第一篇：對標管理方案

對標管理實施方案

為提升醫院醫療服務品質，實現又好又快發展，根據 “對標管理”活動統一部署，結合學習考察對標單位情況及醫院實際，制定本方案。

一、指導思想

堅持以科學發展觀為指導，以解放思想、更新觀念為先 導，以改革創新為動力，努力實現醫院“技術領先、服務一流、管理高效、裝備精良、全科救治、環境優美”的愿景目標。

二、對標學習單位

北京地壇醫院、南京市第二醫院

三、對標管理目標

㈠ 1至2年內新增傳染病兒科、肝膽外科、中西醫結合科3個診療服務科目，提高傳染病綜合救治能力；

㈡ 努力提升肝病研究所研究水平，爭取在3至5年內，完成2-3項高層次醫學科研成果；

㈢近2年引進開發7--8項醫療新技術新項目，不斷拓寬醫療服務范圍，凸顯專科技術品牌；

㈣ 按照國家衛生部頒發的《傳染病醫院建筑設計規

范》，科學規劃、建設門診醫技綜合樓，進一步優化布局流程，為就醫群眾提供安全、舒適、便捷、高效的醫療服務。

四、工作措施

㈠ 明確發展目標，完善醫療服務功能

圍繞省內領先、全國一流的現代化全科傳染病醫院發展目標，參照南京二院、地壇醫院做法，合理進行學科和專科調整劃分，近期擬積極創造條件，一是加強重癥急救建設。新成立急診科，與年初開診的ICU布局進行調整，技術力量進行整合，使之相輔相成，同時加強重癥急救知識技能培訓和人員進修學習；二是成立中西醫結合科。發揮醫院專科治療肝病的傳統技術優勢，開展脂肪肝、酒精肝、藥物肝、以及自身免疫性肝病、膽汁淤積性肝病等非傳染性肝病診療科目，延伸服務范圍；三是加強傳染病兒科建設。提高我院在新生兒和兒童傳染病的防治、傳染病母嬰阻斷、小兒突發傳染性疾病等兒科傳染病的醫療救治能力；四是積極籌備成立肝膽外科。抓緊培養、招聘人員、購置設備等軟硬件建設，辦理相關資質，做好驗收前各項準備工作。通過以上舉措，顯著的增強醫院醫療服務和綜合救治能力。

㈡ 突出醫院優勢技術項目，打造名科名院

學習地壇醫院和南京二院高度重視發揮新技術、新項目的帶動輻射作用。圍繞提高臨床診斷水平，擬在充分利用和拓展現有診療技術的基礎上，五、對標管理保障措施

㈠ 健全組織，加強領導。為確保“對標管理”活動取得實效，成立“對標管理”活動領導小組。

職責：負責醫院對標管理工作的組織實施，制定醫院對

標管理工作的總體發展規劃，研究制定趕超工作舉措，聽取各對標項目組工作進展匯報，協調調度對標管理中存在的各類問題。

日常辦事機構設在院辦室.職責：負責趕超措施的具體實施，督導工作落實和進展，檢查工作中存在的問題，確保活動取得實效。

㈡ 解放思想，提高認識。以思想的大解放，促進事業的大發展。勤于謀劃，善于學習。以思路變出路，以壓力變動力。要在理清思路的基礎上，明確責任和時限，在狠抓落實上下功夫。學習南京二院、地壇醫院，在重大疫情面前主動作為，勇于擔當，“平時養兵，戰時用兵”，堅持“平戰結合”的經營方略。并且及早研究謀劃傳染病醫院在醫改形勢下的發展方向及任務，取消藥品銷售差價及實行單病種收費管理后經濟運營的對策，醫院法人治理結構等改革工作。

（三）認真學習醫改政策，爭取政府支持。主動加強與政府機關和上級主管部門的溝通聯系，及時匯報醫院發展規劃、工作思路和進展，進一步增進感情，最大限度爭取政策扶植，為提高醫院規模效益提供政策保障；認真研讀醫改政策，結合醫改試點內容，逐步適應醫改需求，實現醫院健康高速發展。

二〇一〇年九月二日

第二篇：對標管理方案

許 廠 煤 礦

對標管理工作實施方案（試行）

開展對標管理，既是集團公司確定的今后一段時期的重點工作，又是“轉方式、調結構、促轉型”工作主題的重要抓手。對于加快轉變發展方式，提升經濟運行質量，增強企業發展的內生動力，全面提升我礦的管理水平和市場競爭力將會起到積極推動作用。開展對標管理，是通過比較，不斷尋找和研究同行一流企業的最佳理念或實踐，解析卓越績效產生的主要因素，并以此為基準，將本企業結果指標、過程指標，持續與之進行對照分析、尋找差距、改進提高，從而進入創造優秀業績的良性循環過程。根據集團公司關于實施對標管理的總體要求，結合我礦實際，制定本實施方案。

一、提高認識，進一步明確實施對標管理的重要意義 對標管理作為一種管理手段，通過不斷將自身與居于領先地位的企業對比，查找和分析自身的差距與不足，以追趕和超越先進企業為目的，改進自身發展戰略及現有的管理制度、工作方法、生產工藝、作業流程，全面提升工作質量和企業的管理水平，對提高我礦經濟運行質量具有十分重要的意義。

首先，開展對標管理是以與先進企業“對標”找差距為手段，牢固樹立標桿意識和差距意識，加強與先進企業對標，向國內同行業一流企業看齊，向國際一流企業看齊，全方位對照先進水平找差距，放大優勢，提長短板。為此，要理清追趕的方向和思路，制定切實可行的具體措施，逐步將對標管理作為重要管理手段。

其次，開展對標管理是持續不斷的從經營指標、管理理念、管理方式、產業布局、組織方式等方面與競爭對手、行業領袖進行對比分析，尋找差距，對企業的發展戰略、目標，重新進行定位，把企業發展的方式，真正轉移到依靠科技進步和創新驅動上來。

第三，開展對標管理是增強企業競爭力，實現管理規范化、精細化的有效途徑，是進一步解放思想轉變觀念，認清自我，敢于否定和超越自我，通過立標、對標、達標、創標工作，優化業務流程和管理流程，進一步完善工作標準、管理標準和規章制度，并把對標管理與績效考核緊密結合起來，變粗放型管理為精細化管理，全面提升工作質量和管理水平，確保礦井實現跨越式發展。

二、實施對標管理的指導思想及目標

堅持以科學發展觀為指導，以轉變工作主題為主線，以創新理念、技術裝備、研發設計、工藝保障、產品標準、節能減排、經營機制、規模水平和人力資源等為重點，瞄準國內外行業高端和強勢企業開展對標行動，大力推進科技創新和技術進步，加快傳統產業改造升級，全面提升企業技術和管理水平，切實提高經濟發展的質量和效益。

三、對標管理遵循主要的原則

1、實事求是的原則。標桿企業和標桿值的選擇要充分考慮對方和本單位的實際情況，所處內外環境，特別是政策環境和裝備水平等，對自己的弱項，通過什么樣的管理措施趕超對方，如何保持自身的優勢，思路要切實可行，工作措施要與本單位、本部門的實際及目標相結合。

2、同業對標、主體實施的原則。是指礦屬各單位，部門易于對標的相對獨立的管理系統或部分，均可作為對標活動的實施主體，直接與同行業、同系統進行對標。

3、分層管理的原則。礦負責所屬單位、部門間的對標活動，車間、班組對標由各自負責人組織實施。

4、多方位對標的原則。不僅要和先進同行業對標，還要和自身歷史最好水平、本期預算、上年同期、上月完成進行對標；也可以設定目標值對標；與集團公司先進單位對標；與國際先進水平進行對標等等，便于及時發現和解決問題。

四、對標管理的實施范圍及時間安排

對標活動實施范圍：礦屬各單位、部門。暫定以下單位先進行試點運行，待條件成熟時再逐步推廣（包括井下采掘、輔助區隊、地面廠共計14個單位，分綜采單位為第一組，綜掘單位為第二組（包括掘一隊），普掘單位為第三組，井下輔助單位、地面三廠為第四組），前三組為組內單位之間相互對標，第四組與同行業或集團公司兄弟單位先進水平對標。

對標活動時間安排。對標活動自2011年實施。二季度為準備和試運行階段。該階段主要是宣傳發動、準備資料，并試運行。各單位、部門，制定切實符合自身實際情況的實施辦法，構建指標數據庫，選定標桿企業和標桿值。自七月份起進入正式實施階段，各單位、部門要將對標管理納入以后日常管理工作之中。企管審計科每月進行一次調度，幫助解決對標活動中遇到的問題，適時組織對標活動經驗交流會，年終將對標活動開展情況進行評估，并實施考核。

五、所屬單位、部（科）室指標體系的確定

（一）礦層面對標指標體系

⑴總量指標：合格煤產量、精煤產量、塊煤產量、掘進進尺、開拓進尺、銷售收入、利潤、完全成本、綜合售價等。

⑵人均指標：人均利潤、人均產量、人均銷售收入、人均管理費用等。

⑶效率指標：噸煤材耗、噸煤電耗、噸煤維修費、回采工效率、掘進工效率、單頭掘進進尺、萬噸掘進率、精煤產出率、塊煤產出率等。

（二）礦屬單位、部門層面對標指標體系

⑴耗能指標：噸煤材耗、噸煤電耗、噸煤維修費等。⑵效率指標：回采工效率、掘進工效率、單頭掘進進尺、精煤產出率、塊煤產出率等。

⑶各單位、部門可以根據自身實際情況，增（減）對標指標體系。

六、確定標桿單位、標桿值，建立數據庫

各單位、部門要針對對標指標體系，在確定標桿單位、標桿值，建立數據庫時，可以找出本單位歷史最好水平和集團公司內的最好水平作為標桿值，也可以由礦相關部門研究設定目標值作為標桿值，建立相應的標桿值數據庫，并對標桿值數據庫進行動態管理。對查找到要作為標桿的數據，必須報對標管理辦公室，由對標管理辦公室組織相關部門對標桿值進行核實確認，只有經核實確認的數據，才能作為標桿值，進入標桿值數據庫。外部指標即行業先進值，由礦搜集并核實確認。

標桿單位及標桿值、差距形成原因分析及改進趕超措施，由各單位于當年6月15日前經礦相關職能部（科）室審核確認后報礦對標管理工作辦公室。對標結果于次年年底前，經礦相關職能部門核實確認后報礦對標管理工作辦公室。

七、成立組織機構

為保證對標管理工作有效開展，將各項措施落到實處，必須加強領導。礦成立對標管理工作領導小組，礦長任組長，黨政班子成員為副組長，具體工作由生產副礦長分管，礦屬各單位、部門負責人為成員。領導小組下設辦公室，辦公室設在企管審計科，李玉祥任辦公室主任，王明海任副主任。對標管理工作辦公室具體負責對所屬單位、部門的對標管理工作進行監督、指導、總結推廣經驗、考核等日常工作。

八、對標內容（九項）

第一項、（20分）比安全目標。比安全事故率低。第二項、（20分）比生產任務完成率。比自己任務完成指標與企業標準的比率。生產指標要求各單位要縱向比較，重點要與內最好月份比較，與目標值比較，與去年同期比較。

第三項、（20分）比節本降耗。比材料費、電費、維修費、租賃費消耗高低，比消耗與礦下達指標的完成率，本單位還要縱向比較，重點要與內最好月份比較，與去年同期比較。

第四項、（10分）比動態質量達標。第五項、（5分）比職工出勤率。

第六項、（5分）比科技創新。重點比各單位群眾性科技創新活動開展的成效，具體總結表述單位員工在小發明、小創造、小革新、小設計、小建議 “五小”方面做出的成果，總結表述單位員工在自學成才、崗位建功方面的事跡，總結提煉在QC小組全面質量管理方面，在班組、車間管理創新成果方面的成果。

第七項、（5分）比一崗雙述技能。重點比崗位描述水平，比手指口述安全管理水平，比崗位應知應會動手操作水平，比故障排查應急處理水平，比安全教育培訓考試得分情況。

第八項、（5分）比綜合管理水平。比使用設備運行指標，比員工行為養成，比廠務公開，比班組建設，比環境衛生。

第九項、（10分）比對標管理工作開展情況。比工作組織情況，比方案實施措施，比標桿單位及標桿值設定情況。

九、對標方法

1、礦每季度召開一次對標考評會，由生產副礦長主持，企管審計科負責組織。

2、對標考評會時間定為下一季度第一個月的8號舉行。

3、對標單位要事前根據本季度工作完成情況形成一份書面材料，在會上講演陳述，由分管領導進行點評。能量化的指標按照完成情況直接劃分，對不能量化的指標，由各單位按照各自的工作完成情況進行描述，分管領導進行點評后，分三個層次劃分：礦領導占40%，副總占40%，其他評委占20%。

十、對標活動的考核

1、對標活動由礦成立考評小組負責考評，考評小組由生產副礦長牽頭，其他班子、副總、安監處、企管審計科、財經部、人勞部、技術中心、安培中心、辦公室、黨委工作部、技術科、調度室、后勤公司等部門負責人組成。

2、礦對所屬單位、部門對標管理工作實行百分制考核，并進行單項獎勵。

現場考評時，評委對對標內容可按照如下分數權重比例評比。第一項占20分；第二項占20分；第三項占20分；第四項占10分；第五項占5分；第六項占5分；第七項占5分；第八項占5分；第九項占10分。

3、計分辦法：①以各單位、部門各項指標季度累計實際完成與季度累計作業計劃對比計算基礎得分，即前八項占90分②超過歷史最好水平或目標值加3分，超過集團公司內部先進水平加5分，超過國內同行業先進水平加10分。以最高標準加分，不重復加分。③最后得分為前兩項之和。

4、根據各單位報告的情況，經考評小組成員考評，評出當季度各單位名次成績。到年終，按季度成績統計加權計算最后名次成績。

十一、活動獎勵

為更好地表彰和鼓勵在對標工作中做出顯著成績的單位、部門及個人，礦將對第一組、第二組、第三組取第一名，進行一次性獎勵。另外，這次對標的成績將作為評比先進集體、個人的首要條件考慮使用。

具體獎勵標準：

1、礦層面，按照集團公司考核獎勵標準獎勵對標管理有關人員。

2、礦屬單位、部門層面，季度考核對第一組、第二組、第三組第一名獎勵2萬元。第四組如趕上或超過同行業或集團公司兄弟單位先進水平，每項（指前八項）獎勵0.2萬元。

經對標管理領導小組核實確認，單項指標超過本單位歷史最好水平或目標值獎勵單位0.3萬元/項，趕上或超過集團公司最好水平獎勵單位0.5萬元/項，趕上或超過煤炭行業先進水平獎勵單位1萬元/項。

十二、實施對標管理的具體要求

（一）各單位、部門要高度重視，切實把對標管理工作落到實處。各單位、部門負責人要充分認識對標管理工作的重要性，將對標管理工作納入重要議事日程。明確具體負責必要的工作人員，制定具體可行的實施辦法，認真組織實施，確保對標管理工作科學有序，卓有成效地開展。

（二）構建對標管理考核機制，為對標管理工作開展提供保障。根據責任分工不同，各單位主要側重于效率、工藝技術方面的

（三）培育典型，不斷改進、追求卓越。礦通過表彰、經驗交流會等形式，總結、交流、推廣先進的做法，把對標管理工作與日常生產經營調度工作有機的結合起來，不斷調整標桿企業和標桿值，改進方案和措施，進而實現對標管理工作規范化、日常化，逐步形成長效機制，實現我礦總體的可持續發展。

希望各單位、部門要認真貫徹方案精神，結合本單位實際扎實開展此項工作，為確保我礦管理上水平、效益大提升，全面完成奮斗目標做出更大貢獻。

第三篇：對標管理方案

辦公室對標管理實施辦法

為貫徹落實對標管理活動的重要精神，結合醫院對標管理實施方案，醫院綜合辦公室將緊緊圍繞2012年工作目標，認真執行醫院總的指導思想，明確目標、準確定位、認真謀劃、積極行動、扎實工作、提升能力、提升標準、提升效率，確保各項工作有序開展，實現既定工作目標，特制定本辦法。

一、辦公室的現狀及存在不足

隨著我院持續健康的良性發展，在院領導的高度重視和大力支持下，辦公室在文件處理和科室協調溝通能力方面有了大幅度提升，同時對辦文行文過程也進行了很大改善，環境衛生治理工作取得了很大的改觀。隨醫院歸入實業集團管理后，辦公室在人力資源管理、勞資薪酬統計方面都做了相關學習和統籌工作，這些都是為提高辦公室工作效率，為我們更好地滿足發展和患者需求提供了有力的支撐。但我們也清醒地認識到我們還存在這樣那樣的不足，距院領導的工作要求還有一定的差距，主要表現在以下幾個方面。

1、辦文行文程序過于簡化，未達到標準化、規范化、系統化的管理。

2、在事務管理方面考慮不夠完善，對細節問題疏忽較多。這些都直接或間接地影響到辦公室工作成效的提高。

二、發展目標和發展方向

在今后的工作中，我們將以醫院整體對標管理思路為指導，立足實際促進步、對比先進謀發展，對標定位，創優爭先。

1、辦公室行文目標：加強對集團公司辦公室系統的學習，在公文寫作及行文流程上多下功夫，爭取逐年向集團公司辦公室系統靠攏。

2、辦公室事務管理工作目標：進一步提高辦公室工作人員基本素養及溝通協調能力，為日常事務（來客接待、處理信件、接打電話、值班工作、印信管理和社會交往等）的處理打好基礎，促進醫院整體工作有序開展，順利進行。

3、業務延展發展方向：加強對人力資源管理辦法的學習，努力提高工作人員辦事能力，不斷完善辦事程序，形成系統化工作模式，并推進勞資統籌工作有序開展。

三、具體工作措施

圍繞醫院工作目標，積極對標、準確定位，通過“四個加強”，不斷提高辦公室業務能力、服務水準和管理水平。

（一）加強制度建設，夯實管理基礎。嚴格貫徹落實醫院管理機制，認真執行醫院各項管理制度，嚴明落實獎罰體制，杜絕科室私收費、亂收費和漏費現象。協助醫務科加強質量標準化控制，嚴格標準，并進行定期檢查，嚴防差錯事故發生。

（二）加強向集團公司辦公系統、兄弟單位辦公系統的學習，對照先進，尋找差距，從而優化公文程序管理及事務程序管理，形成規范化、系統化的辦文辦事高效流程。

1、公文管理

1)遵循行政公文處理的程序，按照收發、登記、編號、呈批、傳閱、轉辦、歸檔保管等步驟，有條不紊的做好相關工作。

2）明確行文關系、行文方向、行文方式及行文規則的概念和意義，準確理解行文在實際過程中的重要作用，并加強學習，運用于實踐當中。

3）在行文流程上進行簡約，按照國家行政公文處理辦法及規定，做到規范化管理，簡約化行文。

4）按照國家行政公文格式要求，對行文內容進行規范化、標準化、統一化管理。5）組織科室人員對行政公文、黨務公文及事務公文的既定格式進行認真學習，深刻理解，并遵照落實。

2、事務管理

1）明確辦公室事務如文書收發，印章管理，車輛管理，接待工作，辦公設備采購、使用及報廢工作，督辦工作等各項內容的辦公程序，嚴謹過程，杜絕疏漏。2）遵循醫療系統辦公室語言使用的基本原則，加強其規范性、準確性、針對性、文明性。

3）對歸檔文件按照字母或數字的統計管理方法進行歸類，方便提閱；如需轉移，則制訂周密計劃，按照合理有序的步驟進行轉移，做到萬無一失。

4）在來客接待、電話接聽、信件處理、文字處理、印鑒管理方面，工作人員要加強學習，先知而后行，把理論與實踐結合起來，做到熱情、禮貌、負責、細心、嚴謹，從而提高辦公室服務水平。

5）結合醫院辦公室實際，確定事務處理的數量，組成程序的步驟順序及性質，設計統一辦事程序，從而形成辦公室內部一定模式的辦事方法。從數量、質量和時間上進行控制，達到權責一致，節支降費，最佳化文件傳送，最優化表達反饋，保證辦公室管理達到自身目標。

6）通過培訓、學習、考核及激勵等方法，使辦公室人員養成自主學習、自我提升的觀念，逐步形成“人有我優，人優我新，人新我精”的新格局，全面提升辦公室人員的技能水平和標準。

（三）加強溝通協助，以服務領導、服務各科室、服務病患為宗旨。加強辦公室與各科室之間、與領導之間、與病患之間的溝通工作，更好的為各科室醫療業務提供輔助，協助院領導做好日常院務工作，解決病患提出的問題，全面而細致地做好醫療服務延伸工作。

（四）加強作風建設，提升窗口形象。始終堅持服務病人服務職工的理念，從細節入手，在細微處下功夫、在細微處見精神，為病人提供全程全方位的優質服務。同時加強工作作風建設，自覺抵制有損醫德醫風行為，以職業道德、職業紀律、職業責任來約束我辦公室人員的行為，以此來樹立良好的窗口形象。

第四篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準（制度）的實時過程監控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規定。我們只有對照標準和制度來檢查，發現的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府、大學也開始發現對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然后就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。

通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。

第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統記錄等。

如何在對標過程中保持創新？

對標不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第五篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。