第一篇：從阿里巴巴的發展看其成功之道

從阿里巴巴的發展看其成功之道

作為中國乃至世界電子商務的楷模，馬云所創造出的阿里巴巴可謂是當之無愧的。

從創業初期，到現在的阿里巴巴，支付寶，淘寶網，阿里媽媽，雅虎中國，口碑網，阿里軟件，每一個都可以看作一場壯舉，可以說，在B2B,B2C,C2C領域，馬云的阿里巴巴集團，占據了大半江山。

那阿里巴巴在電子商務上的成功之道，到底有哪些？

從創業初期來看，領導者必不可少，當時，馬云經歷過第一次創業，做中國黃頁，從這一點便可以看出，作為后來阿里巴巴的領頭羊，馬云具有前瞻性的眼光于商業頭腦，要知道，那時候中國互聯網時代還沒到來，而馬云卻瞧準了互聯網上的商機。在中國黃頁初露鋒芒之時，馬云便遭受了亞信與杭州電信的擠壓，資源上的競爭，在某些時候，就是競爭上的核心優勢，馬云在中國黃頁上，可以說是還未成長起來，就已經被打壓了。到后來，馬云與杭州電信合作，到意見不和，分道揚鑣，從這一點來，馬云的是一個敢于選擇的人，也是一個敢于放棄的人，雖然第一次創業的失敗，但馬云并不放棄創業的夢想。

而在這時，諸如雅虎，新浪，搜狐等IT行業也很火爆，而這些IT業也看好馬云的才華，但馬云非但果斷的拒絕，而且將之前的團隊人員都招集在面前，說了一句，“我給你們三個選擇，第一，你們去雅虎，我推介，雅虎一定會錄取你們，而且工資會很高；第二，去新浪搜狐，我推介，工資也會很高，第三，跟我回家，只能分800塊錢，你們住的地方離我5分鐘以內，你們自己租房子，不能打出租車，而且必須在我家上班。你們自己做決定。”結果都跟馬云回杭州了。

從這一句話中，我們不難看出，馬云是一個有魄力的領導者。不要以為馬云這番話，是仁至義盡的，走，他讓你走好，跟我一起，就是跟著他吃苦。實際上，這句話是有深意的，作為團隊的成員，如果去雅虎新浪搜狐，那去的企業會怎么看他們，周圍的人會怎么看他們，馬云會怎么看他，不走的人會怎么看他，馬云對他們，是仁至義盡，他們的選擇，就面臨著一種困難。而且，在這種情況下，只要一意氣用事，一起哄，大家便會跟著馬云。所以說，從這一點來說，一個領導者的魄力，決定了一個企業的遠見，馬云看重自己的團隊，這一招，可以說是置之死地而后生。再從團隊成員的角度來說，都跟著馬云，至少證明馬云團隊的凝聚力是很強的，也就是團隊的忠誠得以保障。

到了這里，我們可以看到，馬云這個團隊，首先已經擁有了一個優秀的領導者，這個領導者有遠見，有魄力，其次還擁有一個強有力的團隊，這個團隊凝聚力很強，目標也很明確。當然，光有一個團隊是不行的，沒有打造自己的競爭優勢，在IT行業，多以先發制人的競爭優勢，強有力的技術優勢，以及強大的資金優勢，方能有望在IT界占得一席之地。

而打造一個怎樣的IT企業，正是馬云在思考的，如果再像中國黃頁一般，與擁有技術與基礎設備的電信業一比，或許會像第一次那樣盛極一時，但淪落的命運依然十分明顯。

而此時國外市場的很多商業模式，在國內并沒有形成產業，而此時歐美式的電子商務，以像eBay的C2C，亞馬遜的B2C模式為典型，（C2C是個人賣給個人，B2C是企業賣給個人）,此時的馬云是這么說的，“亞洲電子商務步入了一個誤區。亞洲是亞洲，美國是美國，現在的電子商務全是美國模式，亞洲應該有自己的獨特模式。”

在IT界，馬云沒有技術與資金優勢，那就只能以先發制人的方式來取得成功，這一點便和騰訊QQ，國美電器有異曲同工之妙。在中國同處于即時通訊軟件的QQ和msn，當大家都明了騰訊QQ的盈利模式是，已被QQ占據了大部分江山，在家電銷售行業也是，當中間商的復雜化之后，國美做了一個連接消費者和生產者的橋梁，價格當然便宜了。

再來看馬云的阿里巴巴，瞄準的是中國百分之八十的中小型企業，從這來說，中小型企業很多都是被被大企業看好的，競爭壓力巨大，但是如果仔細計算的話，量大的優勢，可以說是中小型企業與大型企業的絕度優勢，那怎樣建立這種優勢了，又得聯系到自身的不足，那就只能做橋梁。這就好比360的營銷策略一樣，在追求絕對的數量后，我只需要幾億人的百分之1甚至更低的付費，因為絕對基數大，便有利可圖。而這種形式，也是不擁有核心技術創業常使出的一招。而馬云卻正好抓住了付費用戶的大頭，中小型企業。這就是馬云為中國中小型企業定身打造的B2B模式。

而也正是這種B2B模式，使得阿里巴巴迅速竄紅，獲得巨量的融資，解決了資金的困境。這里，我們可以看出，在創業初期，沒有資金和技術的情況下，另辟蹊徑的先發制人是一種最有效的方式。而作為一種橋梁的理念，是一種很快累積人氣的方式。套用一句馬云的話來說，“你讓人賺了50元，人家很愿意給你5元的。”而阿里巴巴在此時的成功，還得益于口碑營銷，讓天下沒有難做的生意的阿里巴巴，在為中小企業節約下更多的資金之后，口口相傳使得阿里巴巴的人氣扶搖直上。

阿里巴巴的巨大成功，卻并沒有使之停下腳步。而接下來打造的淘寶，可以說也獲得了巨大的成功，同中小型企業一樣，商家與消費者，也是個巨大的市場，在B2C,C2C市場上，雖然有eBay，但是國外的eBay存在著水土不服的緣故，這就像谷歌，雅虎在中國市場，依然沒有百度厲害的原因，因為百度專攻中文搜索。這大概是阿里巴巴敢于打造淘寶網的原因吧。淘寶創立初期，在各大互聯網上，被ebay做廣告封殺，而淘寶在此時，同樣的另辟蹊徑，在小網站上做廣告，在公交電梯地鐵上做廣告，而這種方式，和阿里巴巴看重中小型企業是一回事，新浪，搜狐這些是可以提供很大的流量，但是其他更廣闊的方式加起來的數量，不一定比不過一個大的門戶網站。

而淘寶的成功，另一個很重要的原因，是免費帶來的革命，當時的主要競爭對手ebay，是收費的，而淘寶，卻是三年不收費。一個免費，一個口碑營銷，使得淘寶取得C2C市場上的巨大份額。

從淘寶的創立，可以看到，淘寶的成功，歸功于資金的充裕，以及對舊模式的挑戰，以及對新陣地的雷厲風行，比如說用免費迅速占領市場份額，而此時的阿里巴巴，每一步都是穩扎穩打，在保持阿里巴巴B2B的成熟模式下，才進軍淘寶的。而針對之后打造的支付寶，則是為解決網購不安全問題量身定做的工具，用第三方支付平臺來保障消費者的安全，無疑是又給消費者打了一個強心針。

而阿里巴巴收購雅虎中國，則又是一個驚人的舉動，而把雅虎中國定位為商務搜索，則無疑是一種新的創造，在百度谷歌等企業強勢占據中國搜索市場的大部分份額時，馬云將雅虎中國定位為一種商務搜索，而這種商務搜索，正好聯系上自身的電子商務，那做商務搜索這一塊的話，雅虎中國顯然具有無以比擬的優勢。接著，阿里巴巴又打造出口碑網，這在很大的程度上來說，阿里巴巴的成功，是靠口碑營銷，而口碑網的建立，也就大大的方便了人們的生活。從而在其中謀求有利可圖的商業利潤。而阿里軟件的的建立，同樣也秉承了一個橋梁的作用，只是把B2B的B換成了軟件而已，這樣也使得軟件市場更為方便。最后，以同樣的理念，“讓天下沒有難做的廣告”打造出了阿里媽媽。讓博客，以及站點有做廣告賺錢的渠道，而自己，只是充當一個中介而已。

阿里巴巴的每一次跨越，都是秉著同樣的原理，給人以方便，也就不存在多元化的諸多弊端。總的來說，阿里巴巴的成功，不僅得益于他的領導團隊，而且還得益于一種理念。市場是一個巨大的熔爐，在于我們的發現，就好比雅虎的商務搜索，便是從最初追求量變到質變的基礎上，轉變為從質的程度來追求更多的量。

總的說來，從阿里巴巴的成功，所謂的成功之道，首先在于發掘，發掘市場的潛力，然后在于執行，也就是把潛在的市場開發成為真正的市場，其次在于提供服務，只有讓顧客滿意的服務，為客戶創造價值，才是企業生存下去的關鍵，再次，勇于面對競爭，對手很強大，但也不是完美的無懈可擊，只要覺得正確，便可以去勇敢的爭取，而最不可或缺的，便是人才，沒有人才，企業將是一個空殼。

第二篇：馬云和阿里巴巴的成功之道[定稿]

馬云和阿里巴巴的成功之道

摘要：從阿里巴巴CEO馬云的創業智慧以及阿里巴巴的管理模式和企業文化對其成功的因素加以分析。

關鍵詞：馬云，阿里巴巴，創業，管理

一、掌門人馬云的創業智慧

馬云于1998年在杭州師范學院英語專業畢業，1999年至今創立阿里巴巴集團，并迅速成為全球最大B2B電子商務平臺，集團旗下的淘寶網目前已成亞洲最大個人交易網站。馬云的成功詮釋了一個神話，一個創業人真真正正的成功。他，也曾經疑惑過，暗淡過，但他最終堅持下來了，所以他成功了。

（一）、堅持不懈的努力，阿里巴巴成功蛻變。

馬云說：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人死在明天晚上，看不到后天的太陽。成功就在于堅持，你不需要很懂某個領域，但你必須對這個領域有信心，堅持下去就一定會成功的。他說出來了，也做到了。目前，阿里巴巴的用戶遍布世界各地，公司在香港成立公司總部，在杭州成立中國總部，并在海外設立美國硅谷、倫敦等分支機構、合資企業3家，在中國北京、上海、浙江、山東、江蘇、福建、廣東等地區設立分公司、辦事處十多家。

（二）、敏銳的商業嗅覺，阿里巴巴帶給人方便。

在中國互聯網很落后的時代，馬云一眼就看到了人們在網上購物的意向，開拓出了市場，在堅持不懈的努力之后，他終于占領了這個市場，成就了一個不可逾越的神話。對廣大消費者來說，淘寶網如今已被永久性的下載到大多互聯網用戶的桌面，只要輕松一點，你的購物很快送上門，其方便不言而喻。

（三）、一個創業人的成功之道

馬云成功的背后是一個創業者過人的管理智慧：（1）賺錢只是一個結果，它永遠不會成為一個目的。而我們真正的目的是創辦一家真正由中國人創辦的、讓全世界感到驕傲的、偉大的公司。這就是我的理想，也是我們這一代人的理想！（2）我認為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網站。只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，又會讓他們像發瘋一樣去工作，這也使得我們的網站不斷地發展。（3）不要把競爭者當作競爭者，心中無敵，無敵于天下。（4）對客戶不失去控制，而是去創造價值。（5）即使是小企業也需要制度，不好的制度會把優秀的員工變成壞員工。

二、阿里巴巴的成功之道

（一）管理制勝

阿里巴巴要求管理者要有過人的智慧、胸懷和眼光以駕馭企業，而不是以自己的職位或控股權去領導和影響別人。不要讓你的員工為你干活，而讓我們的員工為我們的目標干活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在你一個企業家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。

1、管理就是界定企業使命

2、非專家型管理：通過別人拿結果

3、靠智慧、胸懷和眼光去管理

4、東方的智慧，西方的運作

5、管理應當預見未來

（二）組織結構

組織結構好比汽車和飛機，它是達到目的的手段，而不是目的本身。阿里巴巴在組織上實現扁平化，減少信息流通環節，達到快速高效的決策目標。

（三）團隊管理

1、不從在競爭對手中挖人；員工隨時可以離開公司，我們公司永不留人；請進來的人要對他負責，來之前要對他說明公司最壞的狀況，最差的待遇，來之后要對他好一點。

2、阿里巴巴對員工進行了統一思想的教育，使員工樹立牢固的企業價值。阿里巴巴也注重對員工的培訓和提拔，鼓勵員工進行嘗試和創新，建立人才成長的良好環境。

3、阿里巴巴還有一個規定，主管職位以上的人，必須是在海外受過3~5年教育，或工作過5~10年的。馬云說，這是個死命令，一起創業的18個人，可以當連長、排長。但團長、師長以上的人，馬云通通從外面請。馬云對現在的團隊很滿意。阿里巴巴的職員一半是技術員，一半做服務，基本上在IT行業都有2~3年的經驗。策劃人員比我有創意，市場人員比我懂市場，技術人員比我懂技術。我的最強項是考慮公司的戰略，怎么去硅谷競爭，去全球競爭。

4、馬云認為一個團隊的管理者對員工的誠信很重要，如果是商業機密可以告訴員工不能說，但是只要說出的話一定要是真實的，這使員工覺得他們是被尊重、被信任的。這也許就是很多優秀人才寧可放棄其他企業給予的更高待遇而留在阿里巴巴的重要原因之一。

（四）創新管理

創新聽起來關榮無比，但創新的路上并不是充滿了鮮花與榮譽。

1、創新從實際出發。

2、創新不要太聰明。

3、創新要為客戶創造實用價值。

4、不要模仿工業時代的創新。

（五）危機管理

危機如果處理得當，危機完全可以演變為“契機”。

遇到巨大的競爭不要慌，大象很難踩死螞蟻，只要躲得好。

（六）企業文化

1、遠景目標

成為一家持續發展102年的企業

成為全球十大網站之一

只要是商人就一定要用阿里巴巴

2、使命

讓天下沒有難做的生意

3、阿里巴巴“六脈神劍”的價值體系

客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長

團隊合作：共享分擔，以小我完成大我擁抱變化：突破自我，迎接變化

誠信：誠實正直，信守承諾

激情：永不言棄，樂觀向上

敬業：以專業的態度和平常的心態做非凡的事情

來自世界精英的夢幻組合團隊是阿里巴巴大廈的基石，完美堅固的團隊組合，堅定不移的目標信念，完善的管理體系，使這家要走102年的企業實現自己的使命：“讓天下沒有難做的生意！”

第三篇：從阿里巴巴看企業管理創新

從阿里巴巴看企業管理創新

隨著知識經濟時代的來臨，越來越多的企業發現，僅有良好的生產效率、足夠高的質量、甚至靈活性已不足以保持市場競爭優勢，管理創新正日益成為企業生存與發展的不竭源泉和動力。企業管理創新是有利于企業發展的一項重要戰略,它符合國家政策導向,符合國際企業管理發展的新趨勢,符合管理本土化的要求,符合“入世”后提高企業國際競爭能力的要求。企業管理創新的內涵是：以價值增加為目標，以培育和增強核心能力、提高核心競爭力為中心，以戰略為導向，以各創新要素的協同創新為手段，通過有效的創新管理機制、方法和工具，力求做到人人創新，事事創新，時時創新，處處創新，具體來說包括技術創新、戰略創新、市場創新、管理創新、組織創新、觀念與文化創新、制度創新、協同創新等。

阿里巴巴是全球企業間（B2B）電子商務的著名品牌,是目前全球最大的網上交易市場和商務交流社區。自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業上的成功和快速增長以企業家精神和創新精神為基礎，并始終以客戶的需求為導向進行創新，從整體上可以細分為思維創新、戰略創新和產品創新。

? 企業管理思維的創新

我國企業要實施管理創新,首先,必須要進行管理思維的變革,要變縱向思維為橫向思維;其次,中國企業要堅持“人本管理”的管理觀念,以人的全面自由的發展為核心,積極推動企業經營思路、組織結構、管理模式、管理制度的創新,改善企業管理創新的內外部環境,在企業中建立起濃厚的管理創新意識和氛圍.在激烈的市場競爭中，阿里巴巴憑什么能存活下來？2003年，馬云在美國哈佛的一次演講中給出了答案：“第一，我不懂技術；第二，我不做計劃。”這聽上去很荒唐，但他接下去的話似乎讓這“怪異”的說法變得有憑有據，“我不懂技術，因此，我要求工程師無論開發出任何軟件都要讓我先試用，我不會用就意味著80%的人都不會用，工程師們就得重新開發。正因為有了這一條，我們的軟件操作起來十分簡便，已有2000多萬個中小企業的老板成為我們的客戶。我不做計劃，我認為計劃書寫得越厚越容易脫離實際，但是不按計劃書說的辦，那就騙了投資者；如果按計劃書去運作，又無法應對不斷變化的形勢，所以我不訂計劃。”馬云和他的同事就是靠這些令人耳目一新的創新思維，使阿里巴巴挺過了最初的創業期。

現在阿里巴巴無疑是全世界最大的B2B(Business to Business)網站，因為他們有1300萬家企業會員，但是阿里巴巴初創的時候，包括CEO在內的阿里巴巴的創業者，并不知道自己公司的模式叫B2B。阿里巴巴的CEO和他的伙伴們當時的初衷就是希望阿里巴巴可以幫助中小企業成功。就是這樣的無意識當中，馬云和他的伙伴們把B2B應用于中國市場，并開發出一套盈利的C2C(Consumer to Consumer)新模式，產出巨大的效益。馬云和他的團隊是成功的創新者，成功的實現了經營模式的創新，以及產品、營銷和文化等多方面的創新。馬云從底層市場入手，定位于中小企業，并以此作為切入電子商務市場戰略途徑的出發點，即為“找蝦米”戰略。阿里巴巴的倒行逆施，倒立者馬云的創新思維，令金字塔的塔底變成了塔尖，讓天下沒有難做的生意。

? 企業管理戰略創新

正確的戰略是成功的一半，任何一個成功的企業都需要適合于自身發展的戰略愿景和戰略定位。良好的戰略愿景為企業制定正確的企業戰略、業務戰略和戰略保障體系提供指導方向。

阿里巴巴以B2B業務為切入點，通過橫向和縱向一體化戰略的結合，使其構筑了B2B、C2C、軟件服務、在線支付、搜索引擎、網絡廣告六大業務領域的電子商務生態圈，全面覆蓋中小企業電子商務化的各大環節。整個商業生態圈的六大環節之間相互作用，相互影響，相互支撐，通過資源的整合應用最終發揮最大價值，實現了產業鏈的協同。同樣，基于此原理，其他企業也在采用相似手段，實現其產業鏈延伸和系統，如百度高調宣布利用其搜索資源和豐富的社區資源，全力進入C2C市場，這也再次驗證了阿里巴巴戰略布局的前瞻性和價值性。馬云是全球電子商務B2B模式的創建者，這為全球中小企業發展奠定了歷史性的基礎。如果沒有阿里巴巴，B2B在全球范圍內或許不會社會創造如此巨大的價值。創新同樣決定了淘寶的命運。在全球C2C老大EBAY揮斥中國市場，剛剛建立的淘寶用兩年時間，把整體市場做大了上百倍，并從強悍的對手中拿走了曾經屬于對方的80%多份額。

阿里巴巴自創建之始就沒有簡單復制美國的B2B模式，而是結合中國市場的實際情況走了一條創新之路：為中國的制造商和國外的采購商搭建一個信息平臺，為中小企業服務，幫中小企業賺錢。從最基礎的替企業架設站點，到網站推廣以及對在線貿易資信的輔助服務、交易本身的訂單管理，不斷進行開拓和延伸。正是阿里巴巴立足于中國中小企業特點的這種差異化的發展策略，開拓出了為中小企業服務的差異化的產品，并開始為企業的發展提供源源不斷的動力，強有力，可持續，可拓展。

? 企業產品創新

現代企業的競爭，實質上就是企業創新能力的競爭。一個企業要想在市場中占有一席之地，就必須使得技術開發、產品研發、管理能力等方面在同行業中處于領先地位，而創新是達成這一目標的唯一手段。而技術創新和產品創新是研發型企業的最為重要的創新途徑和手段。

英語教師出身的馬云可以說是中國互聯網產業中的一個另類。1999年，當眾多國內企業把美國舶來的B2B、B2C、C2C等各種電子商務模式視為圣經的時候，馬云就意識到，亞洲的電子商務市場與歐美的電子商務市場有著本質的區別，特別是B2B模式，前者主要針對中小型企業，而后者則是針對大企業的，顯然，兩種市場不可能用一樣的模式。基于這種判斷，阿里巴巴自創建之始就沒有簡單復制美國的B2B模式，而是結合中國市場的實際情況走了一條創新之路：為中國的制造商和國外的采購商搭建一個信息平臺，為中小企業服務，幫中小企業賺錢。2001年，阿里巴巴又率先推出了全球第一個網上交互式商務信用管理系統——“誠信通”，現在這項創新業務已成為阿里巴巴第二大收入來源。

另外，阿里巴巴集團旗下的個人交易網站淘寶網推出的B2C(企業對個人)業務。這種被稱為“顛覆亞馬遜”的中國特色B2C的模式迥異于以亞馬遜的B2C模式。:亞馬遜是從企業利潤中瓜分出一塊，淘寶的B2C是幫助企業賺錢后再賺錢。當亞馬遜模投入巨資建

立倉儲、配送中心的時候，淘寶網B2C新模式則不需要有這部分支出，這部分支出仍然屬于B方。

阿里巴巴從同期發展的眾多電子商務企業中脫穎而出，成為全世界最大的B2B網站，而阿里巴巴B2B模式也與雅虎門戶網站模式、亞馬遜B2C模式和eBay的C2C模式一起，被硅谷和互聯網風險投資者稱為“互聯網的四種模式”。讓在阿里巴巴電子商務平臺上的企業實現全貿易環節，從支付、物流再到企業管理、融資和商務服務等一系列的企業經營活動都能在阿里巴巴平臺上實現。

目前阿里巴巴電子商務產業鏈已初具雛形，B2B、C2C、電子支付、搜索、在線管理服務及物流等。但未來，這一龐大的電子商務產業帝國還需繼續深化和拓展，阿里巴巴繼續以快人一步的步伐前進......世紀的經濟是以知識為基礎的經濟，知識經濟的興起,將對我國企業管理提出嚴峻的挑戰。知識經濟是一種信息化經濟,它要求企業在管理手段上加大對信息技術的投入和應用,在經營決策上注重掌握和運用決策支持系統,在作業流程上進行重新安排或徹底更新;知識經濟是一種網絡化經濟,它要求企業減少管理層次,加快信息傳遞和反饋速度提高管理效率;知識經濟是一種智力支撐型經濟,要它求企業管理人員盡快轉變思維方式,更新知識結構,在管理思想上從重視物的管理轉向以人為本的管理,并提高企業人員的學習能力;知識經濟是一種可持續發展的經濟,它要求人們重新審視企業與社會的關系,重視環境管理。總之,知識經濟必然要求企業管理在各個方面推進變革和創新，在這一方面，我國的企業還有很長的一段路要走??。

第四篇：從汶川地震看應急通信發展之道（范文）

從汶川地震看應急通信發展之道(2008/6/30 14:16)汶川大地震造成了嚴重的破壞，給國家帶來了巨大損失，通信系統也遭重創。信息通信在抗震救災中非常重要，在抗震救災中發揮著巨大的作用，也正因如此，其遭受重創后中斷以及艱難搶通的過程才如此牽動全國人民的心。反思我國目前的應急信息系統狀況，建設統一的應急通信平臺迫在眉睫。

現有系統能力仍有欠缺

調查顯示，我國是自然災害多發國家，地震、洪水、過境臺風等自然災害時有發生。其他工業事故、交通事故、水污染事件以及SARS、禽流感等傳染病疫情更對人們的生命安全構成了嚴重威脅。四川汶川地震使交通、通信全部中斷，地震中心區與外界全部隔絕，給抗震救災工作增加了難度。

從抗震救災過程中看出以下幾個方面的問題：目前我國應對突發事件應急工作總體基礎比較薄弱，主要體現在相關應急法規、應急機制有待進一步建立健全；相關應急信息管理系統建設還很落后；全民危機意識和危機教育比較薄弱，抗災和保障能力較低等。應急管理因其涉及面廣、起步較晚，理論知識、法律法規不完善等特殊性，在國內信息化建設中一直處于滯后狀態。目前國內已經建成或規劃建設的應急指揮系統，從地域分布來看，多集中于一些經濟發達的大中城市；從行業領域來看，則多集中于公安、消防、醫療等公共領域；從資金投入方向來看，多集中于硬件，約占投資總額的70%，而軟件和服務則分別僅占15%左右；從實際效果來看，多為“只應急不聯動”或“小聯動”（即110、119、120三警合一），而諸如信息集成、聯動響應（多部門、多行業、多領域聯動）、協調指揮、統一調配、信息共享等方面的效能則還處于相當薄弱的狀況。

在這次抗災中，衛星通信網在前期完全處在癱瘓狀態，根本原因就在于各部門建立的衛星預警專網是一個近似于封閉的系統，因各自獨立，互不聯接，使國內數以萬計的衛星車成為擺設。由于衛星系統與固網、移動網基本脫節，災區的通信網即便可以快速修復，仍存在全程或大面積覆蓋難以實現的問題，嚴重阻礙了救災的進展。目前很多部門建設的系統都非常強大，但不同部委之間的系統缺乏互相協調和調度的機制，在緊急情況下互相調用更不可能。

出現這種被動局面是因為被呼吁多年的應急聯動體制始終未建立起來，各部門、各地方政府都各建一套應急網絡，各自采購先進設備，各自組建自用的管理團隊，國家花了龐大的建設費用，但應急僅僅是部門性應急，基本不存在網絡層面的應急聯動。聯動的根本對策就是在信息提供商、信息組織者、信息運營商、信息傳輸者、信息使用者之間建立一套完整的融合方式。各個部門應不再獨立建立應急預警系統，而是向國家級專門的運營組織機構提出需求和解決問題的目標，由專業化的機構按照聯動、開放、統一標準、公益化的目標，建立統一的開放預警平臺。

應急聯動，就是要做到政策、體制、市場、社會公益四方面的聯動，中國需要成立專門的應急聯動機制，按照《國務院關于全面加強應急管理工作的意見》，把“推進國家應急平臺體系建設”列為“加強應對突發公共事件的能力建設”的首要工作，明確執行“加快國務院應急平臺建設，完善有關專業應急平臺功能，推進地方人民政府綜合應急平臺建設，形成連接各地區和各專業應急指揮機構、統一高效的應急平臺體系”。

目前我國應急信息系統的能力急需提升，應急通信系統并不是獨立存在的系統，而是多種應用系統在應急方面的特殊應用，通過合理的應用各種業務系統，可以滿足不同的應急通信需求。一般的信息平臺只能提供“過去”和“現時”的狀態數據，而我們需要打造的應急平臺應能提供“未來”災害發展趨勢、預期后果、干預措施、應急決策、預期救援結果評估以及全方位的監測監控，具有發現潛在威脅的預警功能。應急平臺是為應急管理服務的，包括“平時”以及“戰時”，應急平臺能對突發公共事件進行科學預測和危險性評估，能動態生成優化的事故處置方案和資源調配方案，形成實施預案的交互式實戰指南，為應急管理提供便捷的工具，為指揮決策提供輔助支持手段。應急平臺建設是應急管理的一項基礎工作，對于建立和健全統一指揮、功能齊全、反應靈敏，運轉高效的應急機制、預防和應對自然災害、事故災難、公共衛生事件和社會安全事件，減少突發公共事件造成的損失具有重要意義。

應急系統應統一建設

在災后重建中，應考慮地震等自然災害的影響，優化整個電信網的多元化布局。發展應急通信優勢技術，建立起一套空中與地面相結合、有線與無線相結合、固定與機動相結合的立體應急通信系統，加強互聯互通監管和通信相關設施保護工作。更要建立一體化的應急通信管理體系，制定詳盡周密的應急保障預案，還應定期進行應急通信演練活動。通信企業應充分挖掘各方面的資源優勢和建設能力，在國家統籌安排下，配合建設一個能滿足更高要求和適應更復雜情況的應急系統。

建立天地結合、模式多樣的立體應急系統，是要在建立完善固定網、移動網通信保障之外，建立立體的應急系統。由于衛星電話、短波電臺受自然條件影響極小，因此可以作為主要的救災臨時通信設備。另外，短波在應急通信中非常適用：它非常適合縣鄉一級的應急通信需要，因無線電報不依靠額外的傳輸介質，且傳輸距離可達幾百公里，并且其機動性好，成本低，在應急通信中應得到廣泛應用。

建立政府主導、企業配合的統一應急系統，是明確政府和運營商各自的職責，建立由政府出資、統一管理和調度、各運營商積極配合的應急通信系統，要加強政府不同部門之間協調和聯系。應急通信系統有著典型的公共物品的特點，而公共物品的特殊性決定其一般都應由政府來提供。應急通信系統成本高昂，使用頻率較低，在某些危難情況下使用還可能免收通話費用，不會產生多少經濟效益。由政府出資，能對應急通信系統的建設進行客觀調控和合理布局，通過綜合各運營商的意見，結合特點不同的方案，以較低的成本建設多種應急通信系統相結合、能夠對緊急情況迅速反應的系統。在遇到緊急情況時，政府迅速啟動應急預案，統一調度各應急通信設施，從而達到最佳的應急效果。

建立圖文并茂、多種業務融合的寬帶應急系統，是讓電信視頻監控、視頻會議等數據通信系統，在通報險情、指揮求援、緊急救助等方面發揮出重要作用，并讓遠程醫療、遠程教育等融合的數據通信業務在抗震救災中發揮作用，如汶川大地震發生后，成都應急聯絡指揮中心一直在使用“全球眼”視頻監控系統，為應急指揮提供大量第一手的現場資料。在這次抗震救災過程中，電信運營商體現出了強烈的社會責任意識，在網絡恢復和業務恢復方面也顯現出了明顯的優勢。在此次地震災害引發通信網絡出現故障造成通信中斷時，各大電信運營商及時利用網絡故障恢復、故障定位、網絡優化等技術迅速恢復網絡，保證了各種通信業務的正常運行。

提高效能是重中之重

建設城市應急無線方式

我國正處于社會轉型階段，群體性突發事件時有發生。城市人口集中、財富集中，大力開展信息化建設，提高政府對突發公共事件的應對能力，減少人民生命和財產損失，維護社會穩定，這是構建“和諧城市”的根本要求，而從目前全球和我國城市信息化進程來看，建設無線城市已經成為一種主流的選擇。

據統計，全球已超過600個城市開始或計劃建設無線寬帶城域網絡，以滿足公共接入、公共安全和公共服務的需要。短短幾年內，無線城市發展極快，目前已成為自來水、電力、道路、地下水之后的第五公共事業。我國臺灣省臺北市的無線城市網絡（WIFLY）在全球是非常有特色的：一是人口覆蓋率達到90%，二是在設計上與正在發展的Wi-Fi相結合，三是市政府并沒有出資，而是通過競標給得標團隊營運權來間接干預的。市政府在項目推進中扮演政策溝通者（通過推廣宣傳讓市民知道政府為什么要推動這一計劃），政府通過和承建企業合作共同打造臺北市無線城市，也讓市民了解整個項目的建設進展情況，并可以基于無線城市提供更多政務服務。

但我國所有的建制市中，開展城市應急信息系統建設的城市所占的比例還很小。今年5月15日，上海嘉定區政府宣稱，嘉定無線城市一期工程完成，嘉定城市居民可以享受免費的Wi-Fi無線互聯網服務。至此，嘉定成為中國內陸地區首個真正大面積開通無線寬帶網絡服務的城市。我國無線城市實施最基礎的層面是解決網絡接入“最后一公里”的瓶頸，普及寬帶以及互聯網接入，消除數字鴻溝；第二層面是建立無所不在的信息網絡環境，使市民無論用哪一種數字終端，都可以隨時隨地訪問互聯網；第三層面通過無線城市建設創新，進而促進城市的現代化管理，提高城市服務水平。目前，全球在建和規劃中的無線數字城市已經超過1000個，無線城市主要運營模式有ISP（因特網業務提供商）模式、廣告模式、政府獨營模式、合作社模式。何種模式最好，仍需探索和實踐。

完善應急通信響應機制

應急響應，速度是關鍵。提高應急通信效率的根本方法是建設完善的應急通信響應機制。首先，要建立一體化應急通信管理體系，即解決眾多通信網和互聯網運營主體復雜情況下應急通信的統一指揮、步調一致問題。其次，要制訂詳盡周密的應急通信保障預案。通信部門要做到重要時間、重要地點要重點設備，重要部門要重點防范。各級政府和通信部門要針對可能發生的情況，制訂相應的詳盡周密、切合實際、行之有效的應急通信保障預案，以保證一旦出現問題，就能立即行動起來，并以最快速度完成應急通信保障任務。尤其要強調的是，發生恐怖襲擊和戰爭等關系到國家安危和民族存亡的大事時，要保證國家領導人和其他重要人士之間能夠隨時保持聯系，保證通信暢通無阻。再次，要定期進行應急通信演練。把演練形成制度，以保證執行應急通信任務時，工作人員做到操作熟練、快速準確。最后，要使應急通信與時俱進。當隨著時間的推移，人們所面臨的問題和形勢在改變后，原來確定的各種規章制度、設備設施和應急方案一旦不足以應付當前出現的情況時，應急通信就必須做到與時代同步。

加強應急通信的風險管理

應急通信保障的管理可分三個類別。一是常規性的通信保障，主要針對通信網絡建設中和日常優化運營中的各種風險，如設備故障。二是重大事件的通信保障，指影響面大的事件，如發生通信故障將對運營商產生較大的負面影響。三是突發事件的通信保障，對突發事件的通信保障要強調應急方案的設計，一旦突發事件發生，就可立即啟動應急方案，將產生的影響降為最低。

一套有條理的應急通信保障風險管理方法應該包括以下特點：有備無患，對所有發生的風險進行評估；綜合考慮風險的概率和發生后果，針對性地設計應對方案；客觀存在與重大事件和突發事件的風險管理的相關成員都應該明確風險管理針對的假設，并參與風險管理計劃；風險發生的概率是不斷變化的，風險應對措施也應不斷完善，需要不間斷地監控風險，反復評估風險發生的概率和風險發生的后果，做到主動管理；風險應對計劃包括風險控制、減緩計劃和應急預案等不同策略，需要被正式地確認、測試和實施，要有專門的人員負責每一個風險應對方案。

配合風險管理，應急通信保障預案要體現全面性、科學性、時效性和可操作性，以使其真正能夠在應對突發事件中發揮作用。應急預案應具有前瞻性，可以體現對突發應急事件的預判。此外，在預案建設過程中，應急預案還要全面落實一元化的指揮調度體系。來源：通信世界周刊

第五篇：從企業文化看世界500強的成功之道

從企業文化看世界500強的成功之道

IBM咨詢公司對世界500強企業的調查表明，這些企業出類拔萃的關鍵是具有優秀的企業文化，它們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的企業文化。企業文化是它們位列500強而聞名于世的根本原因。

文化是經濟發展的核心因素

經濟發展的過程可以說是一個文化發展過程。就像不同的自然資源會形成不同的市場一樣，不同的文化資源也會形成不同的市場。如在美國、日本等海外華人圈，資本的積累方式有很大的差別，原因在于它們的文化差異很大。產權明晰和自由貿易很重要，但不能保證經濟的發展。文化必須是那種總的來說支持商業和企業家精神的文化，而鼓勵企業家精神的方式會因文化背景的不同而有所不同。了解文化在經濟中的作用對于了解不同文化走向經濟繁榮的道路至關重要。西方培養孩子的方式是培養他們成年以后的冒險精神，這是企業家必備的素質；儒家思想注重長遠規劃，這可能是一些亞洲社會儲蓄率較高的原因之一；非洲部落的血緣關系提供了一張關系網，商人可以通過它獲得培訓和啟動資金。一些經濟政策在某個社會能夠取得成功，卻不一定適應于其他文化背景的社會。只有認識不同文化背景為市場參與者提供新機會的方法，才能理解文化在經濟發展中的作用。有利于經濟

增長的文化模式在吸收不同方面的文化因素中形成。

美國歷史學家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育。諾貝爾經濟學獎得主諾思說過：“自由市場經濟制度本身并不能保證效率，一個有效率的自由市場制度，除了需要有效的產權和法律制度相配合之外，還需要在誠實、正直、公正、正義等方面有良好道德的人去操作這個市場。”市場經濟是信用經濟，必須建立信用文化。

以人為本、服務社會是世界500強企業文化的共識

優秀的企業文化，應該以人為本，以顧客為中心，努力服務社會，同時，平等對待員工，平衡相關者的利益，提倡團隊精神，并鼓勵創新。世界500強企業管理演變的歷史也證明，那些能夠持續成長的公司，盡管它們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持著穩定不變的核心價值觀和基本目標。這種在不斷發展的過程中又能保持其核心價值觀不變，正是世界500強企業成功的深層原因。

能否建立起適應知識經濟的企業文化是今后500強的關鍵

哈佛商學院通過對世界各國企業的長期分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因”。這個觀點對傳統的經濟學產生了極大的沖擊和深刻的影響。文化是經濟發展的深層推動力，用文化手段促進國際貿易，已經成為西方發達國家的“國際營銷藝術”。在產品質量達到一定程

度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要決定作用的是產品自身的文化含量。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的發展比任何時候都呼喚文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高競爭力。有文化的企業未必都成功，但沒有文化的企業注定不會成功。

誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。企業文化學的奠基人勞倫斯·米勒說過，今后的500強企業將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。企業家不可沉湎于過去或現有的成功，必須不斷地揚棄過去、超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化。堅持創新、改造自己、追求卓越才是企業文化創新和文化力的力量源泉———“最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。

用知識的眼光看企業，企業的組織就是一個對知識進行整合的機構。為了在知識經濟條件下增強企業的競爭力，世界500強企業還十分注意提高組織的整體學習能力，在世界排名前100家企業中，已有40%的企業以“學習型組織”為樣本，進行脫胎換骨的改造，通過這些措施，增強國際競爭力。