第一篇：對標管理工作簡報

瞄準行業標桿，提高管理水平，全面提升企業經營效益

為了加強企業經營工作，提升整體經營管理水平，提高經營效益，保障企業科學發展、持續發展，AA集團公司決定率先在醫藥板塊開展對標管理工作。遵照AA集團的工作安排，CC公司認真組織，積極推進，對照標桿找差距，追趕先進促發展，已取得階段性成效，主要工作包括以下幾方面。

一、學習動員，提高認識，成立機構，專職專責有效推進自2011底開始，CC公司遵照AA集團公司的工作布置，開始啟動對標管理前期調研工作，形成了《AA集團醫藥板塊與BB公司對標管理調研報告》，報送CC公司領導班子擴大會議研究，并召開公司對標管理專題會議和專職小組工作會議，廣泛學習宣傳，提高思想認識。為保證有效推進，公司成立對標工作小組，制定方案，明確計劃，分解任務，統籌全公司的任務分解與進度跟蹤。辦公室選在企業部，制定了“周會、月報與年度計劃”工作措施，將此項工作列入公司年度工作計劃，分解到月，召開周會跟蹤督辦，反饋情況，研究解決工作問題。

二、明確工作原則，結合企情，注重實效，切實促進經營工作 鑒于工作的復雜性、長期性，各部門、各企業的協調推進等問題，經過反復論證，形成指導原則，包括分三個層次全面對標的原則、以“一對一”為基本框架選標桿的原則、結合企情注重實效的原則、與

商業模式研究、一企一策年度經營工作計劃有效銜接互相促進的原則、整體規劃分步實施的原則等，為下一步工作推進奠定基礎。

三、深入行業調研，確定標桿企業

通過學習醫藥板塊典型對標案例，借鑒河北省醫藥產業、石藥集團等知名醫藥企業對標高端、促進轉型升級的方法思路，結合自身實際，本著業態相近、規模相當、效益突出、可比性強的原則，公司從北京醫藥集團、上海醫藥集團、九州通醫藥集團等國內著名醫藥企業中選擇BB公司作為標桿。

四、構建指標體系，分解任務抓落實

通過與標桿進行SWOT分析，同時參考廣州醫藥公司情況，比對國家企業經營效益考評標準，初步構建了宏觀、中觀、微觀三個層級的綜合指標體系；按照定內容、定人員、定時間的“三定原則”，以商業業態和產品作區分，經營性微觀效益指標要落實到一線經營單元，保證有效推進。量化考核，施行責任制，納入年終考評。形成了《CC公司對標管理工作方案》（討論稿），得到AA集團企業部、財務部等部門的支持與指導。

五、著重突破追標措施難點，實效優先，分步推進

目前的工作難點、重點包括如何獲取準確信息，以便確定指標體系；深入分析差距原因，制定解決措施；區分輕重緩急，分批分步實施對標內容；如何結合企業日常經營工作，協調推進等。針對上述困難，將努力獲取標桿企業的準確信息，進一步完善指標體系，將各指標按照效益貢獻度與效益相關性，評定“權重”，按照“實效優先”的原則分步實施。進一步完善方案，重點提高實操性、時效性、科學性，擬于3月底完成，報請AA集團公司審批。

六、做到“五個結合”，切實促進企業經營發展

切實促進企業經營工作，取得實效，是對標管理工作的出發點與落腳點，所以對標工作要與企業日常經營工作、企業整體發展相互結合、統一推進，與企業發展規劃、商業模式創新、經營“雙保雙超”、“一企一策”和“三項經費”治理等五方面的工作相結合，提升經營管理水平，促進產業結構調整，加快企業轉型升級，促進企業經營工作，帶動企業發展，真正把對標管理工作做到實處，收到實效。

七、追標創標相結合，努力樹立自身標桿

鑒于器械公司、連鎖公司在行業內具有一定影響力，對標管理小組提出追趕標桿與創立標桿相結合的工作思路，得到了AA集團領導和主管部門的肯定，擬近期為醫療器械項目、連鎖經營項目制定專項對標工作方案，通過自身前后對照，創建指標體系，鞭策企業進步，推動企業發展，經過1-2年的經營，成為全省乃至全國的行業標桿。

2012年3月30日，AA集團公司召開AA對標管理工作領導小組第一次會議，CC公司作為試點單位介紹工作經驗，得到了AA集團領導和兄弟單位的肯定，下一步將深入細化指標體系，制定具體措施，狠抓落實，取得實效。

第二篇：對標工作簡報

對標工作簡報 第 1 期

陜西延長石油集團煉化公司

2012 年 11 月 14 日

一、10 月份對標工作開展情況 1、9 月 30 日,煉化公司向公司所屬各單位、各部門全文轉發了《集團公司對標管理工作實施指導意見暨所屬各單位第一批對標指標》、《省國資委周書年副主任和沈浩董事長在集團公司對標管理工作推進會上重要講話》文件,要求各單位認真組織學習、深刻領會、全面貫徹落實中、省、集團精神,深入開展對標管理工作,全面提升煉化公司整體管理水平。

2、煉化公司及所屬各單位積極組織考察調研,多方搜集了對標管理方面信息資源,總結、借鑒了中石化煉油板塊、化工事業部,中石化天津石化、齊魯石化等同行業,建筑、煙草等其他行業先進企業開展對標管理活動的先進做法、理念,通過充分吸收、掌握,結合煉化公司生產經營和企業管理實際,制定了煉化公司對標管理實施方案和實施細則。

3、10 月 17 日,煉化公司召開了對標管理工作推進會,并設永坪煉油廠、榆林煉油廠視頻分會場,參加會議人員共計 170 人。煉化公司黨委書記郭志勇主持會議,副總經理金德浩傳達了省國資委周書年副主任和沈浩董事長在集團公司對標管理工作推進會上重要講話和集團公司對標管理工作推進會精神,宣讀了《煉化公司對標管理工作實施指導意見》,延安煉油廠、永坪煉油廠、榆林煉油廠和延安石油化工廠 4 個單位作了表態發言,總經理羅萬明就深入開展對標管理工作做了重要講話,要求各單位統一思想、多措并舉、扎實有效開展對標管理工作。對標管理工作推進會的召開,標志著煉化公司對標管理工作進入了全面實施階段。

4、10 月 18 日,煉化公司召開了對標管理和全面管理提升培訓會,并設永坪煉油廠、榆林煉油廠視頻分會場,參加會議人員從煉化公司領導至車間班組長,各級管理人員共計145人,邀請中國企業發展研究中心標桿管

理首席專家、QBQ 創標環設計者、全面標桿管理模式創始人楊天河教授,針對煉化企業進行了對標管理專項培訓。煉化公司副總經理金德浩強調,各單位要以本次培訓會為契機,解放思想、積極主動,總結、吸收關鍵知識點,掌握對標管理方法和技巧,不斷提高對標管理水平。另外,榆能化對標管理人員也在榆林煉油廠分會場聽取了培訓講座。本次培訓對煉化公司深入開展對標活動,提升國有企業綜合管理水平和核心競爭力起到了積極促進作用。

圖 5.煉化公司對標管理提升培訓會現場

圖 6.標桿管理專家楊天河教授現場授課 5、按照《集團公司對標管理工作實施指導意見暨所屬各單位第一批對標指標》文件要求,煉化公司在集團公司下達對標任務基礎上,對對標指標進行了細化、分解。結合煉化公司對標管理工作開展情況及企業管理水平,主動增加了一些可量化或可定性考核的指標,使煉化公司對標指標增加至 17 項。同時及時修訂完善了煉化公司對標管理實施方案。

6、10 月 24 日至 11 月 1 日,延安煉油廠、永坪煉油廠、榆林煉油廠和延安石油化工廠相繼召開了對標管理工作推進會,邀請煉化公司副總經理金德浩,科技部、企業管理部負責人參加了會議,各廠相關科室、車間負責人作了表態發言,各廠從指標細化分解、措施制定落實、責任劃分等方面就如何深入開展對標管理工作進行了周密安排。

圖7.延安煉油廠對標管理工作推進會現場

圖8.永坪煉油廠對標管理工作推進會現 圖9.榆林煉油廠對標管理工作推進會現場

圖10.延安石油化工廠對標管理工作推進會現場 7、各單位在煉化公司下達的對標任務基礎上,按照《煉化公司對標管理工作實施指導意見暨所屬各單位第一批對標指標》文件要求,結合本單位生產運行和企業管理實際,完成了本單位對標指標的細化、分解工作。各單位能夠主動增加指標,不斷提高指標值,指標縱向具體分解到了專業科室、生產車間、運行班組和具體崗位。延安煉油廠對標指標增加至 11 項（24 小項）；永坪煉油廠增加至 11 項（30 小項）；榆林煉油廠增加至 40 項（128 小項）；延安石油化工廠增加至12 項（19 小項）。

二、11 月份對標工作安排 1、各單位根據《煉化公司對標管理工作實施指導意見暨所屬各單位第一批對標指標》文件要求,在現有對標管理實施方案和對標指標基礎上,繼續修訂完善本單位對標管理實施方案和對標指標分解、落實匯總表,并依據指標編制各單位對標管理實施細則。要求各單位于 11 月 15 日前將本單位對標管理實施方案、實施細則報煉化公司科技部備案。

2、各單位根據本單位對標指標和實施方案（細則）制定詳細的考核細則,在 11 月 20 日前報煉化公司科技部備案；科技部組織公司相關專業部門根據各單位考核細則編制煉化公司對標管理考核細則,于 11 月 30 日前報集團公司企業管理部備案。

3、各單位要不斷加大對標管理宣傳力度,定期在延長石油報、延長石油新聞、網絡等媒體上進行宣傳報道,廣泛宣傳企業內部開展對標管理工作的先進事跡、典型示范,總結、交流好的經驗和做法。同時積極樹立單位內部先進標桿,以點帶面,全面推進,確保對標工作取得實效。

抄送：煉化公司領導,機關各部室。

共印 15 份 出師表 兩漢：諸葛亮

先帝創業未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內,忠志之士忘身于外者,蓋追先帝之殊遇,欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽,以光先帝遺德,恢弘志士之氣,不宜妄自菲薄,引喻失義,以塞忠諫之路也。

宮中府中,俱為一體；陟罰臧否,不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者,宜付有司論其刑賞,以昭陛下平明之理；不宜偏私,使內外異法也。

侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等,此皆良實,志慮忠純,是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事,事無大小,悉以咨之,然后施行,必能裨補闕漏,有所廣益。

將軍向寵,性行淑均,曉暢軍事,試用于昔日,先帝稱之曰“能”,是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事,悉以咨之,必能使行陣和睦,優劣得所。

親賢臣,遠小人,此先漢所以興隆也；親小人,遠賢臣,此后漢所以傾頹也。先帝在時,每與臣論此事,未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍,此悉貞良死節之臣,愿陛下親之、信之,則漢室之隆,可計日而待也。

臣本布衣,躬耕于南陽,茍全性命于亂世,不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顧臣于草廬之中,咨臣以當世之事,由是感激,遂許先帝以驅馳。后值傾覆,受任于敗軍之際,奉命于危難之間,爾來二十有一年矣。

先帝知臣謹慎,故臨崩寄臣以大事也。受命以來,夙夜憂嘆,恐托付不效,以傷先帝之明；故五月渡瀘,深入不毛。今南方已定,兵甲已足,當獎率三軍,北定中原,庶竭駑鈍,攘除奸兇,興復漢室,還于舊都。此臣所以報先帝而忠陛下之職分也。至于斟酌損益,進盡忠言,則攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以討賊興復之效,不效,則治臣之罪,以告先帝之靈。若無興德之言,則責攸之、祎、允等之慢,以彰其咎；陛下亦宜自謀,以咨諏善道,察納雅言,深追先帝遺詔。臣不勝受恩感激。

今當遠離,臨表涕零,不知所言。

知識改變命運

第三篇：對標工作簡報

對標工作簡報

第1期

陜西延長石油集團煉化公司 2012年11月14日

一、10月份對標工作開展情況 1、9月30日，煉化公司向公司所屬各單位、各部門全文轉發了《集團公司對標管理工作實施指導意見暨所屬各單位第一批對標指標》、《省國資委周書年副主任和沈浩董事長在集團公司對標管理工作推進會上重要講話》文件，要求各單位認真組織學習、深刻領會、全面貫徹落實中、省、集團精神，深入開展對標管理工作，全面提升煉化公司整體管理水平。

2、煉化公司及所屬各單位積極組織考察調研，多方搜集了對標管理方面信息資源，總結、借鑒了中石化煉油板塊、化工事業部，中石化天津石化、齊魯石化等同行業，建筑、煙草等其他行業先進企業開展對標管理活動的先進做法、理念，通過充分吸收、掌握，結合煉化公司生產經營和企業管理實際，制定了煉化公司對標管理實施方案和實施細則。3、10月17日，煉化公司召開了對標管理工作推進會，并-1-設永坪煉油廠、榆林煉油廠視頻分會場，參加會議人員共計170人。煉化公司黨委書記郭志勇主持會議，副總經理金德浩傳達了省國資委周書年副主任和沈浩董事長在集團公司對標管理工作推進會上重要講話和集團公司對標管理工作推進會精神，宣讀了《煉化公司對標管理工作實施指導意見》，延安煉油廠、永坪煉油廠、榆林煉油廠和延安石油化工廠4個單位作了表態發言，總經理羅萬明就深入開展對標管理工作做了重要講話，要求各單位統一思想、多措并舉、扎實有效開展對標管理工作。對標管理工作推進會的召開，標志著煉化公司對標管理工作進入了全面實施階段。4、10月18日，煉化公司召開了對標管理和全面管理提升-2-培訓會，并設永坪煉油廠、榆林煉油廠視頻分會場，參加會議人員從煉化公司領導至車間班組長，各級管理人員共計145人，邀請中國企業發展研究中心標桿管理首席專家、QBQ創標環設計者、全面標桿管理模式創始人楊天河教授，針對煉化企業進行了對標管理專項培訓。煉化公司副總經理金德浩強調，各單位要以本次培訓會為契機，解放思想、積極主動，總結、吸收關鍵知識點，掌握對標管理方法和技巧，不斷提高對標管理水平。另外，榆能化對標管理人員也在榆林煉油廠分會場聽取了培訓講座。本次培訓對煉化公司深入開展對標活動，提升國有企業綜合管理水平和核心競爭力起到了積極促進作用。

圖5.煉化公司對標管理提升培訓會現場 圖6.標桿管理專家楊天河教授現場授課

5、按照《集團公司對標管理工作實施指導意見暨所屬各單位第一批對標指標》文件要求，煉化公司在集團公司下達對標任務基礎上，對對標指標進行了細化、分解。結合煉化公司對標管理工作開展情況及企業管理水平，主動增加了一些可量化或可定性考核的指標，使煉化公司對標指標增加至17項。同時及時修訂完善了煉化公司對標管理實施方案。6、10月24日至11月1日，延安煉油廠、永坪煉油廠、-3-榆林煉油廠和延安石油化工廠相繼召開了對標管理工作推進會，邀請煉化公司副總經理金德浩，科技部、企業管理部負責人參加了會議，各廠相關科室、車間負責人作了表態發言，各廠從指標細化分解、措施制定落實、責任劃分等方面就如何深入開展對標管理工作進行了周密安排。

圖7.延安煉油廠對標管理工作推進會現場 圖8.永坪煉油廠對標管理工作推進會現

圖9.榆林煉油廠對標管理工作推進會現場 圖10.延安石油化工廠對標管理工作推進會現場

7、各單位在煉化公司下達的對標任務基礎上，按照《煉化公司對標管理工作實施指導意見暨所屬各單位第一批對標指標》文件要求，結合本單位生產運行和企業管理實際，完成了本單位對標指標的細化、分解工作。各單位能夠主動增加指標，-4-不斷提高指標值，指標縱向具體分解到了專業科室、生產車間、運行班組和具體崗位。延安煉油廠對標指標增加至11項（24小項）；永坪煉油廠增加至11項（30小項）；榆林煉油廠增加至40項（128小項）；延安石油化工廠增加至12項（19小項）。

二、11月份對標工作安排

1、各單位根據《煉化公司對標管理工作實施指導意見暨所屬各單位第一批對標指標》文件要求，在現有對標管理實施方案和對標指標基礎上，繼續修訂完善本單位對標管理實施方案和對標指標分解、落實匯總表，并依據指標編制各單位對標管理實施細則。要求各單位于11月15日前將本單位對標管理實施方案、實施細則報煉化公司科技部備案。

2、各單位根據本單位對標指標和實施方案（細則）制定詳細的考核細則，在11月20日前報煉化公司科技部備案；科技部組織公司相關專業部門根據各單位考核細則編制煉化公司對標管理考核細則，于11月30日前報集團公司企業管理部備案。

3、各單位要不斷加大對標管理宣傳力度，定期在延長石油報、延長石油新聞、網絡等媒體上進行宣傳報道，廣泛宣傳企業內部開展對標管理工作的先進事跡、典型示范，總結、交流好的經驗和做法。同時積極樹立單位內部先進標桿，以點帶面，全面推進，確保對標工作取得實效。

抄送：煉化公司領導，機關各部室。

共印15 份

第四篇：對標工作簡報

對標工作簡報

第1期

陜西延長石油集團煉化公司2012年11月14日

一、10月份對標工作開展情況1、9月30日，煉化公司向公司所屬各單位、各部門全文轉發了《集團公司對標管理工作實施指導意見暨所屬各單位第一批對標指標》、《省國資委周書年副主任和沈浩董事長在集團公司對標管理工作推進會上重要講話》文件，要求各單位認真組織學習、深刻領會、全面貫徹落實中、省、集團精神，深入開展對標管理工作，全面提升煉化公司整體管理水平。

2、煉化公司及所屬各單位積極組織考察調研，多方搜集了對標管理方面信息資源，總結、借鑒了中石化煉油板塊、化工事業部，中石化天津石化、齊魯石化等同行業，建筑、煙草等其他行業先進企業開展對標管理活動的先進做法、理念，通過充分吸收、掌握，結合煉化公司生產經營和企業管理實際，制定了煉化公司對標管理實施方案和實施細則。

3、10月17

日，煉化公司召開了對標管理工作推進會，并-1-

設永坪煉油廠、榆林煉油廠視頻分會場，參加會議人員共計170人。煉化公司黨委書記郭志勇主持會議，副總經理金德浩傳達了省國資委周書年副主任和沈浩董事長在集團公司對標管理工作推進會上重要講話和集團公司對標管理工作推進會精神，宣讀了《煉化公司對標管理工作實施指導意見》，延安煉油廠、永坪煉油廠、榆林煉油廠和延安石油化工廠4個單位作了表態發言，總經理羅萬明就深入開展對標管理工作做了重要講話，要求各單位統一思想、多措并舉、扎實有效開展對標管理工作。對標管理工作推進會的召開，標志著煉化公司對標管理工作進入了全面實施階段。

4、10月18日，煉化公司召開了對標管理和全面管理提升

培訓會，并設永坪煉油廠、榆林煉油廠視頻分會場，參加會議人員從煉化公司領導至車間班組長，各級管理人員共計145人，邀請中國企業發展研究中心標桿管理首席專家、QBQ創標環設計者、全面標桿管理模式創始人楊天河教授，針對煉化企業進行了對標管理專項培訓。煉化公司副總經理金德浩強調，各單位要以本次培訓會為契機，解放思想、積極主動，總結、吸收關鍵知識點，掌握對標管理方法和技巧，不斷提高對標管理水平。另外，榆能化對標管理人員也在榆林煉油廠分會場聽取了培訓講座。本次培訓對煉化公司深入開展對標活動，提升國有企業綜合管理水平和核心競爭力起到了積極促進作用。

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標管理提升培訓會現場圖6.標桿管理專家楊天河教授現場授課

5、按照《集團公司對標管理工作實施指導意見暨所屬各單

位第一批對標指標》文件要求，煉化公司在集團公司下達對標任務基礎上，對對標指標進行了細化、分解。結合煉化公司對標管理工作開展情況及企業管理水平，主動增加了一些可量化或可定性考核的指標，使煉化公司對標指標增加至17項。同時及時修訂完善了煉化公司對標管理實施方案。

6、10月24日至11月1日，延安煉油廠、永坪煉油廠、榆林煉油廠和延安石油化工廠相繼召開了對標管理工作推進會，邀請煉化公司副總經理金德浩，科技部、企業管理部負責人參加了會議，各廠相關科室、車間負責人作了表態發言，各廠從指標細化分解、措施制定落實、責任劃分等方面就如何深入開展對標管理工作進行了周密安排。

圖7.延安煉油廠對標管理工作推進會現場圖8.永坪煉油廠對標管理工作推進會現

圖9.榆林煉油廠對標管理工作推進會現場圖10.延安石油化工廠對標管理工作推進會現場

7、各單位在煉化公司下達的對標任務基礎上，按照《煉化

公司對標管理工作實施指導意見暨所屬各單位第一批對標指標》文件要求，結合本單位生產運行和企業管理實際，完成了本單位對標指標的細化、分解工作。

各單位能夠主動增加指標，不斷提高指標值，指標縱向具體分解到了專業科室、生產車間、運行班組和具體崗位。延安煉油廠對標指標增加至11項（24小項）；永坪煉油廠增加至11項（30小項）；榆林煉油廠增加至40項（128小項）；延安石油化工廠增加至12項（19小項）。

二、11月份對標工作安排

1、各單位根據《煉化公司對標管理工作實施指導意見暨所

屬各單位第一批對標指標》文件要求，在現有對標管理實施方案和對標指標基礎上，繼續修訂完善本單位對標管理實施方案和對標指標分解、落實匯總表，并依據指標編制各單位對標管理實施細則。要求各單位于11月15日前將本單位對標管理實施方案、實施細則報煉化公司科技部備案。

2、各單位根據本單位對標指標和實施方案（細則）制定詳

細的考核細則，在11月20日前報煉化公司科技部備案；科技部組織公司相關專業部門根據各單位考核細則編制煉化公司對標管理考核細則，于11月30日前報集團公司企業管理部備案。

3、各單位要不斷加大對標管理宣傳力度，定期在延長石油

報、延長石油新聞、網絡等媒體上進行宣傳報道，廣泛宣傳企業內部開展對標管理工作的先進事跡、典型示范，總結、交流好的經驗和做法。同時積極樹立單位內部先進標桿，以點帶面，全面推進，確保對標工作取得實效。

抄送：煉化公司領導，機關各部室。

共印15 份

第五篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準（制度）的實時過程監控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規定。我們只有對照標準和制度來檢查，發現的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府、大學也開始發現對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然后就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。

通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。

第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統記錄等。

如何在對標過程中保持創新？

對標不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。