第一篇：從山西太行國旅看企業發展規劃及企業文化

從山西太行國旅看

旅游企業發展規劃及企業文化

山西大學歷史文化學院旅游管理

2007042040李永強

從山西太行國旅看旅游企業發展規劃及企業文化

山西大學歷史文化學院旅游管理2007042040李永強

山西太行國際旅行社有限責任公司是山西省成立較早、規模較大、實力較強、美譽度較高的國際旅行社，是晉城地區首批獲國家旅游局批準，具有組織公民出境旅游資格的國際旅行社之一，是晉東南地區唯一獲得“山西省最佳國際旅行社”稱號的綜合性強社，先后榮獲“質量信得過旅行社”“山西省最佳國際（國內）旅行社”“山西省誠信經營單位”“山西省五大出境旅游組團社”“中國（中原）知名品牌旅行社”“山西省青年文明號”等美譽。

一、旅游市場分析及旅游業現狀分析

1、旅游市場分析

完整的旅游業，包括國內旅游、入境旅游和出境旅游三個方面。依據我國社會經濟發展的具體國情所制訂出了：“大力發展入境旅游，積極發展國內旅游，適度發展出境旅游”的三大層面的大政方針。

2、旅游業現狀分析

旅游業雖然是個年輕的產業，由于它本身的綜合性，使之具有傳統與現代、封閉與開放、大集團與小企業的混合現象。現有旅游企業應考慮如何實現體制創新，淘汰在體制轉型期內所采取過的一些過渡性、臨時性并在實踐中證明是具有嚴重缺陷的制度安排，提高企業的競爭力，以適應日益發展的旅游業。旅游業是一個公認的競爭性行業，促進及大力推進旅游企業集團經營管理模式的創新，就成了當今旅行社業迫在眉睫要面對的一個大課題。自20世紀90年代后期，全國各地出現了一批大型旅游集團，雖然這些旅游集團的規模不同，內部結構差異很大，但絕大多數旅游集團都是國有旅游企業集團；雖然在管理和經營模式上有了一些改革，但原有國有企業的管理模式沒有根本性的改變，規模上的做大并不一定意味著企業集團發展成功的保證。旅行社業在旅游業發展中發揮著至關重要的作用，但是，我國現行旅行社業體系分工不清，管理手段落后，產品同質化嚴重，經營體制難以適應旅游業迅速發展和不斷開放的新形勢。中國旅行社企業要想做大做強，尤其是要在未來的旅游市場上爭得一席之地，就必須通過觀念的轉變和制度的創新，將新的管理理念和方法貫穿到企業管理工作之中，特別是將創新的財務機制和旅行社企業內部的激勵和約束機制有機結合，才能在未來的旅行社行業中立于不敗之地。

3、制約陽光產業——旅行社業發展滯后的原因分析

諸多旅行社想法很好、思路開闊、營銷隊伍健全，但總是在發展的過程中，各環節脫節，造成資源浪費、企劃無法得到正確的實施；這就是旅行社企業管理機制所存在的“瓶頸”；所謂“瓶頸”，即為頸細肚大的容器的頸部，那里易產生滯留和堵塞，而企業管理機制的瓶頸就是企業運行過程中的薄弱環節。那么旅行社企業管理機制的瓶頸問題到底在哪里？ 瓶頸一：旅行社內部的激勵與約束機制

內部的激勵和約束機制是企業的核心競爭力，它是企業內部管理的關鍵環節。目前國內大部分旅行社在內部激勵和約束機制上，特別是在二者結合上缺少明確的目標，形不成有自己特色的核心力量，要么只有約束沒有激勵，或激勵方式人為因素較大。這在一些較大的國營旅行社中表現尤為明顯。這些旅行社仍然沿用上級主管部門給企業下指標，企業再給業務部門定任務，超額部分分成兌獎來解決內部激勵和約束機制的問題。而指標的制定往往又是滯后的，有些企業甚至到了年中過后才給各業務部門定下任務。加上旅行社企業的業務人員變動較為頻繁，企業又為了完成上級部門下的指標填補空缺的任務，總是人為造成為企業貢獻多的業務人員(部門)指標就定得高，這是另一種只有激勵沒有約束的機制，由于這些旅行社自身控制乏力，財務理機制不健全，其結果往往是只收錢，不管理，最后造成漏洞多、糾紛多的現象。如何解決好二者的結合關系一直是旅行社行業多年的弱點。

瓶頸二：旅行社的資金管理問題

資金短缺是妨礙旅行社發展的諸多因素中的首要問題。主要表現在：

其一，旅行社資金使用上的“大鍋飯”問題。旅行社事實上只是資金流通的中間環節，資金在旅行社企業流轉非常頻繁，旅行社除去賺取的毛利外，其余均為代墊和撥付資金，所以資金的短缺一直是旅行社企業發展的滯障，資金使用的產權不分、責任不明，更造成了旅行社企業資金使用上的“大鍋飯”現象。

旅行社業規模發展快、管理人才缺乏、管理層的知識和理論結構比較單

一、重市場輕管理的現象普遍存在，有的“無法可依”、“有法不依”，經理本人就是制度，完全處于“人治”狀態。不少企業注冊資金不到位，投入很少，業務發展后勁不足，財務管理欠佳，如資金周轉慢、成本開支大、催收拖欠款不及時等。在經營管理中，企業活力不夠或放任不管，利益分配格局不合理，企業管理不嚴是造成拖欠款、傭金收入流入個人腰包、價格競爭過度的重要原因。旅行社業務增長不快，甚至下降，有復雜的多種因素，但旅行社內部管理薄弱，對外促銷積極性不高，國內旅游的組團率也不高，這對旅行社的長期發展將帶來嚴重影響。現在通過旅游管理機構先進模式的三個層次，將上層決策、中層管理、基層實施完美結合，從而形成一個責、權、利相統一，人、財、物相匹配，規劃、建設、管理相銜接的新管理規范模式。

企業建設重點：創建旅行社企業文化

1、什么是旅行社企業文化？

企業文化是一種柔性的東西，像水一樣不具有強制性。但從長期而言，它卻有水滴石穿的作用。從管理的角度來看，企業文化是企業管理的一部分，不能脫離企業的其他管理職能，反過來其他的管理職能也不能脫離企業文化。從系統的角度來看，企業文化又是一項系統工程，包含著對內的企業文化和對外的品牌文化。對內的企業文化則偏重于企業內部員工的凝聚力和政治思想工作，對外的品牌文化則偏重于企業的形象宣傳。系統工程要求我們必須內外兼修、平衡發展。偏重于某一方面，都往往會使企業文化的效果大打折扣。

旅行社企業文化應當是一個企業經過一個長期的沉淀過程，形成的既具有精神層面的、也具有管理層面的，它是共同的價值觀產生的一種真正的企業形象、品牌、誠信、管理機制、服務質量及員工的凝聚力等的一種綜合文化。如國旅的“CITS”、中旅的“CTS”、青旅的“CYTS”等中國旅行社行業的三大品牌便是旅行社企業文化的一部分。

2、如何構建旅行社的企業文化？

構建旅行社企業文化首先要進行診斷，因為診斷最為重要。診斷的原理其實很簡單，必須先進行本企業文化的調研，充分了解本企業現有的文化特征和本企業應具有的文化。從群眾中來，到群眾中去，讓員工來認證結果的正確與否。診斷清楚之后，就要進行旅行社企業文化的提煉，提煉首先應該從旅行社企業過去的歷史中提煉出企業的精神，在此基礎上，提出面向旅行社企業未來的文化理念，并概括出獨具特色的文化。當然，在提出之前，必須要對整個旅行社行業和競爭對手進行綜合的分析，并對本企業的發展目標進行合理的定位。

旅行社企業文化形成之后有三種推廣形式：其一，對旅行社企業全體員工進行企業文化培訓。比如，聘請一些對企業文化有較深研究的知名教授來企業對員工授課。其二，樹立和培養典型人物，以此進一步加強大家對企業文化的理解和記憶。其三，以企業文化和價值觀為導向，制定相應的管理制度(機制)。

旅行社企業文化建設的參加者應該是企業所有的員工，只有大家都共同認可的，共同參與的才是一個旅行社企業的真正文化，只有當所有員工主動接納了之后，企業文化的建設才算成功。

3、旅行社的企業文化就是企業的核心競爭力。

研究旅行社企業的核心競爭力必須要從旅行社企業文化研究作起，旅行社企業文化的高低決定了旅行社企業核心競爭力的強弱。一個優秀的企業文化往往能給企業提供生生不息的長期牽引力和持續不斷的內部動力。

北大張維迎教授曾經對企業核心競爭力的特性作了以下界定，即企業核心競爭力必須具備的五個特點是：“偷不走，買不來，拆不開，帶不走和流不掉。”旅行社企業的核心競爭力不是從外界四處尋覓的核心競爭力，而是從內部自我培養、自我修煉而成的。企業要想持續發展，就要有能夠識別先進，自行進化的能力，在目前激烈競爭的旅游環境下，旅行社企業一定要根據本企業的歷史和經濟環境演變過程，來讓企業的核心競爭力自然形成。對旅行社企業來說，那便是品牌、誠信、服務質量和內部管理機制，這是和旅行社企業文化完全契合的。當然，企業文化在創建的過程中，企業的領導人對企業文化的領悟不同，是不同企業之間“企業文化”差異的根源。企業領導人是否具有哲學的思維，前瞻性的眼光，開放的心態等都是決定企業文化能否成功的關鍵，特別是企業文化形成的最初階段，企業領導人的個人魅力對企業員工的凝聚力具有不可復制的作用。除此之外，企業員工的綜合素質，往往也決定了企業文化的推廣程度。

海爾的張瑞敏，長虹的倪潤峰，TCL的李東生等企業家的精神便是一種企業文化，但是過了創業階段，進入發展階段，企業文化需要通過自我學習和吸收融合其他的文化，而且要注入一定的規范管理制度，才能最終走上一個真正的企業文化之路。

總之，團結就是力量。有句俗語：兩個精誠合作的人的能量要遠大于10個人的單打獨斗。各部門之間的相互協作、獨立操作總是需要大家的力量，互通有無、眾人拾柴火焰高；但一旦出現各部門之間的相互拆臺，以自己的個人利益為最高利益，最終塌臺的就是大家共處的平臺。

山西大學歷史文化學院旅游管理

2007042040李永強

第二篇：從唯物史觀看《太行山上》

從唯物史觀看《太行山上》

03212719 李想

上周五的馬原課上，老師組織大家觀看了一部講述八路軍抗戰故事的電影：《太行山上》。1937年日軍全面侵華后，華北危急。國共合作的背景下，紅軍改編為八路軍，在總司令朱德率領下東渡黃河奔赴前線抗戰。山西實權人物閻錫山面對“國、共、日”三股力量頗為頭疼，提出“守土抗日”口號，在民族大義的影響下，于形式上支持八路軍抗日。朱德籌劃于日軍進犯山西的必經險地平型關截擊，115師師長林彪臨戰指揮出色，成功擊敗板垣師團，史稱“平型關大捷”。同時八路軍用靈活的戰術亦減輕了國軍戰場的壓力。不久日軍以優勢兵力、裝備圍攻太原一線，蔣、閻戰略判斷失誤，正面戰場接連失敗，八路軍轉入敵后根據地建設，自此拉開了軍民抗擊日寇的偉大事業。

通過這部電影，我們了解到抗日戰爭那段戰火紛飛而英雄輩出的時代，我被抗日志士不怕犧牲，視死如歸保衛國家的革命英雄主義精神以及盡忠報國的愛國主義精神所深深感染。另外，我們也可以看到，這部電影充分體現了馬克思唯物史觀的客觀性、科學性和革命性。

唯物史觀的觀點之一是：生產是歷史一切社會進步的尺度，社會生產力的發展水平，決定人類社會的進程。在影片中，我們可以看到，國民黨軍官對115師政委聶榮臻說日軍一個團的一次齊射活力就超過我們一個集團軍，這確保了日軍在正面戰場上的優勢。來自狹小領土的日本軍隊能在抗戰前期以兇猛的攻勢大舉進攻地域遼闊的中國，以至于當時執政的國民政府不得不退守西南，以至于中華大地飽受日寇鐵蹄見他蹂躪，原因何在？我們往前看，甲午中日海戰中，外表光鮮的清朝水師大敗而歸，究其根本原因，不是官兵們作戰不努力，而是敗在了裝備上。日本經歷了明治維新后，充分模仿吸收西方先進技術，提升了自身的生產力。在政治、經濟和軍事上的日益強盛，催生了日本統治者侵略中國乃至稱霸亞洲的野心。相比之下，中國長期閉關自守，生產力停滯不前，自鴉片戰爭以來，飽受列強入侵之苦，國內處于比較混亂的狀態。在此情況之下，日軍大舉入侵中國時，雖有大批英勇的斗士奮起反抗，但由于裝備、戰爭準備、訓練質量上的差距，中華的戰士始終無法與裝備精良的日軍匹敵。

由于生產力的落后，當時的中國軍隊無法擁有能對抗日本空軍的空中力量，面對強悍的日軍坦克也只能造成有限的傷害。就像影片中的那樣，我軍部隊無法對抗日軍的空襲，于是偷偷的潛入日軍的空軍基地，炸毀了他們的飛機。然而，這畢竟只相當于揚湯止沸，只要仍然具有強大的生產力，日本就能很快的補充他們的空中力量。要徹底改變處境，唯一的方法就是擁有足夠的對空力量。無奈的是，影片中的中國部隊，特別是共產黨的軍隊，根本沒有有效的對空武器，以至于面對日軍的瘋狂空襲，只能用步槍和機槍打飛機。影片中，朱德說過：“沒有槍沒有炮，敵人給我們造。但是，我們仍然需要自己造槍，造炮，以后還要造軍艦吶??”這也充分展現了發展生產力的重要性。

同時，唯物史觀認為，科學技術的社會作用具有兩重性。影片中日本帝國主義利用科技發展武器，入侵他國，造成大量生命財產的損失就是一個例證。

唯物史觀還有一個觀點：人類社會及其構成成分均以總體的體系方式存在，要從研究的對象的整體出發，從研究對象內部的相互作用與矛盾和研究對象與外部環境的相互作用中進行研究。這我們也可以從影片中看到。之前，國民黨軍隊與共產黨軍隊針鋒相對，但是在日軍入侵的時候，絕大部分的呼聲是一致對外，這就是在分析了內部矛盾和對象吳外部環境矛盾的情況下做出的決定。而中共、國民黨、閻錫山三者的合作也是從整體出發，認識到了但是最大的矛盾是中華民族與日本侵略者之間的矛盾。在這一點上，無疑中共領導下的八路軍的認識更加透徹。在與國民黨朱懷冰部、孫楚部的沖突中，八路軍始終以“教訓閻錫山和他的部隊繼續抗日”為目的，堅持“有理、有利、有節”，絕不打第一槍。而后在取得了勝利之后，毛澤東致信閻錫山，表示希望山西的事情和平解決，以致閻錫山發出了“共產黨是真心抗日的”的感嘆；在與國民黨代表衛立煌的談判中，主動提出北撤，放棄到手的地盤，而要求僅僅是希望國民黨軍隊不要越界尋釁，以抗戰大局為重。這正是堅持了馬克思主義唯物史觀的表現。

另外，朱德在影片結束的時候說八路軍的成功“一靠毛澤東軍事戰略思想，二靠八路軍三個主力師，三靠太行山人民群眾”，這一句話很耐人尋味。

第一“靠”突出了歷史人物在歷史上的作用。唯物史觀認為，歷史人物是一定歷史事件的主要倡導者、組織領導者或思想理論、科學文化的重要代表人物。歷史人物對歷史發展有深刻印象，甚至有時能夠決定個別歷史事件的結局，從而導致歷史發生這樣或那樣的重大變化。在歷史的發展過程中，新的歷史任務往往是由具有進步意義的歷史人物首先發現或提出來的。他們比一般人站得高、看得遠，解決歷史人物的愿望比別人強烈。先進階級的政治代表人物所提出的思想能夠成為社會變革的先導，他們為群眾指明革命斗爭的方向，在革命斗爭中起著領導核心的作用。

但是，必須明確，不管什么樣的歷史人物，在歷史上發揮什么樣的作用，都要受到社會發展客觀規律的制約，而不能決定和改變歷史發展的總進程和中方向。歷史人物的作用性質取決于他們的思想、行為是否符合社會發展規律，是否符合人民群眾的意愿。只有順應歷史發展的要求和人民群眾的意愿，歷史人物才能起到推動社會前進的積極作用。

而后兩個“靠”則體現了唯物史觀“人民群眾是歷史的創造者”的觀點。人民群眾是一個歷史范疇。人民群眾從質上說是指一切對社會歷史發展起推動作用的人們，從量上說是指社會人口中的絕大多數。影片里“八路軍三個主力師”和“太行山的人民群眾”只是那個時代的人民群眾的代表。在社會歷史發展過程中，人民群眾起著決定性的作用。人民群眾是歷史的主體，是歷史的創造者。人民群眾創造歷史的作用是同社會基本矛盾運動推動社會前進的過程相一致的。在社會基本矛盾的解決過程中，人民群眾是順應生產力發展要求的社會力量，是具有變革舊的生產關系的愿望的社會力量，是主張變革舊的社會制度和舊的思想觀念的社會力量。人民群眾的總體意愿和行動代表了歷史發展的方向，人民群眾的社會實踐最終決定歷史發展的結局。

《太行山上》這部影片還有許多內容值得發掘，并能從中發現不少哲學原理，如：在客觀歷史進行中，環境創造人，人又創造環境、社會歷史發展的根源是在于其種種復雜的內外部矛盾等等。

第三篇：從接待工作看企業文化

任何一個企業，無論是迎來送往還是舉辦大型外事活動，都有一個接待工作，而接待工作的質量直接影響到一個企業的形象。博主兒子羅兵這次參加中國電力投資集團公司勞模事跡宣講團的活動，回來后我們父子聊到了同一個話題，接待工作折射出企業文化。

兒子這次參加中電投勞模事跡宣講團活動，從北京總部出發，半個多月時間先后到了江西分公司貴溪發電廠，湖南五凌公司黔東發電廠，貴州金元集團公司納雍發電廠，重慶九龍遠達環保工程有限公司，青海西寧黃河公司和寧夏能源鋁業等單位。

博主2005年也曾代表中電投集團公司到下屬的二

（三）級單位去選調文藝節目，對各單位的接待工作同樣也有一個比較。給我留下印象最深的是，時任霍林河煤業集團公司紀委書記、工會主席鄭燕飛的一句話，大意是，接待工作也是企業文化的范疇。

兒子回來后，把他所到單位的《接待手冊》給我看了看，我對“接待工作也是企業文化的范疇”這句話領悟更深了。兒子所到的六個單位，都印發了接待手冊或工作指南或會議指南。仔細一閱讀，差距還比較大。這種差距，絕不是在招待標準上，而是在接待工作的流程中。

單從《接待手冊》的編印上就可以折射出一個企業的文化。這當中，讓人眼前一亮耳目一新的是中電投貴州金元集團公司納雍發電總廠的接待手冊。我們首先從手冊中來獲取一組數據，組建于2003年秋的納雍電廠，到2009年底，已上繳各項稅金約14、37億元。我們知道，繳稅是和一個企業的效益利潤成正比的。截止2010年8月1日，該廠已完成發電量72億千瓦時，完成計劃的百分之六十三，同比增長11億千瓦時。企業講效益呀！效益離不開企業文化。

回過頭來，我們再來看看他們編印的《接待手冊》。從廠長致辭開始，接下去是，宣講活動領導小組，行程安排，宣講團成員，金元集團參會嘉賓，納雍電廠參會人員，宣講報告會會議議程，座談會參會人員，座談會會議議程，座談會座位圖，接待服務人員，住宿安排，就餐安排，菜譜，金元集團簡介，貴州省簡介，納雍縣簡介，一直到宣講團在納雍期間的天氣預報和宣講報告會座位圖安排。盡管有19項，但簡潔明了，非常正規，值得珍藏。尤其是行程安排細化到幾點幾分（以半小時為基數），完全是一種軍事化的管理手段。

我們經常在講企業文化。企業文化到底是什么？有人說企業文化是企業的魂，是企業的根，是企業的精神，這些都對。但博主認為，企業文化是實實在在的東西，它來不得半點空虛，更不可高談闊論。從納雍電廠的《接待手冊》中我們深切地領悟到，企業文化要從細節抓起。因為，細節決定成敗。

第四篇：從企業文化看執行力

從企業文化看執行力

是一群人的共同的。是一個漫步在企業內外每個角落的、自覺不自覺都要吸取的空氣。企業文化的產生除了要有相同的目的、愿景以外，對做事的原則和方式也必須相同。企業文化絕對不是一個掛在墻上的口號，而應該是每一個員工日常的實際行動，口號只是企業文化的溝通工具，有效的溝通有助于達成共識。

有這樣一家外資企業，對內對外的都形成獨特的企業文化，可是在行業里面相比，其薪資水平偏低，欣喜的是上門“自討苦吃”的員工依然眾多，之所以頗受“自討苦吃者”青睞，就是因為該企業已經樹起了“姜太公釣魚”的姿態和獨特的培訓文化，客戶看好也是它的培訓和豐富多彩的活動，真可謂“周瑜打黃蓋”！我曾花了12個月的時間在神州大地拜訪了500家企業，所到之處都認真請教和聽取CEO的思想、主張和高端愿望，也關注其具體行動；都和中層管理干部詳盡溝通，據此判斷他們是否領會CEO的想法，是否把CEO高端愿望具體詮釋和解碼為可供執行的具體細節，是否能夠通俗易懂地傳達給一線員工；都親臨一線與企業數量最多、每天都在接觸客戶的基層員工溝通，聽取他們的真實想法、期望，以及對于主管們的要求及愿望接受了多少，是否在與客戶溝通和服務顧客的過程中體現為具體行動。

通過與不同處境不同階層的人員詳盡溝通我們驚奇地發現：原來許多企業的文化盡然都是掛在墻上的口號而實際行動很少甚至沒有，許多主管告訴我員工執行力不好，原來他們自己都沒有及時負起責任，甚至出現互相推諉的嚴重情況，例如：我在一家國營企業擔任顧問的時候發現公司主張“無煙辦公”，可是每次在總經理的辦公室里總能見到這位最高決策者一支連一支地點煙！

公司要求員工準

時上班打卡，可是高級主管卻享有遲到的“特權”，而員工們盡管怨聲載道也是“茍且偷生”“貪生怕死”，最終大家“當面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于機構龐大成立了下屬的事業部，除了財務權限和大型項目決策權歸屬總公司以外，部門總經理全權獨立運行，甚至包括建立事業部文化在內，總經理也就順理成章做“老板”了！在各種場合都能聽到總經理“關心員工”“坦誠溝通”“信任員工”“勤儉節約”“一視同仁、以身作則”“建立學習型組織，共享外出培訓的機會”的呼聲，可是在我觀察診斷的半年時間里面卻有這樣的體會“雷聲大，雨點小”“老板混員工的時間，員工混老板的薪水”“老板假裝關心員工，員工假裝忠誠企業”。

問題出在哪里？

部分員工由于工作必須而申請購買可移動磁盤，總經理說“沒有這樣的先例，就自己出錢買吧！”可更遺憾的是總經理卻公費購買了可移動磁盤，這哪兒是“一視同仁、以身作則”？總經理曾在一次員工會議上講“不準聘用親屬”，可是細心的員工都知道事業部行政和財務經理是總經理夫人，負責商務工作的干部則是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位員工在快要離職前依然認真與同事們溝通，依然堅持站好最后一班崗，維護自己愛崗敬業的一貫作風，可是卻被總經理大罵“想要利用公司，引起了騷亂！”這是哪兒跟哪兒呀？“信任員工”“坦誠溝通”何在呢？這位快要離職的員工在最后在崗的幾天時間里為了保證工作的圓滿完成，夜晚搭乘無坐長途火車，累病了身體，可是總經理卻無動于衷地講那句老掉牙的話“注意身體”！這是“關心員工”嗎？總經理常常講要送員工外出參加學習，可是安排自己到各地學習、參會，而一年又一年就沒有見到任何員工外出參加過學習，有員工自動申請參加外出培訓時，總經理會講：“那個沒用！如果你去，請假了，自費了！”聽聽，不但沒有機會還要扣請假工資的！這哪里又是“建立學習型組織，共享外出培訓的機會”？在整個過程中留守的員工們就在將總經理的表現在自己的身上“觸類旁通”了很久，那么總經理是否真的得不償失呢？總經理平日對員工的關心是否會蒙上“偽善”的陰影呢？正所謂“疑人不用，用人不疑”！才能體現領導的自信、遠見、心胸和領導力！

現在我們討論一下，薪資發放的問題，在前面提到的總經理常常對待離職的員工講“爭取把工資和獎金在離職手續辦理結束后發放！”看起來“冠冕堂皇，確實人性化”可是那位員工離職快三個月的時候依然尚未領到自己該拿的獎金，問之“為什么？”答曰“公司的規定！”這不是霸王規定嗎？企業文化不是嘴上說說而已，必須親身力行，也不是單靠幾次精神講話就可以做到的，應該貫穿在公司各個階層，隨時隨地緊密相系，薪火相傳。

其實一個企業的形象應該是多方面共同維護的，有始有終的。全球三大品牌之一摩托羅拉公司對于每一個離職的員工都會進行“離職面試”，主管會認真傾聽離職人員的意見和建議，根據員工的特長和技能幫助離職人員推薦新的工作，也歡迎離職員工“重返家園”，甚至承諾三個月內返回公司的員工，以前的工齡繼續認可，這真正體現摩托羅拉公司尊重人才、尊重員工的文化，也讓在職員工更加認同公司，更加努力地創造價值，因為大家認為摩托羅拉公司會對員工負責到底，是值得信賴的公司！而非那位總經理所營造的“人走茶涼”！

另外，企業文化的建立還要充分，要相信員工能夠做好工作，也要有允許犯錯的胸襟，這樣做，各階層的主管就能夠用自己的方法，隨時隨地詮釋企業文化，讓企業文化真正富于生命力，而不會淪為口號和教條。

在企業的執行方面，每次到企業、診斷或演講的時候，都被問及“如何提升員工的執行力？”如前所述，我在神州大地拜訪500家各種企業的時候，都是從三個階層去發現和研究問題，那么我們可以看看有關執行之前應該是戰略定

位，而戰略定位之前應該是選擇合適的人員組建團隊，而真正要使得企業目標實現，凝聚力提升，戰斗力加強，業績倍增，我們應該知道從CEO開始營造執行力的文化，第一組建領導班子，解決人的問題；第二提出核心理念，解決戰略方向的問題；第三制定運營流程的問題。在人的方面CEO應該要求自己和每一位員工按照自己的工作職責、工作質量和工作數量要求完成任務，凡事從自我開始檢討，真正做到以身作則，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在總結自己的成功之路時講到原因有三：第一不懂技術。所以充分尊重技術人員，也不用“瞎指揮”，要充分授權。但有一條，所開發的產品必須適合大眾使用；第二沒有錢。因為沒有錢，所以每次得到自己和股東的集資或者風險投資資金，都非常慎重地開支；第三從不做計劃。1995年的時候互聯網對于中國乃至全世界來講都是非常新奇而又未知的領域，誰能把計劃做得非常好，誰死的更難看。但馬先生要求阿里巴巴的員工必須做計劃。這些年以來阿里巴巴取得了巨大的成功，馬先生在《贏在中國》里面對108好漢講：“創業和執行都要堅持，只要方向對了就永不放棄，別人放棄了，你再堅持一步，你就獲得成功！”馬云有一句名言“今天很殘酷，明天也很殘酷，太陽會在第三天早上升起來，但是許多人都死在了第二天晚上！”可見成功有時只是一步之遙！從企業文化看執行力，只有代代相傳，充分授權，不能集權，要在隨時隨地檢視自己的行為，有制度就按制度辦事，靈活變通地執行制度，沒有制度可循時按照共同認同的價值觀去思考找出最佳辦法執行！企業文化應該在每次行動中執行，而不應該是大家朗朗上口，倒背如流，如果這樣就是大問題所在！想想看，從小到大我們熟背過多少“守則”，奉行不渝的又有多少？

在任何企業對員工的信任的文化都會有倍增的回收，我們來看看臺灣集團震驚政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司廠房失竊4000萬元的IC

（集成電路）。企業失竊IC在臺灣并不是頭一遭，但遭竊廠房都不敢讓消息走漏，因為擔心如此一來，銀行將馬上緊縮銀根，供貨商會上門追討貨款，最麻煩的是海關會馬上要求補稅（因為是外銷保稅貨物）。然而宏碁卻一反企業失竊案不愿張揚的作風，立刻召集記者會坦誠說明，并呼吁各界提供線索。當時，外界紛紛謠傳宏碁自導自演，謊稱失竊，實則想套領保險金；更有人認為是宏碁管理不周，出了內賊，警方也針對有前科的員工展開調查。然而董事長施正榮先生卻在記者會上堅定地強調：“我相信不是內賊，而且宏碁人性本善的基本理念絕不因此而改變。”由于宏碁采取了公開的態度，這個案子引起了高官的關注，他們提出緊急質詢，警方不但封鎖了漁港，還在機場海關特別加強查緝。而真正感動的是就在這樣案情未明、耳語四處散播之際，許多員工家屬給公司寫信支持打氣。一個月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也證實了的確不是宏碁員工所為。公司對員工的信任終于得到了回饋，員工的士氣比從前更高昂，那些有前科的員工之后都有極佳的表現。

事實上，要選幾句響亮地口號作為企業文化并不難；但在公司出現問題的時候，企業文化算不算數就是關鍵所在。

“學而時習之”我們都耳熟能詳，可是如果理解為“學習了要復習”，那還有什么意義？本身學習對于很多人來說已經“煩躁”還要讓他“復習”，能做到嗎？可否把它理解為“學習了變成行動習慣”呢？如果我們把企業文化培養成為像漫步在企業內外的一種空氣，一種價值觀，一種行為方式，一種行為習慣，那該多好呀！一個企業要有強大的執行力，應該有三大核心流程：第一是人員流程，這是戰略和運營之間建立聯系的流程，它可以為公司提供完善的領導層培養渠道，還可以將人力資源管理與實際效益結合在一起！

第二是戰略流程，這是將人員與運營結合起來的流程，首先戰略方向必須明確，所謂做正確的事！

第三是運營流程，這是將戰略和人員之間建立聯系的流程，所謂把事做正確！如果把人員、戰略和運營三個方面有機結合起來，再形成標準，每個員工都充滿自信、，坦誠地實行無障礙溝通，充滿勇氣和責任感，并且都下定決心執行到底呢，這個企業的執行力就會非常出色！

第五篇：從企業的生產經營過程看企業文化

從企業的生產經營過程看企業文化的變革

哈爾濱裝備公司 王毅

內容提要：從宏觀經濟角度看，新經濟時代的企業文化將在很大程度上有別于工業經濟中傳統的企業文化模式，無論是價值觀還是行為方式，都會發生很大的變化。企業的當務之急是要進行文化的變革。文化變革的任務，實際上是縮短文化的差距。不同種類的文化，如果縮短相互之間的距離，漸進式的變革就會促進經濟發展社會進步。

企業文化是由企業領導層提倡、上下共同遵守的文化傳統和不斷革新的一套行為方式，它體現為企業價值觀、經營理念和行為規范，滲透于企業的各個領域和全部時空。現就哈爾濱軌道交通裝備有限責任公司在生產經營中所發生的企業文化變革談幾點想法。

一、哈軌道裝備公司企業文化變革的簡要回顧

1、物質文化的變革

哈爾濱軌道裝備有限責任公司始建于1898年6月，是沙俄在我國東北修筑東清鐵路的同時建起的鐵路附屬工廠，迄今已有110余年歷史。2002年，按照哈爾濱城市總體建設規劃的要求，公司從市中心整體搬遷到市郊，2005年初，新廠建成投產。當時最困難的是，按在老廠的生產方式，現有 的作業面積、檢修臺位，在一班制的情況下不能達到檢修車設計生產能力。而公司領導提出的“在鋼結構工序實行流水作業”的生產方式，幾乎不被任何人所接受。從上到下，一致的思想是：我們修車已經有百年歷史了，老祖宗就是這樣干的，從來就沒有想到在鋼結構工序實行流水作業，而且實際情況也未見得能實行得了。

當時，公司為了能解決這一矛盾，一方面由主管生產的公司領導在現場一邊講解一邊強力推進；另一方面，召開多次研討會，分析在鋼結構工序實行流水作業的可行性和必要性，進行思想上的統一。最后，還是事實勝于雄辯。經過一段時間的現場推進后，生產分廠的領導和職工，已經從鋼結構工序實行流水作業的生產方式的變革中嘗到了甜頭，再要他們回到從前的生產方式上去，反而不為他們所接受了。目前，公司已在新造車自翻車系統推行了流水生產，而且正在考慮全方位生產方式的變革了。

由此可見，企業文化作為企業中無處不在起持久作用的因素是一把雙刃劍，既可以對企業管理水平的提升起先導作用，也可以對企業的變革和管理水平的提升起阻礙作用。企業文化中的價值觀、企業行為規范一旦形成，對一個企業的職工而言，就成為自然而然的行為規范。

2、制度文化的變革

企業制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，它具有共性和強有力的行為規范的要 求。通過管理催生文化，通過文化促進管理，是提升企業軟實力的重要組成部分。

為了降低采購成本，公司制定了《物資購銷管理辦法》，對材料、配件、設備等物資采購及物品銷售程序進行了規范。毫無疑問，這個辦法的推出，對降低采購成本有著很重要的作用。但由于過去形成的老的工作程序和方式已經成為習慣，讓有關人員按新辦法去工作，遇到了較大的阻力。一是與老客戶的關系不容易保持了，二是有部分物資的采購時間延長了，對生產和設備整修產生了一定的影響。

針對存在的問題，公司領導多次召開研討會，一方面對制度不健全的地方進行修訂，另一方面對程序中存在的問題提出具體的解決辦法。同時要求公司所有有關人員，在思想上進行統一，必須無條件地執行這個管理辦法。經過一段時間的運行，已經收到了非常好的效果，對完成公司的經營指標起到了積極的推進作用，而由此產生的可喜變化是，員工的觀念有了徹底轉變，執行工藝操作規程、遵守廠規廠紀、實行經濟責任制考核等一系列管理的執行力明顯提高。

由此可見，企業制度文化作為企業文化中人與物，人與企業運營制度的中介和結合，是一種約束企業和員工行為的規范性文化，它使企業在復雜多變、競爭激烈的環境中處于良好的狀態，從而保證企業目標的實現。

3、精神文化的變革 如果說作為企業文化表層的物質文化、中間層的制度文化的變革經過努力還較易為職工接受的話，那么作為企業文化的核心層的精神文化的變革，就更加困難了。這種判斷是非、決定行為價值取向的企業價值觀的變革，既是十分重要的又是十分艱難的，更是一個緩慢漸進的過程。

在實際工作中，由于方方面面的原因，生產指揮部門、有關生產分廠的領導，經常受到公司領導的批評，有的還因為工作沒有完成任務而受到經濟處罰。如公司一個關鍵生產分廠的分廠長，受到的批評較多，有時候是在公司中層以上領導干部會上被公開點名批評。在這種情況下，公司職工包括很大一部分中層領導按以往的思維定式，都在傳說這位分廠長不行了，遭到這么嚴厲的批評，說不定哪天就會換人了。但是，一年的時間過去了，大家所預料的事情始終沒有發生。那位分廠長在批評面前沒有自卑、沒有退縮，而是繼續帶領他的職工隊伍努力地工作，認真落實公司領導的要求，取得了生產任務完成和成本降低的雙重勝利，他所帶領的團隊還被評為集團公司的先進集體。

對于這件事情，公司領導在公司中層以上領導干部會上進行了說明：領導對下屬的批評再嚴厲、再不講情面，也是對他的關心和愛護，是為了幫助他進步，是說明領導看到他還是具有能力，經過自己的努力可以完成既定目標。相反，如果不及時地指出他身上的問題，不對其施加一定的壓力，就是真正地對他的不負責任。到那個時候，就真的會發生大家所預料的要換人的情況了。

現在，公司各單位的領導都轉變了原有的思維方式，過去很少有部室領導和分廠領導相互提出不足、相互告誡的情況（而且是在公開的場合），現在經常會看到。更難能可貴的是，隨著時間的推移，這樣的工作思路和方式，已經得到更多人的接受，并不是像以前那樣，把它看成是“整人”，而是覺得這樣做是對工作的負責。

正是基于企業文化在企業發展中的精神動力和源泉作用，哈爾濱裝備公司公在中國北車“三步走”發展戰略和齊軌道裝備公司“打造百億企業”發展目標指引下取得了可喜的經營成果。

二、企業文化變革過程得到的規律性啟示

作為一個企業，在企業文化變革中，要根據自身的情況，制定變革的目標和措施，一方面要縮短企業內部的文化距離，用先進的、優秀的文化取代落后的文化；另一方面要運用多種方法，融入嶄新的文化因素，吸納新的觀念，適時更新文化心態和價值取向及行為方式。在企業遇到困難，生產經營無法正常進行，或現有的條件不足以滿足生產經營需要的情況下，首先要考慮的，是對企業文化的變革。

1、一個公司企業文化的重大變革要想取得成功，第一領導者是關鍵，領導班子的集體力量十幾次。在公司做出一 系列對原有企業文化進行變革的決策和措施的過程中，總是召開各種形式的會議進行集體決策。每位公司領導都說服公司中關鍵的單位和個人，讓他們與公司新的生產經營方略保持一致并排除各種障礙，充分調動公司全體員工的積極性進行企業文化的變革。

2、企業文化的變革只能源自上層。這是因為，企業文化的變革存在著巨大的困難，要克服企業原有自身文化的反彈阻力，需要有巨大的權力支撐，而權力只能來自公司的最高管理者。另外，企業內部各級機構存在相互依賴性，導致不進行全局性的變革就不能對一個部門進行變革，而能夠實行這種全局性變革的人，只能是公司的最高管理者。哈軌道裝備公司的現實情況證實了這一點：凡是對公司企業文化變革有利的，公司最高管理者都給予積極的大力支持，正是在這樣的強權推進下，才得以取得以上企業文化變革的成果。

3、企業文化的變革中，要特別注意原有企業文化對新企業文化的反影響，也就是要注意原有企業文化的反彈性。這是因為，核心價值觀缺乏創新性的企業文化，其生產經營行為就像彈簧沙發，施以足夠的壓力就可以改變部分的形狀，但外力一旦消除或減弱，就會回復到過去的狀態。哈車公司的領導充分注意到了這一點，對生產經營工作中露出的“回升”現象，及時給予糾正，不斷對其施以正面的影響。

企業之間的競爭，從形式上看似乎是產品的競爭、人才 的競爭、科技的競爭，但實質上卻是企業家和企業文化的競爭。企業發展到今天，已不僅僅是一個工作場所，而且是一個文化體系。因此，企業要不斷地根據自身情況，縮短與先進企業的文化差距，不斷地融入嶄新的文化因素，適時更新文化心態和價值取向及行為方式，使企業始終處于競爭的優勢地位。