第一篇：華電鄒縣發電廠：開展對標管理工作的具體做法和體會

華電鄒縣發電廠：開展對標管理工作的具體做法和體會

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2008年，華電集團鄒縣發電廠以深入開展對標管理暨建設國際一流發電企業為主線，眾志成城，攻堅破難，較好地完成了全年各項工作任務。全年累計完成發電量266.1億千瓦時，較承包任務多發18.51億千瓦時；完成綜合供電標準煤耗率317.84克/千瓦時，較承包值低0.1克/千瓦時；完成綜合廠用電率5.66％，較承包值低0.06個百分點；完成設備等效可用系數92.46%，較承包值高4.61個百分點。截至1月8日，連續安全生產突破3000天，創歷史最好水平。四期工程榮獲2008年度中國建設工程“魯班獎”，#7機組榮獲全國發電機組競賽“特別貢獻獎”。企業先后榮獲全國電力行業優秀企業、全國電力行業設備管理工作先進單位、集團公司先進企業、優秀發電企業、文明單位標兵等多項榮譽稱號。

一、開展對標管理工作的具體做法

2008年，我廠扎實開展對標管理工作，從指標和管理兩方面落實對標管理要求，生產經營指標和管理水平明顯提升，市場駕馭能力和抗風險能力顯著增強，企業保持了持續健康發展的良好態勢。將對標管理與日常經濟活動分析和生產分析進行有機結合，采取日跟蹤、周總結、月考核的方式，對指標進行全要素分析和對標控制，全廠發電量、煤耗、廠用電率等重要經濟技術指標均創歷史最好水平，#6機組在全國60萬千瓦級火電機組能效對標中成為亞臨界標桿機組。加強管理創新，梳理優化管理流程26項，整合修訂管理辦法和工作標準48項，3項成果獲中電聯管理創新成果獎，企業管理水平邁上新臺階。

（一）安全生產對標方面：以安全性評價為抓手，以安全管理評估活動為載體，注重安全生產對標指標體系與年度安全生產目標責任制有效統一。借鑒吸收優秀企業安全管理先進經驗，改進工作標準和制度20余項，實行安全生產風險抵押金、工程安全質量管理評估等制度，完善違章檔案管理，以總分第一名的成績通過了山東省安全標準化企業驗收。加強安全培訓對標，在機組檢修中全過程開展安全培訓，修訂完善應急預案23項，舉辦安全培訓班30次，應急演練22次，職工的安全技能和安全意識顯著提高。大力開展無違章創建活動，實施“教育、曝光、處罰、整改、分析”“五位一體”反違章工作模式，二類障礙、異常均實現同比降低，企業本質安全水平持續提升。2008年，全廠未發生人身和設備事故，未發生火災、交通事故，未發生對社會造成嚴重影響的不安全事件，實現3個百日安全紀錄。

（二）經營管理對標方面：牢固樹立全員、全過程、全方位的“大經營”理念，突出抓好“三大管理網絡”建設和有效運作，大力開展對標挖潛、降本增效活動，經營管理水平持續提升。一是加強市場營銷對標。以“三同”原則為基礎，及時把握電力市場信息，積極向電網、政府爭取合理的電量計劃，努力提高計劃兌現率。認真研究山東省《替代發電管理辦法》，實施廠與廠之間電價、經濟指標、環保指標對標管理，積極開展替代發電工作，全年替發電13.37億千瓦時，增加收入1400萬元，節約標準煤16.86萬噸，減少二氧化硫排放6589噸，取得了顯著的經濟效益和社會效益。二是加強燃料管理對標。密切跟蹤煤炭市場形勢，以煤炭合同為抓手，進行煤炭量、質、價對標管理，實現保量、提質、控價的目標，全年簽訂購煤合同163份，價格均在市場中游水平，合同量兌現率96%。積極推進入廠煤對標管理，全面對比燃料指標現狀，將先進煤礦的煤場管理、采制化管理作參考，確立煤炭管理標桿。加大駐礦監質、監裝力度，努力控制廠礦質差以及運耗指標。對燃料管理流程進行了重新梳理，做到工作流程可視化、規范化。嚴把入廠煤質量驗收關，加大入爐煤摻配力度，確保了機組燃煤需求，全年未發生缺煤停機。2008年累計進煤1204萬噸，同比增加385萬噸；入廠煤熱值完成20.22MJ/Kg，入爐煤熱值完成19.72 MJ/Kg，熱值差完成0.5 MJ/Kg。在入廠標煤單價同比升高291.87元/噸的嚴峻形勢下，最大限度地提升了經濟效益。三是加強資金管理對標。制定資金網絡管理辦法，認真研究國家金融政策，多渠道、多方式籌集資金，保證了生產經營資金需求。加強財務預算全過程管理，各項費用實現了可控、在控。吸取優秀發電企業資金運作經驗，緊緊抓住國家寬松貨幣政策的有利時機，積極爭取貸款利率優惠，做好貸款的置換工作，減少利息支出近1000萬元，爭取國家財政貼息800余萬元。

（三）節能減排管理對標方面：建立了節能減排對標管理的指標體系、保證體系、監察體系和評價體系，每周將24個生產指標按等級進行分解，對指標完成情況進行公示。每日編制節能環保監察日報，發現異常及時組織分析。圍繞影響煤、油、水、電等能耗指標的設備問題，進行了全面分析和排查，重點組織開展了9項技術攻關活動。對#1機組凝汽器實施改造，機組真空提高了1.2kPa；對#3機組蒸汽吹灰器進行了改造，排煙溫度降低20°C。加強給煤機皮帶秤維護治理，組織開展輸煤皮帶秤自動采樣裝置性能試驗和機組煤耗正平衡試驗。執行機組節能啟動措施，積極實施單循泵運行、高負荷啟停磨不投油、汽泵停運消缺期間不開電泵等措施，累計節省廠用電量1120萬千瓦時、助燃油861噸，由此降低發電成本1018.85萬元。335MW機組和1000MW機組綜合供電煤耗率較去年分別下降3.38克/千瓦時和8.37克/千瓦時。

（四）設備管理對標方面：以專業診斷組和精密診斷中心為設備管理中心，積極開展設備狀態監測、技術監督、設備狀態綜合分析、設備檢修策略評估和設備維修評估。對日常工作中發現問題及時進行歸納匯總，結合狀態檢測數據，逐一進行原因分析，與設計規范、行業標準進行比較，及時調整檢修維護策略，合理削減機組大修項目和維護計劃106項，增加計劃項目12項。實行機組大修安全風險分析與控制點制度、工作包制度、最佳作業區評選和“清潔檢修”制度，高質量組織了3臺機組大修，修后各項經濟技術指標明顯提升。其中，對#7鍋爐空預器密封治理，漏風率由7.22%降至6.48%；#5爐空預器密封改造后，送吸風機、一次風機電流降低80A；#5機組機械真空泵安裝冷卻水制冷裝置后，機組夏季真空平均提高0.5MPa，冬季提高1.2MPa。在無任何經驗可借鑒的情況下，#7機組大修作為國內首次百萬千瓦機組大修，取得了圓滿成功，修后實現連續安全運行168天。加強科技創新，“整體清洗1000MW發電機定子線棒技術研究”等6個項目獲集團公司科技進步獎。

（五）運行管理對標方面：做好電量信息通報工作，每日編發電量統計日報，及時了解電量進度信息，確保年度電量計劃可控在控。發揚“三千”精神，積極開拓電力市場。與電網有關部門積極反映和溝通，按照有理、有據、有利的原則進行電網宏觀負荷分析，及時提出意見和建議，落實“三同”政策。優化機組運行方式，充分利用機組負荷低谷和停機備用時機組織檢修。根據負荷曲線的變化情況，對設備進行超前調度，保證電網高峰時能夠及時接帶負荷。采用錯峰或避峰措施增加發電量。

（六）政治工作對標方面：以重過程、重協調、重控制為方法，以增強凝聚力、強化執行力、提升競爭力為目標，把對標管理納入政治工作責任機制，把政治工作融入對標管理的全過程，用指標評價政治工作，用業績考核政治工作。制定了政治工作對標評價體系實施辦法，明確了政工對標的遵循原則、指標體系及評價標準，內容涵蓋干部隊伍建設、黨建等七大內容。深入開展隊伍建設對標，加強高技能人才培養，我廠職工在中央企業火電機組集控運行值班員決賽中取得了5金5銀2銅的好成績。加強企業文化對標，著力培育廉潔文化體系，企業的文化軟實力進一步提升。緊緊咬住確保全年盈利的目標，廣泛開展“決勝四季度、實現總目標”活動，激發了廣大職工的工作熱情，為全面完成四項責任制目標提供了強大動力。先后榮獲山東省勞動關系和諧企業、山東省文明單位、山東省依靠職工辦企業先進單位等稱號。

二、開展對標管理工作的幾點體會

1、突出主線作用，是取得對標管理實效的根本保證。作為集團公司裝機規模最大的基層發電企業，為積極取得對標管理的實效，我們在2008年年初確立了“全面建設國際一流發電企業”的戰略思路，并計劃利用2年的時間，通過對標提升、建設一流、持續創新“三步走”，實現技術裝備、技術指標、經濟效益、企業形象、管理機制、人才隊伍“六個國際一流”的奮斗目標。一年來，我們始終把對標管理暨建設國際一流發電企業作為工作的主線，嚴格按照集團公司和華電國際公司的工作部署和實施意見，緊緊抓住一個“實”字，重實干、辦實事、求實效，每次決策必參考對標，每項工作必結合對標，對標管理工作開展得扎實有效，企業管理水平實現了新提升。

2、完善組織體系，是取得對標管理實效的重要前提。我們成立了以黨政一把手為組長的對標管理領導小組，以分管廠領導為組長的綜合管理、安全管理、設備管理、生產指標、運行管理、經營管理、企業形象、后勤服務8個專業工作小組，制定了對標管理實施方案、考評標準和實施細則，明確了總體思路、總體目標、基本原則和主要步驟，建立了包含對標管理指標體系、標桿體系、組織體系、責任體系、評估體系和考核體系等內容，自上而下、歸口管理、分級負責、有效運作的規范化、系統化對標管理體系，有效解決了“干什么”、“怎么干”、“誰去干”和“干到什么程度”的問題，為對標管理工作的有序推進奠定了堅實的基礎。

3、構建“大對標”格局，是取得對標管理實效的有力支撐。為使對標管理工作深入人心，我們先后開展了簽名、征文和大討論等活動，營造了濃厚的工作氛圍。定期編發工作簡報，建立專題網站，使全廠職工時刻掌握對標管理最新動態。按照職責分工，加強對標管理過程控制，將工作層層落實到班組和個人。各專業工作小組每月按規定格式和內容總結、報送工作完成情況，各班組建立對標活動記錄，專業組進行定期檢查考核，確保對標管理措施落實到最基層，真正做到了“每臺設備定指標、每人肩上有指標、每周工作有目標”，形成了黨政工團齊抓共管的“大對標”格局，為提升對標管理成效提供了有力支撐。

文章來源：中國華電集團公司

第二篇：中電華益對標管理辦法

中電華益實業集團有限公司 全面開展對標管理的指導意見

（試行）

第一章 總 則

第一條為進一步落實中電投華北分公司對標管理工作要求，提升集團公司管理水平，適應公司集團化管理、母子化運營模式，全方位、深層次地開展對標管理。挖掘內部潛力，提高經濟效益，結合公司實際情況，特提出對標管理實施意見。

第二條公司各企業在開展對標活動中，旨在實現指標同期環比、同行業先進指標對比，并以此為依據，形成我公司各企業學習和趕超的對比標桿。通過對標活動，深入查找自身差距，分析存在問題的原因，提出改進方法和措施，努力提高企業管理水平和經濟效益。

第三條本辦法適用于公司各部門、各企業。

第二章 對標原則

第四條開展對標工作務必求真務實，力求實效。各項指標要真實反映企業管理狀況和實際水平，分析問題要深入，客觀、全面，制定措施要務實、具體、有效。

第五條公司安生運營部是對標管理工作的牽頭部門，各企業成立對標管理工作組織機構，開展并實施各領域全面的對標管理和全進程監督。公司各部門、各企業要修訂和完善對標管理實施細則（標桿及考核辦法）。

第三章 對標管理指標體系

第六條指標體系分為管理、生產、經營、后勤服務等內容。

第七條對標管理實行動態比較的原則，按動態的管理模式，通過月度對比、季度修正、半年優化、調整的方式不斷追求進步，既有可行性，又有先進性。

第四章 對標工作程序

第八條各企業在開展對標活動中要明確各階段的工作目標，主要的工作任務和有關要求，分階段開展工作，確保對標工作順利進行，取得成效。

第九條現狀排擺階段，各企業要按照對標指標體系的具體內容，對企業現狀進行擺查，充分掌握本單位當前在管理、生產、經營、后勤服務等方面客觀、詳實的基本情況。

第十條對標比較階段。將查擺出的企業現狀與標桿指標體系的具體內容進行對比，查找出與指標體系各項指標存在的差距。

第十一條現狀分析階段。通過指標體系的對比和查找存在的問題，分析本單位在管理方式、管理手段、工作流程、設備狀況、工藝技術等方面存在問題的原因，提出整改辦法和措施。

第十二條 整改實施階段。在綜合評價和查找問題的基礎上，制定整改措施及實施方案，組織實施全面整改，并要對整改的結果進行評估。

第十三條 完善提高階段。在企業達到相關的指標后，企業要及時總結對標工作經驗，瞄準同行業更先進的指標，調整本單位的標桿指標內容，將企業對標工作深入持續地開展下去。

第五章 對標管理

第十四條 公司安生運營部要加強對對標單位的業務指導，要深入企業開展調查研究，做好對標企業的指導和服務，及時總結對標工作經驗，推動公司對標工作的深入開展。

第十五條各企業要嚴格按照規定的時間和要求報送指標數據和分析材料，數據應確保準確性、及時性和唯一性，單位負責人對指標數據的真實性負責。

第六章 組織領導與職責

第十六條集團公司成立對標管理領導組： 組 長：牛明 副組長： 蘇 讓 劉克禮（常務）相百會 成 員： 柳武剛 王虎還 龍向黨 張路慶 李文彥

梁鐵河 崔 偉 姜金宏 張建中 刑建國 郭智泉 崔建衛 焦懷智 程詠梅 牛云龍 王熙忠 武生勝 王建洲

設立對標管理辦公室：辦公室設在公司安生運營部。對標管理領導組主要職責是：

（一）全面領導公司對標管理工作，負責落實華北分公司對標管理工作要求，研究決定對標管理工作中的重要事項。統一制定企業開展對標管理工作的指導意見，部署實施企業對標管理工作，指導對標管理指標內容,提供國內當前可掌握的相關行業動態先進指標。

（二）負責審核各企業上報的指標數據和分析材料，并發布指標排位，完善管理標準。

（三）負責企業對標管理工作的指導，監督、檢查、考核，總結和經驗交流等各項工作。

第十七條公司分別設立生產運營、財務、經營、審計、基礎管理五個對標管理專業委員會，各對標管理專業委員會的主要職責是負責本專業對標管理工作，幫助各專業分析查找存在差距的技術、管理原因及提出改進措施。

1、生產運營對標專業委員會： 主任：劉克禮

成員：郭智泉 韓清河

2、財務對標專業委員會： 主任：劉克禮

成員：武生勝 付冰潔 文 佳

3、經營對標專業委員會： 主任：相百會

成員：牛云龍 范根朝

4、審計對標專業委員會： 主任：相百會

成員：焦懷智 秦慧芳 周傳溫

5、基礎管理對標專業委員會： 主任：崔建衛

成員：王熙忠 王建洲 李香平張 靜

第七章 工作規則

第十八條對外發布、報送的對標信息、文件資料統一由安生運營部負責。專業性的請示、計劃、報表、分析材料等實行對口報送，不得越級報送，并對上報的信息數據的真實性負責。各部門需要索取其它相關資料相關部門要給與配合提供。

第八章 考 核

第十九條公司對各企業對標管理目標的實施過程執行督導，根據對標管理考核細則（各部門、各企業指標等完成情況）進行考核，并將考核結果納入業績考核范圍。

發生下列情況之一的，考核200—1000元

1）不認真履行職責，造成工作不協調，發生缺位、越位，推委、扯皮現象。

2）對標管理制度不完善，執行力不到位造成指標、費用嚴重超標。

3）發生一般性設備、交通、火災、食物中毒、環境污染等一般性安全事件。

4）下級單位向上一級主管部門上報的各類報表、分析、總結、相關材料等不及時、不準確、瞞報、虛報，造成不良影響。

5）公司安排的工作任務不能按時完成、組織的活動不參加、信息不溝通造成不良影響。

6）在人、財、物管理、工程建設、合同實施、物資供應、關聯交易等過程中損害公司利益。

7）由于管理不到位造成企業職工不穩定、上告上訪造成影響。

8）工作期間行為不規范有損公司形象。9）安全生產文明治理不到位，生產現場、辦公場所臟、亂、差現象嚴重企業形象。

10）在公司各類工作檢查中，存在較大隱患不及時整改或不采取積極措施。

11）違章作業、違章操作、違章指揮。

12）因個人行為過失造成他人傷害，情節嚴重。13）損害公司聲譽、形象或造成一定經濟、財產損失行為。

14）安全目標管理中，構成安全事故、重大安全事件的，按《中電華益實業集團有限公司安全事件管理辦法》執行。

第三篇：關于開展立標、對標管理工作的通知

關于開展立標、對標管理工作的通知

各單位、各部門：

根據晉煤集人字[2010]703號《關于開展立標、對標管理工作的通知》要求，為了引導公司不斷向本行業內優秀企業深入學習，推動公司各單位主動尋找差距，提高自主管理水平，公司決定開展立標、對標管理工作，具體安排如下：

一、目的意義

立標、對標管理是不斷尋找和研究同行一流企業的最佳實踐，并以此為基準與本單位進行比較、分析、判斷，從而得到不斷改進，進入或趕超標桿企業，創造優秀業績的良性循環過程。

公司開展立標、對標管理工作的目的是：通過建立對標體系、確定對標指標，促進動態循環發展、持續改進提高，實現“以對標促達標、以對標強管理、以對標增效益”。

二、組織機構

為加強對立標、對標管理工作的組織協調，公司成立立標、對標管理辦公室，辦公室設在人力資源部。辦公室成員由人力資源部、財務部、安監部、生產部、黨工部等組成。辦公室職責：

1、制定立標、對標管理辦法；

2、發布對標指標與標桿值；

3、進一步規范相關標準及制度，使標準和制度更加規范化、精細化；

4、協調解決立標、對標管理中存在的有關問題，定期監督檢查各單位立標、對標管理工作的進展情況；

5、指導各單位開展立標、對標管理工作；

6、組織立標、對標管理工作培訓和經驗交流。

三、開展的系統與范圍

根據公司現狀，按照集團公司立標、對標要求，公司重點圍繞安全管理、經營管理、生產管理、質量管理、人力資源管理、精神文明管理六大系統建立對標指標體系。各單位、部門都要按照公司發布的對標指標和標準值開展對標達標。

四、開展的方法

立標、對標分內部、外部兩種形式，當前階段，公司先開展內部立標、對標管理工作，主要通過立標、對標、達標、創標和調標五個環節循環展開。適當的時候，將開展與外部先進企業的立標、對標管理工作。

（一）立標

公司各相關業務部門通過對專業范圍內指標項目進行系統分析，提煉出反映本專業工作的各類對標指標；根據確定的對標指標，收集、整理完成各類對標指標的平均值和歷史最好值，確立對標標桿值，作為衡量各單位業務運行的統一標準和尺度，供各單位進行對照管理，共享內部管理成果。

（二）對標

各業務部門對照公司發布的對標指標和標桿值，尋找標準及制度方面的差距。

各單位對照公司發布的對標指標和標桿值，與本單位管理現狀進行對照分析，學習標桿單位創造優秀業績、達到先進水平的經驗，尋找自身指標達不到標準值的深層次原因。

（三）達標

1、各業務部門對照本業務范圍對標指標和標桿值，進一步規范相關標準及制度，使標準和制度更加規范化、精細化。

2、各單位根據自身指標與標桿值之間存在的差距和工作中的不足，提出整改計劃、制定整改措施。

3、實施整改計劃、整改措施，學習標桿單位的先進經驗，檢查、審視對標成效，不斷提升實施效果，達到標桿單位的先進水平。

（四）創標

各單位通過努力，對標指標超過標桿值要求，創立新的標桿值。

（五）調標

隨著企業的不斷發展、市場的不斷變化，公司的目標和重點工作會進行經常性調整，公司將建立常態化對標機制，以為周期，滾動修編對標指標與標桿值，定期調整發布新的對標指標和標桿值，將立標、對標工作推至日常化。通過對立標、對標的動態管理，確保標桿的先進性。

八、要求

1、立標、對標工作開展后，各單位要不斷地對照標桿值分析差距，總結經驗，持續改進，實現達標、創標。

2、立標、對標管理辦公室結合實際，定期對標桿值進行調整，確保標桿值的適應性、先進性和示范性。

3、各職能部門對本業務范圍內未列入對標管理的工作，也需進一步規范相關標準及制度，使標準和制度更加規范化、精細化。

4、公司將不定期對各單位對標管理工作開展情況進行檢查指導。

附：供電分公司2010年對標指標與標桿值對照表

二〇一〇年十一月十日

第四篇：煙草行業開展對標管理工作初探

煙草行業開展對標管理工作初探

來源：鄂州市局

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為全面建設“嚴格規范、富有效率、充滿活力”的中國煙草，實現“卷煙上水平”的目標任務，2009年，國家煙草專賣局制定了《關于全面開展對標工作的意見》（國煙運[2009]49號），在行業內全面開展“對標”工作。當前，“對標”成為行業各基層單位工作的軸心。對標工作是一項具有長期、復雜、挑戰性的系統工程，如何開展對標工作呢？

筆者認為，要按照“動態比較、持續改進、不斷創新”的原則，切實抓好“對標、追標、達標、創標”等各個階段的工作，促進企業基礎管理水平的整體提升。

一、對照標準查找差距，制定對標指標

開展對標工作的基礎就是要對照標桿、查找差距、選定標的。

首先，要分析現狀。分析所在單位目前的效率指標和費用指標的實際情況，結合全省系統及煙草行業平均指標、先進指標的水平，確定企業通過對標工作要達到的效率和費用指標水平。

其次，要選定標桿。在分析現狀確定對標目標后，結合全省系統平均指標、先進指標的水平和本企業實際，確定標桿單位，以標桿單位對標指標平均值為基準，未達到平均值的以平均水平為標桿，開展追標、達標工作，接近或達到先進水平的，要在煙草行業內選擇與自身可比性強，指標更先進的單位作為標桿，積極開展創標工作，據此來制定本單位對標工作要達到的效率和費用指標目標值。

第三，制定方案。選定好標桿單位后，在數據分析基礎上，深入研究本單位在管理方式、手段等方面與標桿企業存在的差距，找出深層次原因；對差距產生的原因進行分析、歸納和總結，明確管理短板，制定切實可行的對標工作實施方案和實施進度計劃。

第四，基本原則。在對標工作中，要堅持以正向激勵為主的對標考核原則，堅持同業對標為主的對標原則，堅持以指標量化為主、定量與定性指標相結合的原則，堅持全員參與原則，實現指標層層分解，落實到關鍵崗位和每位員工等最小單位。

二、落實具體推進措施，全力開展追標

隨著“對標”管理思路和程序系統的建立，要通過抓改革、增銷量、上結構、控費用等有效措施，切實提高卷煙銷量和銷售收入，加強成本費用管理，控制費用支出，把“對標”工作轉向完善企業內部管理機制上，以此來提升企業經濟指標，力爭在較短時間內使各項主要經濟指標能夠逐步達到或接近行業內的先進水平，提升企業的管理水平和核心競爭力。

1、以深化企業改革為動力，理順企業運行機制。人是影響對標指標好壞的關鍵因素。要按照國家局關于“四定”改革的有關文件精神，遵循“精簡機構、科學設崗、明確職責、提高勞效”的原則，積極推進勞動、用工分配制度改革，和諧勞動關系，減少管理層級，優化企業運行機制，實現扁平化管理，真正根據崗位需要，合理使用人力資源，降低人工費用，提高人均勞效，從體制機制上為促進企業健康規范發展奠定基礎。

2、以市場需求為導向，推進卷煙營銷上水平。效率指標包括人均勞動率，人均卷煙銷售收入兩項指標，要將“增銷量、調結構、穩價格”作為工作的重要切入點，提高市場掌控能力。

一是抓好市場需求，提升卷煙銷量。加強市場需求調研，及時掌握市場動態，努力把握市場真實需求，組織適銷對路的卷煙投放市場，切實提高卷煙銷量。要明確卷煙銷售工作的重點，通過規范科學的營銷策略，強化經營指導，提高訂單供貨水平。

二是抓好嚴格規范工作，確保市場穩定。以規范經營為生命線，增強抓好規范工作的自覺性，堅決杜絕賣大戶、虛擬訂單等不規范經營行為，維護好卷煙品牌。要強化存銷比管理，加強社會庫存監控，確保銷量的平穩增長。

三是抓卷煙結構調整，提高重點骨干品牌銷售比例。積極推進精準營銷工作，不斷提升卷煙營銷水平。著力培育全國性重點骨干品牌和一、二類煙全國銷量排名前20位的品牌，努力保持一、二類煙的銷量穩定增長。通過調整結構，提高卷煙銷售收入，實現“稅利保增長，發展上水平”。

四是抓好零售市場管理，穩定卷煙銷售價格。正確處理好銷量增長和價格穩定的關系，著力抓好價格管理和卷煙市場價格檢查工作，使銷量的增長建立在卷煙市場價格穩定的基礎上，努力實現銷量增長、結構提升、價格穩定。

3、以財務基礎管理為核心，實現管理增效益。

一是推行部門預算，降低成本費用。以本單位的部門為預算單位，盤點開支項目，統一開支標準，核定部門費用，對工資福利、辦公、修理等費用進行了歸口管理，分開核算，將預算總額控制轉變為分項控制，同時把預算執行與工資掛鉤，對車輛維修、招待費等實行預警制，嚴格考核。

二是完善內控制度，加強成本費用管理。要把控制成本費用作為“保增長、上水平”的重要措施，充分調動全體職工控制成本費用的積極性和主觀能動性，增強職工成本控制意識和行為，從抓好關鍵人、管好關鍵物件、控制關鍵崗位入手，突出加強對招待費、差旅費、會議費、辦公費等費用的控制，壓縮一切不必要的支出，努力降低成本費用。

三是優化物流配送體系，降低物流費用。加快推進現代物流建設，加強現場管理和在途管理，優化送貨線路，提高物流配送效率。構建物流效率、成本評價體系，加強對卷煙物流各環節的動態監控，合理調配物流資源，跟蹤物流環節的費用，統一核算口徑，降低物流運行成本。

三、突出落實整改工作，狠抓運行指標達標

通過對標實施方案的實踐，認真開展對標“回頭看”工作，通過制訂有針對性的改進方案和實施進度計劃，將改進指標的措施和對標指標目標值分解落實到分管領導、相關部門及個人，把改善費用、效率指標的壓力和動力傳遞到各單位、各部門每一層級的管理人員和員工，著力提高企業效率水平，降低成本費用。

一是實行對標動態管理。推行對標例會制度，通過對本單位開展季度、半年、對標指標同比、環比分析，以及與行業平均值和先進值的比較，找出本單位與行業平均水平、先進水平的差距。通過分析，確定每個階段的改進目標。

二是實行對標責任制。以對標管理為平臺，以實現標桿目標為重點，進一步完善內部管理制度，將指標納入各單位、各部門、各崗位的績效考核內容，加大事前預測、事中監控、事后檢查考核的力度，將對標責任落實到各個部門、班組和崗位，實現層層有指標、人人有目標的對標鏈條，獎優罰劣。

三是實行強力整改。繼續查找業務流程上、管理上的差距和薄弱環節，挖掘隱藏在指標背后的本質原因，對存在問題進行分析研究，制定措施，改進管理方式，解決存在的問題，使企業指標不斷得到提升，實現達標。

四、堅持持續改進跟進，實現創標促提升

“創標”是全面開展對標工作的最高境界和追求，這個階段既是對標工作螺旋上升的一個“頂峰”，也是下一個循環的開始。

一是追求對標工作常態化。對標工作是一個系統工程，不是一項階段性的工作，也不可能是一蹴而就的。要在達標的基礎上，不斷鞏固對標工作成果，及時調整對標指標目標值，提出下一階段的目標和工作內容，開展更高層面的對標，將對標工作深入持續地開展下去，不斷提升企業管理水平。

二是追求對標工作制度化。要認真總結對標管理的經驗，不斷完善對標管理系列制度，特別是要完善激勵約束機制，將對標管理融入預算、業績、薪酬 “三位一體”的考核機制，建立對標管理工作長效機制。

三是追求對標工作精細化。要遵循“對照先進、查錯糾弊、持續改善、不斷超越”的工作思路，借鑒優秀企業的成功經驗與做法，規范對標工作流程，找到流程的關鍵控制節點，增強自我改善的壓力和不斷超越的動力，運用標準化載體來推動對標工作，不斷優化各項指標。

四是追求對標工作相融化。對標工作不是一項孤立的工作，要實現對標工作“三個結合”，即把對標工作與企業文化建設緊密結合起來，營造有利于對標工作深入開展的管理文化；與煙草行業正在開展得創建優秀基層管理所（營銷部）緊密結合起來，切實加強基層建設和基礎管理；與質量、職業健康安全管理體系建設緊密結合起來，通過不斷地對標、追標、達標、創標，進一步理順流程、完善標準，推動管理體系的持續改進，實現體系建設和對標工作相互促進、共同提高。

第五篇：第七部分 發電廠開展對標管理的機構設置

第七部分 發電廠開展對標管理的機構設置 推行對標管理是提升企業管理效率的重要組成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人員安排、團隊組建、相應的工作流程調整及計劃、成本和費用的控制、項目質量控制及相應的約束激勵機制等。

發電廠在進行對標管理的活動中，應該安排專門組織機構和人員負責整個對標管理活動，為工作的長期開展提供強有力的組織保障；否則會缺乏足夠的力量來確保和支持對標管理活動的順利實施，也難以在企業內部得到較高的支持和擁護。因此企業首先要組建對標管理機構，使其擔負發起和管理整個對標管理流程的任務。對標管理機構既可以是一個常設性的機構，也可以在項目結束后撤消。為了確保對標管理活動能夠在日常運營中順利進行，發電廠可設立領導機構、協調機構及執行機構。

一、領導機構

在發電廠中，領導機構通常指由企業的高層管理人員組成領導小組，并由企業的行政負責人充當領導人，這是保障對標管理活動順利進行的首要因素。領導小組主要超協調、保障的作用，擔負以下職責：

（1）擔當企業對標管理活動的最高負責人。

（2）監弩、管理、指導企業對標辦公室的日常運營。

（3）充當與外部企業開展對標管理活動聯絡的主要負責人。（4）確保對標管理活動規范化及其整個流程在企業內部得以順利推行。

（5）協調各部門之間的對標管理活動，減少部門之間協調工作帶來的資源浪費及無效勞動。

（6）排除企業對標活動中出現的各種阻力，保證對標管理活動及項目的正常運行。

（7）提供與對標管理相關的培訓與教育安排。（8）為對標管理活動及項冒調配人及各種資源。

二、協調機構

對標管理的實施流程往往是整體性的行動，有其特定的任務和實施、推進機構，所有部門都可能會被牽涉，各部門應該指定專入，通常都是本部門的行政負責人擔任本部門對標管理項目的協調入。為了減少機構和人員的重復設置，可由各協調人組成一個項目協調機構，就對標管理項目的整體運行情況進行交流，不僅能夠提高工作效率，更可以及時發現問題、解決問題，在發電廠內部形成共同推進對標管理項目運行的有機網絡。可采取組建正式機構和非正式機構兩種形式；其中后者效果較好，所需制度成本也小。

發電廠可設立對標辦公室，由領導機構直接領導和管理，主要負責處理對標管理項目實施過程中碰到的問題，負責對標管理活動的日常操作。包括以下一些業務活動：

（1）推動對標管理數據庫的建設與協調，組織實施信息收集、信息的分析處理。（2）對對標管理的操作流程進行全程監督和服務。（3）加強對標管理活動及項目在發電廠內外部的協調與溝通，幫助實現信息共享。

（4）協調與外部的對標對象之間的各種活動安排，包括實地考察和參觀、各種形式的信息情報的收集整理、信息與知識的共享。

（5）管理內部的對標項目小組，確認成員及其人員調整，確定工作程序，協助對標管理小組進行質量控制。

（6）確定企業內外部的對標管理對象或者是合作伙伴。（7）在內部尋找和確定潛在效率提升空間較大的項目、流程，作為下一個對標管理活動的中心內容和研究對象。

（8）負責對標管理推行所需的教育培訓課程內容的擬定、培訓的實施以及培訓項目和內容的更新。

（9）在內部各部門之間進行協調，保證對標管理項或者活動能夠實現最佳投入產出比。

（10）負責編寫發電廠的對標管理活動的基礎性材料。

三、執行機構

對標管理的整個過程需要動員和激勵企業全體員工特別是與對標內容密切相關的人員來執行計劃，真正具體實施對標管理項目的是項目執行小組。要根據本企業具體情況設立專業工作小組，明確職責、工作程序及管理辦法，必要時可邀請對標方面的專家進行指導。

發電廠可組建專業小組，有針對性地做好設備管理、運行管理、經營管理、燃料管理和業績管理等方面的工作，全力確保各系統相關指標的實現。對標管理項目執行小組負責具體實施對標管理項目，主要是以下一些工作內容；：

（1）研究、設計整個對標管理項目的行動計劃。（2）制定對標管理的指標體系及評價體系。

（3）收集信息與資料并按照預設的評價體系來進行相應的分析。

（4）建立對標管理項目數據庫及后續維護和更新工作。（5）設計并實

解決方案或具體的行動計劃，達到項目或流程的理想狀態。

（6）向管理層或者有關職能部門反映項目運行中發現的問題。

為保證以上各項工作的順利實施，小組內部應該有明確的分工組織，一個完整的執行小組應由小組負責人、信息分析人員、實施人員等各種人員組成，具體視企業規模和項目復雜程度而定，由其來實施發電廠具體的對標管理活動。