第一篇：淺談企業對標管理

淺談發電企業對標管理

目前，在電力行業掀起了對標管理的熱潮，作為以電力為主營業務的上市公司，為了加強管理，現正在對水電產業實施管理升級，以湖南五凌電力有限公司為對標單位，進行對標管理，為此，特針對發電企業對標管理淺談自己的看法。

一、前言

對標管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，美國施樂公司開辟了對標管理的先河。近幾年，我國企業輸送也掀起了實施對標管理的熱潮，并取得了一定成效。在電力行業的對標管理中，中國華電集團公司于2004年5月率先在電力系統開始實施對標管理工作，建立了華電生產和經營指標體系，分別采集了集團內和行業內標桿數據，制定了詳細的實施細則，在所屬發電廠全面開展了對標管理工作，取得了良好的實施效果。之后，國家電網公司于2005年1月開始在區域、省電網公司和地市供電公司之間開展對標管理工作。實踐證明，實施對標管理能確保企業持續改善和不斷優化，幫助企業迅速提高管理水平和企業績效，并成為市場競爭中的強者。

二、對標管理定義

對標管理，又稱標桿管理，是指企業持續不斷地將自己的產品、服務及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業領袖的企業的產品、服務及管理實踐活動進行對比分析的過程。對標管理實質上是指一種為促進企業真正績效的改進和提高而尋找、分析并研究優秀的產品、服務、設計、機器設備、流程及管理實踐的系統方法和過程。自20世紀80年代以來，在發達國家的企業管理活動及管理文獻中越來越多地出現對標管理這種管理方法，對標管理已成為西方發達國家最重要的管理方式之一。

簡單地說，對標管理就是企業找到一個或幾個學習的榜樣作為目標，這些榜樣在業務流程、制造流程、設備、產品和服務方面所取得的成就，就是企業學習和趕超的標桿。

對標管理的基本內涵是以領先企業作為標桿和標準，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列規范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為強中之強，因此實施對標管理對實現企業競爭戰略具有重要意義。

對標的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準，是對產生最佳效果的行業最優經營管理實踐的一種探索，要求在經營管理實踐方面“優中選優”，達到最優模式和最優標準，也就是盯住最佳水平，把企業發展的壓力和動力傳遞到企業中各層次的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力。

對標管理是一種強有力的工具，為企業提供了人員、設備、服務及流程方面能夠達到的、客觀的、有效的衡量指標，使企業能夠打破以往的思維和經營模式，認識到重大的經營改善活動的可行性和必要性；對標管理為企業提供了既具有挑戰性又切實可行的經營目標及實現的方式方法，增添了企業實現目標的信心。

二、對標管理主要流程

對標管理是一項通過衡量比較來提升企業競爭地位的過程，它強調的是以卓越的企業作為學習的對象，通過持續改善來強化自身的競爭優勢；對標管理是一項系統的、持續性的評估過程，首先決定出某些企業功能領域(例如生產、財務、服務……)的績效衡量標準，然后尋求在這些特定的領域內表現卓有成效的其他企業，比較本身與這些標桿企業之間的績效差距，并通過分析轉換作業流程的做法來達到改善績效、縮短差距、鞏固地位的目的。

對標管理是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。在市場經濟下，優秀的企業善于借鑒他人的優點來彌補自己的不足。對標管理的基本思想是通過規范且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，是持續不斷地進行比較分析、制定趕超計劃并實施執行的過程。

三、對標組織機構

可根據企業特點成立對標管理領導小組和對標管理辦公室具體負責對標管理工作。對標組織機構可采用非正式機構，對標管理辦公室的主要職責有：

1、負責制定本企業的對標管理實施方案。

2、推動對標管理數據庫的建設與協調，組織實施信息收集、信息的分析處理。

3、對對標管理的操作流程進行全程監督和服務。

4、加強對標管理活動及項目在本單位內外部的協調與溝通，幫助實現信息共享。

5、協調與外部的對標對象之間的各種活動安排，包括實地考察和參觀、各種形式的信息情報的收集整理、信息與知識的共享。

6、管理內部的對標項目小組，確認成員及其人員調整，確定工作程序，控制對標管理工作質量。

7、確定企業內外部的對標管理對象（即標桿單位）或者是合作伙伴。

8、在內部尋找和確定潛在效率提升空間較大的項目、流程，作為下一個對標管理活動的中心內容和研究對象。

9、負責對標管理推行所需的教育培訓課程內容的擬定、培訓的實施以及培訓項目和內容的更新。

10、在內部各部門之間進行協調，保證對標管理項目或者活動能夠實現最佳投入產出比。

11、負責編寫本單位的對標管理活動的基礎性材料。

四、對標內容

對標內容分為經營管理類指標體系和生產管理類指標體系兩大部分。

1、火電廠：經營管理類指標體系包括發電量、供電煤耗、廠用電率、入爐煤低位發熱量、入廠煤和入爐煤熱值差等指標。生產管理類指標體系包括汽輪機熱耗率、鍋爐效率、主蒸汽壓力、主蒸汽溫度、鍋爐排煙溫度、汽輪機真空等指標。

2、水電廠：經營管理類指標體系包括發電量、綜合廠用電率、耗水率等指標。生產管理類指標體系包括等效可用系數、機組大修后連續可調天數、水量利用率、水能利用提高率、棄水損失電量、水情自動測報系統暢通率等指標。

五、對標管理方法

根據標桿的不同，可以將對標分為內部對標、競爭性對標、行業對標和一般性對標四種。其中在電力行業應用最廣泛的是內部對標和行業對標。

1、內部對標管理，是指在企業內部開展的對標管理工作，可以是企業內生產經營指標的不斷超越，也可以是將企業內部工作更具績效的某一部門的做法當作其他部門學習標桿的對標方式。對標指標可選擇以設計值和歷史最好水平作為對標基準。內部對標管理的目標，是找出一個企業的內部績效標準，通過內部信息分享，找出其最佳內部實踐，把信息遞給企業內部的其他部門，從而收到立竿見影的效果。內部對標的最大優點在于企業內部標桿資料和信息易于取得，不存在資料轉換問題，無需考慮涉及商業機密問題，在專業化程度較高的企業內，可以促進部門間的溝通。缺點是視野狹隘，不易找到最佳作業典范，并且學習的對象局限在企業內部，很難為企業帶來創新性的突破。

2、競爭性對標管理，是指企業對競爭對手的產品、服務、流程等進行詳盡的分析，尋找產品或服務的競爭優勢，從而實現企業自身產品與服務改進的一種對標方式。發電廠可以將所屬集團企業（或區域內發電廠）的平均和先進水平作為對標基準進行對標工作。其優點是企業本身與競爭對手的做法具有可比性，將對手的流程轉換到本企業時也比較容易或類似，從標桿對象處獲得的信息可以很快地運用于本企業。缺點是相關信息搜集困難。

3、行業對標管理，是指將對管理的項目與全國電力行業中最企業的相應項目進行對比。對標指標以全國電力行業先進水平值為基準。

4、一般性對標管理，是指與不相關的企業就某個工作程序進行對標，即類屬或程序對標，是將非相關行業也納入對標管理的范圍。一般性對標就是尋求在某些領域表現杰出卓越的企業作為學習的模范，而不論其處于何種產業。選擇標準是標桿企業在發揮企業功能時的績效表現，專注于學習優秀的作業流程。其最大的優點在于幫助企業激發具有創意的經營思路和突破性的思維方式，學習產業外界截然不同的觀念和做法。其缺點是必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或購買。

六、對標管理步驟

對標管理步驟分為整體規劃與項目選定階段、分析階段、綜合與交流階段、實施與評估階段和成熟運用階段五個階段十個步驟進行，分別是：

㈠、整體規劃與項目選定階段

1、分析現狀，明確對標目標。通過分析現狀，梳理企業管理標準和業務流程，分析存在的問題，確定對標內容和對標方向。

2、選擇標桿對象。主要是收集國內外先進電力企業的管理標準、指標信息及最佳實踐，建立潛在標桿合作伙伴信息數據庫，對這些潛在標桿進行分析和篩選，確定最終標桿單位和對標范圍，制定對標實施方案。在選擇標桿單位時各單位應注意遵循兩個原則：即一是標桿單位要具有卓越的業績二是與本單位有相似的特點，具有可比性且管理上可以模仿。

3、收集資料和數據。根據本單位的實際情況收集標桿單位對自己有借鑒意義的資料和數據，重點應放在質量管理、成本管理、人力資源管理等方面。各單位可以通過各種有效渠道進行收集，如參加指標競賽、文獻資料、行業協會、實地考察等。收集到的標桿資料內容應包括：⑴與最佳實踐相關的設備名稱、型號、數量等；⑵與最佳實踐相關的指標體系及指標統計的方法和指標的最優值；⑶最佳實踐項目的工作流程包括工作步驟、實施方法、實施條件、流程控制、流程控制節點、人員技能特點、記錄形式、管理制度和績效評價等。

㈡、分析階段

此階段主要任務是與選定的標桿進行對標，收集分析標桿單位的具體做法，研究與標桿企業在管理方式、管理手段、技術投入等方面的差距，進行差距分析，制定改進措施及實施文案。

1、分析差距。就是要對收集的全部數據資料和考察成果進行綜合分析，分析企業與標桿單位的差距，找到本企業與標桿單位之間存在的績效差距的根本原因，對績效差距的關鍵原因和改進行動方案進行深入分析和修改，并據此制定出相應的改進方案。差距分析有差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析四種。

2、擬定改進目標。根據差距分析的結果，擬定適度的、可操作性的期望績效目標，并找出存在的問題，提出解決問題的辦法，采取相應的措施達到提升管理和經營水平的目的。

㈢、綜合與交流階段

1、同員工進行交流并獲得認同。將對標活動中取得的各項進展向員工交流，征詢意見，并將所要達到的目標前景告訴員工，統一員工的思想，實現行動一致。

2、根據員工的建議，修正績效目標，制定解決方案。㈣、實施與評估階段

1、制定具體的行動方案，包括計劃、實施方法和技術及階段性評估要求等。

2、績效激勵與控制。各項目實施小組要不斷地對項目改進的效果進行審核評估。要建立目標保證措施、過程控制措施、監督評價措施等控制措施。

㈤、成熟運用階段

在部分或全部達到超越標桿單位后，應動態調整對標標桿，維護和更新對標管理數據庫，與更先進、更優秀的企業對標。

對標管理方法的連續進行。在第一輪對標管理工作完成之后，要及時總結，并對新的情況、新的發現進行進一步的分析，提出新的基準目標，以便進行下一輪的對標。包括進行對標評估，全面整合各種活動，將單獨進行的對標管理活動融合到企業日常經營活動的整體中，重新調校標桿三部分內容。

七、綜合評價

對標管理綜合評價是發電廠在開展對標管理工作的基礎上，按照系統觀點，通過人為設定能夠反映企業綜合水平的可量化指標，構建一個由生產經營管理方面的相關指標組成的綜合評價體系，并運用該綜合評價體系對發電廠對標管理結果進行分析和判斷，來反映發電廠對標管理綜合水平的一項活動。

在一輪對標管理活動的前后，發電廠可將火（水）電廠對標管理情況制定表格形式進行綜合評價評分，將對標管理活動進行量化，按評分結果情況進行對比分析，以了解對標管理的成果，及時發現仍然存在的問題，并針對存在的問題制定改進措施，以供下一輪對標管理中實施。

八、體會

要開展好對標管理工作，必須具有以下條件：

1、必須得到企業領導的大力支持；

2、必須結合自身的特點進行有效、正確、深刻的定義，不是簡單的對比和復制、模仿；

3、在操作時必須具有規范、系統的管理流程，每個環節、流程都不能脫節；

4、必須發揮廣大員工的積極性，發掘廣大員的潛能和智慧，做到全員主動參與，集思廣益，獻計獻策；

5、在實施對標管理過程中必須有創新精神，形成自己獨特的優勢；

6、必須具有良好的信息交流渠道，能通過各種方式獲得標桿單位有價值的信息和數據，以供對標分析和參與。

第二篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準（制度）的實時過程監控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規定。我們只有對照標準和制度來檢查，發現的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府、大學也開始發現對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然后就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。

通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。

第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統記錄等。

如何在對標過程中保持創新？

對標不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第三篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

第四篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創的。當時他的復印機市場受到國內外，尤其是日本企業全方位的挑戰，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調整戰略和經營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業開始把標桿管理法，作為獲得競爭優勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優化企業實踐，提高企業經營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業再造，戰略聯盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統的持續的評估過程，通過不斷的將企業與世界上領先的企業相比，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。具體來講是將產品，服務，生產流程，管理模式等同行業內外的的優秀企業進行比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業的一種良好循環的管理辦法。通過企業重新思考和改進經營管理實踐，創造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創新的過程。

原理：

將自身的關鍵業績行為與行業內外領先企業的關鍵業績行為相比較與評價，分析這些基準企業業績形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展，的關鍵業績標準及績效改進的最優策略，體現的是競爭優勢。

標桿管理法的類型

內部標桿管理法：企業內部操作為基準，簡單易行，易產生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業內外優秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業要深入流程和操作。根據資源條件和競爭環境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發現，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監測進展情況。

5完成：處于領先地位，全面整合各種行動，調整新標桿。

1、確定標桿的內容：首先要考察收集標桿數據，處理加工標桿數據并分析，與企業自身同組數據進行比較，確定企業自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業第一，而且參照相近企業的情況，制定出可操作，可實現的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創造環境，使企業中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現企業目標。創建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現。

3、比較與系統學習

企業應當培訓員工，讓員工了解企業的優勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關注執行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業在持續學習中不斷把握機遇與提升優勢。

第五篇：對標管理助物業管理企業成功

對標管理助物業管理企業成功

對標管理，又名標桿學習，是一種幫助企業實現快速成長的管理工具。對標管理的理論基礎淺顯易懂，實施目標明確，效果評價清晰。用一句話描繪對標管理：結合自身管理目標，找到相應的標桿企業或者項目，學習并超越標桿。

對標管理在國外已經是一項風行已久的管理學，全世界也已經有數千家企業成功地實行了對標管理。例如我們都熟悉的香港機場，香港機場在建設之初，就定位為建全球最好的機場，確定這個定位后，香港機場就利用對標管理工具，在全球鎖定最好的三大機場，整理出硬件和管理方面的6000多個指標，通過對這三大機場的調研，結合自身實際情況，鎖定500個指標，針對每個指標制定趕超實施方案，當達到或者超過這500個指標后，香港機場就躋身全球最好的三大機場行列。

我們物業管理行業最熟悉的萬科，也是通過對標管理成為國內首屈一指的房地產開發企業。萬科在2003年12月一次內部會議上，提出：萬科要以美國最優秀的房地產開發商之--Pulte Homes（帕爾迪）公司作為對標企業，萬科地產在其后進行的細分市場策略，細分客戶策略等都來自于對帕爾迪公司這個標桿的研究和學習。

對標管理是否適應物業管理企業；物業管理企業又如何通過對標管理解決企業發展過程中碰到的問題，實現企業的快速成長呢？

1.對標管理對物業管理行業的意義

（一）突破瓶頸

我們目前的物業管理企業從企業的成立及發展歷程，大致可以分為兩大類，一類是成熟的物業管理企業，如萬科、中海等，這類公司成立近20年，從企業的管理體系運作到服務水平的持續提升都有一套具有各自特色的體系。第二大類是發展中的物業管理企業，成立年限較短，擴展速度快，管理體系系統性欠缺，所管理的項目服務水平參差不齊。

無論成熟的還是發展中的企業，大家這兩年無一例外感到企業碰到了發展的瓶頸。成熟的企業面臨進一步提升的瓶頸，發展中企業面臨擴展、提升過程中的瓶頸。面對瓶頸如何突破？

（1）.成熟企業-突破行業瓶頸，放眼行業以外需找標桿

成熟的物業管理企業，已經通過十幾二十年的自我探索，形成了一套屬于自身的，極具行業特色的管理體系，在這種情況下，似乎在物業管理行業很難找到提升的空間和方法了。在這種情況下，可以放眼行業以外，尋找標桿。物業管理行業從大的行業劃分，屬于服務業，如果把視野拓寬到服務行業，我們會發現我們的提升空間還很大。比如，想進一步提升我們客服人員的服務形象和綜合素質，我們可以在餐飲服務行業、酒店服務行業、金融服務行業尋找標桿；想提升安全管理水平，可以在大型公共交通服務行業，如機場等尋找標桿。

（2）.發展中企業-在行業內尋找標桿

由于物業管理行業的特性，物業管理企業的發展歷程具有很大程度上的相似性，諸如成立初期的市場壓力、人才壓力、資金壓力等；成立中期碰到的管理系統化壓力，服務品質難以保證的壓力；快速發展期碰到的管控壓力等等。這在每一個物業管理企業的發展過程中都是無法回避的。那對于發展中的企業，最快的方法就是在行業內尋找自己的標桿，學習標桿企業的碰到這些問題時的處理方法和解決方案，針對性的解決自身碰到的問題。這可以大大縮短自己探索管理方法的時間，當然也大大減少因為探索所付出的成本。

（二）建立清晰，可衡量的目標

對標管理與常規的諸如績效管理體系、全面質量管理等管理工具最大的區別就在于對標管理的目標非常明確，所以是否達到目標也很方便測量。例如，萬科地產的第三方調查得到的數據，其2007年左右的客戶重復購買意向為63%，30%的業主由老客戶推薦，70%以上則靠市場口碑吸引，這個調查數據在國內地產行業來說是不錯的，但萬科選擇的標桿企業帕爾迪公司達到了40%以上的客戶實際重復購買率，仍讓萬科看到了進一步培養客戶忠誠度的充分空間。

（三）將企業發展目標、服務提升目標通俗化

物業管理行業是一個勞動密集型行業，企業60%左右的員工都是基層員工，所以企業管理層總是在發展目標的傳達方面碰到理解力欠缺方面的問題。而對標管理可以有效的解決這個問題。對標管理，用最通俗易懂的話說就是：我是誰，我要變成誰。

這種簡單通俗的方法，便于基層員工理解我們的管理目標，服務提升目標，提升我們的執行力。例如深圳巴士集團在推行對標管理時確定一個指標-駕駛員工作法。所謂駕駛員工作法，就是巴士集團有一位駕駛員24年駕駛無違章、無投訴、無事故。巴士集團就把這位駕駛員作為標桿，將這位駕駛員的工作方法，比如出車前的準備，行車中的注意事項以及收車后的巡視習慣等，包括他在開車過程中的節油節才技術等進行歸納總結，形成一套工作方法，在巴士集團內推行，使這種優秀員工的偶然性通過對他工作方法的總結積累變成同崗位工作方法提升的有效方法。

2.物業管理企業如何進行對標管理

對標管理，從大的步驟來劃分，可以分為立標、對標、達標、創標。從對標需求而言可以劃分為系統對標和分項對標。系統對標即從公司管理、服務的方方面面開展全方位的對標；分項對標即針對企業目前亟待解決或者亟待提升的點開展對標工作。

（一）立標

立標是一個對企業現狀進行全面剖析，同時對標單位進行調研，通過自我診斷和標桿企業、項目的調研，明確企業的對比需求，鎖定標桿以及對標的指標。

1.自我剖析，明確需求

2.關鍵成功因素分析

明確了對標需求，根據對標需求，整理出實現這些需求的關鍵成功因素，比如公司系統管理方面的關鍵成功因素：管控機制、質量管理體系有效運行、績效考核等等；項目管理現場的關鍵成功因素：客戶滿意度、客戶服務、環境、安全、現場服務標識、公共設施設備維護、現場人員配比等等。

3.搜尋標桿

根據企業自身的對標需求結合企業自身實際情況，確定對標策略，是行業對標還亦或是競爭對手對標亦或是內部對標。如果是行業對標和競爭對手對標，就需要對初步圈定的標桿企業、標桿項目進行調研、研究，調研過程中尤其關注標桿企業、項目在上述關鍵成功因素方面的成功做法。

4.確定標桿企業/項目，鎖定對標指標

根據標桿企業/項目的調研以及分析研究，可以確定標桿企業或者項目。例如公司系統管理方面的標桿、項目管理方面的標桿等。有的物業公司管理的物業類型較多，那可以在標桿項目的選擇方面根據不同的物業類型進行選擇，如寫字樓項目、住宅項目標桿、公建項目標桿、別墅項目標桿，等等。

對標指標的選擇，一定要選擇一些可以量化或者可以形象化的指標，例如客服中心管理標準化這個指標，又可以剖析成為客服中心的硬件配置標準、服務標準以及監督管理標準三個方面。從這三個方面明確標桿項目的具體做法，如客服中心的燈光、綠化擺放、服務標準公示等等。依次細分下去，就可以用標桿企業的做法將客服中心標準化這個指標用圖片或者量化、細化的文字進行全面的描述。這樣企業在推行客服中心標準化時，可以非常明確的告訴項目管理人員以及客戶服務人員，公司的客服中心標準是什么，便于員工理解和執行，同時也便于企業的監督和考核。

（二）對標

明確對標指標、鎖定標桿企業/項目后，就可以開始針對每一個對標指標制定對標措施，包括對標措施的實施計劃，明確相關的對標責任部門及責任人，逐步推行實施。

（三）達標

達標是對對標管理效果的評估。將標桿企業/項目的管理效果或者服務水平等與企業通過對標管理所達成的效果進行比照，分析對標指標是否達成。

（四）創標

達標之后，在保持的同時，可以在標桿企業/項目的基礎上深化、優化，將企業/項目樹成某個指標或者領域的標桿，這是對標管理的最終目的。

對標管理是一個動態的，持續的過程。企業在發展的不同階段有不同的對標需求，當然也就可以選擇不同的標桿企業或者項目。

美孚石油1992年對服務站的4000位顧客進行了調查，發現80%的顧客想要三件東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣東西稱為速度、微笑和安撫。經過一番認真尋找，他們在行業外找到了三個標桿，速度標桿是給美國“印地500汽車大賽”加油的潘斯克公司，微笑標桿是麗嘉-卡爾頓酒店；安撫標桿是全美公認的回頭客大王“家庭倉庫”公司。美孚公司經過標桿管理后，最終加油站的平均年收入增長了10%。

對標管理在不斷達成標桿企業/項目指標的同時，最重要的是建立一個標桿管理動態數據庫。即根據企業標桿管理的架構和指標系統，不斷的搜集每一個指標在行業內或者行業外的最新數據，對標桿數據庫進行填充和完善。所以對標管理要求物業管理企業具有極強的學習能力，時刻關注行業內外的動態，時刻關注標桿企業/項目的動態，這樣才能使企業或者項目的管理不斷提升。

對標管理是一個不斷學習、超越自我和超越對手的過程！

從智豬博弈看物業管理公司績效考核

物業管理企業在建立并不斷完善質量管理體系、環境管理體系以及職業健康安全管理體系后，都不約而同地將視線聚焦到“績效考核”、“績效管理”體系。我們姑且不談什么樣的績效考核系統最適合物業管理企業，先從智豬博弈來看看績效考核的初衷。

“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”這是寶潔前任董事長杜普利的一句名言，充分體現了人才對于公司的重要性。然而，如何才能通過提高員工績效來為公司創造最大的商業價值？這一問題引起了各行各業管理界人士的高度重視，同樣也引起了我們物業管理行業的深思。

物業管理企業在建立并不斷完善質量管理體系、環境管理體系以及職業健康安全管理體系后，都不約而同地將視線聚焦到“績效考核”、“績效管理”體系。然而，什么樣的績效考核系統才真正適合物業管理行業一直困擾著大家。面對這樣的問題，我們姑且不談什么樣的績效考核系統最適合物業管理企業，我們先從智豬博弈來看看績效考核的初衷。

在經濟學中，“智豬博弈”是一個著名的博弈論例子。

豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一個踏板，每踩一次踏板，在遠離踏板的豬圈的另一邊就會落下少量食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機會搶先吃到另一邊落下的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到食槽前剛好吃光所有的食物；如果大豬踩動踏板，則還有機會在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。

在這種情況下，試想，大豬小豬會采取什么樣的策略呢？顯然，小豬選擇“搭便車”，因為踩踏板對于小豬而言是白費功夫；而大豬只能為了一點殘羹不知疲倦的奔跑于踏板和食槽之間。

這種情況看似可笑，卻有些類似很多公司的績效考核方案造成的“小豬躺著大豬跑” 的結果。某些公司的業務部門和管理部門就有些類似大豬和小豬，當然，小豬在豬圈里也是不可或缺的，但小豬越養越懶了，大豬的怨氣也與日俱增，總有一天，大豬跑不動了或者不愿意跑了，而小豬卻不會跑了。

顯然，“小豬躺著大豬跑”的情況并不是小豬和大豬的“素質”造成的，也不是小豬和大豬的“主觀能動性”決定的，而是這個豬圈的游戲規則所導致的。規則的核心指標有3個：

1、每次落下的食物數量；

2、踏板與投食口之間的距離；

3、踏板踩踏的難度系數與食物的對應關系。

基于以上3個指標，我們試圖改變一下游戲規則，看看效果如何： 本文來自中國物業管理領先媒體

方案一：減量方案

投食僅原來的一半分量，導致大豬小豬都不踩踏板了。小豬踩，大豬會把食物吃完；大豬踩，小豬會把食物吃完。這意味著誰踩就給另一方貢獻食物。

減量方案，在某些企業是存在的。管理者的初衷是好的，原來沒有績效考核，導致要么大鍋飯，要么“小豬躺著大豬跑”，面對這種情況于是有了減量方案，把原來員工的工資，硬性分出一大塊來做績效考核，完成所有績效可以拿滿，少完成就扣錢。這就類似讓大豬小豬都吃不飽，或者說需要付出更多才能吃飽，那么大豬小豬都會跑起來嗎？結果事與愿違，大家選擇“消極怠工”。

方案二：增量方案

投食為原來的一倍分量。結果，小豬、大豬都會去踩。誰想吃，誰踩，反正對方不會一次把食物吃完。這樣，大豬、小豬不會有很強的競爭意識，進入了物質極端豐富的各取所需的時代。

增量方案，在某些公司也是有的，這有些類似在提高待遇時的“普調”方案，或者類似“有福同享，有難同當”的方案。這種方案，管理者的初衷是通過提高待遇促進大家更加努力的工作，無奈，因為沒有競爭，導致整體績效得不到提高。況且，這樣的績效考核方案，需要管理者付出較高的成本支出。

減量不行，增量亦不行，作為管理者，什么樣的績效考核和激勵措施才能夠提高公司整體績效呢？

在這個豬圈里，我們首先要考慮，我們希望看到的結果是怎樣的？我們希望大豬、小豬都能極盡所能的奔跑，踩踏板，并獲得與之相應的食物；我們希望大豬、小豬之間形成良性的競爭關系，既努力奔跑又能互幫互助；我們希望大豬、小豬既能互利合作，又不會搭順風車；我們希望小豬能夠在奔跑的過程中快速成長為大豬；我們希望大豬能在奔跑的過程中將經驗、教訓告訴小豬，在自己成長為管理者的同時，幫助小豬成長??

這些都是我們進行績效考核和激勵想要達到的結果。那么我們看看，這個豬圈中游戲規則的3個核心指標如何設定才能夠達到我們的目標呢？

1、踏板與投食口之間的距離：相當于我們在績效考核激勵方案設計中的工作量、工作效果與績效激勵之間的對應關系；

2、每次落下的食物種類和數量：相當于激勵的方式以及激勵的“量”。大豬和小豬的“口味”不同，“食量”不同，吃了相同的食物所產生的“滿足感”也大有不同；

3、踏板的設置：大豬、小豬如何踩踏板才能得到食物？踩多大的力度？是各自踩還是某些環節需要共同配合才能踩？踏板的踩踏難度是否需要根據大豬小豬的實際表現進行提升？

以上種種都是我們在設置這個豬圈的游戲規則需要去考慮的。那么我們發現，最直接的方案是：

將踏板設置在投食口附近，踩踏板的可以優先吃到食物；投食口中投放的食物根據大豬、小豬踩踏板的力度投放不同口味和量的食物，但每次僅夠一豬一次性食用；踏板的踩踏難度會隨著大豬小豬踩踏技術的提升而增加；投食口投放食物有時需一只豬踩踏，有時需要兩只豬合作踩踏，當然合作踩踏可以共同分享一餐豐盛的大餐??

以上這個有趣的“智豬博弈”，向我們揭示出一個績效考核與激勵過程中的淺顯道理：績效考核的最終目標是團隊的整體績效得到提升。

對于一個物業管理企業而言，職能部門與管理處在公司中扮演不同的角色，其績效考核的方式以及激勵方式理應有所不同。職能部門，通常采用計劃目標考核；即部門所有員工每月制定本崗位月度工作計劃、目標。直接上級對月度主要工作任務、考核標準、權重、資源支持承諾、和參與評價者（被考核者所參與的項目的負責人和矩陣管理模式中虛線上級）等項內容進行評定，并與該員工進行一對一的面談，與被考核人共同討論他所制定的工作計劃、目標，確定后，雙方各持一份，作為本月度的工作指導和考核依據；且直接上級和被考核員工應每周就本月計劃進行一次回顧與溝通。以便直接上級及時掌握計劃執行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。這樣的計劃目標考核在內容上比較靈活，每個考核周期的考核內容都是直接上級與員工共同制定的，比較適合職能部門。但計劃目標考核方式對計劃目標的制定要求非常高，制定的工作計劃要具有可考核性，遵循的原則是：能量化的量化，不能量化的細化，不能細化的流程化。

管理處則采用考核周期內管理指標+經濟指標的方式考核。這種考核方式相對簡單，考核的內容也比較固定，一般是由公司成立考核小組根據事先制訂好的考核標準對管理處進行定期考核，并將考核結果與薪酬掛鉤，需要強調的是，為避免考核流于形式（管理處之間的考核出現“排排坐、吃果果”的現象），需要對參與考核的管理處進行強制排序，并通過罰差補優的做法來激勵管理處之間的競爭。

另外，在設計物業公司的績效考核時，既要關注到職能部門與管理處的績效考核方式設計時的區別，又要同時考慮到這兩個角色之間的相互依存，設計一些相關性指標，如業務指導部門與管理處的業務考核的相關性指標；客戶管理部門與管理處客戶服務、客戶投訴方面的相關性指標；財務部門與管理處的管理費收繳方面的相關性指標；管理處在人員培養和儲備方面與人力資源部的相關性指標等等。只有這樣，才能達到既激勵個人，又提升企業整體績效的目的。

物業管理公司員工為何頻繁跳槽

深圳是一個用人機制靈活的年輕城市，人才競爭異常激烈。尤其每到企業財政末，年終獎金發放之后，就會出現大的員工流動。跳槽的原因各不相同，但總的歸納起來，不外乎以下幾點：

1、企業制度不規范，管理不善；

2、企業領導大換班；

3、工資收入低，福利差；

4、工作壓力大，自由支配時間少；

5、個人能力無法發揮，升職無望；

6、企業成立時間長，老員工多，同工不同酬，分配不公，升職論資排輩；

7、向往更富有挑戰性的工作；

8、為了生存，暫時屈就，時機一到，另謀高就。

員工的流動，對企業來說既有積極影響也有不利影響。雖然老員工跳槽后，新員工加入，新鮮血液給企業帶來活力；但導致的消極影響卻是顯然易見的，尤其是管理人員的流動弊大于利。主要表現在：員工心理不穩，對企業信心不足，破壞企業的凝聚力和向心力；服務質量下降，生產效率低；客源流失，商業機密泄露；替換與培訓成本加大。

在大多數情況下，企業應盡量挽留自己的員工，減少員工的流失。但是一定的員工流動是必要的，否則沒有新鮮血液的補充，企業將死水一潭。一般來講，正常的員工流動率應該保持在5%-8%之間。

減少員工流動的有效策略包括：

（1）規范職業道德，比貢獻，樹正氣；

（2）公正平等的用人制度；

（3）職位空缺或晉升應先內后外；

（4）精神激勵與經濟鼓勵相結合；

（5）依照勞動法加強勞資合同的約束；

（6）改善企業福利待遇，用長遠的利益吸引員工；

（7）采用年終獎制度；

（8）利益共享，讓員工成為股東；

（9）在企業內部實行輪崗制度，有利于員工之間相互配合與相互了解，提高工作效率；

（10）經常舉行各類培訓和文體娛樂活動，增進員工之間的友誼，加強企業的凝聚力。

（11）實行感情管理，關心員工家庭，為有困難的員工提供支持和幫助。

總之，感強管理是平緩員工跳槽的最有效措施，因為只有有了快樂的員工，才有了快樂的顧客；只有有了穩定的員工，才有企業的興旺與輝煌。