差距，加以改進。

煙草行業推行對標管理，充分發揮了垂直管理、專賣專營的體制性優勢，相關司局對照國際先進水平科學制訂了主要經濟技術指標，并定期公布對標的信息和結果。由此，企業在對標管理的過程中，省去了選擇對標對象和確立對標標準的過程，對標管理的重心可以調整到找準差距、持續改進。

行業要通過推行對標管理，促進企業管理水平不斷提升，努力實現節約發展，筆者認為，應當重點把握好以下幾個方面的問題：

一是要把對標管理置于行業長遠發展的戰略高度抓好落實。推行對標管理，是建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”中國煙草的基本要求，是國家局針對行業現狀，著力推進行業節約發展、科學發展和可持續發展而做出的一項戰略決策，也是提升行業基礎管理水平的有效手段。對標管理不同于一般性的事務性工作，也不只是定期的數據發布和信息公開，各企業要把對標管理作為企業管理的基本戰略，通過對標管理，找準自身的行業坐標，找準與行業先進和行業平均水平的差距，找準改進和提升的內容和目標。同時，對標管理是一項長期性的系統工程，不能一蹴而就，更不能用一時之功，求一時之效，要在行業上下建立起長效的對標管理機制。

二是要充分認識到對標管理是稅利保增長的內在要求。在國家局提出2009年“煙葉防過熱、卷煙上水平、稅利保增長”的主要任務中，煙葉防過熱、卷煙上水平是基礎性工作，防得住、上得去，才能保增長。稅利保增長，不僅要向市場要增長，更要向管理要增長，通過有效降低成本費用，努力提升行業管理水平，切實轉變增長方式，不斷提升管理效能，來實現稅利增長目標。煙草行業的對標管理，對照國內外行業先進水平設置主要經濟管理指標，對標對象包括行業各工商企業，對標內容涵蓋效率、能耗、費用、成本等指標，指標設置科學、準確，對標方法有效、可行。煙草行業推行對標管理，能夠有效提升管理水平，提高管理效能，提高兩煙經營水平，是煙葉防過熱、卷煙上水平的重要途徑，也是稅利保增長的重要支撐。

三是找準差距是前提，持續改進是關鍵，不斷創新是根本。首先，找準差距是前提。前文提及，對標管理的關鍵是找準差距和明確目標，因為國家局已經確立了對標的內容和標準，工商企業對標的重點就是在指標中找到差距。一方面，要根據國家局發布的指標情況，比對本企業通行業先進和行業平均水平在哪些指標上有差距，差距有多大，是否高于行業平均水平；另一方面，要針對有差距的指標，重點要控制成本費用，要在企業內部深入查找分析原因，有針對性地制定解決問題、縮小差距的措施，加以改進。

其次，持續改進是關鍵。持續改進實質上是一種不斷自我完善、自我修煉的精神和努力，是企業員工廣泛參與、對現行行為進行的漸進式改變過程，具有計劃性、組織性等特點，包括查找問題，提出改進措施，實施改進和檢查反饋等過程。推行對標管理，在找準差距的過程中，已經能夠查找出問題，在找準差距的基礎上，更重要的是要根據查找出來的差距和問題，制定有針對性的措施，將措施分解到部門、崗位、員工及各個工作流程，將措施和目標分解落實，并通過專門的部門和人員，對改進落實的情況進行檢查，未能達到目標的，要繼續改進，直至落實到位。

第三篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準（制度）的實時過程監控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規定。我們只有對照標準和制度來檢查，發現的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府、大學也開始發現對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然后就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。

通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。

第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統記錄等。

如何在對標過程中保持創新？

對標不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第四篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

第五篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創的。當時他的復印機市場受到國內外，尤其是日本企業全方位的挑戰，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調整戰略和經營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業開始把標桿管理法，作為獲得競爭優勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優化企業實踐，提高企業經營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業再造，戰略聯盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統的持續的評估過程，通過不斷的將企業與世界上領先的企業相比，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。具體來講是將產品，服務，生產流程，管理模式等同行業內外的的優秀企業進行比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業的一種良好循環的管理辦法。通過企業重新思考和改進經營管理實踐，創造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創新的過程。

原理：

將自身的關鍵業績行為與行業內外領先企業的關鍵業績行為相比較與評價，分析這些基準企業業績形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展，的關鍵業績標準及績效改進的最優策略，體現的是競爭優勢。

標桿管理法的類型

內部標桿管理法：企業內部操作為基準，簡單易行，易產生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業內外優秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業要深入流程和操作。根據資源條件和競爭環境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發現，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監測進展情況。

5完成：處于領先地位，全面整合各種行動，調整新標桿。

1、確定標桿的內容：首先要考察收集標桿數據，處理加工標桿數據并分析，與企業自身同組數據進行比較，確定企業自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業第一，而且參照相近企業的情況，制定出可操作，可實現的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創造環境，使企業中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現企業目標。創建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現。

3、比較與系統學習

企業應當培訓員工，讓員工了解企業的優勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關注執行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業在持續學習中不斷把握機遇與提升優勢。