第一篇：如何開展對標管理

如何開展對標管理

為了順利實現集團公司“十二五”規劃，在2012年公司提出了對標管理的要求，對標管理也叫標桿管理，是一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。

與時俱新、每天進步一點點，是**的精神之一，根據公司要求安保部認真學習對標管理的理論，不斷討論理解對標管理的精神實質，學習后深切的體會到：標桿管理的基本環節是以最強的競爭企業或那些行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規范化的程序。為此經過多方了解、收集信息和資料，把******8的安防管理和省市經保系統優秀單位評定標準作為安保部對標目標，確定目標后，將本部門的的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業達到優秀績效水平的原因，并在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，明確公司安保管理水平在在國內所處的地位、管理運作以及需要改進的地方。

任何一項工作都有著其重要環節和關節控制點，把握住對標管理的關鍵點，可以達到綱舉目張之效果。對標管理同樣不例外，經過幾個月的學習和實踐，我們認為在實行對標管理中應關注以下幾點

一、必須建立在企業戰略目標指導下的以結果為導向的績效評估機

制。

對以實現企業戰略目標為最終目的，實現戰略目標是企業所有部門和人員的終極目標，如果沒有及時建立健全以結果為導向的績效評估機制，原有的績效評估機制就會與新的標準發生沖突，誤導員工的價值取向，使績效考核偏離主航道。如果新績效評估機制的推出時機過于滯后，員工追尋新標準的信心和激情就會弱化。新的標準就難以正常運行，績效也就無從提高。因此，必須盡快出臺，并逐步完善以結果為導向的績效評估體制，靠積極有效、公正公平的薪酬，拉動員工，推進標準，才能確保對標管理高效，不出現反彈。按照集團公司要求，安全保衛部把戰略落地和結果導向作為今年工作的最重要指導思想，不僅利用各種會議對骨干和全員進行灌輸和培訓，而且還在員工的關鍵績效指標分解中給予體現，明確告知員工對標管理是20102年公司和P**P*P的重要指標，該項指標的完成結果直接和員工的收益相聯掛，使員工明白和關注戰略、關注標桿。

二、堅持以人為本的團隊式管理原則和追求滿足以市場和顧客需求及滿意度為目標的準則。

企業目標的實現要通過是員工實現，尤其是骨干員工的作用，在實施對標管理時要切實發揮管理團隊和骨干的作用，按照尊重員工，重視員工、理解員工、信任員工、支持員工的做法，充分發揮員工積極性和能動性，使員工的個人價值也要得以實現，這樣就會更利于各項工作的開展和推動。把企業追求市場及顧客滿意度和員工追求自我實現的過程緊密結合起來，找到員工的興奮點，保證該項工作順利實現和取得預期

效果。

三、目標企業的選擇、評價。

**作為一家國有企業承擔的責任及發展戰略目標與其它企業有著不同，所以對應的標桿在企業內部各子公司、各部門也會有所不同，選擇的對標企業或標準同樣也會有不同。對對標企業或標準的選擇和評價是實施對標管理的關鍵點之一，如果對標企業選擇不合適，要不就是偏離企業發展目標與企業發展戰略不吻合，要不就是目標過低，沒有實際效果。對目標企業的評價要對方的業績、管理水平、硬件建設、市場反應、客戶評價結果、與本單位、部門相似度等多角度、多方位進行評價。評價體系主要以數據化描述為主，設計好參數和權重，評價要注意隨時記錄、當期兌現，所有表格、數據要求真實、客觀、便于操作。P*P*P*對文物的安全保護、參觀人員管理、安保隊伍建設等都是國內一流的，但對標管理并沒有固定的模式，不同管理背景和發展階段的重點不同，不同管理風格企業的方式各異，在先進企業成功的模式如果套用到其它企業，卻并不一定有效。對標管理應該因企制宜，因人而宜。借鑒更多地是用來啟發自己，而對于對標管理實施方案的設計則必須由企業自身做主導，只有企業自己才最了解自己，自己主導設計出的方案才最具有針對性和可操作性。秦兵馬俑安保管理模式是否適合我公司的情況，還有待于進行必要的評價。為此今年4月份（（（9根據公司戰略需要和后勤保障平臺建設需要，就對標項目進行確定，做到心中有數、有的放矢。

四、組建對標管理的工作小組，并對小組成員進行培訓和動員。

組織工作是任何一項工作的基礎，沒有一個專業的工作小組做組織保障，所有的事情都如同“空中樓閣”，對標管理涉及到企業管理，企業資源重新分配和利用，是一件非常嚴肅而又謹慎的工作，對于企業來講只能成功，不能失敗，所以必須選擇企業的各個層面的領導和人員成立專門小組。雖然對標管理作為一種管理工具已經在上世紀70年代已經開始使用，但在我公司還是第一次明確的提出，為了保證該項工作能有序推進，安保部組建了以部門領導為組長、部門骨干為組員對標管理的工作小組，并對小組成員進行培訓和動員。

五、按照項目管理的要求對對標管理進行考核和評價，對對標管理的實施范圍進行確認、明確要達到的目標，制定嚴格的實施計劃，在注重結果的同時，也應注重過程得體現，通過對標管理實施過程的有效控制，力求結果的保證，安保部把到標桿企業實地學習并制定措施作為一個關鍵控制點。按照工作計劃安保部部門領導和各業務主管在5月底到秦兵馬俑博物院進行學習，確定了部門和各業務的措施，為下一步推進對標管理奠定良好的基礎。

六、對標管理方法的采用。

當對標管理目標、原則、組織等關鍵因素確定之后，方法尤為重要，采購對標管理的一個思想精髓就是持續改進、永無止境。對標管理的工作方法可以采取：

1、PDCA循環的方法和分類實施的方法。對現有的標準和制度進行收集和梳理，進行分析，找出哪些環節和流程屬于“垃圾標準”給予堅決剔除；哪些標準還需補充和完善；哪些需要合并；哪些需要強化。必須克服只見樹木，不見森林的做法，要放在整個部門和整個企業的角

度去評價、選擇工作標準。

2、實行分段管理和分塊管理結合的辦法。企業內部各類指標種類眾多，構成復雜，不能指望在一夜之間實現所有指標都達到標桿企業的水平。四面開花，也不利于企業集中精力、時間和資源，戰線太長，幅度太寬，都可能使得企業資源分配不當，顧此失彼。另外，全面同步地推行對標管理可能造成企業出現運營真空，處理不當，可能引發內部混亂，使干部員工無從下手。

3、把對標管理和公司員工培訓有機的結合起來。對標管理是一種工具，而不是目標。這種管理手段能否發揮其左右，要看員工掌握和理解程度如何，培訓也是實現部門績效和員工綜合素質不斷提高的有效手段，把對標管理作為培訓的一項重要內容，把培訓作為提升和加快對標管理推行的助推器，實現對標管理和部門培訓有機結合。所以安全保衛部在策劃對標管理的時候就從培訓得角度要求各班組長，帶著問題進行有目標學習和相關措施的制訂，做到一舉兩得。

按照以上工作思路和方法，安保部對標管理工作已經取得良好的開端，在接下來的工作當中，我們將嚴格按照工作計劃，認真落實計劃，不斷提升公司安保管理水平。

第二篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準（制度）的實時過程監控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規定。我們只有對照標準和制度來檢查，發現的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府、大學也開始發現對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然后就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。

通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。

第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統記錄等。

如何在對標過程中保持創新？

對標不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第三篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法?，F在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

第四篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創的。當時他的復印機市場受到國內外，尤其是日本企業全方位的挑戰，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調整戰略和經營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業開始把標桿管理法，作為獲得競爭優勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優化企業實踐，提高企業經營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業再造，戰略聯盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統的持續的評估過程，通過不斷的將企業與世界上領先的企業相比，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。具體來講是將產品，服務，生產流程，管理模式等同行業內外的的優秀企業進行比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業的一種良好循環的管理辦法。通過企業重新思考和改進經營管理實踐，創造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創新的過程。

原理：

將自身的關鍵業績行為與行業內外領先企業的關鍵業績行為相比較與評價，分析這些基準企業業績形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展，的關鍵業績標準及績效改進的最優策略，體現的是競爭優勢。

標桿管理法的類型

內部標桿管理法：企業內部操作為基準，簡單易行，易產生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業內外優秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業要深入流程和操作。根據資源條件和競爭環境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發現，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監測進展情況。

5完成：處于領先地位，全面整合各種行動，調整新標桿。

1、確定標桿的內容：首先要考察收集標桿數據，處理加工標桿數據并分析，與企業自身同組數據進行比較，確定企業自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業第一，而且參照相近企業的情況，制定出可操作，可實現的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創造環境，使企業中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現企業目標。創建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現。

3、比較與系統學習

企業應當培訓員工，讓員工了解企業的優勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關注執行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業在持續學習中不斷把握機遇與提升優勢。

第五篇：9-開展對標管理,提升管理水平（范文模版）

開展對標管理 提升管理水平

東科克諾爾商用車制動有限公司課題組

摘要: 對于企業的發展來說，科學有效的管理方法對于管理效率具有重要作用。對標管理作為一種科學的經營和管理方法，它對于企業的績效提升以及管理水平都具有積極的影響和作用。本文就從這一問題出發，同時結合當前企業管理過程中的一些問題展開分析和探討。

關鍵詞：對標管理 創新思路 持續改進

近年來汽車行業發展迅速，公司合資后又對自己提出了更高的要求，為此，2017年東科克諾爾公司創新思路，周密部署，精心策劃，在公司范圍內全面開展了對標管理工作，并將對標管理作為企業中長期的重要工作推進。

一、對標管理的基本認識及思路

對標管理作為提升管理水平最有效的手段之一，風靡全球。對標管理核心是模仿和創新，通過觀摩考察、標桿學習，重新思考和改善經營，取長補短，最終實現流程再造，并尋找到適合自己的最佳實戰方法，從而成就卓越。當然，對于對標管理來說，它絕對不是一個簡單的比較或者是一個宏觀的對比分析，重要的就是把這些差距細化成相應的管理要求和指標，只有這樣企業的管理才會真正落到實處，獲得切實的管理效果。如何將對標管理方法運用于黨建工作，創新黨組織管理，更好地發揮黨組織的戰斗堡壘作用，促進黨組織和諧、全面發展，是加強黨組織建設的一個重要課題。

二、對標管理的重要作用和影響分析

在企業中推行對標管理的模式具有什么樣的作用呢？通過這種管理方式，可以幫助企業帶來哪些管理上的提升呢？通過相關的分析，發現并總結了以下幾點：

1、通過科學有效的對標管理，幫助企業確定相關的戰略規劃和具體的目標計劃。對標管理作為一種對比分析的管理模式，它可以通過對行業內的成功標準分析，從而為企業未來戰略的制定和具體發展目標的規劃作出指導，可以在企業進行戰略規劃和具體管理中作為有效依據，使得企業的管理更加具有針對性和可比性。

2、明確管理目標，有效的激發員工的積極性。對標管理是一種宏觀和具體的分析比較，在這種比較中，我們既可以認識到相關的差距，與此同時也可以在具體的管理活動中明確管理的目標和發展的方向，進而通過具體目標的設定，對員工進行教育，使得他們朝著正確的方向和科學的標準進發，取得提升并進行自我完善。

3、為企業的管理提供可比性或者是重要的參考數據。進行對標管理必然的要收集大量的數據，以此來進行分析，不僅是對外部企業的信息收集和分析，同時也有本公司的相關信息，通過這些收集的信息數據，一來可以明確行業內的發展管理狀況，同時也更加明確了自己所處的地位和相應的狀態，這樣一來也就為整個企業的管理提供了科學的數據信息，來科學的管理。

4、提供了更加有針對性的管理思路和方法。對標管理除了一種對比尋找差距的作用之外，他還為企業的發展提供了一種管理思路和發展觀，也就是說對比管理的理念是具有廣泛的意義的，它不僅可以在企業與企業之間進行有效應用，在企業管理的過程中也可以進行應用。

5、優化管理過程，提高管理效率。對標管理可以為企業的管理提出建立，通過模型分析和數據比較，進而制定出相應的管理政策，在人員結構的安排上、在工作流程的設計上以及管理考核監督上都可以通過對比尋求改進和調整，從而實現最優化的管理，提高管理工作的效率。

三、對標管理體系的建立和實施過程

為了企業持續、健康、快速發展，克諾爾公司領導高度重視對標工作，提出了“對標定位找差距，規劃目標謀發展”的對標行動綱領，使對標工作全面、系統地開展起來。

1、建立健全對標管理體系和評價機制。

建立對標管理體系對東科克諾爾公司來說是一項系統工程，結合公司合資這一實際，按照“立標、對標、學標、創標”的思路，緊盯東風公司內先進合資單位優秀做法，尋找自身的差距，明確未來的工作方向，建立有效機制，無止境地向最好水平靠齊。公司黨委層面先后對標東風康明斯、東風日產、神龍公司等先進合資企業，對合資公司黨委作用發揮、“三重一大”決策流程、黨管干部等內容進行了調研、學習。在全方位、多角度分析研究的基礎上，制定了對標實施方案，明確了對標項目、開展程序。同時還成立了對標課題研究小組，開展對標研究，擬定了黨建模式、廉潔風險、基礎管理、企業文化、支部建設、科技創新、組織構架、IT管理8個對標研究課題。

2、確定內外部標桿。內外部標桿指的是作為標桿對象能夠為公司提供值得借鑒信息的單位，標桿單位可以是企業內部的，即在企業內部兩個相似部門進行瞄準，也可以是外部的，堅持近學身邊典型、遠學全國、全省標桿，重點在發揮先鋒模范作用、保持先進性上對標，查找黨性修養、能力水平、工作業績等方面的差距，明確努力方向，落實整改措施。

一是黨支部和全體黨員對標東風公司等先進單位和模范黨員，著重學習對標單位充分發揮職能作用、服務教育發展、加強干部隊伍建設和制度建設等方面的經驗做法；在發揮先鋒模范作用、保持先進性上對標，查找黨性修養、能力水平、工作業績等方面的差距，明確努力方向，落實整改措施，黨支部、黨員分別與對標黨支部和黨員對標。例如公司各黨支部對標技術聯合黨支部，學習其規范的支部管理臺帳，各支部全面落實《 “6+2”基層黨支部基礎臺賬管理標準》；對標機加車間黨支部，學習其豐富多彩的學習方式和平臺，促進支部建設。二是堅持“沒有工作不能量化”的理念，將黨建工作細化、量化為可考核的對標項目，每項指標都有對應的具體措施和考核標準，解決工作量化的標準問題。實行黨建三級工作目標管理，即黨委、黨工部、黨支部分級確定KPI指標，制作活動計劃書，使黨建工作與生產經營融為一體，同實施，同考核。2015年一季度，在黨委會上對黨委活動計劃書進行了研討，黨委書記利用季度黨群例會、月度政工辦公會、黨支部書記例會對黨群部門工作進行診斷，并對上期領導指摘事項落實情況進行回顧，實現了黨建工作PDCA循環模式。

三是在經營管理中，開展了組織構架對標評價。公司組織機構扁平，部門職能和業務單元劃分粗放，管理效率不高。公司對標克諾爾、東風貝洱、東風偉世通、上海孚列加等，優化組織構架及業務流程，推進采購、研發、制造及各項管理的專業化水平，按業務性質進行組織機構設置和部門職責及崗位設置，管理更高效、更專業。目前，公司新的組織設置已經以紅頭文件的形式下發。同時引入KB的研發管理軟件系統，建立裝機標準、并嚴格執行。

3、建立對標管理制度

對標管理是一種有目的、有目標的漸進性學習過程。將對標工作常態化，是開展對標管理的一項重要目標。很多企業沒有確定好先進的標桿，進行分析，找到差距和原因，從而改進管理，而是將注意力集中在指標比對結果上，過于關注結果，而忽視過程管理。

公司黨委起草黨建工作標桿管理制度及流程，將對標管理納入管理辦法之中，明確了對標管理措施，提出了對標的目標體系要求。同時，將目標的分解、實施、考核列為重點內容，使對標管理深入到公司經營管理的各項工作，并把公司發展的壓力和動力，傳遞到每一層級的員工和管理人員身上，從而提高公司的整體凝聚力。

四、對標工作中的存在的問題

目前，東科克諾爾公司對標工作僅在公司層面開展，仍存在不足之處及問題：如同行業指標收集困難，數據收集不夠理想；對標工作收集數據量大，有效資料不足；對標工作涉及部門多，抽調人員比較困難；急需提高全員對標管理理論和對對標工作的認識。

五、對標管理的完善措施

“對標”的目的是為了提高企業對環境變化的適應能力，確定企業的競爭戰略，通過戰略實施塑造企業的持續性競爭優勢。在實踐中，一些企業往往對標做一次就算了，沒有致力于持續的對標管理，重對比、輕改善，沒有將對標發現的問題落實到流程優化與組織變革上，沒有形成完整的持續改進循環。初次對標之后，企業應積極利用“對標”成果，充分挖掘“對標”資源。

正確引導。對標管理取得成功，首先樹立敢想、敢闖、敢試、敢干、敢為人先的氣魄和膽識，增強主動出擊、迎難而上的進取意識。公司積極策劃，廣泛開展思想引導和行為發動，拓寬信息交流渠道，采取走出去、請進來等方式，利用多種載體廣泛深入發動組織。形成以對標為主線、以對標謀發展、以對標促創新的整體一盤棋工作格局，逐步構筑對標管理企業文化。

落實改進。這是實現對標管理落地的關鍵，是對標管理中最有決定意義、最有價值的一環，只有完成對標之后的企業改進，才算真正達到了對標管理的目的。對標之后，要根據對標的關鍵發現、存在差距及問題癥結，及時制定切實可行的一整套改進方案，然后根據方案，下決心積極實施具體變革，從而實現對標管理的目標。?

評估提高。由于對標管理的目標是不斷發展變化的, 因此,在每一輪學習完成時, 都要重新檢查和審視對標管理的目標, 以不斷提升實施效果。評估是對革新所產生的長遠結果進行定性和定量的評估，并重新進入下一輪對標管理循環。評估，重新檢查和審視標桿研究的假設、對標管理的目標和實際效果，分析差距，為下輪改進打下基礎。

重新校標，再次對標，實現超越。對標管理是不斷和競爭對手及行業中最優秀的公司比較實力，衡量差距的過程。一方面，不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使企業得到不斷改進，形成創造優秀業績的良性循環。另一方面，通過規范及連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。企業對標管理的各個步驟是相互貫通的, 并且是一個不斷循環的過程, 每一個循環的結束同時也是另一個循環的開始。每個循環結束時, 企業都要重新分析形勢, 確定新的標桿, 進入下一個循環。重新校標，再次對標，不斷創新、持續改進，正是實現超越競爭對手質的飛躍重要途徑。

總之，對于企業的發展來說，它不是孤立存在并進行的，它和外界是一個統一密切的整體，所以開展有效的對標管理對于企業明確發展的差距，尋求發展的方式和管理策略都具有重要的意義和積極的作用。在這個過程中，我們推行對標管理也要注意更加細化和分析，而不是簡單的比較和宏觀的概括分析，重要的是把這些差距轉化為實際的管理目標，從而實現管理效率和管理水平的提升，促進企業的發展。

參考文獻：

[1] 王品哲 關于企業對標管理的一些思考和認識[J] 企業管理

[2] 張少廷 推行對標管理過程中需要注意的問題探究[J] 管理資訊