第一篇：對標管理經典案例

對標管理經典案例

美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992 年初，他們做了一個調查，試圖發現自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務站的4000 位顧客什么對他們是最重要的，結果發現：僅有20% 的被調查者認為價格是最重要的。其余的80% 想要三件同樣的東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。

美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業里已經獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000 個加油站。

經過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1 賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1 賽車，即“印地500 汽車大賽”(Indy500)。

而潘斯克公司就是給“印地500 大賽”提供加油服務的。在電視轉播“印地500 大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯系。

于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩戴耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統一的制服，給顧客一個專業加油站的印象。“他們總把我們誤認為是管理人員，因為我們看上去非常專業。”服務員阿爾比·達第茨說。

微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑的標桿找到了。現在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經為他準備好了汽水和薯片，有時我在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，客戶們都很高興——因為你記住了他們的名字。”

全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司，于是安撫小組把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上去。而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統上被認為是公司里最無足輕重的人群。安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。美孚在經過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。

萬科：緊跟領先者

最初的10 年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發展，第二個10 年，萬科實現了由多元化向專業化的轉變，并在國內房地產行業取得重要地位。一次公司內部會議上，萬科董事、總經理郁亮代表管理層首次提出，萬科有意以美國最優秀的房地產開發商之一——Pulte Homes 公司作為新的標桿企業。

新標桿精神之一：關注投資者利益

就萬科而言，Pulte Homes 公司這一新標桿的核心精神在哪里呢？“相當重要的一點，是公司對投資者，股東利益的關注。”曾負責萬科財務融資工作十余年的郁亮，幾乎不假思索地回答。

2003 年度，該公司營業收入是萬科的12 倍，利潤接近萬科的10 倍，凈資產收益率則約為萬科的1.6 倍。經過認真分析，萬科提出投資者關系管理四個基本做法：第一，保持持續良好的增長性；第二，給投資者長期穩定的回報；第三，在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關系。萬科從維護中小股東利益的角度出發，對原方案中的發行規模、轉股溢價幅度、向下修正條款、回售條款和提前購回條款都進行了重新修改，使董事會最后通過了被認為是“迄今為止市場上最有利于中小股東的發

行方案”。毫無疑問，關注投資者利益，對全體股東負責，已經成了萬科向Pulte Homes 公司看齊時的一項主要指標。

新標桿精神之二：細分客戶市場 年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發展歷程中。對進行大規模跨地域經營的Pulte Homes 公司與萬科來說，同樣面臨著每一個局部地區內強勢企業品牌對全國性企業品牌的有力挑戰，客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關鍵。萬科要繼續發展和提高，借鑒標桿企業這方面的成功經驗是理所當然的。

迄今，萬科已成為全國性知名品牌，而Pulte Homes公司全美市場占有率高達4％，能做到這一點，體現了Pulte Homes 公司對各個細分客戶市場全面把握和積極滲透的能力。

與目前國內僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房的狀況不同，美國房地產已細分為首次置業、首次換房、二次換房和活躍長者置業四大塊，Pulte Homes 公司是全美惟一一家在上述所有細分市場中均提供主流產品的開發商。

萬科已經注意到，中國現在60 歲以上人口超過了10%，開始進入老齡化社會階段，這為房地產企業帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業的新市場，這個市場具有良好的成長性。當萬科決定著手研究開發針對此類市場客戶的產品，Pulte Homes 公司在這方面的成功

開發經驗，可謂恰逢其時。

郁亮坦言，在不斷變化的市場環境中，確立PulteHomes公司這一新標桿，對其進行全方位的研究、理解和學習，將為邁進第三個10 年的萬科提供一個有助于在提高企業效益的基礎上實現規模增長的更為理想的參照系。

施樂：復印機的標桿管理

施樂公司是標桿管理的“鼻祖”。早在1979 年，施樂公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一開始只在公司內的幾個部門做標桿管理工作，到1980 年擴展到整個公司范圍。施樂公司本身也在長期的標桿管理實踐中探索出了很多經驗，它的“5 階段、10 步驟”標桿管理方法得到其他公司的認可和采用。

施樂公司的5 個階段、10 個步驟方法可以借復印機的標桿管理為例，用圖來簡單描述。

（1）規劃階段

1.確定標桿管理的內容。施樂發現其日本的競爭對手竟然以其成本價出售高質量的復印機，因此，針對這個問題開展了標桿管理研究，并取得了很好 的成果。

2.確定標桿管理的對象。施樂首先研究它的一個日本子公司——富士-施樂，然后是佳能等公司，以此來確定它的日本對手的相關成本是否與他們的價格一樣低。

3.搜集標桿管理的數據。研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標。來自公司主要領域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。

（2）分析階段

1.確定目前的績效差距。施樂公司將搜集到的信息用來發現差距。2.確定將來的績效水平。根據差距分析，計劃未來的執行水平，并確定這些目標應該如何獲得及保持。

（3）綜合階段

1.交流標桿管理的成果。所有的施樂員工都在質量培訓中至少獲得過28 小時的培訓，而且有很多員工進行了高級質量技術的培訓。在近四年中，施樂在其培訓項目中投資了400，000，000人·小時，投入了12500 萬美元。一旦一個新的標桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

2.確立要實現的目標。施樂公司發現，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應商基數從20 世紀80 年代初的5000 多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980 年的10‰下降到目前0.225‰，6/7 的質量檢查人員重新安排了工作，95% 的供應零件根本不需要檢查。零件的購得時間從1980 年的39 個星期下降到8 個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標并不是必須同時確立，但是隨著標桿管理過程的進行工作的推進，它們都順利實現了。（4）行動階段

1.形成行動計劃。必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領先時間減少了，復印機的質量提高了。

2.實施和監控行動計劃。標桿管理必須是一個調整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結果監控以保證達到預定目標。

3.重新標桿管理。如果標桿管理沒有取得理想的效果，就應該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進行標桿管理工作。

（5）見效階段

在對日本行業進行了標桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業的標桿管理。1996 年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming 獎、美國Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎。顯然，采用標桿管理使施樂公司受益匪淺。

第二篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準（制度）的實時過程監控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規定。我們只有對照標準和制度來檢查，發現的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府、大學也開始發現對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然后就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。

通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。

第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統記錄等。

如何在對標過程中保持創新？

對標不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第三篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

第四篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創的。當時他的復印機市場受到國內外，尤其是日本企業全方位的挑戰，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調整戰略和經營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業開始把標桿管理法，作為獲得競爭優勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優化企業實踐，提高企業經營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業再造，戰略聯盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統的持續的評估過程，通過不斷的將企業與世界上領先的企業相比，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。具體來講是將產品，服務，生產流程，管理模式等同行業內外的的優秀企業進行比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業的一種良好循環的管理辦法。通過企業重新思考和改進經營管理實踐，創造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創新的過程。

原理：

將自身的關鍵業績行為與行業內外領先企業的關鍵業績行為相比較與評價，分析這些基準企業業績形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展，的關鍵業績標準及績效改進的最優策略，體現的是競爭優勢。

標桿管理法的類型

內部標桿管理法：企業內部操作為基準，簡單易行，易產生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業內外優秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業要深入流程和操作。根據資源條件和競爭環境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發現，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監測進展情況。

5完成：處于領先地位，全面整合各種行動，調整新標桿。

1、確定標桿的內容：首先要考察收集標桿數據，處理加工標桿數據并分析，與企業自身同組數據進行比較，確定企業自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業第一，而且參照相近企業的情況，制定出可操作，可實現的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創造環境，使企業中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現企業目標。創建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現。

3、比較與系統學習

企業應當培訓員工，讓員工了解企業的優勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關注執行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業在持續學習中不斷把握機遇與提升優勢。

第五篇：對標管理認識

2008年是中國華電集團公司對標管理年，集團公司下發了一系列文件對對標管理年活動進行了部署和安排。黔源公司根據集團公司的要求，在公司系統全面開展對標管理工作，成立了領導小組，制定了實施方案，召開了專題會議，對指標進行討論，初步確定各要素指標及標桿值，對標工作取得一定進展。現對公司對標管理工作談幾點認識。

一、對標對什么，拿什么做標桿

根據標桿管理的知識，標桿就是可參照的預期要達到的目標，是在質量、數量和價值方面所期望獲得的業績標準。標桿管理，就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，創造優秀業績的良性循環過程。標桿管理本質是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業再造一樣，基本思想是系統優化，不斷完善和持續改進。標桿管理與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現了現代管理中追求競爭優勢的特性，被西方國家認為是改善企業經營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。

公司對標小組根據集團公司制定的安全、業績、發展三大指標體系的要求，結合公司實際制定的對標管理實施方案，首先確定了公司要對標的要素指標，將指標分為通用類指標和企業特質指標。通用類指標主要是利潤指標、當年電費回收率、非計劃停運次數、單位容量邊際貢獻等。企業特質指標主要是指水電企業受來水情況和季節性影響的指標，比如水能利用提高率、利用小時、廠用電率等指標。各要素指標確定后，公司開展了大量的關于確定要素指標標桿值的工作，為最終指標標桿值的確定做了充分準備。

二、怎樣對標，如何實施對標管理

1、成立組織機構，制定實施方案。公司高度重視對標管理工作。成立了對標領導小組，由總經理任組長，領導小組下設辦公室，由常務副總經理任辦公室主任。公司同時制定了對標管理實施方案。公司系統各發電廠、建設公司也成立了相應的組織機構，制定了實施方案。對標管理實施方案規定了對標管理的實施步驟、各階段目標任務和時間要求。通過召開動員會議和專題會議，認識和體會到對標管理是全面貫徹落實科學發展觀，推進企業做強做好的重要決策，是增強競爭力，實現公司戰略的重要措施，是全面加強企業管理，提升三大業績的重要抓手。

2、加強信息收集工作，進行正確的定位。公司對標管理機構收集了公司近三年的生產經營及財務指標及公司成立以來的其它資料，同時對公司未來三年的經營情況進行預測，對公司的歷史、現狀和未來有一個較全面的認識。此外還對區域電力企業的經營指標進行收集，通過與烏江公司和省內其它水電企業的比較，明確了公司的區域定位。再就是作為水電類上市公司，公司對標管理機構收集了近50家電力上市公司的資料。對其中水電類上市公司特別是規模與黔源公司相近的上市公司的各項指標進行收集整理，明確了黔源公司的市場定位。

3、確定對標要素指標和標桿值。經過大量的信息收集工作以及對比分析，明確了企業的定位，通過對要素指標的分類，清楚了企業的差異性。根據公司對標管理實施方案的安排，公司定期開會，交流經驗。經過反復討論，初步確定黔源電力的對標指標體系和標桿值。對標標桿值的確定，集團有標桿值的按集團標桿值，其余的根據企業近三年指標和歷史最好水平確定。

4、將對標指標層層分解，落實責任主體。公司建立了安全、生產運行、計劃經營、財務管理、建設管理、前期工作的指標體系，將指標層層分解到職能部門、運行電廠和項目建設公司。對標管理活動分為三個層次進行：公司各部門之間，各運行電廠之間（各建設公司之間）和各電廠的班組之間。公司對標覆蓋了生產經營的各方面，基本形成全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

5、將對標管理與績效考核、經濟活動分析有機結合。目前公司的經濟活動分析，主要包括由財務進行的基于財務快報的月度經濟活動分析，以財務、計經、發電運行公司為主的季度、半年和經濟活動分析。進行經濟活動分析，對各要素指標不僅要與計劃比、與上年同期比、還要與標桿值對比。通過開展對標管理年和經濟活動分析會活動，可以提高公司發現差距、分析原因、落實措施、解決問題的能力，同時對公司績效考核、確保目標任務的完成起到強有力的推動作用。

三、對標管理工作初見成效 今年以來，公司將對標管理融入到日常經營管理工作中，與目標責任、績效考核相結合，全面加強企業管理，通過對標，揭示與先進水平的差距，增強自我改善的壓力和不斷超越的動力，公司各項經營管理工作取得較好的成績。一是公司安全業績指標完成較好，生產安全、經濟安全、黨風廉政安全、企業穩定與形象安全保持良好態勢。二是優化水庫調度，增發電量。在年初庫水位較低、三岔河來水與去年同期持平，芙蓉江流域來水比去年減少近50%，又遭受雪凝災害影響的情況下，公司主要領導發揮水電專家的作用，及時召開會議，協調調度關系，合理利用來水，公司1-9月份發電量取得了與去年同期持平的成績。三是光照電站克服工程技術難題于8月份兩臺機組投產發電，抓住汛期滿發穩發。四是公司電價工作取得較好成績，今年6月和8月的兩次調價，公司運行電站電價得到調整。新投產的光照電站的電價工作，經過一年多的艱苦努力，由省物價局核定的臨時電價高于目前貴州水電標桿電價近4分錢，取得突破性進展。

四、對公司下一步對標工作的建議

去年四月，集團公司按組織程序調整了黔源公司的領導班子，理順了管理關系。新的領導班子對公司的發展進行戰略規劃，在組織架構、流程再造、機制創新等方面開展了卓有成效的工作，陸續制定了100多項管理制度、規程規范和工作標準，在實踐中得到較好的運用。這對公司2008年實施對標管理和全面加強企業管理工作打下了堅實的基礎。盡管今年公司各項經營管理工作取得一定的成績，但公司對標管理工作本身還存在諸多不足。比如對標管理工作動員準備階段開展較好，但進入實施階段工作力度沒有得到進一步加強，對標數據沒有及時反饋、進行總結和交流。下一階段，公司對標管理應加強以下幾個方面工作。

1、進一步統一認識，營造氛圍。對標工作是全員參與的工作，要充分認識集團公司黨組決定開展對標管理年活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網站、報紙等載體進行宣傳，及時發布對標管理信息，使員工了解對標的要求和目的，體會到對標管理是提升公司業績和自身素質的有效途徑，進一步營造“我要對標”的氛圍。

2、強化對標過程管理，務求取得實效。對標的目的不是簡單的數據對比，而是要通過指標的比較，看到公司在業務流程、管理上的差距和薄弱環節，要挖掘隱藏在指標背后的本質原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實。公司要及時召開分析會議，定期檢查工作成果，不斷糾偏與總結，達到查錯糾弊，持續改善、不斷超越的對標目的。

3、在抓好內部對標的同時，積極開展與國內同行業上市公司的對標工作。作為電力類上市公司，公司要與國內同行業上市公司進行對比，尋找差距。重點關注桂冠電力、彬電國際、涪陵電力、廣安愛眾等與公司規模大致相當的水電類上市公司的指標，找出標桿值，建立對標指標體系。根據對上市公司評價體系的要求，在盈利能力、資產質量、發展能力方面全面對標。重點對比每股收益、凈資產收益率、資產負債率，流動比率、速動比率等指標，全面提升企業管理水平和競爭實力，促進公司可持續發展。

4、加強對標管理長效機制的建設工作。認真總結對標工作的經驗，不斷完善對標管理制度，將對標結果與企業評級和創建優秀發電企業結合起來。在第四季度，要進一步收集、整理、分析對標數據，為做好報告中對標要素指標的評價分析做好準備。通過對標，要進一步完善公司激勵約束機制，將對標管理融入預算、業績、薪酬三位一體的考核機制，將對標管理指標改善情況作為經濟活動分析的重要內容，動態把握，及時采取有效措施。

5、通過全面加強經營管理特別是對標管理，確保全年經營目標的完成。水電具有較強的季節性，進入第四季度，汛期結束，公司發電量大幅下降，盈利水平也將大幅降低。光照電站新機投產，作為104萬千瓦的大型水電站，要實現投產當年不虧損面臨較大困難。由于水資源費的全面開征，加上宏觀調控財務費用增加，公司2008年的經營形勢不容樂觀。要花大力氣，在優化水庫調度，力爭多發電的同時，利用對標管理和全面預算管理，降本增效，嚴控各項開支，使所有要素指標可控在控，確保公司經營目標的完成。