第一篇：對標管理資料

來自2009年全國煙草行業企業管理現場會的聲音

日期：2009/12/10 10:14:46 作者：付雙雙 來源：《中國煙草》

2009年，對標——這一廣受企業歡迎的三大戰略管理方法之—在中國煙草行業開始得到廣泛實踐。

金秋十月，2009年全國煙草行業企業管理現場會在上海召開，此次會議主要議題便是總結交流今年以來行業工商企業開展對標工作的好做、法、好經驗，探討如何深入開展對標工作，促進企業基礎管理上水平。

在煙草行業，各企業發展速度不

一、管理水平參差不齊，對標工作對推動行業發展有何意義?行業前期開展的對標工作有哪些可圈可點之處，又有哪些問題亟待糾正和補充?行業對標工作如何更加扎實地加以推進并力求取得實效?此次會議上，上海煙草(集團)公司及行業其他8家單位的經驗介紹引起了與會代表對上述問題的熱議。結合參觀上海卷煙廠和上海煙草物流中心的體會，與會代表們打開了話匣子——

話題一：何為對標?

對標是一種管理方法，這是與會代表的共識。結合各自單位的對標實踐，代表們對這種管理方法則有自己的理解。

貴州中煙工業有限責任公司紀檢組長楊東認為，對標，就是尋找標桿、學習標桿、完善自我、超越標桿的一種學習方法和管理方法。標桿不僅僅是指標，更是先進的流程設計、管控方法和工作模式等。他說：“國家局下發的對標指標是方向性的引導，目的就是要全面促進企業管理水平在‘比、學、趕、超’的氛圍中不斷提高。”

云南省局副局長趙全則說：“我們對對標的理解就是四個字——‘比、學、趕、超’。‘比’是對標的起點，‘學’是對標的核心，‘趕’是對標的基本要求，而‘超’是對標的最終目標。”云南省局正是根據這一思路，提出了“對標、立標、達標、校標、創標”五步走的推進方式，首先對標找短板，然后再立標定方向、達標抓落實、校標求提升、創標爭一流。

來自云南中煙工業有限責任公司的李海昆對對標有自己的理解，他認為對標是管理方法中的一種，管理沒有好壞之分，只有側重點不同。“人家好的、符合我的，我就拿來用，按照自己的實際情況來進行創新，那是更高的水平。”他說。話題二：行業為何要對標?

結合行業發展實際情況，內蒙古區公司副總經理烏力吉認為，近年來的改革使行業取得廠快速發展，但行業今后面臨的任務也更加繁重，尤其需要依靠提升管理水平來促進自身持續健康發展。對標工作的開展，正是結合行業實際，著眼于提升行業管理水平。

山西省公司副總經理王志毅也表示，對標是一項全局性、系統性、長期性的管理工作，對行業提升管理水平，控制成本費用，提高效率效益，增強競爭實力，打造“嚴格規范、富有效率、充滿活力”的中國煙草具有深遠意義。

山東中煙工業有限責任公司副巡視員李平認為，推行對標管理，是國家局針對行業現狀，著力推進行業節約發展、科學發展和可持續發展而做出的—項戰略決策。

話題三：企業對標有何現實意義?

“無論企業目前處于什么水平，持續改進是永恒的主題。前進的步伐不允許片刻停歇，更不允許安于現狀。安于現狀不僅現狀難以維持，還會導致落后。”

此次現場會上，國家局副局長李克明講到行業要深化對于對標工作的認識時，引用于《標桿管理》一書前言中的這段話。

來自行業各企業管理崗位的與會代表對此有更深的體會。江蘇中煙工業有限責任公司生產制造中心主任簡耀的一席話道出了不少與會者的心聲，他說：“回顧我們公司過去的發展，效益算不上行業最好，但與自身相比，我們確實是年年有增長。如果不走出去，不和別人相比，很容易產生‘小富即安’的思想，失去發展的壓力。通過開展對標活動，我們才發現自身的差距，尤其是在基礎管理方面，行業內外很多先進企業有值得我們學習的經驗。”

與會代表對此深有體會，他們認為，如果沒有標桿，企業就會像一只“井底之蛙”，只能坐井觀天、固步自封，無法得到更好發展。

具體談到對標管理對企業發展的現實意義，紅塔集團副總裁張國良結合企業前期的對標實踐談了自己的體會。他認為，通過開展對標管理，首先可以向企業內部傳遞競爭與發展的壓力，通過對標指標的分析對比，可以發現自身差距，增強企業和員工的危機意識；其次，對標管理是向一流企業學習的實踐，可以推動學習型組織的建立；再次，通過對標管理，可以學習先進的管理思路、管理經驗和管理模式，開闊視野，打破固有的思維局限；最后，通過建立對標管理體系，能夠以企業戰略目標為導向，統籌規劃企業的各項管理改進工作。

話題四：對標怎么對?

2009年，對標管理在行業開展得如火如荼，煙草行業各企業對標對什么?怎么對?與會代表們對此仁者見仁、智者見智。

對標是一種管理方法，湖南省公司副總經理程曉邵認為，要將對標工作與全面質量管理體系建設緊密結合，夯實管理基礎。他說：“我們認為，貫標是打造行業和企業基礎管理平臺，目的是提高管理水平；對標是實行績效標桿管理，目的是提升績效水平，兩者共同目的是強基礎、求提升。”

在前期的對標工作中，山東中煙最具亮點的經驗之一就是將對標與創優工作緊密結合。李平認為，對標及創優工作的提出，說明國家局已敏銳地認識到加強基礎管理的重要性和必要性。對標工作是卷煙工業企業尋找差距，推進管理工作持續改進的有效手段，而創建活動則為卷煙工業企業尤其是卷煙生產廠的發展明確了方向和具體目標要求，兩者最終都是為了夯實管理基礎，推動行業持續健康發展。他表示，山東中煙將繼續抓好對標工作，促進企業管理再上新水平。江蘇中煙在對標工作第一階段，提出了“剔除不可比因素，公司整體和各卷煙廠縱向比要超過歷史最好水平，橫向比要超過全國平均水平，內部三家卷煙廠要力爭保持最好水嚴”的對標工作階段性目標，并結合實際情況，將國家局對標指標進行了再分解。結合企業對標工作的實踐，簡耀說：“我們應用的每一個管理方法，都會得到職工們的支持。但是，職工們有時會提出，他們最想知道的就是到底需要他們做什么。也就是說，我們摘質量管理體系建設也好、搞職業健康體系建設也好，都要落實到具體的工作中。因此，我認為對標管理，要融入到整個企業的管理工作中，要完善各專業崗位作業標準，讓職工明白到底要怎么做。”話題五：標桿可否“一刀切”?

行業各企業發展水平不平衡，因此各企業樹立的標桿也不能搞“一刀切”。在此次參會的代表中，中國煙草發展實業中心企業管理部副主任張強對此深有感觸。中煙實業下屬8個企業，14家卷煙廠，其中百年老廠就有3家，各企業人口多、底子薄自然不在話下。張強認為，在目前的情況下，靠增加計劃來實現企業增加積累的目的很難。要跟上行業發展的步伐，必須要通過加強管理來贏得企

業的發展。“通過加強管理發展起來的企業，才能夠經得起風浪。”張強說，“標桿管理就是倡導不甘落后、追求卓越、持續改進。我們要在認清自己發展水平的基礎上，努力學習先進，把先進經驗拿來進行本地化改造，以對標為抓手，努力提升企業管理水平。”

尺有所短，寸有所長。發展快、效益好的企業，也有自己的短板，需要向其他企業學習。同樣發展速度相對較慢的企業，也必定有自己的長處。與會代表們認為，總結前期的對標工作，有幾種傾向必須要引起重視：有人認為對標指標不具合理性，可比性不強，失去了積極性；有人認為自身差距太大，失去了自信心；也有人下決心要快速追趕，盲目對指標，造成了數據的不科學。克服這幾種傾向，充滿信心、腳踏實地地開展對標工作，才能為企業迎來新的發展局面。話題六：上海經驗學什么?

簡耀認為，上海煙草的管理工作能達到今天的水平，并非一朝一夕之功。從過去的方針目標管理開始，上海煙草就在不斷地學習國內外先進企業的經驗，這種持續改進、孜孜以求的精神，正是行業對標工作能夠取得實效的關鍵所在。湖南中煙工業有限責任公司綜合計劃部部長涂清明則感慨：“在上海卷煙廠的參觀，使我深刻感受到了上海煙草管理工作的扎實程度。六西格瑪等精細化管理手段已經滲透到了企業生產經營的各個環節。對我們來說，上海煙草就是一個很好的標桿，讓我們學有榜樣、趕有目標。”

深圳市局副局長顧永光對前期的對標工作進行了剖析，據他介紹，深圳市局的對標工作開展得還不夠平衡，各個分公司每個月公布十項經營指標情況，有些對標數據存在脫節的現象，有時數據會出現前后矛盾。他說：“此次企業管理現場會非常必要和及時，在會上聽取了上海煙草(集團)公司的對標工作經驗介紹之后，對我很有啟發，對我們深圳市局(公司)下一步的對標工作有很好的借鑒意義。”

在上海卷煙廠參觀期間，代表們和廠領導進行了充分的交流。他們更加感受到，企業管理水平是長期養成的，而不是靠突擊。上海煙草一直保持向國際先進學習的心態，精細化的管理方式已經形成了一種企業文化。與會代表認為，上海煙草(集團)公司扎實的管理工作就像是行業的—個標桿，各企業總能從這里學到很多先進的管理理念，如果行業各企業都像上海煙草一樣，數十年如一日，孜孜以求地對比國際先進水平，持之以恒地提升企業管理水平，中國煙草企業的管理水平將有很大程度的提升，行業的發展也將更加健康，更加充滿活力。話題七：對標如何深度推進?

今年5月，國家局局長姜成康在上海煙草考察調研時指出，對標是一種管理方法，實質是標桿管理，關鍵是推動企業管理水平的持續改進和提升。與會代表們認為，此次企業管理現場會，大家互相交流對標工作的經驗，對于推動下一步對標工作，從而提升行業整體管理再上新水平有重要意義。

對標管理是一項長期性的系統工程，不能一蹴而就，更不能用一時之功求一時之效，要在行業上下建立起長效的對標管理機制。湖北中煙工業有限責任公司副總經理吳俊認為，推行對標管理，持續改進是關鍵。持續改進是企業員工廣泛參與、對現行行為進行的漸進式改變過程，包括查找問題，提出改進措施，實施改進和檢查反饋等過程。“在找準差距的基礎上，更重要的是要根據查找出來的差距和問題，制定有針對性的措施，將措施分解到部門、崗位、員工及各個工作流程，將措施和目標分解落實，并通過專門的部門和人員，對改進落實的情況進行檢查，對于未能達到目標的，要繼續改進，直至落實到位。”他說。在今后的具體工作方面，湖北中煙將按照國家局要求，將貫標、創優等工作結合起來，重點是將已開展的對標工作，納入企業的目標管理工作之中，與公司績效考評工作結合起來，長期持續地開展下去，務求取得實效。

目前，國家局已經制定了對標指標和標準，具有很強的針對性。與會代表認為，這些指標的設置和考核都是建立在嚴格規范的基礎之上，不能為了粉飾指標而弄虛作假。否則，治好了“聾子”變成了“啞巴”，得不償失。

對于如何深度推進對標工作，與會代表們認為，下一步的重點是將對標、貫標、創優工作緊密結合，在完善對標體系、培養對標文化上下功夫，使對標工作能夠落地生根，推進行業整體管理水平的提升。在對標的關鍵問題上，如怎樣降低成本費用等問題，更要不斷創新，設置科學、準確的指標體系，推行有效、可行的對標方法，為實現行業今年年初提出的“煙葉防過熱、卷煙上水平、稅利保增長”的主要任務而努力，為行業的持續健康發展打基礎。

第二篇：對標管理資料

摘要：全球化進程的加快，動態經濟環境復雜性和不確定性的增多，使得戰略性人力資源管理尤其是人力資本管理的趨勢愈加明顯。全球化是新經濟時代的特征，為新經濟的產生與發展提供了廣闊的機遇，作為企業獲取持續競爭優勢的工具，人力資源管理更加要考慮到全球化背景下我們企業人力資源管理和開發怎么做？企業的人力資本如何管理？

企業要想獲得成功，最簡單、快速、有效的方法就是向同行業中最頂尖的企業學習。正如汽車企業學豐田，IT行業學IBM，做戰略咨詢的學麥肯錫一樣。標桿管理是全球化背景下企業快速自我成長的最好的管理工具之一，全球500強中約90%以上企業在日常管理活動中應用了標桿管理。

企業應對經濟的全球化，必先打造自己國際化的人力資源隊伍；人力資本是企業人力資源的核心與中堅。實施人力資本的標桿管理是完成企業人力資本國際化的必由之路。

關鍵詞：全球化 人力資源 人力資本 標桿管理

0、導言

技術革命將進一步推動經濟全球化，并加劇世界各國間的經濟競爭，增加對人力資本的投入將是應對這種新挑戰的關鍵。在科研方面的投入對提高企業的研究能力固然有重要作用，但這對提高企業的競爭力來說是有限的。企業為了應對經濟全球化的挑戰、在國際經濟中找到自己的位置，應在人力資本方面加大投入。美國經濟專家、明尼蘇達大學國際經濟政策教授愛德華。舒在華盛頓召開的美國科學年會的主題演講中提出了上述觀點。

舒爾茨的人力資本理論認為，傳統經濟理論中資本的概念僅包含生產資料和貨幣，而忽視了重要的生產要素──人的能力，這是不全面的，難以對經濟增長做出合理的解釋。研究經濟增長問題，有必要將傳統的資本概念中包括進人力資本的概念，而不僅僅考慮有形的物質資本。人力資本和物質資本都具有資本的屬性。

“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”——《華為基本法》。

經濟全球化背景下，人力資本對于企業的可持續發展意義重大。人力資本會導致公司治理結構發生實質性變化，新的治理結構將主要圍繞如何激勵和約束人力資本來安排。企業若想發展壯大，必須讓人力資本擁有企業的產權。當人力資本作為一種資本形態存在后，公司治理結構的核心問題，是建立人力資本的激勵機制和約束機制。良好的激勵機制可以保證人力資本的地位及利益，約束機制則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益。

全球化進程的加快，環境的動態復雜性和不確定性的增多，使得戰略性人力資源管理、全球化企業人力資源管理尤其是人力資本管理的趨勢愈加明顯。

全球化是新經濟時代的特征，為新經濟的產生與發展提供了廣闊的機遇，作為企業如何獲取持續競爭的優勢工具，人力資源管理更加要考慮到全球化背景下我們企業人力資源管理和開發怎么做？企業的人力資本如何管理？

全球化背景下，誰擁有一流的國際人才誰就能搶占發展的制高點。人才從發展中國家流向發達國家，從經濟不發達地區流向發達地區，特別是流到美國，其中華裔占到了1/3.中國加入WTO以后，外國的資本和技術不斷涌入，人才競爭的國際化，國內競爭國際化趨勢越來越明顯，在這種情況下，作為發展中國家的中國，僅僅靠防守型的人力資源戰略守住人才是不現實的，必須要實施走出去的戰略。

一個世界級的企業如果不學會以世界對抗世界，讓世界的人才為我所用，必定會被淘汰，無法生存。

隨著中國經濟融入全球的快車道，中國許多企業實現了高速成長，并將“全球500強”作為趕超目標。標桿管理——一種有效地復制領先企業的各種優勢與策略的方法正在中國企業間蔓延，2004年6月美國最大公司GE的前CEO杰克。韋爾奇來中國布道，更加使得這種風氣一時成為企業家的時尚。

標桿管理與企業再造、戰略聯盟并稱為20世紀90年代三大管理方法，由施樂公司自創，后經美國生產力與質量中心系統化與規范化。目前，全球500強中約90%以上企業在日常管理活動中應用了標桿管理。

鞋子合不合腳，穿上就知道了；管理理念和運營模式合不合企業的現狀，對照標桿體系就清楚了。標桿管理可以為企業造出合腳的鞋子。

企業要想獲得成功，最簡單、快速、有效的方法就是向同行業中最頂尖的企業學習。正如汽車企業學豐田，IT行業學IBM，做戰略咨詢的學麥肯錫一樣。

人力資源是企業業務單元的戰略合作伙們。高績效人力資源的戰略目標就是要建立一支高績效的人才隊伍，推動企業持續發展，企業的人力資本是企業構建高績效人才隊伍的核心。

企業應對經濟的全球化，必先打造自己國際化的人力資源隊伍；人力資本是企業人力資源的核心與中堅。實施人力資本的標桿管理是完成企業人力資本國際化的必由之路。

1、企業人力資本標桿管理SWOT分析

SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，SWOT四個英文字母分別代表：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，即態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢、機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。企業人力資本標桿管理SWOT分析如表1所示。

2、人力資本管理的主要內容

人力資本管理包括人力資源供需分析、人力資源總體規劃、人力資源的招聘、培訓、職業計劃、績效考評、薪酬管理、激勵、發展及創造良好的企業文化等。人力資本管理是人力資本的再生產過程，其目的在于實現人力資本的價值增值，使企業擁有能長期保持高值的人力資本和能長期保持高績效水平的員工。在企業人力資本運營的戰略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵必須統一納入人力資本激勵使用這個本體系統，有機結合起來，并整合為完整的企業人力資本激勵體系和運作機制。管理激勵措施和實施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實現提供制度前提、組織保障和人文環境。

3、企業文化是企業中人力資本標桿管理的最高標桿

企業文化是企業的靈魂，是企業的精神之本、創新之源。

沒有靈魂的企業是沒有方向、沒有活力的企業；資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。

世界上任何一個僅僅由組織體系組成的企業，它的生命力都是有限的，都會因市場因素、社會因素、政治因素或者是企業內部因素而終結。要想使企業擁有無限的生命力，我們必須在組織體系之上，建立另一個體系，這，就是文化體系。

它雖是無形的，但它是無限的。它超越時間和地域的概念，它超越個人、團體和國家的概念。

遠大文化體系，將使我們每一個人的思想息息相通，使我們每一個人的情感緊緊相連，使我們每一個人的行為相互協調，使我們每一個人的知識相互補充。遠大文化體系將使我們成為一個永不可摧的精神統一體。

遠大文化體系將建立在自然法則基礎之上，將揭示以原則為中心的企業理念和視品牌為生命的經營觀念

——《遠大宣言》

一個人對組織沒有歸屬感的時候，其行為只會對自己負責；當個人利益與組織利益發生沖突時，他會優先保證個人利益。當員工有較強的歸屬感時，才會對組織負責，必要時甚至會為組織做出犧牲。良好的企業文化強調以企業精神理念凝聚人，通過培養員工對企業的認同感和歸屬感提升工作績效，從而從根本上保證企業人力資源的高產出。

“我們的血液里流淌的是番茄醬”——《環球企業家》在上海正大廣場對麥當勞員工的采訪語錄。

“無論你進IBM是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色。”這是IBM新員工培訓時流行的一句話。

企業文化是企業共同的價值觀和行為規范的總和；企業文化是企業至高無上的標桿，是判斷與檢驗員工行為的最高準則。

企業文化的推動者，應當把企業文化建設作為企業日常工作之一，并長期持久地宣傳、貫徹，而企業人力資本管理如果離開了企業的文化建設，便成了無源之水。

人力資本對企業文化的影響主要有：

（一）強調協作和團隊精神。企業管理目標的實現，不再主要依靠指派和命令，而更多地依賴于成員間的配合和協作。企業致力于培養“團隊精神”，使每個成員找到自己的歸屬感、使命感，相互理解，相互協作。

（二）強調個人之間的能力差異很大。摩托羅拉公司的雇員每個季度都要交一個總結，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符？ 這與我們傳統的觀念恰好相反，我們一直認為人與人之間不存在能力差異，每個人的貢獻大小僅是由分工決定的。

（三）強調人們收益方式的不同。由于員工間的能力差異很大，由此導致他們對企業的貢獻大小、貢獻方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。對于一般雇員來說，僅根據其勞動量和契約獲得勞動收益，而人力資本不僅要獲得勞動收益，而且還要獲得相應的產權收益，產權收益的大小以其自身價值折價入股來計算。

（四）強調個人之間收益差距很大。亞洲的工資差別（最高工資與最低工資的比值）是700倍，美國是1300倍，我們國家則只有5～6倍。即便是這個5～6倍。人力資本必須得到相應的報酬，如果報酬不足以補償它的損耗，或是不足以體現它的價值，那么，技術人員就沒有動力去進行技術創新，企業家也沒有動力去全身心地投入經營活動。

4、企業的人力資源戰略是企業人力資本標桿管理的航向

談起企業戰略不得不提及可口可樂公司進入中國時在北大校園里的一次促銷活動。那兩個冬天的日子似乎讓人感到溫暖，因為任何人都可以在午餐、晚餐時免費享用這家世界聞名的大公司所提供的老牌產品――可口可樂。外國公司的慷慨之舉使得偌大的飯廳排起了不算短的隊伍，當莘莘學子們手持那個現在已遍布各個角落的紅色紙杯走向飲料機時，雖然其中大多數會懷著一種復雜的心情來評價這次促銷的創意，甚至會稱道洋人的精明，但更為外國企業的戰略眼光所折服――15年之后，可口可樂已經占領了我國碳酸飲料市場份額的16.3%，那個印有中英兩種文字的紅色廣告招牌像潮水般席卷了各個城市的大街小巷。

IBM為中國人力資本管理轉型提供了三個可資借鑒的戰略參考：

—— 提升人才團隊的適應性和敏捷性，是人力資本管理轉型的深層次目標；

—— 建設領導力和培養變革文化，是人力資本管理轉型與提升的關鍵環節，也是推動企業發展的雙引擎；

—— 提升人力資本管理的效能，是人力資本管理轉型自身的不懈追求。

隨著國內、國際市場競爭環境的日益激烈和復雜，中國企業要確立新的競爭優勢，獲得資本的再次積累，必須對財富創造主體——人進行創造性思考。IBM全球企業咨詢服務部、大中華區人力資本咨詢團隊主管黎化民指出：“越來越多的中國企業正在加入人力資本管理轉型這一進程。通過人力資本管理轉型提高人才團隊的適應性、領導力和資本管理的效能，從而為企業的戰略提供強大的人力資源和智力支持，使中國企業的人力資源部真正成為各個業務部門的‘戰略性合作伙伴’。”

相較于以往以人事、勞資為主要工作內容的人力資源管理，現在許多中國企業的人力資源管理邁向戰略性的人力資本管理。越來越多的人力資本管理工作更體現其對企業整體戰略的思考和追隨。與全球企業38%的平均水平相比，中國企業的人力資本戰略與企業整體戰略表現出更好的匹配性，近57%的中國企業人力資本戰略由整體戰略推動并為整體經營戰略提供支持。

企業的整體戰略是企業人力資源戰略的基礎；企業人力資源戰略是企業人力資本管理工作的基礎。

企業人力資源戰略如同一座燈塔，指引著企業各項人力資源工作的方向。

戰略、營運、人員是執行力的三要素，人力資源戰略的正確性是人力資源運作團隊高執行力的基礎。戰略的失誤必將導致執行力結果的失誤。

不管你的企業或大或小，戰略決不是可有可無、高高在上、神不可測的，而是實實在在、與企業或企業員工息息相關。

沒有人力資源戰略的企業如同一個沒有安裝燈塔的、遠行的航船 —— 前途未卜，命運未知！一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。

基于人力資源的戰略來思考企業的人力資本管理問題：

—— 企業戰略如何通過企業的人力資源規劃與策略來實現？

—— 如何基于戰略與競爭要求，確定所需要的員工的核心專長和技能并制定相應的人力資源發展規劃？

—— 如何制定人力資本的職業生涯規劃并通過機制約束使之產生內在學習沖動不斷培育和開發競爭能力，從而使人力資源能夠支持企業戰略的實現？

—— 如何根據企業人力資本的實際，調整企業的整體戰略？

5、企業的制度化、流程化、圖表化是企業人力資本的行為標桿。

內部標桿的核心就是要在企業內部形成一股合力，形成一致的價值取向、工作方法、行為習慣，使企業形成一個整體，達到1+1>2的管理效果。

從人力資源的角度，如何使員工行為習慣達到一致呢？

制度化、流程化、圖表化是最好的管理辦法。

所謂人力資源的制度化就是建立整套完善的人力資源管理制度，使員工行為有據可依，小到工裝衣著，大到績效考核的組織實施等均有可遵循的操作依據。

企業無論大小，均會有自己的考勤制度、請假制度，所不同的是一般企業的薪酬福利只有廖廖幾頁而已，而摩托羅拉的薪酬福利制度居然有近300頁之多。

麥當勞、肯德基具有標準化、程式化的操作程序和規章制度。例如要求店鋪門窗每天擦洗兩遍，男員工頭發剪得像軍人一樣短，皮鞋擦得锃亮。女員工穿黑低跟鞋，頭戴頭網，化淡妝，所有員工穿公司制服。食品制作完全標準化，規定面包厚度7.6厘米，漢堡包里洋蔥不多于7克，法式煎餅用7分鐘，漢堡包烤10分鐘，咖啡煮30分鐘，所有超過時限的食品一律扔掉。《快餐快談》的作者Robin Leander用“絕對標準化、制度化、程式化的典范”來形容麥當勞的制度文化。

“遠大制度化文件涉及了每個遠大人的工作、生活和行為規范。到目前為止，公司共有文件496份，計2873條、9000多款，共計60多萬字，及應用表格 669個，每份表格均附有填表方法、傳遞方式、批準程序、執行要求等，覆蓋每一位員工的每一項活動。”

——《商界》

流程化要求企業將日常事務的處理以文字形式明確，以便于上下環節的溝通與銜接。流程化是企業員工工作高效率的基礎。人力資源實踐表明：員工低效率主要原因是員工“走了冤枉路”或“不知如何走路”，而能力低相對于低效率僅僅只是次要原因。

圖表化可以讓員工間的溝通簡單明了。

一樣的制度、同一的流程、統一的圖表可使每一個員工的行為保持高度的一致，是企業員工行動確保一致的行為標桿。

6、企業人力資本招聘的關鍵就是引進天才、助飛成長。

“十年樹木、百年樹人”，面對日益激烈的市場競爭，人力資本的內部培育顯然有些太慢。引進外部人才成了許多企業的首選。

人力資本的選擇是企業人力資本管理的首要工作。只有招聘到合適的人力資源，才可能盡快使其轉化為人力資本，才可能為企業創造價值，并且實現自我的價值。

勝任素質是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能——任何可以被可靠測量或計數的并能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。”勝任素質最突出的特點在于它關注的不是一般的知識、技能和能力，而是那些能夠將績效優秀者和績效一般者區分開來的知識、技能和能力。

企業在人力資本選擇的過程中，應該對深層的勝任素質加以關注，因為它們是在短期內無法培訓和開發出來，但又對績效有重要影響的因素。

IBM的郭士納可以讓大象起舞，全球第一CEO韋爾奇可以讓GE起死回生。

基于“十個一級圍棋手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”這一認識，三星會長李健熙說了下面這段話：在兩三百年前，大約要10萬到20萬人才能供養一名君主或者王族成員。然而在21世紀卻是一個天才可以養活20萬人的時代“。在李健熙看來，蘋果、微軟能成為偉大的企業，主要是因為他們擁有史蒂夫。喬布斯、比爾。蓋茨這樣的天才級人物。為了提高產品質量，三星可謂不遺余力，經過多方奔走，1996年從美國著名辦公設備制造商施樂公司請來了質量管理專家金凱斯。金凱斯很快在三星成功地推廣了世界上先進的質量管理原則和方法，例如客戶滿意度管理中心（CSMC），六西格瑪、戴明環（PDCA），質量功能發展、能力成熟度模型（CMM）等，對三星產品質量大幅提升做出了杰出的貢獻。

三星先后請來了高登。布魯斯和詹姆士。美和兩位國際頂尖設計師，以及全球設計界的天才級人物——神童湯姆。哈迪（IBM公司經久不衰的Think Pad系列筆記本電腦就是出自湯姆。哈迪的手筆）。經過不懈的努力，三星產品設計和設計創意在這些天才級人物的參與、引領下得到了突飛猛進的發展。連續5年成為美國工業設計協會工業設計獎（Industrial Design Excellence Awards）（全球工業設計領域最重要的獎項之一）獲獎最多的公司。

引進企業高端人力資本，還會帶來另一個重要的好處——讓企業的人力資本標標實時移動！—— 即，形成鯰魚效應。

鯰魚激發了沙丁魚的活力，反而減少了沙丁魚的死亡。在捕撈的沙丁魚中放入幾條鯰魚，結果沙丁魚卻很少死亡了。這是因為鯰魚是沙丁魚的天敵，在同一個槽子里，鯰魚不斷追逐沙丁魚，為了生存，沙丁魚拼命游動，激發了其內在的活力，從而存活下來。這種現象被稱作鯰魚效應。

引進外部人才，可以打破現有人才結構的平衡，提升企業現有的人力資本標桿的水平，使企業現有人力資本標桿實時的移動，確保企業人力資本與企業實時需求保持同步與一致。

是優秀的員工創造了微軟，是優秀的員工締造了微軟的神話。對于人才，微軟重的是潛質，“天賦中心論”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微軟的人才招聘就有七大法寶，如表2所示。

微軟公司追尋天才之路。

微軟的招聘可謂百里挑一，優中選優。微軟公司每年會收到幾十萬份簡歷，能通過第一輪篩選的人員的比例就很少。在美國大學校園里招聘時，微軟通常僅挑選其中的9%-15%去總部進行復試。最后只有少數的人能過關斬將并順利進入微軟。

7、內部競聘是企業人力資本招聘管理的內在標桿

賽馬重于相馬。

企業所需的人才不外乎兩個來源：外求與內升。外求能夠保證企業及時獲取所需要的人才、為企業帶來活力；但也帶來了高成本、不利于調動企業內部人員的積極性及維持人員穩定性等弱點。當企業發展相對成熟之后，人力資源管理就會由外求為主發展到以內升為主。

美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才發展、最留得住人才的公司之一。微軟認為，公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網羅至旗下。微軟主要由公司內部員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時，微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司的。

延續了140年之久的“內部提升制”已經成為寶潔企業文化最有特色的體現之一，它是寶潔用人制度的核心，也是寶潔吸引人才、留住人才的制勝法寶。

“TOTAL”發展計劃是飛利浦用來培養內部人才的機制。一方面注重引進年輕，具有發展潛力的優秀人才，作為新鮮血液來充實各級隊伍，另一方面著力于培養和發展內部人才。定期挑選出有潛力的員工，進行為期18個月的培訓，而參加培訓的員工90%以上都可以通過所有培訓的考核。這些員工都將日后可能成為公司的高級管理人員。

8、尋找企業內的專家，建立企業的能人標桿

戴爾“特種部隊”由專業人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經理拓展戴爾在當地的業務。巴迪。格里芬就帶領著這樣一支隊伍在世界各地“游蕩”。“格里芬小隊”先在得克薩斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產線的要點，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據當地的實際情況，在那里建立戴爾新的生產線。

企業需要能人。能人是企業的人力資本的精英，找到了能人，便找了企業發展的突破口！

能人是企業的核心，也是員工的標桿，是員工業務能力與綜合發展的標桿！

9、實施精英培訓，強者更強！使企業的人力資本標桿提升。

讓優秀員工成為一般員工的老師。讓優秀員工成為一般員工的標桿。

通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情。

在美國，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志一語道破了天機：“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”，這是培訓力量的最好佐證。

1993年摩托羅拉組建了大學。公司規定，所有員工不論職位高低，無一例外每年必須接受不少于5個工作日的培訓。這所大學每年提供170多門課程，完全滿足員工“充電”的需要。據統計，公司每年用于員工培訓的費用已經超過10億美元。摩托羅拉公司對員工關懷備至，就是那些辭職離開公司的人，如能在90天內歸來，以前的工齡還可照樣計算。此舉感動了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時領取的補償金。

可口可樂曾說：可口可樂是一家培養人才的公司，生產碳酸飲料不過是我們的副業。

阿里巴巴集團創始人馬云在圣誕節做了一件讓國人看不懂的事情，將干的好好的高級干部統統派出國去學習。筆者認為，這是世界級公司、具備世界級眼光的公司才敢做的事情。在馬云看來，他絕不是僅僅要把這些高級干部培養成職業經理人，而是希望把他們培養成阿里巴巴或者其他公司未來的商業領袖。

企業獲得了優秀的人才之后，人力資源部面臨的挑戰是為這些人才提供持續的個人發展。今天的員工個人發展必須與企業的發展融為一體，所有的管理人員都要為他們的團隊成員的反饋與教練負責。麥肯錫公司在這方面是一個范例，其強烈的個人反饋與教練制度使全球的MBA畢業生都最希望加入麥肯錫。

培訓已成為吉利集團提供給員工的一項福利，2007年是吉利的“全員培訓年”，8000余名吉利員工將一起投入到集中大學習中，學知識、學技術，各取所需，全面提高員工的整體素質。吉利集團董事長李書福一向從戰略高度重視員工培訓，重視開發和利用人力資本。他認為全員培訓工程是集團實現競爭力持續增長的重要途徑，也是集團風險最小卻收益最大的戰略性投資。

人力資本標桿是個動態的概念。今日的標桿，也許明日就將不再！培訓是企業保證人力資本持續增值的最有效的途徑。

要愛護企業內的人力資本標桿，給予標桿員工以足夠的資源，讓其再提升，比如學習。

企業應針對標桿員工的個人特點，量身定做培訓方案，為其訂制個人發展計劃，實施標桿員工培訓的精品工程。

10、實施不一樣的薪酬管理，讓企業的人力資本標桿動態調節。

尊重付出與回報對等的農場法則。讓高能力者得到高收入，讓高付出者有高回報！用制度保證員工的高收入，激發員工的工作熱情。

基于人力資本理念的薪酬體系應包括：

（1）用寬帶型薪酬結構取代以往較狹窄的薪酬結構。

（2）以能力為基礎的薪酬，其核心從工作轉向人。

（3）在重視內部公平的同時，更強調外部市場調節。

（4）擴大和強化與集體或團隊績效相結合的可變薪酬的作用。

（5）強調認可和獎勵個人成就或績效。

上述要點反映了薪酬策略中重要的變革，即更果斷地使用薪酬作為激勵和改進企業組織和個人績效的工具。

與寬帶型和基于能力相呼應的還有金錢激勵的多樣化與拓展。在重視短期激勵為主的同時，也重視長期激勵。相對于一般人力資源，一方面人力資本的績效和成果具有滯后性和延期性，另一方面人力資本更具有流動性。因此，長期性報酬作為短期性報酬的補充，對人力資本的吸引和保留非常必要。

長期激勵報酬方案諸如持股計劃、期權計劃和利潤分享等，將人力資本的薪酬與企業績效相聯系，作為現金報酬的補充。這些計劃反映了一種管理文化，即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的計劃參與，它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。

企業薪酬制度是企業調節企業內人力資本管理的杠桿。

11、建立人力資本的激勵機制與約束機制。

資料一：1999年1月20日，褚時健被判處無期徒刑。褚時健在擔任云南玉溪卷煙廠廠長的17年間，使該廠的利稅總額達到800億元，并創造“紅塔山”品牌，價值352億元。與此形成鮮明對比的是，褚時健的全

西方經濟學家認為，企業家是使土地，勞動力和資本這三大基本生產要素有機結合而創造巨大財富的第四大生產要素。企業家的創新精神和冒險精神，不但造就了企業的利潤和發展，也優化了社會資源。

12、打造高執行力的團隊是人力資本標桿管理的直接成果。

團隊是由于志趣、技能、工作關系等具有共同目標而組合成的一個群體。

團隊具有的特性：

-團隊成員有強烈的歸屬感；

-團隊成員相互協作；

-團隊成員對團隊工作全身心投入。

三個方面可以初步促進企業人力資本團隊的形成：

（1）實施公司產權的分散配置，公司核心人才參與公司股權。以股權關系為紐帶，可以使人力資本團隊保持相對穩定、持續的狀態，提高人力資本團隊的質量。

（2）與外部管理公司合作，引進企業外部人力資源。通過引進專業管理公司的優秀人力資源，可以彌補企業內部經營管理人才的不足，強化經營者團隊。

（3）在不改變產權性質情況下，資產委托專業公司經營。對于國家需要控制的、產權關系難以改變的企業，或無經營能力的私有企業，可以通過特許經營、資產委托管理等方式，改變企業內部人力資本團隊與能力不足的問題。

比爾。蓋茨說：“團隊合作是企業成功的保證，不重視團隊合作的企業是無法取得成功的。”

高執行力團隊是企業團隊的精英，是團隊中的標桿。沒有企業的高執行力團隊，不可能創造企業的高績效，沒有企業的高績效，企業無法獲得長足的發展。高執行力團隊是企業標桿管理的目標與成果。

提到華為的執行力，總讓人聯想到任正非的軍人背景，因為連李一男當年領導華為中央研究部時的口頭禪也是軍人常說的“令行禁止”。領導行為決定下屬行為。華為人的低調務實，與任正非的行為典范有著直接的關聯。華為內部一直流傳著這樣一個關于“車的故事”。

有一年，任正非去新疆辦事處視察工作，當時華為的新疆辦主任特意租用了一輛加長的林肯牌轎車去機場迎接任正非。任正非剛下飛機，看到接他的是一輛豪華轎車，當時就非常氣憤，上車后就把辦事處主任臭罵了一頓。他認為派這樣的轎車純屬浪費，辦事處的一般車輛就足夠了，即使辦事處車輛不夠，他也完全可以坐出租車。接著任正非越說越生氣，干脆指著那位主任的鼻子說：“再說你只要派司機來就可以了，為什么還要親自來迎接？現在你應該呆的地方是客戶的辦公室，而不是坐在我的車里！”

任正非的務實作風，也使華為內部會議的效率極高，參會者的發言都是直奔主題，絕對不允許討論與議題無關的“廢話”。

建設一支有凝聚力的高執行力團隊，是現代企業面對全球化競爭的基本條件。

13、實現組織的高績效，達成企業人力資本標桿管理終極目標。

利潤是企業存在的唯一理由。沒有績效，沒有生存！

人力資本管理準則就是績效至上的業績文化！

標桿管理的最終目的便是達到或實現企業的高績效！

尋找業績標桿是績效考核的前提。沒有標桿的考核是缺乏說服力的考核。

績效管理是一個評估、激勵、調整的過程，績效管理的價值在于激勵組織成員努力奮斗、按照既定目標不斷前進。

14、留住人才，鞏固企業人力資本標桿管理的成果。

人才流失是人力資源管理中的最大失敗。人才流失意味著人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出難以想象的昂貴代價。據測算，僅替換雇員的物質成本就高達辭職者工資的150％，而存在于員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量。因此現代企業都在絞盡腦汁增加企業對員工流動的“粘滯度”，精心設計企業薪酬福利系統，就是增加這種“粘滯度”的重要舉措。

人力資本是企業的核心員工，是企業中流砥柱，毫不過分。英特爾公司當年因為兩名關鍵人才的出局而使該公司一蹶不振，直到建立著名的人才儲備機制才重振雄風。不少公司絞盡腦汁設法穩住核心員工，比如美孚靠“職業適應”留人；愛德曼靠“職業培訓”留人；惠普靠“硬件”和“軟件”留人；哈尼根靠“特殊任務”留人，將流動率控制在一定的范圍之內。

前不久，根據IBM公司公布的《2005全球人力資源研究報告》顯示：如何留住人才成為亞洲企業的最大挑戰。亞太地區的高級與中級管理層的主動離職率為全球最高。一方面，企業可能由于缺乏快速掌握最新技術的員工而無法有效競爭；另一方面，新一代的人力資本管理創新在亞太地區發展緩慢。

對于蓬勃發展的中國經濟而言，頂級人才流失是人力資本管理所面臨的重大挑戰。根據教育部的統計數據，在1978年至2003年期間，共有70萬名中國學生在海外學習，其中僅有24.7%回國工作。

除了始于學術界的人才流失之外，中國今天還面臨著世界各地對中國頂級工程人才和管理人才的爭奪，這也是全球化浪潮的具體體現。最近，人力資本咨詢顧問公司Hudson對2000家大中型企業展開調查，結果發現，66%的中國公司計劃在第三季度增加人員，但是85%的中國公司在尋找所需人才時遇到困難，63%的中國公司最近提供的工作職位未被應聘者接受。而中國季度GDP增長連續超過8%的快速發展環境更加重了人才短缺問題。

事實上，企業的持續發展在很大程度上取決于能否獲得、培養和留住高質量的人才。尤其是在資訊發達的民航、電信等高增值服務行業，產品和服務可以快速拷貝，但高素質人才的尋找和培養卻是一個相對漫長的過程。有鑒于此，企業CEO不應只把人力資本管理看作一種基本管理職能，而要認識到它對企業發展具有更高的戰略意義。

吸引留住優秀人才，幫助員工進一步生涯規劃，在不斷變化全球性競爭越來越激烈環境中，尋找留住優秀人才是組織的關鍵，企業之間競爭直接轉變人才的競爭，因此企業需要吸引自己需要的優秀人才同時又設法留住企業內部的優秀人才，一方面要幫助員工規劃職業生涯，為員工提供個性化的人力資源服務和產品，考慮員工個人在本企業工作過程中人力資本的加強，另外設法提供員工的工作生活質量，使得他們通過在本企業的工作和生活，實現自身的人生價值和目標。

15、實施信息化，讓企業的人力資本標桿管理插上翅膀。

建立人力資本數據庫，通過人力資本數據管理提供決策所要的數據和信息，人力資源機構才能真正擔當起戰略合作伙伴的角色。確保人力資源系統與其他數據管理系統保持順暢鏈接，以便人力資源管理人員能夠及時、準確、方便地利用所需數據，并且通過培訓來改善HR人員的戰略思考能力和分析的能力；從外部引進具備分析能力的專業人才以獲得更豐富的決策經驗和能力；從組織內部尋找、調配HR 數據分析所需的人員；在HR人員的日常工作中融入指導可以使人力資源在運用新的分析技能時更得心應手；將“員工使用率”引入績效考核指標等，可以大大提高HR人員的戰略洞察力。

利用信息技術，實現虛擬化的管理，企業的知識庫，尤其是隱含性的知識，依賴組織內部和外部專家的知識，對企業技術發展的決策和組織訣竅有積極的影響，現在從美國，特別歐洲都研究高績效組織的問題，高績效組織究竟怎么創建？關鍵靠我們制度特別人力資源的政策，靠高績效、高素質、高積極性三高的員工隊伍，未來企業人力資源管理，需要有效的管理全球范圍的知識，并產生所謂的知識經濟人。信息技術的廣泛應用要求人力資源管理學會利用信息技術，以網絡為供應區，比如網上招聘，越來越普遍，網上培訓，網上溝通，包括網上考評等等。

16、未來的設想（全球化與標桿管理）

標桿管理只有起點，沒有終點。企業要形成并獲取絕對競爭優勢，應不斷地進行自我分析、標桿借鑒、創新提高、自我分析，如此循環往復，企業就會始終站在一個新的、高的起點上前行。

實施企業人力資本的標桿管理就是在企業內部達成最大高度的一致，形成最大限度的合力，匯成最大力量，這種力量是企業實現可持續發展、應對經濟全球化挑戰的基石

第三篇：對標資料（本站推薦）

柴里煤礦以“對標管理年”活動為契機，總結經驗，持續改進，做到“對比標桿找差距，對比流程抓落實，對照標準促提升”，形成了“追、趕、超、創”的濃厚氛圍。

——明確對標層級，激發趕超熱情。建立礦井級、專業級和區隊級三個層級對標體系，開展礦井、專業、區隊、班組、崗位五個層次的對標工作。各層次的歷史最好值為該層次的標桿值，根據月度考核評價結果，將創標的值列為全礦本施工工藝的對標值，創標的班組和崗位評為對標示范班組和崗位。根據崗位不同，從敬業精神、工作技能、思想素質等方面，或從勞模、“感動柴煤”人物、技術標兵等先模人物中確定先進個人，號召職工以此對標。

——細化對標內容，分類組織競賽。根據礦井實際，科學制定對標內容，細分為安全管理、質量管理、生產任務、成本、資源回收率、綜掘進尺比率、萬噸掘進率、創新成果等。在此基礎上，建立對標內容標準體系，分專業、工藝找出對標項目的標桿值，綜放、綜采、高檔普采工藝、綜掘、巖巷炮掘、煤巷炮掘工藝、機電、通防、選煤、熱電等方面形成礦井對標體系，由對標管理辦公室根據考核結果，月度更新對標管理牌板，每天更新在工作現場懸掛的按日或班次的對標管理牌板，分類組織對標和競賽。

——健全運行體系，確保工作質量。為保障對標管理科學有序運行，建立了“三體系、一平臺”，即組織領導保障體系、對標考核體系、對標分工負責體系和對標管理交流平臺。將對標管理滲透到管理全過程，根據各單位業務范圍，在組織的日常檢查、定期考核中，將檢查或考核單位的工作情況與先進指標、工作標準相對標，納入考核體系，做到日常調度、動態檢查、中期督促、末期盤點，準確把握目標的完成進度，實現對目標落實的全程控制。為擴大交流，在協作平臺上設立“對標管理”欄目，各相關單位將對標管理信息上傳，資源共享，相互借鑒，共同提高。

為保證對標管理工作的深入推進，確保取得實際效果，該礦成立對標管理工作領導小組，制定了過程控制、對標例會、經驗交流、信息發布報送等專項管理制度。明確了對標管理的組織機構和工作職責，將各項目標、責任層層分解落實；各專業、單位每月召開一次分析例會，每季召開一次對標工作會議，總結工作開展情況，分析發展狀況，對下一階段工作提出具體要求；暢通信息收集渠道，建立信息發布制度，提高對標信息的透明度和時效性，增強對標激勵作用。將對標管理列入各專業、單位負責人年終綜合績效考核的重要內容，加強對各專業、單位日常對標管理的監督檢查。同時，注重培養和挖掘重點單位、重點崗位以及關鍵工序，采取各種有效載體和手段，以點帶面發揮好示范帶動作用，以此促進礦井安全高效、節能減排、成本控制、目標管理等工作的持續改進和完善提高

肥礦集團白莊煤礦瞄準高端，突出“安全、管理、崗位、科技、黨建”五大重點開展對標，傾力打造六枚企業發展“推進器”，助推企業實現“高端、高質、高效”發展，取得明顯了效果。今年1－7月份，主要生產經營指標項項超計劃、超同比，特別是實現利潤1.7億元，超計劃3700萬元，創建礦以來最好水平。

安全對標促穩定。通過對標，該礦大力推行安全“閉環”管理，建立起了“預案、落實、考評、獎懲、反饋”的閉環管理模式，實行了安全檢查、隱患排查、質量標準化建設、“三基”建設的閉環管理，健全完善了20大項120多小項的安全管理制度，提高了安全管理水平。創新安全管理模式，組織員工集體上、下井，在班中開展“作業環境、安全隱患和個人情緒”三整理，強化手指口述，形成了“兩集中、三整理、一確認”管理模式，員工正規操作意識不斷提高。今年以來嚴重違章率同比下降11.5%，實現了安全生產。

管理對標變機制。該礦對標煤礦管理的高端，實施以全面預算管理和內部市場化管理為重點的管理體制改革，制定了《白莊煤礦全面預算管理實施細則》，建立起了預算編制、控制、分析、考核體系，實現了生產經營全方位、全過程的預算管理；制定了《白莊煤礦內部市場化運行辦法》，確立18個基層單位為一級市場主體，基層單位內部班組、員工為二級市場主體的兩級市場結算模式，成立了兩級市場結算中心，形成結算價格1184種，各級結算主體之間初步實現了由單純的行政關系向經濟往來關系的轉變，有效推動企業管理的優化升級，由粗放式、經驗型管理向精細化、科學化管理逐步轉變。科學有效的管理，使上半年噸煤成本得到有效控制，比公司考核指標每噸降低了13.4元。

崗位對標激活力。該礦將三違率、生產效率和超計劃幅度作為生產區隊主要對標內容，員工、班組之間比誰打破的生產紀錄多、比誰解決的技術難題多、比誰出現的三違少，各項紀錄不斷刷新。采煤一區對標省內先進采煤隊，創出了3910綜采工作面42組支架安撤7天完成的“采一速度”，上半年杜絕了各類事故，原煤產量超計劃19%，并創出了日產原煤建礦以來最高紀錄；采煤三區勇于向采一區挑戰，創出了礦區薄煤層月產新紀錄，比原有紀錄超出2萬多噸，上半年全區產量超計劃達21%；掘進五區大力進行掘進提效對標，創出了8800巷道炮掘月進尺312米，超作業計劃124米的優異成績。富有成效的崗位對標，有力促進了全礦生產任務的完成，1-7月份全礦產煤81萬多噸，整體掘進效率由一季度的7.6米/工，二季度提高到8.6米/工。

科技對標上水平。該礦積極推動科技裝備上水平，增上了綜采綜掘機組、單軌吊車運輸系統、水倉清挖機，工作效率大大提高；建立了井下語音播報平臺，完善了監測監控系統，提高了礦井數字化、智能化水平。引導員工大力開展崗位技術對標，“宋艦軌道運輸自動化系統”實現了絞車運行過程的全自動控制，被集團公司確定為推廣項目；“江建靖架空線無車自動斷電裝置”每年可節省車場維護費用近10萬元；“侯軍可調角式卷板機”使零部件加工合格率達到了98%以上，年節省材料費近20萬元。全礦先后涌現出精優操作法和各類科技成果達50余項，其中有8項QC成果獲全國煤炭工業優秀成果獎，有15項創新成果獲省級優秀成果獎。4月份，山東煤礦安全監察局在該礦召開了魯中轄區安全科技周現場會。

黨建對標聚合力。該礦對標黨建績效管理體系，構建起了以創建學習型黨組織為龍頭，以黨建工作系統化管理為依托，以企業文化建設為載體，以“和諧一體化考核”為抓手的黨建工作模式。瞄準全煤企業文化高端，大力推行五精管理，著力打造“三基”過硬“六力”強盛團隊，從員工素質到企業管理水平實現了新的提升。礦黨委被泰安市委評為“泰山先鋒”，繼續鞏固保持了“山東省先進基層黨組織”榮譽稱號

第四篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準（制度）的實時過程監控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規定。我們只有對照標準和制度來檢查，發現的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府、大學也開始發現對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然后就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。

通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。

第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統記錄等。

如何在對標過程中保持創新？

對標不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第五篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。