第一篇：煙草行業開展對標管理工作初探

煙草行業開展對標管理工作初探

來源：鄂州市局

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為全面建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”的中國煙草，實現“卷煙上水平”的目標任務，2009年，國家煙草專賣局制定了《關于全面開展對標工作的意見》（國煙運[2009]49號），在行業內全面開展“對標”工作。當前，“對標”成為行業各基層單位工作的軸心。對標工作是一項具有長期、復雜、挑戰性的系統工程，如何開展對標工作呢？

筆者認為，要按照“動態比較、持續改進、不斷創新”的原則，切實抓好“對標、追標、達標、創標”等各個階段的工作，促進企業基礎管理水平的整體提升。

一、對照標準查找差距，制定對標指標

開展對標工作的基礎就是要對照標桿、查找差距、選定標的。

首先，要分析現狀。分析所在單位目前的效率指標和費用指標的實際情況，結合全省系統及煙草行業平均指標、先進指標的水平，確定企業通過對標工作要達到的效率和費用指標水平。

其次，要選定標桿。在分析現狀確定對標目標后，結合全省系統平均指標、先進指標的水平和本企業實際，確定標桿單位，以標桿單位對標指標平均值為基準，未達到平均值的以平均水平為標桿，開展追標、達標工作，接近或達到先進水平的，要在煙草行業內選擇與自身可比性強，指標更先進的單位作為標桿，積極開展創標工作，據此來制定本單位對標工作要達到的效率和費用指標目標值。

第三，制定方案。選定好標桿單位后，在數據分析基礎上，深入研究本單位在管理方式、手段等方面與標桿企業存在的差距，找出深層次原因；對差距產生的原因進行分析、歸納和總結，明確管理短板，制定切實可行的對標工作實施方案和實施進度計劃。

第四，基本原則。在對標工作中，要堅持以正向激勵為主的對標考核原則，堅持同業對標為主的對標原則，堅持以指標量化為主、定量與定性指標相結合的原則，堅持全員參與原則，實現指標層層分解，落實到關鍵崗位和每位員工等最小單位。

二、落實具體推進措施，全力開展追標

隨著“對標”管理思路和程序系統的建立，要通過抓改革、增銷量、上結構、控費用等有效措施，切實提高卷煙銷量和銷售收入，加強成本費用管理，控制費用支出，把“對標”工作轉向完善企業內部管理機制上，以此來提升企業經濟指標，力爭在較短時間內使各項主要經濟指標能夠逐步達到或接近行業內的先進水平，提升企業的管理水平和核心競爭力。

1、以深化企業改革為動力，理順企業運行機制。人是影響對標指標好壞的關鍵因素。要按照國家局關于“四定”改革的有關文件精神，遵循“精簡機構、科學設崗、明確職責、提高勞效”的原則，積極推進勞動、用工分配制度改革，和諧勞動關系，減少管理層級，優化企業運行機制，實現扁平化管理，真正根據崗位需要，合理使用人力資源，降低人工費用，提高人均勞效，從體制機制上為促進企業健康規范發展奠定基礎。

2、以市場需求為導向，推進卷煙營銷上水平。效率指標包括人均勞動率，人均卷煙銷售收入兩項指標，要將“增銷量、調結構、穩價格”作為工作的重要切入點，提高市場掌控能力。

一是抓好市場需求，提升卷煙銷量。加強市場需求調研，及時掌握市場動態，努力把握市場真實需求，組織適銷對路的卷煙投放市場，切實提高卷煙銷量。要明確卷煙銷售工作的重點，通過規范科學的營銷策略，強化經營指導，提高訂單供貨水平。

二是抓好嚴格規范工作，確保市場穩定。以規范經營為生命線，增強抓好規范工作的自覺性，堅決杜絕賣大戶、虛擬訂單等不規范經營行為，維護好卷煙品牌。要強化存銷比管理，加強社會庫存監控，確保銷量的平穩增長。

三是抓卷煙結構調整，提高重點骨干品牌銷售比例。積極推進精準營銷工作，不斷提升卷煙營銷水平。著力培育全國性重點骨干品牌和一、二類煙全國銷量排名前20位的品牌，努力保持一、二類煙的銷量穩定增長。通過調整結構，提高卷煙銷售收入，實現“稅利保增長，發展上水平”。

四是抓好零售市場管理，穩定卷煙銷售價格。正確處理好銷量增長和價格穩定的關系，著力抓好價格管理和卷煙市場價格檢查工作，使銷量的增長建立在卷煙市場價格穩定的基礎上，努力實現銷量增長、結構提升、價格穩定。

3、以財務基礎管理為核心，實現管理增效益。

一是推行部門預算，降低成本費用。以本單位的部門為預算單位，盤點開支項目，統一開支標準，核定部門費用，對工資福利、辦公、修理等費用進行了歸口管理，分開核算，將預算總額控制轉變為分項控制，同時把預算執行與工資掛鉤，對車輛維修、招待費等實行預警制，嚴格考核。

二是完善內控制度，加強成本費用管理。要把控制成本費用作為“保增長、上水平”的重要措施，充分調動全體職工控制成本費用的積極性和主觀能動性，增強職工成本控制意識和行為，從抓好關鍵人、管好關鍵物件、控制關鍵崗位入手，突出加強對招待費、差旅費、會議費、辦公費等費用的控制，壓縮一切不必要的支出，努力降低成本費用。

三是優化物流配送體系，降低物流費用。加快推進現代物流建設，加強現場管理和在途管理，優化送貨線路，提高物流配送效率。構建物流效率、成本評價體系，加強對卷煙物流各環節的動態監控，合理調配物流資源，跟蹤物流環節的費用，統一核算口徑，降低物流運行成本。

三、突出落實整改工作，狠抓運行指標達標

通過對標實施方案的實踐，認真開展對標“回頭看”工作，通過制訂有針對性的改進方案和實施進度計劃，將改進指標的措施和對標指標目標值分解落實到分管領導、相關部門及個人，把改善費用、效率指標的壓力和動力傳遞到各單位、各部門每一層級的管理人員和員工，著力提高企業效率水平，降低成本費用。

一是實行對標動態管理。推行對標例會制度，通過對本單位開展季度、半年、年度對標指標同比、環比分析，以及與行業平均值和先進值的比較，找出本單位與行業平均水平、先進水平的差距。通過分析，確定每個階段的改進目標。

二是實行對標責任制。以對標管理為平臺，以實現標桿目標為重點，進一步完善內部管理制度，將指標納入各單位、各部門、各崗位的績效考核內容，加大事前預測、事中監控、事后檢查考核的力度，將對標責任落實到各個部門、班組和崗位，實現層層有指標、人人有目標的對標鏈條，獎優罰劣。

三是實行強力整改。繼續查找業務流程上、管理上的差距和薄弱環節，挖掘隱藏在指標背后的本質原因，對存在問題進行分析研究，制定措施，改進管理方式，解決存在的問題，使企業指標不斷得到提升，實現達標。

四、堅持持續改進跟進，實現創標促提升

“創標”是全面開展對標工作的最高境界和追求，這個階段既是對標工作螺旋上升的一個“頂峰”，也是下一個循環的開始。

一是追求對標工作常態化。對標工作是一個系統工程，不是一項階段性的工作，也不可能是一蹴而就的。要在達標的基礎上，不斷鞏固對標工作成果，及時調整對標指標目標值，提出下一階段的目標和工作內容，開展更高層面的對標，將對標工作深入持續地開展下去，不斷提升企業管理水平。

二是追求對標工作制度化。要認真總結對標管理的經驗，不斷完善對標管理系列制度，特別是要完善激勵約束機制，將對標管理融入預算、業績、薪酬 “三位一體”的考核機制，建立對標管理工作長效機制。

三是追求對標工作精細化。要遵循“對照先進、查錯糾弊、持續改善、不斷超越”的工作思路，借鑒優秀企業的成功經驗與做法，規范對標工作流程，找到流程的關鍵控制節點，增強自我改善的壓力和不斷超越的動力，運用標準化載體來推動對標工作，不斷優化各項指標。

四是追求對標工作相融化。對標工作不是一項孤立的工作，要實現對標工作“三個結合”，即把對標工作與企業文化建設緊密結合起來，營造有利于對標工作深入開展的管理文化；與煙草行業正在開展得創建優秀基層管理所（營銷部）緊密結合起來，切實加強基層建設和基礎管理；與質量、職業健康安全管理體系建設緊密結合起來，通過不斷地對標、追標、達標、創標，進一步理順流程、完善標準，推動管理體系的持續改進，實現體系建設和對標工作相互促進、共同提高。

第二篇：煙草行業對標管理

中國煙草行業“對標”進行時

008年，國資委在《中央企業負責人經營業績考核補充規定》中，對央企業績考核新規定首次引入“行業對標”原則，引導企業以同行業先進企業的指標為標桿，通過持續改進，逐步達到標桿企業的先進水平。

在2009年全國煙草工作會上，國家局姜成康局長在工作報告中強調指出，要對照國際先進水平制訂行業主要經濟技術指標，加強對配方成本、包裝成 本、香精香料、人工成本、宣傳促銷、能源消耗、物流成本等成本費用控制，全面開展對標活動，查找管理差距和薄弱環節，確保卷煙工業銷售成本率和卷煙工業、商業企業三項費用率繼續下降，促進企業管理水平不斷提升，努力實現節約發展。

從目前的情況看，推行對標管理已經成為煙草行業提升管理水平的重要途徑和主要內容。

什么是對標？

對標管理是源自西方的管理思想，也被稱之為標桿追尋或標桿管理，基本要義是通過規范、連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自 己的競爭目標，它是對標桿管理的內部工作結果指標的應用管理，管理的過程主要是把本企業的運行情況同標準對比，并比照標準持續改進。

對標管理始于上個世紀70年代，日本企業的全面崛起，特別是在電子產品領域，極大地沖擊了美國企業的優勢地位。為了扭轉市場上的被動局面，美國 企業掀起了向日本學習的熱潮，首開先河的是施樂公司。從1976年開始，在全球復印機市場長期保持霸主地位的施樂公司，遭遇了以佳能公司為代表的日本企業 的有力沖擊，市場份額從最高時期的82%一直下降到35%，施樂公司開始針對佳能公司進行對標研究，并因此而重新奪回失去的市場。施樂公司的成功經驗，讓理論界和企業界很快認識到，對標管理對于提高管理水平、提升管理效率的作用和價值，尤其是對于那些處于追趕位置的企業而 言，對標管理讓他們有了學習、借鑒直至超越的對象和方法。菲利普.科特勒認為，“對標是尋找在公司執行任務時，如何比其他公司更出色的一門藝術。”

為什么要對標？

回顧對標管理的發展歷程，可以清楚地看到從被動到主動，從模仿到學習，從借鑒到創新的過程。對標管理的實踐鼻祖施樂公司，在推行對標管理之初，實際上是處于被動的，因為被競爭對手超越，市場份額被對手掠食，所以反過來學習競爭對手。在通過對標管理重新獲得市場份額及競爭優勢之后，對標管理在此后 逐漸發展為企業主動地去學習、借鑒行業內最優秀的企業和標準，改進和提升本企業，最終縮小差距，以實現超越。

對標管理的作用是顯而易見的，一是能夠幫助企業找準差距，通過與一流企業和標準進行比照，可以很直觀地找到企業的差距和不足；二是便于企業確立 發展目標，對標管理實際上是探索最優管理的一種方法，因為有企業和標準做參照，最優管理也就有了明確的目標；三是可以建立有益的競爭機制，對標管理的核心 思想是尋找差距和持續改進，不同于簡單的借鑒和模仿，通過對標管理，可以在行業內建立有益的競爭環境。

對于煙草行業而言，推行對標管理的好處主要體現在：有助于在行業內部建立良性的競爭機制，以競爭促發展，以競爭保增長；有助于提高行業整體的管 理水平，提高行業整體的競爭力；有助于提升行業整體的管理效能，有效降低成本費用；有助于推動行業的節約式發展，促進行業的可持續健康發展；有利于建立和 完善業績考核體系，更加科學、準確地確定考核目標和考核方式。

一以概之，正如施樂公司所總結的，“對標是一個不斷地和競爭對手及行業中最優秀的公司比較實力、衡量差距的過程。”

對什么標？

目前，學術界將對標管理主要分為四大類，即：內部對標、競爭性對標、行業或功能對標和類屬或程序對標。

1、內部對標。有些企業內部不同部門具有相似的功能設計，通過部門之間的相互比較，可以找出內部業務的運行標準，也可以幫助判斷不同部門之間的 工作業績。內部對標的優點是分享的信息量大，信息公開程度高，便于內部知識的交流使用，缺點是相對封閉，缺乏對行業標準的關注和掌握。

2、競爭性對標。這是最常見的一種對標管理方式，將主要的或最直接的競爭對手作為對標對象，對標是為了在競爭中占據領先，取得優勢。競爭性對標的優點是能夠直接看到對標管理的結果，缺點是難以真正獲取競爭對手真實、準確、詳盡的標準和信息。

3、行業和功能對標。是指處于與同一行業，但在不同市場的企業進行對標，企業與對標對象之間沒有直接的競爭關系。行業和功能對標的優點是因為對 標雙方不是直接競爭對手，更容易獲取對標對象的有關信息，缺點是建立在對標雙方之間的良好關系，甚至有些對標對象會收取一定的費用。

4、類屬或程序對標。是與不同企業之間就某個類似的工作程序進行對標，對標的內容是具體而單一的工作程序。類屬或程序對標的優點是非常細化對標的內容和要求，缺點是企業在實施過程中較為繁瑣，不利于長期或大量施行。

煙草行業推行的對標管理，屬于廣義的內部對標，雖然不是一個企業內部不同部門之間的對標，但是因為煙草行業實行“統一領導、垂直管理、專賣專 營”的專賣體制，可以把煙草行業推行對標管理視為內部對標。從國家局公布的對比考核看，煙草行業對標管理的基本內容是比對主要經濟技術指標，對比重點是配 方成本、包裝成本、香精香料、人工成本、宣傳促銷、能源消耗、物流成本等成本費用。

怎么樣對標？

一般認為，對標管理的關鍵，在于選擇和確定學習和借鑒的對象和標準。也就是說，重點是選擇什么樣的企業作為對標對象，通過系統的對照，了解對標對象的主要做法，借鑒其經驗教訓，并從中找到差距，加以改進。

煙草行業推行對標管理，充分發揮了垂直管理、專賣專營的體制性優勢，相關司局對照國際先進水平科學制訂了主要經濟技術指標，并定期公布對標的信 息和結果。由此，企業在對標管理的過程中，省去了選擇對標對象和確立對標標準的過程，對標管理的重心可以調整到找準差距、持續改進。

行業要通過推行對標管理，促進企業管理水平不斷提升，努力實現節約發展，筆者認為，應當重點把握好以下幾個方面的問題：

一是要把對標管理置于行業長遠發展的戰略高度抓好落實。推行對標管理，是建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”中國煙草的基本要求，是國家局針 對行業現狀，著力推進行業節約發展、科學發展和可持續發展而做出的一項戰略決策，也是提升行業基礎管理水平的有效手段。對標管理不同于一般性的事務性工 作，也不只是定期的數據發布和信息公開，各企業要把對標管理作為企業管理的基本戰略，通過對標管理，找準自身的行業坐標，找準與行業先進和行業平均水平的 差距，找準改進和提升的內容和目標。同時，對標管理是一項長期性的系統工程，不能一蹴而就，更不能用一時之功，求一時之效，要在行業上下建立起長效的對標 管理機制。

二是要充分認識到對標管理是稅利保增長的內在要求。在國家局提出2009年“煙葉防過熱、卷煙上水平、稅利保增長”的主要任務中，煙葉防過熱、卷煙上水平是基礎性工作，防得住、上得去，才能保增長。稅利保增長，不僅要向市場要增長，更要向管理要增長，通過有效降低成本費用，努力提升行業管理水平，切實轉變增長方式，不斷提升管理效能，來實現稅利增長目標。煙草行業的對標管理，對照國內外行業先進水平設置主要經濟管理指標，對標對象包括行業各工 商企業，對標內容涵蓋效率、能耗、費用、成本等指標，指標設置科學、準確，對標方法有效、可行。煙草行業推行對標管理，能夠有效提升管理水平，提高管理效 能，提高兩煙經營水平，是煙葉防過熱、卷煙上水平的重要途徑，也是稅利保增長的重要支撐。

三是找準差距是前提，持續改進是關鍵，不斷創新是根本。首先，找準差距是前提。前文提及，對標管理的關鍵是找準差距和明確目標，因為國家局已經 確立了對標的內容和標準，工商企業對標的重點就是在指標中找到差距。一方面，要根據國家局發布的指標情況，比對本企業通行業先進和行業平均水平在哪些指標 上有差距，差距有多大，是否高于行業平均水平；另一方面，要針對有差距的指標，重點要控制成本費用，要在企業內部深入查找分析原因，有針對性地制定解決問 題、縮小差距的措施，加以改進。

其次，持續改進是關鍵。持續改進實質上是一種不斷自我完善、自我修煉的精神和努力，是企業員工廣泛參與、對現行行為進行的漸進式改變過程，具有 計劃性、組織性等特點，包括查找問題，提出改進措施，實施改進和檢查反饋等過程。推行對標管理，在找準差距的過程中，已經能夠查找出問題，在找準差距的基 礎上，更重要的是要根據查找出來的差距和問題，制定有針對性的措施，將措施分解到部門、崗位、員工及各個工作流程，將措施和目標分解落實，并通過專門的部 門和人員，對改進落實的情況進行檢查，未能達到目標的，要繼續改進，直至落實到位。

最后，不斷創新是根本。從對標管理的定義上看，主要的方法是參照對標對象確定對標標準，是學習、借鑒先進的經驗和做法，而不是簡單的模仿。國家 局推行對標管理，不是束縛工商企業在管理中的創造力，而是通過科學設置標準和指標，建立切實可行、行之有效的經營考核體系，目的是推進工商企業在對標過程 中改進和提升管理水平。在對標管理過程中，如果只是一味模仿對標對象，那么，企業將永遠只能做跟隨者，永遠只能處于模仿階段，因此，企業對標，不僅要看對 標對象的指標，不僅要學好的做法，也要借鑒其經驗教訓，更要結合企業自身情況及發展趨勢，有變化、有改進、有創新。

四是要堅持與嚴格規范相結合。實踐證明，堅持嚴格規范保證了煙草行業在過去幾年改革發展中取得突破性進展，只有堅持嚴格規范，才能保證煙草行業 的可持續健康發展。標準即規范，規范即標準，國家局制定的對標指標和標準具有很強的針對性，這些指標的設置和考核都是建立在嚴格規范的基礎之上，也就是 說，各企業對比行業先進標準改進現行方法的前提就是堅持嚴格規范，不能違法國家局有關規范自律規定，不能為了粉飾指標而弄虛作假，不能為指標而舍規范。當 前，行業經濟運行中出現了一些不規范的苗頭和現象，這尤其需要行業上下引起高度重視，決不能圖一時之利而“自毀長城”，嚴格規范和對標管理的最終目標都是 為了行業的可持續健康發展，應當在堅持嚴格規范的基礎上深入推行對標管理。

第三篇：煙草行業對標措施匯總

煙草行業對標措施匯總

什么是對標？

對標管理是源自西方的管理思想，也被稱之為標桿追尋或標桿管理，基本要義是通過規范、連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，它是對標桿管理的內部工作結果指標的應用管理，管理的過程主要是把本企業的運行情況同標準對比，并比照標準持續改進。

對標管理始于上個世紀70年代，日本企業的全面崛起，特別是在電子產品領域，極大地沖擊了美國企業的優勢地位。為了扭轉市場上的被動局面，美國企業掀起了向日本學習的熱潮，首開先河的是施樂公司。從1976年開始，在全球復印機市場長期保持霸主地位的施樂公司，遭遇了以佳能公司為代表的日本企業的有力沖擊，市場份額從最高時期的82%一直下降到35%，施樂公司開始針對佳能公司進行對標研究，并因此而重新奪回失去的市場。施樂公司的成功經驗，讓理論界和企業界很快認識到，對標管理對于提高管理水平、提升管理效率的作用和價值，尤其是對于那些處于追趕位置的企業而言，對標管理讓他們有了學習、借鑒直至超越的對象和方法。菲利普.科特勒認為，“對標是尋找在公司執行任務時，如何比其他公司更出色的一門藝術。”

為什么要對標？

回顧對標管理的發展歷程，可以清楚地看到從被動到主動，從模仿到學習，從借鑒到創新的過程。對標管理的實踐鼻祖施樂公司，在推行對標管理之初，實際上是處于被動的，因為被競爭對手超越，市場份額被對手掠食，所以反過來學習競爭對手。在通過對標管理重新獲得市場份額及競爭優勢之后，對標管理在此后逐漸發展為企業主動地去學習、借鑒行業內最優秀的企業和標準，改進和提升本企業，最終縮小差距，以實現超越。

對標管理的作用是顯而易見的，一是能夠幫助企業找準差距，通過與一流企業和標準進行比照，可以很直觀地找到企業的差距和不足；二是便于企業確立發展目標，對標管理實際上是探索最優管理的一種方法，因為有企業和標準做參照，最優管理也就有了明確的目標；三是可以建立有益的競爭機制，對標管理的核心思想是尋找差距和持續改進，不同于簡單的借鑒和模仿，通過對標管理，可以在行業內建立有益的競爭環境。

對于煙草行業而言，推行對標管理的好處主要體現在：有助于在行業內部建立良性的競爭機制，以競爭促發展，以競爭保增長；有助于提高行業整體的管理水平，提高行業整體的競爭力；有助于提升行業整體的管理效能，有效降低成本費用；有助于推動行業的節約式發展，促進行業的可持續健康發展；有利于建立和完善業績考核體系，更加科學、準確地確定考核目標和考核方式。

一以概之，正如施樂公司所總結的，“對標是一個不斷地和競爭對手及行業中最優秀的公司比較實力、衡量差距的過程。”

對什么標？

目前，學術界將對標管理主要分為四大類，即：內部對標、競爭性對標、行業或功能對標和類屬或程序對標。

1、內部對標。有些企業內部不同部門具有相似的功能設計，通過部門之間的相互比較，可以找出內部業務的運行標準，也可以幫助判斷不同部門之間的工作業績。內部對標的優點是分享的信息量大，信息公開程度高，便于內部知識的交流使用，缺點是相對封閉，缺乏對行業標準的關注和掌握。

2、競爭性對標。這是最常見的一種對標管理方式，將主要的或最直接的競爭對手作為對標對象，對標是為了在競爭中占據領先，取得優勢。競爭性對標的優點是能夠直接看到對標管理的結果，缺點是難以真正獲取競爭對手真實、準確、詳盡的標準和信息。

3、行業和功能對標。是指處于與同一行業，但在不同市場的企業進行對標，企業與對標對象之間沒有直接的競爭關系。行業和功能對標的優點是因為對標雙方不是直接競爭對手，更容易獲取對標對象的有關信息，缺點是建立在對標雙方之間的良好關系，甚至有些對標對象會收取一定的費用。

4、類屬或程序對標。是與不同企業之間就某個類似的工作程序進行對標，對標的內容是具體而單一的工作程序。類屬或程序對標的優點是非常細化對標的內容和要求，缺點是企業在實施過程中較為繁瑣，不利于長期或大量施行。

煙草行業推行的對標管理，屬于廣義的內部對標，雖然不是一個企業內部不同部門之間的對標，但是因為煙草行業實行“統一領導、垂直管理、專賣專營”的專賣體制，可以把煙草行業推行對標管理視為內部對標。從國家局公布的對比考核看，煙草行業對標管理的基本內容是比對主要經濟技術指標，對比重點是配方成本、包裝成本、香精香料、人工成本、宣傳促銷、能源消耗、物流成本等成本費用。

怎么樣對標？

一般認為，對標管理的關鍵，在于選擇和確定學習和借鑒的對象和標準。也就是說，重點是選擇什么樣的企業作為對標對象，通過系統的對照，了解對標對象的主要做法，借鑒其經驗教訓，并從中找到差距，加以改進。

煙草行業推行對標管理，充分發揮了垂直管理、專賣專營的體制性優勢，相關司局對照國際先進水平科學制訂了主要經濟技術指標，并定期公布對標的信息和結果。由此，企業在對標管理的過程中，省去了選擇對標對象和確立對標標準的過程，對標管理的重心可以調整到找準差距、持續改進。

行業要通過推行對標管理，促進企業管理水平不斷提升，努力實現節約發展，筆者認為，應當重點把握好以下幾個方面的問題：

一是要把對標管理置于行業長遠發展的戰略高度抓好落實。推行對標管理，是建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”中國煙草的基本要求，是國家局針對行業現狀，著力推進行業節約發展、科學發展和可持續發展而做出的一項戰略決策，也是提升行業基礎管理水平的有效手段。對標管理不同于一般性的事務性工作，也不只是定期的數據發布和信息公開，各企業要把對標管理作為企業管理的基本戰略，通過對標管理，找準自身的行業坐標，找準與行業先進和行業平均水平的差距，找準改進和提升的內容和目標。同時，對標管理是一項長期性的系統工程，不能一蹴而就，更不能用一時之功，求一時之效，要在行業上下建立起長效的對標管理機制。

二是要充分認識到對標管理是稅利保增長的內在要求。在國家局提出2009年“煙葉防過熱、卷煙上水平、稅利保增長”的主要任務中，煙葉防過熱、卷煙上水平是基礎性工作，防得住、上得去，才能保增長。稅利保增長，不僅要向市場要增長，更要向管理要增長，通過有效降低成本費用，努力提升行業管理水平，切實轉變增長方式，不斷提升管理效能，來實現稅利增長目標。煙草行業的對標管理，對照國內外行業先進水平設置主要經濟管理指標，對標對象包括行業各工商企業，對標內容涵蓋效率、能耗、費用、成本等指標，指標設置科學、準確，對標方法有效、可行。煙草行業推行對標管理，能夠有效提升管理水平，提高管理效能，提高兩煙經營水平，是煙葉防過熱、卷煙上水平的重要途徑，也是稅利保增長的重要支撐。

三是找準差距是前提，持續改進是關鍵，不斷創新是根本。首先，找準差距是前提。前文提及，對標管理的關鍵是找準差距和明確目標，因為國家局已經確立了對標的內容和標準，工商企業對標的重點就是在指標中找到差距。一方面，要根據國家局發布的指標情況，比對本企業通行業先進和行業平均水平在哪些指標上有差距，差距有多大，是否高于行業平均水平；另一方面，要針對有差距的指標，重點要控制成本費用，要在企業內部深入查找分析原因，有針對性地制定解決問題、縮小差距的措施，加以改進。

其次，持續改進是關鍵。持續改進實質上是一種不斷自我完善、自我修煉的精神和努力，是企業員工廣泛參與、對現行行為進行的漸進式改變過程，具有計劃性、組織性等特點，包括查找問題，提出改進措施，實施改進和檢查反饋等過程。推行對標管理，在找準差距的過程中，已經能夠查找出問題，在找準差距的基礎上，更重要的是要根據查找出來的差距和問題，制定有針對性的措施，將措施分解到部門、崗位、員工及各個工作流程，將措施和目標分解落實，并通過專門的部門和人員，對改進落實的情況進行檢查，未能達到目標的，要繼續改進，直至落實到位。

第四篇：關于開展立標、對標管理工作的通知

關于開展立標、對標管理工作的通知

各單位、各部門：

根據晉煤集人字[2010]703號《關于開展立標、對標管理工作的通知》要求，為了引導公司不斷向本行業內優秀企業深入學習，推動公司各單位主動尋找差距，提高自主管理水平，公司決定開展立標、對標管理工作，具體安排如下：

一、目的意義

立標、對標管理是不斷尋找和研究同行一流企業的最佳實踐，并以此為基準與本單位進行比較、分析、判斷，從而得到不斷改進，進入或趕超標桿企業，創造優秀業績的良性循環過程。

公司開展立標、對標管理工作的目的是：通過建立對標體系、確定對標指標，促進動態循環發展、持續改進提高，實現“以對標促達標、以對標強管理、以對標增效益”。

二、組織機構

為加強對立標、對標管理工作的組織協調，公司成立立標、對標管理辦公室，辦公室設在人力資源部。辦公室成員由人力資源部、財務部、安監部、生產部、黨工部等組成。辦公室職責：

1、制定立標、對標管理辦法；

2、發布對標指標與標桿值；

3、進一步規范相關標準及制度，使標準和制度更加規范化、精細化；

4、協調解決立標、對標管理中存在的有關問題，定期監督檢查各單位立標、對標管理工作的進展情況；

5、指導各單位開展立標、對標管理工作；

6、組織立標、對標管理工作培訓和經驗交流。

三、開展的系統與范圍

根據公司現狀，按照集團公司立標、對標要求，公司重點圍繞安全管理、經營管理、生產管理、質量管理、人力資源管理、精神文明管理六大系統建立對標指標體系。各單位、部門都要按照公司發布的對標指標和標準值開展對標達標。

四、開展的方法

立標、對標分內部、外部兩種形式，當前階段，公司先開展內部立標、對標管理工作，主要通過立標、對標、達標、創標和調標五個環節循環展開。適當的時候，將開展與外部先進企業的立標、對標管理工作。

（一）立標

公司各相關業務部門通過對專業范圍內指標項目進行系統分析，提煉出反映本專業工作的各類對標指標；根據確定的對標指標，收集、整理完成各類對標指標的平均值和歷史最好值，確立對標標桿值，作為衡量各單位業務運行的統一標準和尺度，供各單位進行對照管理，共享內部管理成果。

（二）對標

各業務部門對照公司發布的對標指標和標桿值，尋找標準及制度方面的差距。

各單位對照公司發布的對標指標和標桿值，與本單位管理現狀進行對照分析，學習標桿單位創造優秀業績、達到先進水平的經驗，尋找自身指標達不到標準值的深層次原因。

（三）達標

1、各業務部門對照本業務范圍對標指標和標桿值，進一步規范相關標準及制度，使標準和制度更加規范化、精細化。

2、各單位根據自身指標與標桿值之間存在的差距和工作中的不足，提出整改計劃、制定整改措施。

3、實施整改計劃、整改措施，學習標桿單位的先進經驗，檢查、審視對標成效，不斷提升實施效果，達到標桿單位的先進水平。

（四）創標

各單位通過努力，對標指標超過標桿值要求，創立新的標桿值。

（五）調標

隨著企業的不斷發展、市場的不斷變化，公司的目標和重點工作會進行經常性調整，公司將建立常態化對標機制，以為周期，滾動修編對標指標與標桿值，定期調整發布新的對標指標和標桿值，將立標、對標工作推至日常化。通過對立標、對標的動態管理，確保標桿的先進性。

八、要求

1、立標、對標工作開展后，各單位要不斷地對照標桿值分析差距，總結經驗，持續改進，實現達標、創標。

2、立標、對標管理辦公室結合實際，定期對標桿值進行調整，確保標桿值的適應性、先進性和示范性。

3、各職能部門對本業務范圍內未列入對標管理的工作，也需進一步規范相關標準及制度，使標準和制度更加規范化、精細化。

4、公司將不定期對各單位對標管理工作開展情況進行檢查指導。

附：供電分公司2010年對標指標與標桿值對照表

二〇一〇年十一月十日

第五篇：對標管理工作實施辦法

對標管理工作實施辦法

為進一步提高安全生產管理工作水平，突出對標管理創新，開展全公司向外部的對標活動，內學業務先進，外追行業標桿，著力改進安全管理，加快企業轉型升級，結合公司實際，特制訂本實施方法。

一、奮斗目標

按照選定的標桿，確定并建立對標指標體系，從而形成全公司從上到下多層面的對標指標體系，通過持續改進實現對標、達標、升標、創標的良性循環，確保公司各部門經營指標、單進水平、安全管理全方位上一個新臺階。

二、對標管理組織機構及職責

1.成立對標管理領導小組

組長：

副組長：

成員：

公司成立安全生產對標管理辦公室，辦公室設在綜合辦公室，主任由

兼任。

2.對標管理領導組職責

（1）全面領導對標管理工作。確定對標管理工作思路和工作原則，負責制定工作目標、指標體系，決定開展對標管理中的有關重大事項。

（2）定期召開對標工作例會，指導和協調重大事項。

（3）審核對標管理辦公室提出考核方面的建議。

3.對標管理辦公室職責

（1）負責制定對標管理辦法、制度、措施等，分解工作目標、指標體系，落實對標管理責任。

（2）負責對標管理辦法的實施，加強過程中的控制、監督、檢查和指導。

（3）負責對標管理辦法的分析、總結。

（4）定期召開對標管理負責人會議，指導、督促、檢查、考核、上報各單位的對標管理工作。

三、對標管理方法和步驟

開展對標管理要明確各階段工作目標、主要工作內容及工作要求，保證對標管理取得成效。

每季度為一個對標工作循環，分三個階段進行對標工作。

第一階段

（一）立標

1、自我分析。各部門進行全面自我分析，收集、匯總、整理反映管理、經營方面的各類實際指標。主要針對安全管理、工程質量、文明生產及材料消耗等方面進行全面分析，查找管理中存在的薄弱環節。2、尋找標桿。公司外部確立標桿，公司內部各部門以本著積極可行的原則，結合自身實際，按照量力而行、循序漸進、適度超前的思路，科學選定標桿標準，具體制定出學習的內容及標準，既不隨意選擇低標準，也不設定過高目標和提出不切實際的口號。

3、對照分析。把尋求到的標桿楷模，與公司進行多層全方位的對照分析，分析研究標桿對象之所以能夠達到優秀水平的原因，對比分析自身的差距和構成差距的深層次原因，并制定相應整改計劃及措施。以上形成的分析材料必須報對標管理辦公室，由各部門負責人簽字后報送。

第二階段

（二）達標

定標桿標準、確立標桿指標階段，各個分項按照所立標桿的要求制定各自的標準，由對標辦公室審核通過后，根據整改計劃及措施，學習標桿楷模的先進經驗，按照制定的標準，積極實施。第三階段

（三）追標、超標及創標

1、按照制定的標準，積極實施，追上標準、趕上標桿值，最終達標。

2、對于立標后達標、超標的項目，在下一季度立為創標項目。

二、對標管理工作安排

1.對標管理辦公室負責組織對各單位對標工作的考核。

2.確定標桿和目標。公司確定的外部標桿，適時組織各單位相關人員參觀學習，從安全生產、經營管理等方面開展全方位的對標。

3.各部門根據各對標管理辦公室要求，制定各自部門的對標管理實施細則，并按照方案要求，嚴格執行。

4.每月對標管理辦公室組織各對標管理辦公室成員對各部門對標工作進行檢查，每次檢查時各部門負責人必須參加。

三、考核與獎罰

1.對標管理工作開展情況要求進行月考核、季兌現。每個月結束后，及時對各部門對標管理工作完成情況進行考核、匯總，根據分數結果進行月排名。

2.每季度結束后，各對標辦公室根據每月的考核結果和季度最終達標情況，對各個分項進行匯總排名，4日前上報安全生產對標管理辦公室。由安全生產對標管理辦公室匯總季度對標完成情況及獎罰結果。

3.獎罰機制

（1）

對標管理辦公室要定期對各單位對標工作進展情況檢查，如發現制度缺失、崗位不作為、任務不能及時完成等現象，對責任部門負責人處罰。若對管理辦公室檢查督導不到位，對對標管理辦公室負責人處罰。

（2）

對于季度達標，超過立標標值前3名的部門適當獎勵；對于不達標的部門進行相應處罰。

（3）每季度結束后，根據對標工作實施和完成情況，給予對標管理領導小組成員及辦公室相關管理人員適當的獎勵。

4.各部門要及時定期召開分析會議，定期檢查對標學習成果，不斷糾偏與總結，達到查錯糾弊、持續改善、不斷超越的管理目標。

5.加大宣傳，采取多種形式，大力宣傳對標管理的重要意義。鼓勵全公司職工形成?“趕、學、比、超”的良好氛圍，達到“時時找標桿、處處立標桿、人人創標桿”的成效。

四、本方案在實際實施中涉及補充的相關內容，經對標領導小組同意后，在補充規定中予以完善。

五、本辦法自下發之日起執行。