第一篇：從“東經之道”看東經獨特的企業文化

從“東經之道”看東經獨特的企業文化

有這樣一句流傳廣泛的格言——“三流企業靠廠長，二流企業靠制度，一流企業靠文化”。企業快速發展的背后，企業文化建設尤顯迫切。東經控股有限公司在建設具有東經特色的企業文化過程中，在以“和諧東經”為核心的“東經之道”的指引下，構建了東經有機體理論、東經生態位理論、東經競技場理論的三大理論體系以及“您成功 我發展”、“盡全力讓客戶滿意”、“育人、留心、用材”三大行為準則充分體現了企業與時俱進、求實創新的風格特點。

東經“和諧”哲學是對我國深厚 “和”文化在企業管理中的靈活運用與深化拓展，是積極響應黨中央提出的構建和諧社會的重要表現，是企業生活中的科學發展觀。東經從理性、辯證性、均衡性三個方面闡述了自身對建設企業“和諧”文化的獨到看法。理性意味著時刻保持清醒的頭腦，勝不驕敗不餒，在企業的建設發展中始終能夠靈活應變以保證計劃與目標的實現；辯證性體現了對事物矛盾對立統一性的正確認識，可以準確把握問題的主要矛盾與次要矛盾，采取有切實有效的措施來解決問題的能力；均衡性要求企業能夠精準的把握行為尺度，不走極端。可以說以這三個特質為內涵的“和諧”企業文化是保證企業健康、可持續發展的永動機。

東經有機體理論是企業管理人性化的體現，是企業與員工互相關懷、榮辱與共的重要表現，有利于培養員工的歸屬感與責任感。“歸屬感”源于企業“家”的環境氛圍。員工把企業當成自己的家，將對企業高度的信任和深深的眷戀，表現為團隊意識、個人能動性體現，從而達到員工價值觀和企業價值觀的高度統一。自覺把企業這個平臺作為個人事業發展的最佳選擇。“責任感”體現為企業和員工履行各自義務的一種價值取向。責任感要求企業和每個員工真正做到對自己負責，對公司負責，對社會負責，表里如一。襟懷坦蕩，為經濟發展甘做奉獻。責任感使員工對待工作的任務，能夠主動、自覺承擔更多責任，體現的是企業員工的使命感，反應的是工作激情、動力、壓力和價值。

東經生態位理論體現了企業對自身定位的準確性與精確性。在競爭日益激烈、分工日益細化的今天，準確地定位，精確地滿足市場需求是保證企業長盛不衰的重要條件。要找準自己的生態位，需要敏銳的市場洞察力，在日常生產生活中潛移默化地培養企業和員工的市場嗅覺，為企業提供了長久的人才儲備。

東經競技場理論非常有利于培養員工的“成長感”與“成就感”。“成長感”表現在自身努力和團隊協作下，實現個人與團隊不斷進步的過程。這對于打造學習型企業，提高員工專業技術和綜合素質，鼓勵全體員工在企業平臺上、在和諧的工作氛圍中，通過組織的培養和個人的努力奮斗得到持續成長，實現個人與團隊的不斷進步具有重要的意義。“成就感”體現在自我價值的實現。注重精神激勵和物質激勵的雙向激勵。通過即時激勵，充分發揮員工潛能，鼓勵員工追求個人價值和職業生涯發展目標，使全體員工在各自的崗位上創造業績、體現價值、贏得尊重。

構建“和諧企業”，符合企業和全體員工的根本利益。企業與員工是休戚與共、榮辱相連的共同體，只有建立和形成“團結友愛、和諧融洽、安定有序”的內部良好關系，才能使團隊具有強大的凝聚力、號召力和戰斗力。同時，講“和諧”與制度化建設和執行是相輔相成的。制度建設就是建立秩序。制度執行則要持之以恒的執行。所以，倡導“統一、規范、嚴格”的制度，堅持制度面前人人平等。建立“公開、公平、公正”的制度化平臺，這才是企業和諧的最高境界。

第二篇：東經控股員工培訓積分管理辦法

員工培訓積分管理辦法

一、目的

為提高公司業務水平、知識技能、職業素養及管理能力，滿足公司快速發展的需要、并使培訓制度化、規范化、體系化，特制定本辦法。

二、范圍

適用于公司正式員工的內外部培訓。

三、積分的要求和目標

不同職位的員工全年學習培訓積分要求有所不同，職位越高，學習培訓積分也要求越高，職員級必須達到50學分一。主管級以上必須達到60學分一,培訓學分獨立從屬于績效積分，進行結算。

四、培訓積分獲得方式

1）參加內訓：參加公司舉行的各類培訓、講座，在線企業大學、部門各類培訓、頭腦風暴會、研討會等形式的培訓課程均可獲得培訓積分。計分規則：每半個小時計0.5分，不足半小時不計分，中途離開10分鐘以上不計分。按時積分為基本積分：

A：進行考試的，按照成績給與積分，成績大于等于80分時給基本積分再加2分，60-80分給基礎積分，小于60分的不予積分。

B：以培訓總結、問卷調查等形式代替考試的：完成的給與基礎積分，未完成的不給積分。

C:對于違反培訓、考試紀律的，將予以扣積分處理：曠課的，不給基本積分并倒扣積分2 分/課次；遲到、早退和中途擅自離開課堂30分鐘及以上的，在基本積分上扣1分/課次，其它課堂、考試違紀行為在基本積分上扣5 分/課次。

D:審核主體及依據：人資中心《培訓簽到表》

2）參加外訓：參加公司批準后的各類外部培訓、研討會等

積分規則：按照實際課時算，每半小時計0.5分，最高8分，按時提交培訓心得總結則給與積分，未按時提交在基礎積分上進行扣分，每天扣2分，扣完為止。延期一周以上，不給積分并倒扣5分并通報。審核主體及依據：人資中心《培訓申請表》《培訓心得總結》 3）自學考試：員工參加自修學歷、職稱、資格證書、技能證書培訓并獲得相關證書；

積分規則：初、中、高級證書分別積1、3、5分，取得大專、本科、研究生學歷分別獲得2、5、10分。審核主體及依據：人資中心《證書原件》

4）擔任講師：各主管級以上管理人員或者員工自薦成為講師，根據工作需要在公司內部授課，授課之前需向人資中心提交培訓課件，經審核合格后安排授課時間和地點，授課結束后，根據學員填寫的《培訓效果調查表》得分給與積分；

積分規則：得分在90-100分每小時計3分，80-89分每小時記2分，60-79分每小時記1分，不足60分不計分。原則上每次課程不超過兩個小時。審核主體及依據：人資中心《培訓效果調查表》

5）開發課程或者推薦課程：員工可以自主開發課程也可以將優秀的課程推薦給人資中心；

積分規則：自主開發的課程至少被公司內部講師講課一次，按照10、8、6、4/門積分，推薦的課程經人資中心采納，按照0.5分/每門記，開發或推薦課程自行授課的可以重復積分。

審核主體及依據：人資中心《課程課件》《培訓效果調查表》

6）創新建議：提出對企業文化發展具有促進作用或促進公司生產經營和管理工作得到進一步提高的創新性建議并被采納實施的；

積分規則：每條記2分，提出的建設性建議在三個月后仍繼續實施的，每條加積分3分。

審核主體及依據：人資中心《解決問題改善表》《創新成果申報表》 7）擔任導師：擔任新員工（或者新調崗的員工）的導師，有新人加入本部門時，可向主管自薦或由主管指定成為導師，每個導師可帶新人3人，在新人試用期結束后，人資中心將對通過轉正的人員進行滿意度調查，根據對導師的滿意度調查結果給與積分；

積分規則：根據很滿意、滿意、一般分別給與5、3、2分，不滿意不計分。審核主體及依據：人資中心《新員工轉正申請表》

8）擔任政委：主要由主管級以上人員擔任，在團隊中起到正面的宣傳作用，積極做好員工的思想工作。保持團隊的穩定性，提高團隊士氣及執行力； 積分規則：根據具體成果積1-5分。審核主體及依據：人資中心

9）線上學習：可根據自己的情況或者人資中心每月課程推薦表在企業大學學習，學習后將心得體會交部門主管批閱； 積分規則：每半個小時積0.3分，審核主體及依據：各部門經理，人資中心負責抽查，如發現部門主管未認真履行批閱職責，主管的培訓積分扣5分《員工培訓心得體會報告表》 10）讀書分享：員工選擇讀書，可以是管理技能、業務技能、心態素養、學術知識等方面的書籍，并在公司平臺發布學習心得和學習數目，每月人資中心根據其他員工跟帖情況給與積分；

積分規則：有效跟帖在10人以上按照3分/本記，有效跟帖人數在20人以上按照積分4分/本記，有效跟帖在30人以上按照5分/本記。（跟帖的內容必須是非灌水、正面的，符合讀書人讀的相關內容，如出現刷帖現象，不計分并扣5分/次）。

審核主體及依據：人資中心《學習的書目和讀書心得、員工的跟帖情況》

五、積分的結果運用

1、晉升；

服從公司晉升制度，擬晉升的人員，每年必須修滿60學分，否則取消晉升資格。

2、自定義積分加減；

職員級未修滿，缺一分扣自定義積分50分，主管級以上員工，缺一分扣自定義積分100分,依次類推，扣完為止。

第三篇：從企業文化看世界500強的成功之道

從企業文化看世界500強的成功之道

IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，這些企業出類拔萃的關鍵是具有優秀的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的企業文化。企業文化是它們位列500強而聞名于世的根本原因。

文化是經濟發展的核心因素

經濟發展的過程可以說是一個文化發展過程。就像不同的自然資源會形成不同的市場一樣，不同的文化資源也會形成不同的市場。如在美國、日本等海外華人圈，資本的積累方式有很大的差別，原因在于它們的文化差異很大。產權明晰和自由貿易很重要，但不能保證經濟的發展。文化必須是那種總的來說支持商業和企業家精神的文化，而鼓勵企業家精神的方式會因文化背景的不同而有所不同。了解文化在經濟中的作用對于了解不同文化走向經濟繁榮的道路至關重要。西方培養孩子的方式是培養他們成年以后的冒險精神，這是企業家必備的素質；儒家思想注重長遠規劃，這可能是一些亞洲社會儲蓄率較高的原因之一；非洲部落的血緣關系提供了一張關系網，商人可以通過它獲得培訓和啟動資金。一些經濟政策在某個社會能夠取得成功，卻不一定適應于其他文化背景的社會。只有認識不同文化背景為市場參與者提供新機會的方法，才能理解文化在經濟發展中的作用。有利于經濟

增長的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。

美國歷史學家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。諾貝爾經濟學獎得主諾思說過：“自由市場經濟制度本身并不能保證效率，一個有效率的自由市場制度，除了需要有效的產權和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場。”市場經濟是信用經濟，必須建立信用文化。

以人為本、服務社會是世界500強企業文化的共識

優秀的企業文化，應該以人為本，以顧客為中心，努力服務社會，同時，平等對待員工，平衡相關者的利益，提倡團隊精神，并鼓勵創新。世界500強企業管理演變的歷史也證明，那些能夠持續成長的公司，盡管它們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持著穩定不變的核心價值觀和基本目標。這種在不斷發展的過程中又能保持其核心價值觀不變，正是世界500強企業成功的深層原因。

能否建立起適應知識經濟的企業文化是今后500強的關鍵

哈佛商學院通過對世界各國企業的長期分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因”。這個觀點對傳統的經濟學產生了極大的沖擊和深刻的影響。文化是經濟發展的深層推動力，用文化手段促進國際貿易，已經成為西方發達國家的“國際營銷藝術”。在產品質量達到一定程

度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要決定作用的是產品自身的文化含量。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都呼喚文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。有文化的企業未必都成功，但沒有文化的企業注定不會成功。

誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。企業文化學的奠基人勞倫斯·米勒說過，今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家不可沉湎于過去或現有的成功，必須不斷地揚棄過去、超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化。堅持創新、改造自己、追求卓越才是企業文化創新和文化力的力量源泉———“最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。

用知識的眼光看企業，企業的組織就是一個對知識進行整合的機構。為了在知識經濟條件下增強企業的競爭力，世界500強企業還十分注意提高組織的整體學習能力，在世界排名前100家企業中，已有40%的企業以“學習型組織”為樣本，進行脫胎換骨的改造，通過這些措施，增強國際競爭力。

第四篇：從接待工作看企業文化

任何一個企業，無論是迎來送往還是舉辦大型外事活動，都有一個接待工作，而接待工作的質量直接影響到一個企業的形象。博主兒子羅兵這次參加中國電力投資集團公司勞模事跡宣講團的活動，回來后我們父子聊到了同一個話題，接待工作折射出企業文化。

兒子這次參加中電投勞模事跡宣講團活動，從北京總部出發，半個多月時間先后到了江西分公司貴溪發電廠，湖南五凌公司黔東發電廠，貴州金元集團公司納雍發電廠，重慶九龍遠達環保工程有限公司，青海西寧黃河公司和寧夏能源鋁業等單位。

博主2005年也曾代表中電投集團公司到下屬的二

（三）級單位去選調文藝節目，對各單位的接待工作同樣也有一個比較。給我留下印象最深的是，時任霍林河煤業集團公司紀委書記、工會主席鄭燕飛的一句話，大意是，接待工作也是企業文化的范疇。

兒子回來后，把他所到單位的《接待手冊》給我看了看，我對“接待工作也是企業文化的范疇”這句話領悟更深了。兒子所到的六個單位，都印發了接待手冊或工作指南或會議指南。仔細一閱讀，差距還比較大。這種差距，絕不是在招待標準上，而是在接待工作的流程中。

單從《接待手冊》的編印上就可以折射出一個企業的文化。這當中，讓人眼前一亮耳目一新的是中電投貴州金元集團公司納雍發電總廠的接待手冊。我們首先從手冊中來獲取一組數據，組建于2003年秋的納雍電廠，到2009年底，已上繳各項稅金約14、37億元。我們知道，繳稅是和一個企業的效益利潤成正比的。截止2010年8月1日，該廠已完成發電量72億千瓦時，完成計劃的百分之六十三，同比增長11億千瓦時。企業講效益呀！效益離不開企業文化。

回過頭來，我們再來看看他們編印的《接待手冊》。從廠長致辭開始，接下去是，宣講活動領導小組，行程安排，宣講團成員，金元集團參會嘉賓，納雍電廠參會人員，宣講報告會會議議程，座談會參會人員，座談會會議議程，座談會座位圖，接待服務人員，住宿安排，就餐安排，菜譜，金元集團簡介，貴州省簡介，納雍縣簡介，一直到宣講團在納雍期間的天氣預報和宣講報告會座位圖安排。盡管有19項，但簡潔明了，非常正規，值得珍藏。尤其是行程安排細化到幾點幾分（以半小時為基數），完全是一種軍事化的管理手段。

我們經常在講企業文化。企業文化到底是什么？有人說企業文化是企業的魂，是企業的根，是企業的精神，這些都對。但博主認為，企業文化是實實在在的東西，它來不得半點空虛，更不可高談闊論。從納雍電廠的《接待手冊》中我們深切地領悟到，企業文化要從細節抓起。因為，細節決定成敗。

第五篇：從企業文化看執行力

從企業文化看執行力

是一群人的共同的。是一個漫步在企業內外每個角落的、自覺不自覺都要吸取的空氣。企業文化的產生除了要有相同的目的、愿景以外，對做事的原則和方式也必須相同。企業文化絕對不是一個掛在墻上的口號，而應該是每一個員工日常的實際行動，口號只是企業文化的溝通工具，有效的溝通有助于達成共識。

有這樣一家外資企業，對內對外的都形成獨特的企業文化，可是在行業里面相比，其薪資水平偏低，欣喜的是上門“自討苦吃”的員工依然眾多，之所以頗受“自討苦吃者”青睞，就是因為該企業已經樹起了“姜太公釣魚”的姿態和獨特的培訓文化，客戶看好也是它的培訓和豐富多彩的活動，真可謂“周瑜打黃蓋”！我曾花了12個月的時間在神州大地拜訪了500家企業，所到之處都認真請教和聽取CEO的思想、主張和高端愿望，也關注其具體行動；都和中層管理干部詳盡溝通，據此判斷他們是否領會CEO的想法，是否把CEO高端愿望具體詮釋和解碼為可供執行的具體細節，是否能夠通俗易懂地傳達給一線員工；都親臨一線與企業數量最多、每天都在接觸客戶的基層員工溝通，聽取他們的真實想法、期望，以及對于主管們的要求及愿望接受了多少，是否在與客戶溝通和服務顧客的過程中體現為具體行動。

通過與不同處境不同階層的人員詳盡溝通我們驚奇地發現：原來許多企業的文化盡然都是掛在墻上的口號而實際行動很少甚至沒有，許多主管告訴我員工執行力不好，原來他們自己都沒有及時負起責任，甚至出現互相推諉的嚴重情況，例如：我在一家國營企業擔任顧問的時候發現公司主張“無煙辦公”，可是每次在總經理的辦公室里總能見到這位最高決策者一支連一支地點煙！

公司要求員工準

時上班打卡，可是高級主管卻享有遲到的“特權”，而員工們盡管怨聲載道也是“茍且偷生”“貪生怕死”，最終大家“當面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于機構龐大成立了下屬的事業部，除了財務權限和大型項目決策權歸屬總公司以外，部門總經理全權獨立運行，甚至包括建立事業部文化在內，總經理也就順理成章做“老板”了！在各種場合都能聽到總經理“關心員工”“坦誠溝通”“信任員工”“勤儉節約”“一視同仁、以身作則”“建立學習型組織，共享外出培訓的機會”的呼聲，可是在我觀察診斷的半年時間里面卻有這樣的體會“雷聲大，雨點小”“老板混員工的時間，員工混老板的薪水”“老板假裝關心員工，員工假裝忠誠企業”。

問題出在哪里？

部分員工由于工作必須而申請購買可移動磁盤，總經理說“沒有這樣的先例，就自己出錢買吧！”可更遺憾的是總經理卻公費購買了可移動磁盤，這哪兒是“一視同仁、以身作則”？總經理曾在一次員工會議上講“不準聘用親屬”，可是細心的員工都知道事業部行政和財務經理是總經理夫人，負責商務工作的干部則是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位員工在快要離職前依然認真與同事們溝通，依然堅持站好最后一班崗，維護自己愛崗敬業的一貫作風，可是卻被總經理大罵“想要利用公司，引起了騷亂！”這是哪兒跟哪兒呀？“信任員工”“坦誠溝通”何在呢？這位快要離職的員工在最后在崗的幾天時間里為了保證工作的圓滿完成，夜晚搭乘無坐長途火車，累病了身體，可是總經理卻無動于衷地講那句老掉牙的話“注意身體”！這是“關心員工”嗎？總經理常常講要送員工外出參加學習，可是安排自己到各地學習、參會，而一年又一年就沒有見到任何員工外出參加過學習，有員工自動申請參加外出培訓時，總經理會講：“那個沒用！如果你去，請假了，自費了！”聽聽，不但沒有機會還要扣請假工資的！這哪里又是“建立學習型組織，共享外出培訓的機會”？在整個過程中留守的員工們就在將總經理的表現在自己的身上“觸類旁通”了很久，那么總經理是否真的得不償失呢？總經理平日對員工的關心是否會蒙上“偽善”的陰影呢？正所謂“疑人不用，用人不疑”！才能體現領導的自信、遠見、心胸和領導力！

現在我們討論一下，薪資發放的問題，在前面提到的總經理常常對待離職的員工講“爭取把工資和獎金在離職手續辦理結束后發放！”看起來“冠冕堂皇，確實人性化”可是那位員工離職快三個月的時候依然尚未領到自己該拿的獎金，問之“為什么？”答曰“公司的規定！”這不是霸王規定嗎？企業文化不是嘴上說說而已，必須親身力行，也不是單靠幾次精神講話就可以做到的，應該貫穿在公司各個階層，隨時隨地緊密相系，薪火相傳。

其實一個企業的形象應該是多方面共同維護的，有始有終的。全球三大品牌之一摩托羅拉公司對于每一個離職的員工都會進行“離職面試”，主管會認真傾聽離職人員的意見和建議，根據員工的特長和技能幫助離職人員推薦新的工作，也歡迎離職員工“重返家園”，甚至承諾三個月內返回公司的員工，以前的工齡繼續認可，這真正體現摩托羅拉公司尊重人才、尊重員工的文化，也讓在職員工更加認同公司，更加努力地創造價值，因為大家認為摩托羅拉公司會對員工負責到底，是值得信賴的公司！而非那位總經理所營造的“人走茶涼”！

另外，企業文化的建立還要充分，要相信員工能夠做好工作，也要有允許犯錯的胸襟，這樣做，各階層的主管就能夠用自己的方法，隨時隨地詮釋企業文化，讓企業文化真正富于生命力，而不會淪為口號和教條。

在企業的執行方面，每次到企業、診斷或演講的時候，都被問及“如何提升員工的執行力？”如前所述，我在神州大地拜訪500家各種企業的時候，都是從三個階層去發現和研究問題，那么我們可以看看有關執行之前應該是戰略定

位，而戰略定位之前應該是選擇合適的人員組建團隊，而真正要使得企業目標實現，凝聚力提升，戰斗力加強，業績倍增，我們應該知道從CEO開始營造執行力的文化，第一組建領導班子，解決人的問題；第二提出核心理念，解決戰略方向的問題；第三制定運營流程的問題。在人的方面CEO應該要求自己和每一位員工按照自己的工作職責、工作質量和工作數量要求完成任務，凡事從自我開始檢討，真正做到以身作則，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在總結自己的成功之路時講到原因有三：第一不懂技術。所以充分尊重技術人員，也不用“瞎指揮”，要充分授權。但有一條，所開發的產品必須適合大眾使用；第二沒有錢。因為沒有錢，所以每次得到自己和股東的集資或者風險投資資金，都非常慎重地開支；第三從不做計劃。1995年的時候互聯網對于中國乃至全世界來講都是非常新奇而又未知的領域，誰能把計劃做得非常好，誰死的更難看。但馬先生要求阿里巴巴的員工必須做計劃。這些年以來阿里巴巴取得了巨大的成功，馬先生在《贏在中國》里面對108好漢講：“創業和執行都要堅持，只要方向對了就永不放棄，別人放棄了，你再堅持一步，你就獲得成功！”馬云有一句名言“今天很殘酷，明天也很殘酷，太陽會在第三天早上升起來，但是許多人都死在了第二天晚上！”可見成功有時只是一步之遙！從企業文化看執行力，只有代代相傳，充分授權，不能集權，要在隨時隨地檢視自己的行為，有制度就按制度辦事，靈活變通地執行制度，沒有制度可循時按照共同認同的價值觀去思考找出最佳辦法執行！企業文化應該在每次行動中執行，而不應該是大家朗朗上口，倒背如流，如果這樣就是大問題所在！想想看，從小到大我們熟背過多少“守則”，奉行不渝的又有多少？

在任何企業對員工的信任的文化都會有倍增的回收，我們來看看臺灣集團震驚政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司廠房失竊4000萬元的IC

（集成電路）。企業失竊IC在臺灣并不是頭一遭，但遭竊廠房都不敢讓消息走漏，因為擔心如此一來，銀行將馬上緊縮銀根，供貨商會上門追討貨款，最麻煩的是海關會馬上要求補稅（因為是外銷保稅貨物）。然而宏碁卻一反企業失竊案不愿張揚的作風，立刻召集記者會坦誠說明，并呼吁各界提供線索。當時，外界紛紛謠傳宏碁自導自演，謊稱失竊，實則想套領保險金；更有人認為是宏碁管理不周，出了內賊，警方也針對有前科的員工展開調查。然而董事長施正榮先生卻在記者會上堅定地強調：“我相信不是內賊，而且宏碁人性本善的基本理念絕不因此而改變。”由于宏碁采取了公開的態度，這個案子引起了高官的關注，他們提出緊急質詢，警方不但封鎖了漁港，還在機場海關特別加強查緝。而真正感動的是就在這樣案情未明、耳語四處散播之際，許多員工家屬給公司寫信支持打氣。一個月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也證實了的確不是宏碁員工所為。公司對員工的信任終于得到了回饋，員工的士氣比從前更高昂，那些有前科的員工之后都有極佳的表現。

事實上，要選幾句響亮地口號作為企業文化并不難；但在公司出現問題的時候，企業文化算不算數就是關鍵所在。

“學而時習之”我們都耳熟能詳，可是如果理解為“學習了要復習”，那還有什么意義？本身學習對于很多人來說已經“煩躁”還要讓他“復習”，能做到嗎？可否把它理解為“學習了變成行動習慣”呢？如果我們把企業文化培養成為像漫步在企業內外的一種空氣，一種價值觀，一種行為方式，一種行為習慣，那該多好呀！一個企業要有強大的執行力，應該有三大核心流程：第一是人員流程，這是戰略和運營之間建立聯系的流程，它可以為公司提供完善的領導層培養渠道，還可以將人力資源管理與實際效益結合在一起！

第二是戰略流程，這是將人員與運營結合起來的流程，首先戰略方向必須明確，所謂做正確的事！

第三是運營流程，這是將戰略和人員之間建立聯系的流程，所謂把事做正確！如果把人員、戰略和運營三個方面有機結合起來，再形成標準，每個員工都充滿自信、，坦誠地實行無障礙溝通，充滿勇氣和責任感，并且都下定決心執行到底呢，這個企業的執行力就會非常出色！