第一篇：HR培訓大綱

課程大綱： 課程大綱： 第一講：激勵的原點： 第一講：激勵的原點：人是有需求的 1．走近“人性”：人的特質點研究；管子“趨利避害”人性觀的分析 2．著名的激勵理論及其管理實踐運用 早期的激勵理論--需求層次理論新解及其管理實踐運用--XY 理論及其管理實踐運用--雙因素理論及其管理實踐運 用；當代激勵理論--三種需要理論及其管理實踐運用--公平理論及其管理實踐運用--期望理論及其管理實踐運用；現 代組織理論及其管理實踐運用 3．什么是激勵（對激勵的定義、目的、意義、作用與影響的新的解讀）激勵產生的“硬效果”——員工實現自我價值的同時，實現企業價值最大化；激勵產生的“軟力量”—是一種激發人類付 諸行動的潛能力量—是組織能使員工發揮創造性和自發性貢獻的方法—激勵的目的是提高員工的工作情緒（通常稱 為“士氣”）—生產力和士氣有密切聯系—對組織目的的合作意愿—對組織及領導者的忠貞—良好的紀律及志愿遵守 規章—強烈的歸屬感與敬業精神—員工之間的和諧—主動積極與榮譽心—創造高績效的團隊

第二講： 第二講：激勵的基本方法 1．物質激勵方法：提供員工職業發展平臺、培訓機會；具有競爭力的薪酬福利；建立科學、公正、合理的績效考評 體系 2．精神激勵方法：培育良性的企業文化，形成企業與員工共同的價值觀（目標）；營造寬松、和諧的工作“軟環境”― 激發員工的內在報酬。

第三講： 第三講：激勵的基本定律 1．正向激勵方法 探求員工的需求；滿足關鍵與合理的需求；這種探求和滿足循環往復 2．反向激勵方法 人才評價,形成差距壓力；建立人才梯隊，形成競爭壓力；建立利益共同體，提高員工“跳槽”壁壘

第四講： 第四講：激勵下屬的原則及技巧 1.激勵的基本原則：欣賞原則；信任原則；授權分權原則；肯定多于否定原則；激揚優點泯滅缺點原則。2．激勵下屬的技巧 主動的傾聽；讓部屬覺得自己很重要；幫助部屬成功；制定工作目標；肯定獎賞工作杰出者；讓部屬了解競爭的真 義；創造團隊成長；清楚的溝通管道；言出必行；從小事做起

第五講： 第五講：懲罰的制度與藝術 1．處罰的制度 績效考核評價；任職資格標準的能力評價；“不晉則退” 2．懲罰的藝術 幫他進行自我評估分析，明確指出他對在哪，錯在哪；自尊心的維護；指導把事情做完；通過懲罰自己來警示下屬； 立功贖罪的機會；一次性罰足。

第二篇：HR學習大綱

人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結。具體是指：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理。

人力資源（HR）是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人士、有名企業所重視。許多企業就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。

HR（Human Resource）各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是緊密聯系的，就像生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡，所以，HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現。

人力資源規劃

（HR工作的航標兼指南）

1、組織機構的設置；

2、企業組織機構的調整與分析；

3、企業人員供給需求分析；

4、企業人力資源制度的制定；

5、人力資源管理費用預算的編制與執行。

（在國際人力資源管理中，將人力資源規劃又細致的分為

1、職業生涯發展理論；

2、組織內部評估；

3、組織發展與變革；

4、計劃組織職業發展；

5、比較國際人力資源管理綜述；

6、開發人力資源發展戰略計劃；

7、工作中的績效因素；

8、員工授權與監管。）

招聘與配置（“引”和“用”的結合藝術。）

1、招聘需求分析；

2、工作分析和勝任能力分析；

3、招聘程序和策略；

4、招聘渠道分析與選擇；

5、招聘實施；

6、特殊政策與應變方案；

7、離職面談；

8、降低員工流失的措施。

培訓和開發

（幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能。）

1、理論學習；

2、項目評估；

3、調查與評估；

4、培訓與發展；

5、需求評估與培訓；

6、培訓建議的構成；

7、培訓、發展與員工教育；

8、培訓的設計、系統方法；

9、開發管理與企業領導，開發自己和他人；

10、項目管理：項目開發與管理慣例。

績效管理

（不同的視角，不同的結局）

1、績效管理準備階段；

2、實施階段；

3、考評階段；

4、總結階段；

5、應用開發階段；

6、績效管理的面談；

7、績效改進的方法；

8、行為導向型考評方法；

9、結果導向型考評方法。

薪酬福利管理

（補償、激勵和收益員工激勵的最有效手段之一。）

1、薪酬；

2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算）；

3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）；

4、評估績效和提供反饋。

員工關系

（實現企業和員工的共贏。）

1、就業法；

2、勞動法和勞動合同法

3、勞動關系和勞務關系；

4、企業激勵和協調；

5、勞資談判和調解；

6、工會化和集體談判（安全、保安和健康、安全和健康項目、安全和健康的工作環境、促進工作場所的安全和健康、管理執業健康和安全）

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優勢；

2、人力資源管理的法令以及環境；

3、人力資源規劃；

4、工作分析；

5、人員招聘；

6、培訓和發展員工；

7、員工績效評估；

8、提高生產力方案。

人力資源管理六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有效體系。其中，人力資源規劃是人力資源管理起點，主要通過規劃幫助組織預測預計未來的人員需求數量及基本素質構成；招聘與配置，以人力資源規劃為輸入之一，相當于組織的血液，為組織提供營養，解決組織人員配置、人崗匹配的問題；培訓與開發，其主題是“育人”；績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題；薪酬福利，旨在激勵人，解決企業留人的問題；最終，勞動關系管理，旨在管理人、裁人，幫助企業形成合理化人力資源配置的有效循環。

人力資源規劃 人力資源管理規劃就像航行出海的船，在出行前要找到適合的、明確的目標與方向，即最適合本部門公司的制度，這就需要確定HR工作目標定位和實現途徑。人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。人力資源規劃的重點在于對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用。

人力資源規劃是使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。其中：

一、人力資源規劃的目標：

1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員。

2、充分利用現有人力資源。

3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足。

4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。

5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

二、人力資源的核查：是指核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。

三、人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執行評價、工作經歷、服務與離職資料、工作態度、工作或職務的歷史資料等。

四、人力資源需求預測的方法有：直覺預測方法（定性預測）和數學預測方法（定量預測）。

五、工作分析，又叫職務分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項重要的常規性技術，是整個人力資源管理工作的基礎。工作分析是借助于一定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。

（一）工作分析的程序：準備階段、計劃階段、分析階段、描述階段、運用階段、運行控制。

（二）工作分析的信息包括：

1、工作名稱

2、工作數目

3、工作單位

4、職責

5、工作知識

6、智力要求

7、熟練及精確度

8、經驗

9、教育與訓練

10、身體要求

11、工作環境

12、與其他工作的關系

13、工作時間與輪班

14、工作人員特性

15、選任方法

（三）工作分析所獲信息的整理方式有：

1、文字說明

2、工作列表及問卷

3、活動分析

4、決定因素法

（四）工作分析的作用：

1、選拔和任用合格人員；

2、制定有效的人事預測方案和人事計劃；

3、設計積極的人員培訓和開發方案；

4、提供考核、升職和作業標準；

5、提高工作和生產效率；

6、建立先進、合理的工作定額和報酬制度；

7、改善工作設計和環境；

8、加強職業咨詢和職業指導。

招聘與配置

員工招聘：按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業，放在合適的崗位。工作內容包括：需求分析、預算制定、招聘方案的制定；發布和管理招聘信息；篩選簡歷、面試通知、面試的準備和組織協調；面試過程的實施，分析和評價面試結果；確定最終人選以及通知錄用；面試資料存檔備案，儲備檔案管理并及時更新；招聘渠道的開拓與維護，招聘會的聯系及相關物料的準備；不斷完善招聘制度、流程和體系。其中：

一、常用的招聘方法有：無領導小組討論、群體決策法、招聘面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試。

二、員工招聘中必須符合的要求：

1、符合國家有關法律、政策和本國利益；

2、公平原則；

3、在招聘中應堅持平等就業。

4、要確保錄用人員的質量；

5、要根據企業人力資源規劃工作需要和職務說明書中應職人員的任職資格要求，運用科學的方法和程序開展招聘工作。

6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。

三、招聘成本包括：新聘成本；重置費用；機會成本。

四、人員調配措施：

1、根據企業內外人力資源供求狀況的調配措施；

2、進行人才梯隊建設；

3、從企業內部優先調配的人事政策；

4、實行公開競爭的人事政策。

五、人力需求診斷的步驟：

1、由公司統一的人力資源規劃或由各部門根據長期或短期的實際工作需要，提出人力需求。

2、由人力需求部門填寫“人員需求表”。

3、人力資源部審核。

六、人員需求表包括：

1、所需人員的部門、職位；

2、工作內容、責任、權限；

3、所需人數以及何種錄用方式；

4、人員基本情況（年齡性別）；

5、要求的學歷、經驗；

6、希望的技能、專長；

7、其他需要說明的內容。

七、制定招聘計劃的內容：

1、錄用人數以及達到規定錄用率所需要的人員。

2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。

3、錄用基準。

4、錄用來源。

5、招聘錄用成本計算。

八、招聘錄用成本計算：

1、人事費用，2、業務費用。

3、企業一般管理費。

九、招聘方法的分類：

1、委托各種勞動就業機構，2、自行招聘錄用。

十、招聘測試與面試的過程：

1、組織各種形式的考試和測驗。

2、最后確定參加面試的人選，發布面試通知和進行面試前的準備工作。

3、面試過程的實施。

4、分析和評價面試結果。

5、確定人員錄用的最后結果，如有必要進行體檢。

6、面試結果的反饋。

7、面試資料存檔備案。

十一、錄用人員崗前培訓的內容：

1、熟悉工作內容、性質、責任、權限、利益、規范。

2、了解企業文化、政策及規章制度。

3、熟悉企業環境、崗位環境、人事環境。

4、熟悉、掌握工作流程、技能。

培訓與開發

培訓與開發：組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素質與工作需求相匹配，進行促進員工的工作績效的提高。其中：

一、定義：培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發主要是指管理開發，指一切通過傳授知識、轉變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。

二、培訓與開發的主要目的：

1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力。

2、增強組織或個人的應變和適應能力。

3、提高和增強組織企業員工對組織的認同和歸屬。

三、企業培訓與開發工作的特性：

1、培訓的經常性。

2、培訓的超前性。

3、培訓效果的后延性

四、培訓需求分析：長期目標與短期目標。包括：

1、組織的人力資源需求分析。

2、組織的效率分析。

3、組織文化的分析。

五、人員培訓需求分析包括：

1、人員的能力、素質和技能分析。

2、針對工作績效的評價。

六、培訓的方法：

1、講授法。

2、操作示范法。

3、案例研討法等。

績效考評

績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：

一、績效考評意義：

1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。

2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。

3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

二、績效考評目的：

1、考核員工工作績效。

2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。

3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

4、績效考評制度的促進。

5、公司整體工作績效的改進和提升。

三、績效考評的作用：

（一）對公司來說

1、績效改進。

2、員工培訓。

3、激勵。

4、人事調整。

5、薪酬調整。

6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。

7、員工之間的績效比較。

（二）對主管來說

1、幫助下屬建立職業工作關系。

2、借以闡述主管對下屬的期望。

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。

6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

（三）對于員工來說

1、加深了解自己的職責和目標。

2、成就和能力獲得上司的賞識。

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。

5、了解自己的發展前程。

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

四、績效考評種類：

1、考核。

2、平時考核。

3、專項考核

五、績效考評工作程序：封閉式考評和開放式考評

六、短期績效考評效果評估的主要指標有：

1、考核完成率。

2、考核面談所確定的行動方案。

3、考核結果的書面報告的質量。

4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

七、長期效果的評估的主要指標：

1、組織的績效。

2、員工的素質。

3、員工的離職率。

4、員工對企業認同率的增加。

八、給予員工考核反饋的注意事項：

1、試探性的。

2、樂于傾聽。

3、具體化。

4、尊重下級。

5、全面地反饋。

6、建設性的。

7、不要過多地強調員工的缺點。

薪酬福利管理

一、定義：是指員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。其中：

二、薪酬福利制度制訂的步驟：

1、制定薪酬策略。

2、工作分析。

3、薪酬調查。

4、薪酬結構設計。

5、薪酬分級和定薪。

6、薪酬制度的控制和管理。

三、薪酬結構：是指一個企業的組織機構中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持著什么樣的關系。

四、影響薪酬設定的因素：

（一）內部因素：

1、企業的經營性質與內容。

2、企業的組織文化。

3、企業的支付能力。

4、員工崗位。

（二）外部因素：

1、社會意識。

2、當地生活水平。

3、國家政策法規。

4、人力資源市場狀況。

五、崗位評價：崗位評價是一種系統地評議每一崗位在單位內部工資結構中所占地位的方法手段。

六、崗位評價的原則：

1、系統原則。

2、實用性原則。

3、標準化原則。

4、能級對應原則。

5、優化原則。

七、崗位評價五要素：

1、勞動責任。

2、勞動技能。

3、勞動心理。

4、勞動強度。

5、勞動環境。

八、崗位評價的指標及其分類：崗位評價共分24個指標，按照指標的性質和評價方法的不同，可分為：

1、評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理共14個指標。

2、測定指標，即勞動強度和勞動環境共10個指標。

九、崗位評價的方法主要有：

1、排列法。

2、分類法。

3、評分法。

4、因素比較法。

十、崗位評價標準的定義：是指有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所作的統一規定。

勞動關系

一、定義：勞動者和用人單位（包括各類企業、個體工商戶、事業單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關系。其中：

二、勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。

三、勞動合同訂立的原則：平等自愿，協商一致。

四、無效勞動合同：違反法律、行政法規的勞動合同以及采取欺詐、威脅等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。

五、試用期的定義：是指用人單位和勞動者為互相了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。

六、勞動合同具備的條款：

1、勞動合同期限

2、工作內容

3、勞動保護和勞動條件

4、勞動報酬

5、勞動紀律

6、勞動合同終止的條件

7、違反勞動合同的責任。

七、勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。

八、勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于情況發生變化，經雙方當事人協商一致，可以對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分繼續有效。

九、勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現勞動合同即終止。

十、勞動合同的續訂：勞動合同期限屆滿，經雙方協商一致，可以續訂勞動合同。

十一、勞動合同的解除：是指勞動訂立后尚未全部履行前，由于某種原因導致勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。

十二、集體合同的定義：集體合同是工會(或職工代表)代表職工與企業就勞動報酬，工作條件等問題，經協商談判訂立的書面協議。

（一）集體合同的內容：

1、勞動條件標準規范部分。

2、過渡性規定。

3、集體合同文本本身的規定。

（二）集體合同生效：勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日內未提出異議的，集體合同即生效。

（三）集體合同爭議：因集體協商簽訂集體合同發生爭議，雙方當事人不能自行協商解決的，當事人可以向勞動行政部門的勞動爭議協調處理機構書面提出協商處理申請；未提出申請的，勞動行政部門認為必要時可視情況進行協調處理。

十三、勞動爭議的定義：是指勞動關系雙方當事人因實行勞動權利和履行勞動義務而發生的糾紛。

（一）勞動爭議的范圍：

1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職發生的爭議。

2、因執行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動保護的規定而發生的爭議。

3、因履行勞動合同發生的爭議。

4、國家機關、事業單位、社會團體與本單位建立勞動合同關系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發生的爭議。

5、法律法規規定的應依照《企業勞動爭議處理條例》處理的其他勞動爭議。

（二）勞動爭議處理機構有：

1、企業勞動爭議調解委員會。

2、勞動仲裁委員會。

3、人民法院。

（三）勞動爭議調解委員會：是用人單位根據《勞動法》和《企業勞動爭議處理條例》的規定在本單位內部設立的機構，是專門處理與本單位勞動者之間的勞動爭議的群眾性組織。

（四）勞動爭議調解委員會的組成：

1、職工代表。

2、用人單位代表。

3、用人單位工會代表。

（五）勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的專門機構。

（六）人民法院：是國家審判機關，也擔負著處理勞動爭議的任務。

招聘配置 編輯

“引”和“用”的藝術 人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方才能算是完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點，招聘工作是由需求分析－預算制定－招聘方案的制定－招聘實施－后續評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確企業到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據崗位“量身定做”一個標準，再根據這個標準招聘企業所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環節，只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。

基本原則

人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對于如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：

1.能級對應原則

合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

2.優勢定位原則

人的發展受先天素質的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利于發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。

3.動態調節原則

動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。

4.內部為主原則

一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那么本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死地扣住企業內部。

形式

人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在于企業內部。從實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式：

1.人崗關系型

這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多于崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。

2.移動配置型

這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。

3.流動配置型

這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。

企業如何進行人力資源配置

1.合理調整生產一線，特別是采掘一線的人員結構。要按照精干、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。

2.要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。

3.對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。

4.要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。

5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。

6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應采取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。

配置模型

有以下三種人力資源配置形式：

人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。

移動配置型

這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。流動配置型

這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。

結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人——崗位關系為基礎，對企業人力資源進行動態的優化與配置，可遵循以下的“個人—崗位動態匹配模型”：

這個個人——崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分： 人力資源規劃

企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置需要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作，是一個對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。

職位空缺申請與審批

人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能提供的人員數量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。

工作分析

確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業內外環境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。

人才測評 有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據此來設計人才測評的指標，并選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據。由于企業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業的人才庫，將非常有利于企業進行人力資源配置。

招聘與合理配置

進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復雜，舉例來說，有一家企業想招聘一名研究開發部經理，強調應聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經驗。應聘者當中也的確有具備這種素質的人。這是不是意味著可以實現個人——崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現。

動態優化與配置

把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業內外環境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。

產出

企業采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。

人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內耗，最大限度的發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。

配置分析

人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。

一、人與事總量配置分析

人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮于事現象或缺少稱職的管理人員。

在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：

首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。

其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。

二、人與事結構配置分析

人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。

正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。

根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處于半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。

三、人與事質量配置分析

人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具備相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。

人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低于現任崗位的要求；第二是現有人員素質高于現任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況；對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。

許多企業人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免：

—是高才低用的浪費；

二是文憑低、實用性強的人才被扼殺； 三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本； 四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。

可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。

四、人與工作負荷狀況分析

人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前后銜接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。

比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。

在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負荷過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。

五、崗位人員使用效果分析

人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。

在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區間。

區間A：為能力高，績效好的情況； 區間B：為績效好，但能力低的情況； 區間C：為能力高，但績效差的情況； 區間D為能力低，績效差的情況。

在實操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。

首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；

其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近；

再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。進行人力資源配置狀況分析，是基于內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在于實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而體現“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。

如何實現

1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力

人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。

在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。

首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正、薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。

其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽訂過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。

最后，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現從“事務型人力資源管理”向“戰略人力資源管理”的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作伙伴。

2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化

人才進出對企業的影響不言而喻。需要什么樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎么辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什么樣的人應該退出。

首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平臺，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。

最后，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。

3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正

傳統的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應”，“暈輪效應”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。

運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目了然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統后臺的各項參數設置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。

信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統里面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。

4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略

人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。

對于總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。

綜上所述，eHR作為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。

通過eHR系統的建立，可以實現：

1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;

2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;

3、充分挖掘企業計算機網絡資源，向信息技術要效益，實現減人增效。

培訓開發

－幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能

對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整，需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業工作順利開展，業績不斷提高。

薪資福利管理

－員工激勵的最有效手段之一

薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。

績效管理 編輯 簡介

不同的視角，不同的結局

績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高！

實施

第一，尋求高層支持

HR在一個公司想成功實施績效管理，要充分了解各部門的工作內容，工作流程，以及大體情況，這是你跟部門主管溝通贏得別人尊重的前提。

HR必須將自己的規劃、想法與公司高層領導充分溝通，在方向、目標和策略上達成一致，要盡最大努力來爭取公司高層的支持，這個高層級別越高越好，而且一定要通過各種方法讓其在績效推動的各個階段以實際行動支持，有了高層在執行上的支持，其他各部門的主管一般不會太跟你唱反調。

第二，提交考核思路

整理與各位主管溝通的意見，形成自己初步的整體績效管理推動思路，包括績效體系大體架構，以什么方式為主導的考核方式來進行績效考核，績效考核指標怎么設定，績效結果怎么應用，以及其他部門在整個考核周期內需要做的工作（公司領導、HR、各部門主管、員工本人）等等。這個里面比較重要的有選擇合適的考核方式（例：MBO、KPI、BSC等。）將大體思路成文后先提交公司領導審核。

第三，制定績效考核指標

公司領導修改和通過后，再拿著這個大體思路與各部門主管和員工一起探討各個崗位的考核指標，當然首先HR要有自己的想法，因為員工包括一些主管對HR的績效管理并沒有經驗，是沒有什么想法的，要想做好績效管理，這個過程是很漫長的，一定要充分提取員工和主管的意見和建議，這樣才能使后續出來的體系和方案得到盡可能的認同，實施也就容易一些。

績效考核指標的設定是難點和關鍵點，要讓員工的努力程度與員工自己的薪酬、晉升、職業發展等等掛鉤。設定KPI指標時有幾種評分辦法可以建議HR靈活應用：經驗增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分制法。能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。

第四，要各崗位員工簽字確認

一是方便以后很好的實施和執行——都是經得大家確認同意才實施的。二是新的勞動合同法要求一旦出現勞資糾紛，公司有舉證的義務和責任，這個簽字的確認書就是證據。

第五，執行績效考核周期

最好是考核周期能縮短到一個季度內為佳（季度、月度），一來方便主管及時發現問題，過程控制，而是不要把問題都積到最后，很難收拾，每個月或者季度要求員工對考核結果進行簽字確認。HR存檔，作為半年或者績效考核的依據，這樣會大大減少期末考核的麻煩和大大提升員工的滿意度。不要小看簽字這個簡單的動作，至少會讓員工覺得，公司不會暗箱操作。

《老板》雜志表示在執行的過程中，主管或者員工會有很多疑惑或者問題，HR要出來解決和說明。當然也有很多不合理的地方，需要不斷完善。績效管理過程本來就是個PDCA循環過程，作為HR推動績效管理工作也是個PDCA的過程，只有這樣才能不斷完善，才能慢慢形成適合自己公司發展的一套績效管理模式。

勞動關系

實現企業和員工的共贏

員工關系的處理在于以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現，同時對企業盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動合同法規更多地在于規范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規避勞動法規政策，為企業節約人力資本支出等。總之，員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務，為企業業務開展提供一個穩定和諧的環境，并通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏！

職能聯系

招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續不斷的供給高質量的人力資源；二是作為企業人力資源素質和效能的關口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使復雜問題簡單化；薪酬方面會有高性價比的收效，員工關系和企業文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業研發、技術投入，可以使企業快速擴張和復制，從容切入從未涉足的行業。三是可以成為企業內外人力資源的滲析調節器。比如企業人力資源素質低下，人才密度低，就要引進人才，使內外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，如果企業人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。

培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態度，使其成為人才資源；二是造機器，教授新的流程及其知識、技術，造就技術、管理的機器；三是造人，即改造人，這是從個體而言，個人的提升、職業發展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規范化和標準化，降低運營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質低，可以培訓提升。考核跟培訓有關系嗎？如果企業人員素質提高，職業化規范化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來肯定脫離了這個層次，可以說培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話說：你辦事，我放心。

考核是另一重要環節。所謂沒有規矩不成方圓，有了規矩，不成方圓，如何辦？需要度量、校正、獎懲。考核表面上是立規矩、看結果、行獎懲。其實這些都是過程，目的是改善優化績效。考核到了績效好的人，可以總結模型，招聘和培訓的要點和原則就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓的需求也因此出現了。當然最直接的是兌現獎懲，責權利匹配，充分調動積極性。

薪酬管理是事關公平和激勵的基礎，也是影響企業流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都不愿做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兌現力度大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配，才能充分發揮效能。

專業學科 編輯

發展歷史

第一代人力資源管理系統出現于20世紀60年代末期，除了能自動計算人員薪酬外，幾乎沒有更多如報表生成和數據分析等功能，也不保留任何歷史信息。

第二代人力資源管理系統出現于20世紀70年代末，對非財務人力資源信息和薪資的歷史信息都進行設計，也有了初級的報表生成和數據分析功能。

第三代人力資源管理系統出現于20世紀90年代末，這一代HRMS的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據都進行了收集與管理，更有強力報表生成工具、數據分析工具和信息共享的實現。

企業采用人力資源管理系統最主要的原因是，期望借由人力資源管理系統，將人力資源運用到最佳經濟效益，也由于知識經濟的來臨，所謂人力資本的觀念已經形成，人力資本的重要性更不下于土地、廠房、設備與資金等，甚至超越，除此之外，人是知識的載體，為了有效運用知識，將知識發揮最大的效用，便需要妥善的人力資源管理，才能夠發揮人力資源的最佳效用。

主干學科

西方經濟學、統計學、組織行為學、管理學、會計學、薪酬管理、工作分析與評價、福利管理、勞動關系、戰略管理、績效管理、培訓與開發、雇員流動管理、國際人力資源管理、人力資源規劃等。

主要課程

《管理學》、《微觀經濟學》、《宏觀經濟學》、《管理信息系統》，《統計學》、會計學、財務管理、市場營銷、經濟法、人力資源管理、組織行為學、勞動經濟學、績效管理、薪酬與福利、培訓與開發、招聘與配置、人力資源規劃、勞動法、人力資源管理軟件、專業英語

就業方向

企事業單位及其咨詢機構人力資源管理相關崗位，從事招聘、人力資源開發、考核、薪酬管理、員工培訓、辦公室文秘等工作。

第三篇：hr系統需求調研大綱

xxx-----------HR系統需求調研大綱

人力資源系統需求調研大綱

本文檔僅用于前期需求溝通

項目組：XXX項目組

時間：2015年11月

xxx-----------HR系統需求調研大綱

xxx-----------HR系統需求調研大綱

1． 公司整體調研

1.1 公司領導對hr軟件了解程度

1.2公司領導采用hr軟件最需要解決的問題是什么 1.3公司領導對hr軟件主要期望是什么 1.4 公司人力資源管理現狀簡介 1.5公司組織架構基本情況 1.6公司人力資源管理主要困惑

2人力資源規劃調研

2.1 功能調研

2.1.1 公司人力資源供給來源有哪些

2.1.2 公司人力資源需求項目有哪些

2.1.3 公司人力資源成本項目有哪些

2.1.4 人力資源基礎數據調查對象有哪些

2.1.5 公司人力資源戰略描述及具體表現，如專業比例，學歷比例，薪酬比例等。

2.1.6 公司人力資源規劃實施的主要策略

2.1.7 公司人力資源規劃分類標準

xxx-----------HR系統需求調研大綱

2.2 流程調研

2.2.1 公司人力資源規劃實施流程

2.2.2 公司人力資源供給分析流程

2.2.3 公司人力資源需求采集流程

2.2.4公司規劃數據采集流程

2.2.5 公司人力成本分析流程

2.2.6 公司人力資源計劃審批流程

xxx-----------HR系統需求調研大綱

2.3 資料準備

2.3.1 公司規劃數據采集調查表

2.3.2 公司人力資源規劃管理文件

2.3.3 公司人力資源計劃表

2.4 其他事項

2.4.1規劃數據的查詢及報表需求

2.4.2 規劃數據與其他模塊的數據聯動關系

2.4.3規劃數據是否需要預警設置或提示信息

2.4.4 規劃數據的權限分配有何特殊要求 員工信息管理調研

3.1 功能調研

3.1.1公司員工分類主要包含哪些類型

3.1.2需要通過哪些信息子集來描述員工的詳細信息

3.1.3信息子集是否需要通過全息分配由不同的人管理

3.1.4 員工信息管理有哪些必須描述的字段

3.1.5員工編號的規則

3.1.6員工和崗位之間的對應關系

xxx-----------HR系統需求調研大綱

3.1.7 員工具有哪些勝任能力特征

3.1.8 員工具有哪些變動類型

3.2 流程調研

3.2.1 員工信息采集的審核流程

3.2.2 員工信息變動的審核流程

3.3 資料準備

3.3.1 員工管理制度及相關表格

3.3.2 員工花名冊

3.3.3 員工卡片

3.3.4 員工信息采集表

3.4 其他事項

3.4.1 員工信息預警類型和條件

3.4.2 員工信息統計結果的輸出類型

3.4.3 數據導出的特殊要求

xxx-----------HR系統需求調研大綱

4職能職務管理調研

4.1功能調研

4.1.1 公司組織結構設計

4.1.2 公司職務簇體系描述

4.1.3 職位描述的具體內容

4.1.4 崗位和人員之間的對應關系

4.1.5 公司是否存在虛擬組織管理（項目管理）

4.1.6 公司是否有任職管理，為關鍵崗位預備人選

4.1.7 公司組織變動是否頻繁，是否經常進行組織合并與拆分

4.2 流程調研

4.2.1 組織內容的采集及審批流程

4.2.2 職務/崗位內容的采集及審批流程

4.3 資料準備

4.4.1組織結構圖的生成方式

4.4.2 崗位信息的查詢及報表需求

xxx-----------HR系統需求調研大綱

5薪資管理調研

5.1 功能調研

5.1.1 薪資結構設計

5.1.2 薪資賬套與發放期間

5.1.3 薪資類別及項目的具體內容

5.1.4 薪資管理和職務職能體系的數據聯動關系

5.1.5 個人所得稅的計算方式

5.1.6 公司薪資計算有哪些規則表可以提供

5.1.7 公司是否有代發銀行

5.1.8 工資分攤類型的主要內容

5.1.9 工資是否需要到其他系統采集數據

5.1.10 工資管理的保密要求

5.2 流程調研

5.2.1 薪資計算的操作流程

5.2.2 薪資發放的操作流程

5.2.3 薪資調整的流程

5.2.4 薪資補發流程

xxx-----------HR系統需求調研大綱

5.2.5 薪資定調級管理流程

5.3 資料準備

5.3.1 公司薪資結構表

5.3.2 職位評價體系

5.3.3 薪資發放表樣本

5.3.4 薪資管理制度及表格

5.4 其他事項

5.4.1 薪資查詢及統計報表需求

5.4.2 薪資數據的導入導出要求

5.4.3 薪資特殊項目描述

6績效管理調研

6.1 功能調研

6.1.1 關鍵業績指標設置及等級劃分

6.1.2 考核方案具有哪些類型（考核周期、考核對象等

6.1.3 考核者選擇范圍

6.1.4 定量指標和定性指標的轉換關系

6.1.5 考核溝通的管理方式

xxx-----------HR系統需求調研大綱

6.1.6 考核數據的來源

6.1.7 指標權重設置

6.1.8 考核結果使用模型

6.1.9 考核體系與其他體系之間的數據聯動關系

6.1.10 績效考核管理的保密要求

6.2 流程調研

6.2.1考核管理操作流程

6.2.2 考核反饋流程

6.2.3 考核結果調整流程

6.3 資料準備

6.3.1 公司考核管理體系及相關表格

6.3.2 關鍵業績指標庫

6.3.3 考核量表的設置及計算邏輯

6.4 其他事項

6.4.1 考核結果查詢及統計報表需求

6.4.2 考核數據的導入導出要求

xxx-----------HR系統需求調研大綱 培訓管理調研

7.1 功能調研

7.1.1 公司存在哪些培訓類型

7.1.2 培訓需求是如何進行采集的

7.1.3 培訓效果評估如何進行

7.1.4 公司有哪些培訓項目

7.1.5 公司培訓資源如何進行管理

7.1.6 培訓管理與他模塊的數據聯動關系

7.1.7培訓檔案管理的詳細需求

7.2 流程調研

7.2.1 培訓管理的操作流程

7.2.2 培訓計劃制定流程

7.2.3 培訓需求采集流程

7.2.4 培訓效果評估流程

7.3 資料準備

7.3.1 培訓管理制度

7.3.2 培訓需求采集表

xxx-----------HR系統需求調研大綱

7.3.3 培訓效果評估表

7.3.4 培訓檔案記錄表

7.4 其他事項

7.4.1 培訓報表的主要需求

7.4.2 特殊培訓形式的需求描述

xxx-----------HR系統需求調研大綱

8招聘管理調研

8.1功能調研

8.1.1 公司主要擁有哪些招聘渠道

8.1.2 不同累心員工的招聘要求是什么

8.1.3 如何采集招聘需求

8.1.4 如何進行招聘效果評估

8.1.5 公司是否要求已建立自己的人才庫

8.1.6 招聘面試及人才測評如何進行

8.2 流程調研

8.2.1 應聘流程

8.2.2 招聘需求采集流程

8.2.3 招聘計劃制定流程

8.2.4 招聘效果評估流程

8.3 資料準備

8.3.1 招聘管理規定及相關表格

8.3.2 招聘測評方案

8.4 其他事項

xxx-----------HR系統需求調研大綱

8.4.1 招聘信息的查詢及報表需求

8.4.2 是否存在黑名單管理，對特定應聘人員進行系統自動排查

xxx-----------HR系統需求調研大綱

9保險管理調研

9.1 功能調研

9.1.1 公司福利保險的主要類型

9.1.2 各種保險的繳費比例、基數設置等

9.1.3 保險管理和其他模塊之間的數據聯動關系

9.1.4 保險管理是否需要進行數據傳輸，一級數據傳輸的主要形式

9.1.5 保險管理是否在銀行代發

9.2 流程調研

9.2.1 各種保險的管理流程

9.2.2 保險變動的審批流程

9.3 資料準備

9.3.1 各類保險的管理規定及相關表格

9.3.2 保險檔案清單

9.4 其他事項

9.4.1 保險信息的查詢及報表需求

9.4.2 是否存在比較特殊的保險項目

xxx-----------HR系統需求調研大綱 勞動合同管理調研

10.1 功能調研

10.1.1 公司主要有哪些勞動合同類型

10.1.2 勞動爭議管理主要有哪些內容

10.1.3 勞動合同解除主要哪些因素

10.2 流程調研

10.2.1 勞動合同訂立流程

10.2.2 勞動合同解除流程

10.2.3 勞動合同續簽流程

10.2.4 勞動爭議處理流程

10.3 資料準備

10.3.1 勞動合同管理規定及相關表格

10.3.2 各種勞動合同文書樣板

10.3.3 勞動合同管理臺賬

10.3.4 勞動爭議管理規定

10.4其他事項

10.4.1 勞動合同信息的查詢及報表需求

xxx-----------HR系統需求調研大綱

10.4.2 勞動合同預警提示

xxx-----------HR系統需求調研大綱 考勤管理調研

11.1 功能調研

11.1.1 公司考勤規則的主要內容及班別定義

11.1.2 公司輪休的主要規定

11.1.3公司的休假類別

11.1.4 公司出差管理內容

11.1.5 公司加班管理內容

11.2 流程調研

11.2.1 考勤管理流程

11.2.2 休假管理流程

11.2.3 加班管理流程

11.2.4 出差管理流程

11.2.5 調班管理流程

11.3 資料準備

11.3.1 考勤管理規定及相關表格

11.3.2 休假管理規定及相關表格

11.3.3加班管理規定及相關表格

xxx-----------HR系統需求調研大綱

11.3.4 出差管理規定及相關表格

11.4 其他事項

11.4.1 考勤信息的查詢及報表需求

11.4.2 考勤信息的預警提示

11.4.3 考勤管理中的特殊事項

xxx-----------HR系統需求調研大綱 調配離職競聘管理調研

12.1 功能調研

12.1.1 公司主要有哪些調配、競聘類型

12.1.2 公司主要有哪些離職類型

12.1.3 調配、競聘與其他模塊之間的數據聯動關系

12.1.4 離職與其他模塊之間的數據聯動關系

12.1.5調配中調出和調入的交接程序

12.1.6 調配計劃如何制定

12.1.7離職計劃如何制定

12.2 流程調研

12.2.1 調配審批流程

12.2.2 競聘審批流程

12.2.3 離職審批流程

12.3 資料準備

12.3.1 調配管理規定及相關表格

12.3.2 競聘管理規定及相關表格

12.3.3 離職管理規定及相關表格

xxx-----------HR系統需求調研大綱

12.4 其他事項

12.4.1 調配離職的查詢及報表需求

12.4.2 調配離職查詢的預警提示

12.4.3 調配離職的特殊管理要求

xxx-----------HR系統需求調研大綱 人才素質測評調研

13.1功能調研

13.1.1 公司人才素質測評的主要目的是什么

13.1.2 公司關注人才素質測評的哪些指標（職業興趣、管理能力、性格特征等）

13.1.3 公司員工職業規劃的主要途徑

13.1.4 招聘中如何對應招聘人員實施評測

13.1.5 公司團隊診斷與優化需求

13.1.6 公司希望通過員工調查關注哪些內容

13.1.7 高級人員測評與普通人員測評有什么區別

13.1.8 人才素質測評系統與其他模塊的數據聯動關系

13.2 流程調研

13.2.1 人才素質測評管理流程

13.2.2 招聘測試管理流程

13.3 資料準備

13.3.1 公司人員素質狀況報告

13.3.2 公司已使用的測評試題及相關材料

13.4 其他事項

xxx-----------HR系統需求調研大綱

13.4.1 測評報告的使用要求

13.4.2 人才素質測評的并發需求

13.4.3 人才素質測評中的特殊管理要求 自助服務系統調研

14.1 客戶最需要哪些信息進入自助服務系統 14.2 公司決策層關注的自助信息服務 14.3 員工層關注的自助服務信息 13.4 自助服務系統的特殊要求

xxx-----------HR系統需求調研大綱 其他

15.1 公司的硬件配置 15.2 公司的網絡環境

15.3 公司員工能整體軟件操作水平

15.4 公司員工對人力資源管理軟件的期望及建議 14.5 公司是否有使用過其他公司的人力資源管理軟件

第四篇：hr培訓心得體會

人力資源管理，就是運用現代化的科學方法，對人力資源進行合理地組織、協調、培訓、調配，使人力、物力保持最佳的比例，同時對人的思想和行為進行恰當的誘導、控制、監督，以充分發揮人的主觀能動性，協助組織實現目標。下面是小編為大家整理的hr培訓心得體會，歡迎參考~

篇一：hr培訓心得體會

回顧××年培訓工作，我們XXXXX持之以恒貫徹落實建設學習型公司、培育學習型員工的精神，牢固樹立“培訓是公司的長效投入，是發展的最大后勁，是員工的最大福利”，推動公司產品向更高目標發展作出了積極貢獻。一年來，做了以下培訓工作總結

一、培訓工作情況

××年共舉行內訓24項，分別質量管理意識培訓占46%，專業技能培訓占50%，規章制度與職業道德培訓占4%，共計57：85課時，參訓27人次。

培訓課程主要集中為以下幾類：

1、員工必修類：企業文化培訓、職業道德規范、管理制度；

2、重點培訓：軟件測試、開發及管理、CMMI3；

3、新員工崗前培訓

二、培訓費用

××年培訓費用總計為522397.50元，費用均為下半年，因上半年沒有做培訓成本這一項。

三、培訓工作分析

(一)取得的成績：

1、××的培訓工作與2004相比，從培訓項目數、舉辦培訓課程次數、接受訓練的人次等方面，取得了一定的增長。

2、建立制度性培訓體系。以往，公司培訓工作缺乏系統性制度，培訓管理幅度和力度很弱，培訓資金無保證，員工培訓意識差，培訓工作開展十分困難。今年質量管理部投入大量精力,在總結了以往公司培訓經驗的基礎上，優化培訓管理流程，完善教育培訓制度。重點加強了培訓需求分析和培訓項目審批流程，在多次征求各單位意見后，全面提升公司培訓工作的制度化管理。

3、在××年公司通過ISO9001：2000標準認證和CMM認證的基礎上，引入ISO10015、GB/T19025-2001和MQMS體系知識，逐步掌握與國際接軌的培訓管理制度和工作程序，建立和完善職工培訓教育的質量保證和效果評價體系。

4、不斷改進培訓方式，積極探索新的培訓模式。

(二)存在的問題和不足

1、培訓工作考核少，造成培訓“參加與不參加一個樣，學好學孬一個樣”的消極局面，導致培訓工作的被動。

2、培訓形式缺乏創新。只是一味的采用“上面講、下面聽”的形式，呆板、枯燥，提不起學員的興趣，導致學員注意力不集中，影響了培訓效果。

3、原則性不強。不能嚴格執行培訓紀律和有關規定，對違反者睜一只眼閉一只眼，不能按章辦事，這是導致培訓紀律松懈、秩序較亂的主要原因。

4、在年中所做培訓中我們還不難發現，一部分人員感覺培訓過于頻繁，另外一部分員工則反應得不到相應培訓，這是一個不容回避的問題，作為致力于學習型組織的企業，首要的培訓任務是要使全員樹立培訓意識，為企業發展和自我發展充電。而培訓層面的不均衡，更是需要××年去大力改善。

5、內部講師授課技巧普遍不高，有待提高，制作課件水平不足，自主研發課程能力有所欠缺，所以，以上需要改善，進一步規范內部講師管理，提升內部講師授課水平，推行內部講師認證，真正打造一支合格稱職的內訓師隊伍。

四、改進措施

(一)有利條件

1、公司改制后，改制企業的機構、人員做完調整后，改制企業員工的綜合素質和工作技能的提高，以及企業文化的再建，必然是下一階段的工作重點，培訓工作的任務必將增加，良好的培訓效果和質量也會越來越得到公司領導的重視。

2、隨著MQMS體系《培訓管理程序文件》的發布，公司教育培訓體系正在初步建立，培訓工作有了制度的指導和約束，將大大的有利于以后工作的展開。

(二)具體措施

1、作好培訓基礎工作

《培訓管理程序文件》雖已發布，在具體執行過程中一定還會遇到各種困難，還需要我們的不斷總結和及時調整。在具體工作流程上還需要進一步理順，在管理制度上還需要多方面補充。還要進一步加強培訓資料的收集和培訓器材的配置，加強相關工作人員的專業素質培訓。

2、建立培訓資源網絡，進一步豐富企業培訓資源。

公司業務的廣泛性也決定了公司各部門培訓需求的廣泛性。為了較好的滿足公司成員的培訓需求，選擇合適的培訓課程，培訓講師，配置合適的培訓資源，我們必須要取得大量及時、準確的培訓信息，擴大培訓業務聯系，建立起自己有效的培訓資源網絡。特別是要積極與比較強勢的專業機構保持好戰略性的合作伙伴關系，及時掌握前沿的動態信息，并橫向了解到業界相關的熱門需求，調整思路，并就某些具體項目達成合作協議

3、重點建立一支富有實踐經驗，熟悉現實情形的內部講師團隊

培訓需求的多元性和企業內培訓資源的有限性的矛盾，已經越來越突出。建立一支富有實踐經驗，熟悉現實情形的內部講師團隊就變的越來越重要了。培養起自己的內部講師團隊，首先大大節約了公司有限的培訓經費，其次，為公司培養了一批各個領域內的專家，再次，也可以在員工中樹立起學習的榜樣，培養員工的自主學習思想。以往的實踐表明，聽過公司內部領導講課的員工都能覺出，企業高級主管對企業經營認識之深刻、解釋之透徹更容易讓大家接受和理解，應該積極倡導高級主管都為培訓工作做出良好的表率。在具體措施上，重點加強對管理人員各項培訓的同時，也從制度上明確、選拔優秀管理人員作為企業內部講師。并建立起一套企業內部講師的日常管理、激勵、考核制度。

篇三：hr培訓心得體會

簡單的說，人力資源管理，就是運用現代化的科學方法，對人力資源進行合理地組織、協調、培訓、調配，使人力、物力保持最佳的比例，同時對人的思想和行為進行恰當的誘導、控制、監督，以充分發揮人的主觀能動性，協助組織實現目標。通過這幾個月對人力資源管理的系統學習，我對人力資源管理有了更加深入的理解，總結出了以下幾點心得。

一、有關人力資源

究竟什么是人力資源？學術界對此見仁見智，許多學者從不同的角度給出了不同的定義。伊凡?伯格認為，人力資源是人類可用于生產產品或提供各種服務的活力、技能和知識。雷西斯?列科認為，人力資源是組織人力結構的生產力和顧客商譽的價值。

歸納國內外學者對人力資源下的定義，我從一般意義上來理解人力資源。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力。它分為現實的人力資源和潛在的人力資源兩部分。現實的人力資源指一個國家、地區或組織在一定時間內擁有的實際參與勞動的全部人口，包括正在從事勞動的人口以及由于非個人原因暫時未能從事勞動的人口。潛在的人力資源是指處于儲備狀態，正在培養成長，逐步具有勞動能力的人口；或者雖具有勞動能力，但由于各種原因不能或不愿從事社會勞動，并在一定條件下可以動員參加勞動的人口綜合，比如在校青年學生、現役軍人，從事家務勞動的家庭婦女等。

心得：“人力資源是第一資源”。這表明隨著知識經濟步伐的加快，人力資源的觀念正在我國樹立，人力資源的戰略地位也逐步得到提升。但是，由于歷史的原因，我們在對“人”的問題上，卻總是左右搖擺。要么就是“人多好辦事”，要么就是“人滿為患”，政策也隨之大起大伏。今天我們要建設小康社會，就要真正珍視人力資源，將傳統的人事管理轉向現代人力資源管理。著名管理學者愛帕雷說：“管理不是管物，而是開發人”，開發人就是對人合理的使用和不斷的培養。現在，許多學者甚至建議將“人力資源管理”改為“人力資源開發”。看來，我們既不能簡單地說人就是資源，也不能盲目地認為人就是包袱，而是要在“使用”和“培養”上下功夫，做好開發工作，使人成為第一資源。

二、有關文化凝聚與價值共識

文化對人力資源開發和管理的影響是有目共睹的，這是因為人力資源管理不只是一門學科，它更有自己的價值觀、信仰、工具和語言。因而人力資源管理的一個重要任務就是通過塑造一個組織的整體人力資源管理文化來提高組織的凝聚力，使員工在價值取向上達成共識。組織的凝聚力強，員工對組織的目標有價值認同，才能吸引人才和留住人才，組織才有競爭力，事業才能不斷發展，在市場經濟條件下這點尤為重要。組織的凝聚力包括兩個方面：一是組織對個人的吸引力，或是個人對組織的向心力；二是組織內部個人與個人的之間的吸引力或黏結力。組織的凝聚力不僅與物質條件有關，更與精神條件、文化條件有關。可以說，工資、獎金、福利待遇等這些物質條件，是組織凝聚力的基礎，沒有這些就無法滿足成員生存、安全等物質方面的需要。而組織目標、組織道德、組織精神、組織哲學、組織制度、組織形象這些精神文化條件，則是組織凝聚力的根本，缺

了它們就無法滿足組織成員社交、尊重、自我實現、超越自我等精神方面需要。這也就是說，一個組織凝聚力的大小歸跟結底不是取決于外在的物質條件，而是取決于內在的共同價值觀。一方面，員工一旦形成了與組織目標一致的價值趨向，就會與組織風雨同舟、榮辱與共，就不會為外在的各種誘惑所動；另一方面，隨著社會經濟的發展、物質文化生活水平的提高，人們的需求層次也在不斷提高，人們越來越重視精神方面的需要，注重獲得尊重、個人發展與自我實現。過去那種重獎重罰、“胡蘿卜加大棒”、只注重控制和監督的管理方式已越來越難以凝聚人才了。在當代，組織只有建立良好的群體價值觀和組織文化，實現以人為中心的管理，用高尚的組織目標、組織精神感染人、塑造人，增強組織凝聚力，才能取得事業的成功，才能立于不敗之地，不斷發展和壯大。

心得：現代人力資源管理向傳統人事管理進行的挑戰，就是從控制型管理轉變為建立一個整體的人力資源規劃、開發和運作的系統，使員工具有協調性、創新性、參與性和親和性，以增加組織的競爭能力，達到組織所追求的長遠目標。我們有“做人的思想工作”的優良傳統，如果再加上現代人力資源管理知識，在對組織目標的“認同”上做文章，不就能畫最新最美的圖畫嗎？但是，我們卻習慣“頂層設計”與“向下傳達”。這樣，省事是省事了，可是執行起來是“上有政策，下有對策”。試想，當一個人并不認為你送給他的“寶貝”是好東西時，會為之奮斗嗎？國家中長期科技發展規劃鼓勵公眾參與熚錄冶ψ芾碇甘荊本次規劃要“努力形成‘發揚民主、鼓勵爭鳴、集思廣益、科學決策’的良好環境”熗時實施了公眾參與、溝通協調和戰略咨詢三大工作機制。這從人力資源管理角度來說，參與就是認同的過程，認同產生內在動力，認同形成凝聚力。

三、關于員工招聘

一個組織要想永遠留住自己所需要的人才是不現實的，組織內部人員的正常退休、人員辭退及人員調動都會引起組織內部人力資源數量的變化，所以員工招聘工作是組織人力資源管理的一項經常性工作。但是招聘是一項需要耗費大量人力、物力和財力的工作，如果盲目招聘，不但員工隊伍素質無法保證，而且會造成經濟上的巨大損失。

招聘的原則有：效率優先原則、雙向選擇原則、符合國家法律政策和社會整體利益的原則、公開公平原則、競爭擇優全面原則、確保用人才質量和結構合理原則、降低招聘成本提高招聘效率原則。

擇優全面原則要求在擇優的同時不能忽略全面的原則，在考核時應兼顧德、智、體多方面的因素。因為一個人的素質不僅取決于他的智力水平、專業技能，還與他的人格、思想等密切相關。當然，在堅持全面原則的同時，對人也不能求全責備，任何人才都不可能十全十美。

要確保人才質量和結構合理，意思是，在選聘人員時應盡量選擇素質高、質量好的人才，但也不能一味強調高水平，應堅持能級配置和群體相容的原則。簡單地說，就是要根據組織機構中各個職務崗位的性質選聘相應人員，而且要求在工作群體內部保持較高的相容度，形成群體成員間心理素質差異的互補，使整個組織的人員結構合理。招聘到最優的人才只是手段，最終的目的是每一崗位上都是最合適、成本最低的人，從而使組織的整體效益達到最優。

心得：在我國，至今人們還把學位、學歷作為人才符號的象征。所以，這幾年忽視能力和技術的現象越演越烈。技術遭到輕視，職業教育受到不公正的冷遇。以至上海、廣州和浙江等地區年薪１６萬也招聘不到一個高級技工，有價無市。對于人才的標準，每個時期是不一樣的。但是，有一個標準是一致的——就是為

社會作出貢獻的人或者說具備了為社會作貢獻才能的人。所以，我們再也不要把學歷、職稱和名聲等表面符號作為人才的標準。在我院知識創新初期，不是也把技術支撐隊伍的地位另眼相看嗎？現在，我們的人事管理還沒有把人的“健康”“能力”“技巧”等放到應有的位置上來，我們要認真貫徹“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造”等新時期的人才觀念，認識人力資源素質內涵的全部。

四、關于績效考評管理

績效考評是按照一定的標準，利用科學的餓方法，收集、分析、評價和傳遞有關員工工作行為和工作結果方面信息的過程。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面的完成情況；對員工個人來說，績效是上級和同事對自己工作狀況的評價。

績效考評是組織管理工作的重要組成部分，也是人力資源管理的環節核心，任何一項人力資源管理活動都離不開工作績效考評。工作績效考評為制定人力資源計劃和人力資源決策提供了科學依據，同時又是檢驗其他人力資源管理活動的手段。工作績效考評工作的好壞，關系到員工自身的發展、組織的興衰。工作績效考評是促進人力資源管理科學化、規范化的重要途徑。工作績效考評作為組織人力資源管理的核心內容，也是最復雜、最難實施的一個環節。

績效管理是人力資源管理的核心之一，它不是簡單的任務管理，它是為整個組織的戰略目標而服務的。它將組織的戰略目標分解到不同的崗位，并且落實到每個員工的頭上，了解每個員工的優勢與不足，進而幫助他們改進和提高績效，使組織的生產效率和績效也隨之提高。通過績效管理還可以租金組織績效的持續、快速發展，形成以績效為導向的組織文化，因此績效管理在組織管理中具有重要的戰略意義。

心得：考核，對我們并不陌生。領導班子屆中考核、屆滿考核、個人任期考核、年終考核等等不一而足。但是，我們的一切考核最終是為了排出一個１、２、３的名次，獎勵少數人。澳大利亞的考核，其依據是在組織目標下的崗位職責和個人職業生涯設計合同。其目的不是與他人爭高低，而是調動積極性，檢查組織目標、崗位職責和個人職業生涯規劃的差距，以求進一步的發展。在這一點上，我國聯想集團具有超前觀念。認為考核是為了發展，學習是競爭的法碼。為此，我們的考核可以從中吸取一定的有益成分。

五、關于工作分析

工作分析又稱職務分析，是對特定的工作做出明確的規定，并確定完成這一工作需要什么樣的行為的過程。具體來說，工作分析就是通過系統化的程序，確定某個職位的工作性質、任務、責任以及完成這一工作所需知識、技能的過程。

工作分析是組織各項人力資源管理工作的起點，是建立人力資源管理制度的基礎。工作分析可以為組織結構設計、人力資源規劃制定、人員招聘、員工培訓與發展、績效管理、薪酬管理提供科學依據，保證事得其人，人盡其才，人事相宜。也可以說工作分析是人力資源管理的基礎，是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的一個系統過程。管理者通過對有關工作信息的收集、分析和整理來分析評價工作本身，并以工作說明書的形式描述工作的內容、要求、責任及任職條件，為管理活動提供各種有關工作方面的資料。

一個好的組織結構對一個組織來說固然很需要，但安排適當的人從事適當的工作更為重要。如果一個組織在組織結構上很完美，但員工安排不當，那就永遠不能把工作做好。“人”之所以是組織中最重要的資源，是因為他能完成工作或任務；然而一個人如果不能做好本職工作，那么他對組織來說就是一種負擔，不

僅浪費組織的人力成本，而且可能會影響組織整體績效的提高。所以，從另一個角度來看，人力資源管理的目標不是人，而是人的工作。

心得：“按需設崗，按崗聘任”等用人機制的啟動，使人力資源得到較大的效益。但是，我們在“按需設崗”的問題上還顯得比較粗糙，有的崗位分析做得不規范，經驗性、主觀性的東西起著內在作用。“按崗聘任”沒有將崗位和上崗人的職業生涯設計結合起來，缺少個性化和人文因素，從而導致聘用合同千篇一律，千人一面，在管理上難以操作。人力資源管理與開發是系統工程，既是工程就要設計；人力資源管理與開發也是藝術，既是藝術就要講究精致。人的能力、性格、愛好、專業是千差萬別的。人的多樣性，要求我們的管理必須個性化，這里重要的是要樹立“以人為本”的理念。

六、總結

人是一切組織活動的主題，是眾多資源中最重要、最寶貴的資源。因此，人力資源管理是整個組織管理的核心。人力資源管理關系到組織的發展，關系到組織的管理水平，關系到員工個人潛能的發揮與職業發展。

人力資源管理對于開發人的智能，調動人的積極性和創造性，推動經濟和社會的發展具有重要作用。人力資源管理是組織生存和發展的根本保證。人力資源管理有助于組織提高運作效率和經濟效益。

人力資源管理與開發是市場經濟體制和知識經濟的產物，當前，要做好從傳統的人事管理向人力資源管理的過渡，這種過渡不僅是管理方式的轉變，更是一種在人的管理上的革命。我們切不可奢望走人事管理到人力資源管理兩點直線的捷徑，過渡是要走曲線的，這就需要我們在相當長的一段時間內付出艱辛的努力。

第五篇：HR培訓幽默材料

HR培訓幽默材料

HR在培訓的時候,經常由于培訓內容的枯燥和時間的過長,而無法吸引員工的注意力.在培訓中偶爾使用下面的幽默,想必會增加你的培訓效果.工作時間

工頭看到巴柯先生在車間抽煙，非常生氣。“巴柯先生，工作時間你不能抽煙。” “是的。當我抽煙時，我就停止工作。”

請假

亨利打電話給經理，稱他患了喉炎，不能前去上班。

“如果你是患了喉炎。為什么在電話里說話聲音還不輕一點，干嘛還要大喊大叫的？”經理不無懷疑地問。“我說話聲音為什么要輕一點？患喉炎又不是什么秘密。”

責任

編輯問一位想得到校對職務的人，他是否知道這一工作的重大。“啊，是的，”這位申請者回答，“我知道，如果一旦您出了錯，我 就該負責。”

兼 職 救 火

某人打電話給路燈管理所，說有一盞路燈壞了。“修理它不會很麻煩，”他說，“因為我只要一踢燈柱，燈就亮了。”

“很難確定什么時候派人去修理，”管理所職員回答，“但我可以奉告，如果你能每晚把燈踢亮，我們可以讓你在管理所兼職，并免費提供一雙皮鞋。”

特 長

約翰看了游泳池的招聘救生員的廣告后前去報名，游泳池的 老板問約翰有何特長，約翰回答說：“游泳池深2．1米，我身高 2．17米。”

置若罔聞

年老的布朗先生的聽力愈來愈差了，他走到經理面前躊躇地說： “經理先生，我感到不久我就會被解雇，因為我知道我將再也 聽不清楚顧客對我說些什么了。”

“胡說！我正要調你到意見臺去。”經理說。

服務 “請把你們的經理找來！這豬排簡直是天下最硬的東西了！”

“如果我們的經理來了，你立刻就會發現你的結論錯了。” 財稅

一個商人正在接見申請總會計師職位的人。他問每一個申請人：“200萬加200萬等于多少？”

頭兩個申請人毫不猶豫地答：“400萬。”兩人都沒得到工作。

當問到第三個申請人時，他站了起來，把門關上，拉上了窗簾，然后靠在柜臺上問： “你想讓它等于多少？”

他被錄用了。性價比

老托特辛勒對兒子解釋經濟的訣竅：“物以稀為貴。一匹好馬是稀罕的，因此它很貴。” “可是，”他的兒子反駁道，“一匹便宜的好馬，比這更稀罕哩！” 偷

當食品店老板的丈夫對妻子說：“今天你不要再到隔壁米哈依先生開的副食店里去買東西。” 妻子不解地問：“那是為什么？親愛的。” 丈夫說：“因為今天他從我這兒把秤借走了。” 壞的扔掉了

珍妮定購了12只雞蛋，但送到家里時只有10只，于是她去找店的主人。“先生，我早上定購的是12只呀？” “不錯。”食品店老板點點頭。“可你們只給了我10個！”

“噢，是這樣的。那其中有2個壞的，我們替您扔掉了！” 帽子和皮鞋

一名顧客對帽店老板嚷道：“這么一頂帽子竟要70美元？ 你是不是發瘋了！用這些錢足可以買一雙上等的皮靴。”

“您說的不錯，先生。可我不明白，這上等的皮靴您怎么把它戴在頭上呢？” 致富之道

四個美國商業巨頭在巴黎度假，偶然相逢于俱樂部，大家無所不談，相互同意談出自己的缺點來。甲：“我的缺點是嗜賭如命。” 乙：“酷愛杯中物是我的缺點。”

丙：“我放高利貸過分狠毒，將來我想做些慈善事業來抵償。”

最后輪到丁發言，他猶疑不說，其他人說他不公平和不守諾言。他被迫說：“我的缺點是喜歡拔弄是非，我恨不得馬上把你們剛才講的話以傳真傳回紐約，讓我的朋友趕快知道。” 年假 一名商務代理人由于風暴在亞違爾群島耽擱了。他估計風暴幾天內停不了，就給圣地亞哥的總公司發了電報：“因風暴耽擱，候示。”

他的老板復電：“您今年的假期從昨天算起。” 亂彈琴

一家房地產公司準備承辦個項目，為此專門成立了一個籌建指揮部，負責人有兩個，一人姓胡，一人姓夏，因后者點子多，故有參謀之稱。一天市里領導來公司視察，有人就介紹，“這是胡指揮，那是夏參謀。”誰知一聽介紹那領導的臉馬上沉下來：“你們這里沒人才了，嗯，一個是糊指揮、一個是瞎參謀，這種項目能搞好嗎？簡直是亂彈琴。” 授權

有家企業經濟效益很好，廠長與書記雙雙被上調，現任的廠長與書記關系一般，但由于各自心腹的作用，反而加深了誤解與矛盾，兩人個性又強，誰也不肯遷就誰，每人都充分使用自己的權利，雙方的關系日益緊張起來。有一天開會，由于兩人意見分歧很大，隨著“戰爭”的升級，從謾罵要人身攻擊，從人身攻擊到“使用權利”，廠長對書記說“現在是廠長負責制，你也只是一個員工而已，我廠長有權作出決定，解除與你的勞動合同，開除你，明天你不要來上班了！”書記不甘示弱：“我是黨委書記，黨領導一切，你只是一個黨員，我有權決定，開除你的黨籍，明天起你就不要繳納黨費了！” 關機

某日公司開會，聚聚一堂滿屋子都是人。領導講話“同志們，今天我們開個--”“滴滴滴滴”BP機響起，有人忙著翻看，有人外出打電話，也有人拿著手機彎下腰在輕輕地通話。足足兩分種才恢復寧靜。領導無奈的搖搖頭，清了清喉龍“同志們，今天我們開個--”“滴滴滴滴”“鈴鈴鈴鈴”BP機與手機聲爭先恐后地響了起來，又有人要外出、有人拿出手機。那領導臉一唬，口一張“都給我聽著，各就各位坐好，把BP機和手機給我統統關機，要是誰的機子再響，我就處罰誰！”于是大家忙著關機，足足又化了兩分種。這下，領導頗有點得意，干咳嗽一聲，“同志們，今天我們開個--”“滴滴滴滴”不知誰的BP機又響了起來，領導的威信似乎受到了嚴重的挑戰，他一拍桌子“誰大膽放肆，是誰？”其火辣辣的眼光象探照燈般向每個人射過去。大家悄悄地檢查一下自己的機子，有輕輕地搖搖頭。看到沒人敢承認，他火苗三丈，“真是無法無天了，還想騙我。”正當他想采取下一步措施時，“滴滴滴滴”聲又起，大家一愣。有人說“領導，是你的BP機在響。” 實踐

小黃大學里學的是物理專業，畢業后經過努力被一家公司錄用。上班第一天，公司安排他與一名司機一起到大賣場采購物質，回來途中車在一拐彎處陷在松土里，司機問小黃，如何把車拖出來。小黃自豪地說，想不到我第一天上班就用到我的專業知識。說完，就利索的計算起車輛自重及近百項產品的份量來，他一一疊加，并根據力學的原理，算出牽引力的大小、力臂、受力點等，他左算右算還是算不清磨擦系數的大小，真是百般煩惱，結果不打招呼就回家查資料去了，等他回來，車已不知去向，回到公司才知車早已回來，心想公司里肯定有力學方面的專家，否則怎么那么快就解決了問題。有創意的囚徒

喬治在盧里塔尼銀行干了10年，仍然還是個職員。他對這個職務不滿意，想找個更好的職位，可是在找到新工作之前他又不想丟掉現在的 職位，于是他為自己寫了一封信：信的上端用大寫字母寫道：“救命，我是盧里塔尼銀行的囚徒。”他把這信寄給幾家大公司，請求給予工作。

幾天后，其中的一封信送到銀行的行長手里，有個人在俱樂部把信 交給了他，第二早上，銀行行長請喬治到自己的辦公室，對他說：“喬 治，我這兒有你的好消息，盧里塔尼銀行釋放了你。” 必備條件

約翰到某大公司求職，受到了經理的接待。“你有什么特別喜歡做的工作？” “如果可能，我愿意參加董事會。” “你發瘋了嗎？”

“什么？發瘋是作董事的必備條件嗎？” 董事局決議

董事局會議開了一天，董事們圍繞“所有員工在工作崗位不得飲酒”

議案，展開熱烈爭論。最后，還是通過了這個“禁酒令”。這時，董事們一起舉杯祝賀這個英明決定。人才難得

老板杰克到警察局報案：“有個流氓冒充我的推銷員，在鎮上賺了10萬美元！這比我所有的雇員在客戶身上賺到的錢還要多得多。你們一定要找到他！” “我們會抓住他，把他關進監獄的！” “關起來干什么？我要聘用他！” 突出的特征

一天，很多人來謀求某銀行出納員的職位，結果出人意料，銀行經理竟雇用了一個斜眼、歪鼻、招風耳朵的丑八怪。有人問經理 為何作這種選擇，經理微笑地答道：

“因為他有突出的面貌特征，如果他攜款潛逃，我們極容易在通緝令上寫明這點。” 職位空缺

經理：不，我們不能雇用你了，這里已經有許多工人了，他們的名字連我也登記不完？ 求職者：那不是還缺一人？你就安排我這份工作：專門為你登記工人的名字。錄用標準

某酒店即將開業，正在招考工作人員。

考官：“如果你是門衛，將如何辨別進出人員？”

考生：“在酒店開業以前，我將盤問衣冠楚楚的人；酒店開業以后，我將盤問衣衫襤褸的人。”

考官：“OK！如果你是公關小姐，將如何向你所接待的領導匯報工作？”

考生：“若是精明能干的領導，我會將成績縮小10％匯報，留有余地；若是不懂業務的糊涂領導，我會將成績夸大10％匯報。”

她被錄用了。工 資 一位企業界巨頭正在大吹自己成功的秘密。“我始終堅持這一理論：工資是工作中最無足輕重的部分。”他說，“全心全意地工作，把你的才能發揮到極點帶來的快樂遠比金錢大。” “你在向自己證實了這一理論之后就發財了嗎？”記者問。“不，在向為我工作的人們證實這一理論之后我就發財了。” 厭倦有價

一個山區小部落的人編得一手好草席，在全國市場上可以賣很高的價。于是，一家美國公司的代表前往該部落，試圖做一筆交易。他對部落首領聲稱，他的公司愿意訂購幾千條草席。

經過慎重考慮，部落首領意外地宣布，大量訂購的每條草席的單價要比少量訂購的單價高。“為什么？”美國人問。

“因為反復做同樣一件東西是很令人厭倦的。”部落首領回答道。合同風險

老板：“積壓200條夏季男褲，我該怎么辦？” 代理人：“寄到外省去。” 老板：“那里現在也不會有人買。”

代理人：“不至于，只要包裝得好。我們給顧主們寄10條一包的樣品，發貨單上寫8條，假裝我們搞錯了，但價格仍按10條算。這樣一來，顧主就會高興，以為占了我們便宜，就會把貨留下。” 老板覺得這個主意很妙，貨包和發貨單寄出去了??三天后，老板對代理人大聲吼道：

“蠢貨，你瞧，你可把我們給坑了！沒有一個顧主把貨留下的，而且只給我們退回來8條褲子！” 滯銷

一天，一位女士走進一家帽子商店。老板微笑著說：“早安，夫人。”

“早安，”那位女士回答道，“你們櫥窗里有一頂鑲有紅花藍葉的帽子。請你把那頂帽 子從窗子里拿出來。”

老板說：“好的，夫人。我很愿意為您效勞。”女士們通常總要先看許多帽子，然后才 選定一頂，弄得老板疲于應付。“好，”他想道，“我一定要很快地把這頂帽子賣掉——它 在櫥窗里放了很長時間了。”

“夫人，您希望把帽子放在盒子里還是戴著走？”他問道。“啊，我不想買，我只希望你把那帽子從櫥窗里拿出來。我每天都經過你的商店，我不喜歡看見那里放著丑陋的東西。” 經營有方

幾乎沒什么人到白玫瑰餐廳吃飯，老板不知如何是好。餐廳里的飯菜物價廉，可是好像沒有人愿意來吃。后來他采取了措施把情況改變了，幾個星期以來他的餐廳總是擠滿了先生們和他們的女友。每當一位先生帶著一位女士進來，侍者就給他們每人一份印刷精美的菜單。兩份菜單外表看來完全一樣，但內容卻大不相同。侍者給男人的那份菜單上是每份菜、每瓶啤酒的正常價格，而他給女士們的那份菜單上的價格要高得多！所以當男人從容地點了一份又一份菜，要了一種又一種酒的時候，女士會覺得他比實際上要慷慨得多！請 假 一職員已兩天沒上班了，當他第三天來到公司時，老板抱怨說：“你這兩天干什么去了？” 職員答道：“我不小心從三樓窗口跌到大街上了。” 老板氣沖沖責問：“從三樓跌下去要兩天嗎？” 權利斗爭

甲與乙是兩個最有競爭副廠長的最佳人員，兩人明爭暗斗各使伎倆。甲為現示好，對乙最近一次捐款50元，專門通過朋友寫了篇通訊稿，故意讓人把50元寫成50萬元，結果乙家數次遭到小偷的光顧，結果還遭到小偷的羞辱，這件事被乙知道后，乙報復甲，在一次宴會上，乙主動通知服務員把甲的白酒換成白開水，甲感激不盡，認為乙“大人不記小人過”，結果頻頻舉杯敬酒，結果第二天甲嚴重虛脫、體乏無力，原來乙還對服務員說了一句話“他身體不好，開水里多放些藥（瀉藥）。”兩件事一傳開，誰也沒有當副廠長。應試妙答

一應聘者接受招聘者的面談，部分對話節錄如下： 招聘者：“你以前是銷售什么的？” 應聘者：“銷售我自己。” 招聘者：“業績如何？” 應聘者：“天知、地知、我知、就是你不知。” 招聘者：“你為何要跳槽？” 應聘者：“不跳的人是一樣的，跳槽的人理由各不一樣的。” 招聘者：“那你為何選中我們我們公司呢？” 應聘者：“那你們公司為何要招聘呢？” 招聘者：“有緣。” 應聘者：“是呀，真是相見恨晚，明天我能否上班？” 評選

某公司每到年底，按慣例就要進行評選優秀員工的活動。某月某日所有員工集中在會議室里，領導先把評選的作用、意義、評選方法等足足講了一個小時，員工們聊天的聊天、嘻鬧的嘻鬧，但當領導一宣布評選開始，驟然鴉雀無聲。突然，小陳站起來略帶調侃地說“我們領導很不錯，你就應該是優秀員工呀。”頓時大家哄堂大笑，領導擺擺手，“我不行的，我是領導怎么能被評為優秀員工呢？我倒覺得小陳很符合優秀員工的標準，譬如??你們看怎么樣？”員工們都笑嘻嘻地附和“好，好”，不知誰冒了句“不就是兩個名額嗎？可以散會了”整個評選過程只有兩分鐘。于是大家離開了會議室，不少的員工顏色不太好看，據說當晚那領導與小陳相約在餐館里喝酒喝得很晚很晚。嚴禁請假通知書 各位同仁：

經公司領導研究決定，對有關請假事宜作如下規定：

1、上班期時間絕不允許上廁所解手與洗手，因為解手與洗手純屬個人內循環暢通與衛生問題，與公司無關。

2、不允許請喪假，親人去世固然可惜，但人死不能復生，絕沒必要；

3、不允許請病假，公司需要的是完整的員工，身體零件的缺失磨損，應在工作時間以外整修；

4、不允許請探親假，若是有情長久時，又豈在朝朝暮暮，無此需要；

5、不允許請婚假，現在離婚率很高，結了再離還不如不結。

6、不允許請事假，公司的利益高于員工利益，個人應服從組織。

7、星期天不允許休息，星期天不是休息天，勞動光榮、休息浪費光榮；

8、不允許請孕假，為培養下一代愛勞動的習慣；

9、不允許請產假，男女平等，男子不休息，女子也應向男子學習；

10、不允許請公傷假，從哪里跌倒就從哪里爬起來，輕傷不下火線。