第一篇：讓企業業務培訓落到實處

讓企業業務培訓落到實處

21世紀的競爭，歸根結底是人才的競爭，基于這點認識，現代企業對員工培訓的重視程度達到了一個前所未有的高度。大公司斥資建立管理學院，中小企業也搞全方位、立體式培訓，甚至有公司把培訓工作當成是一種炫耀地資本：我司重視員工建設與提升，每年投入的培訓費高達幾百萬。在這種全企培訓的大潮下，企業培訓開展得如火如荼，這是一個好的發展趨勢，但在這種形勢下，企業培訓過多流于層面，卻沒有落到實處。

一個企業的培訓工作做得好不好，首先要看這個企業是否有健全的培訓體系，其次要看這個企業是否營造了培訓文化，也就是學習文化，再次是看這個企業的內部講師建立到哪一個級別了。培訓體系的“體”指的是培訓管理機構、培訓設備設施、培訓的場地；培訓體系中的“系”指的是培訓管理文件，這種文件至少要涵蓋三個方面的內容，即培訓管理文件，講師管理文件和課件開發文件。培訓文化則是企業員工對培訓與學習的認知與態度，可以通過標語、報刊宣導培訓的重要性，可以通過培育心得交流會來分享所學所悟的知識，可以開展評書評報會等活動，通過開展一系列與學習相關的會議與活動，來營造學習氛圍。培訓體系的建立應當營造培訓文化，而培訓文化的形成必將推動培訓的高效開展。培訓講師是決定培訓效果的關鍵，能做不一定能講，能講不一定能講好。很多企業在培訓體系的搭建上搞得轟轟烈烈，但如果不注重內部講師建設與提升的話，那么培訓最終也只是一場游戲。因此，內部培訓講師一定要經過選拔、競聘、考評這個過程。要想把內訓搞好，單憑幾個講師是不可能的，最終的目的是要讓部門負責人成為講師，讓基層管理者都成為講師，如果一個企業能做到把班組長都培養成了內部講師，都懂得去開展培訓，那么培訓就一定能做出成績。

要想讓培訓工作得到層層推進，培訓管理體系的構建非常必要。首先企業的最高管理者應該是培訓組織的主要負責人，他要重視與支持企業培訓，這種重視與支持不僅僅是發表講話與簽署培訓文件什么的，而是需要他熱心地參加培訓課程，參與內部講師的競聘、選拔、考核、評估等工作，熱心地與下屬交流培訓心得，甚至可以成為企業內部講師，對員工進行授課。其次，要有專門的培訓管理部，對企業的培訓工作進行統籌、指導、提升。一般來說，生產企業的培訓部都劃在人力資源中心，而營銷公司的培訓部一般都劃在營銷中心。培訓部負責搭建企業的培訓體系，對企業培訓工作進行管理、監督、檢查、評估與考核，同時組織企業重大課題培訓，建立與推動企業培訓文化，對公司講師與課件進行統籌管理。第三，各部門都應該有全職或兼職的培訓管理人員，負責對部門培訓的管理，在培訓中心的指導下，對部門展開初步的培訓需求調查，制定初步的培訓計劃，同時對部門培訓計劃的開展情況進行跟蹤與反饋。而部門負責人對本部門的培訓開展負主要責任，協調與組織部門人員開展部門培訓工作。第三，將培訓納入到部門與部門負責人的月度績效考核中去。在建立部門績效數據時，應把培訓工作作為一個常規考核項目，一者可以加強培訓的推進力度，二者可以通過這種方式加深員工的培訓意識，讓培訓成為員工工作中的一部分。將培訓作為部門負責人的月度考核項目，促使部門負責人對培訓開展的重視，也促使部門負責人責無旁貸地投入到培訓開展中去。第四，建立培訓文化系統，可以通過內刊來播報培訓相關情況，如果有條件，可以創建專門的培訓月刊或培訓周報，讓員工了解企業培訓的開展情況、宣揚優秀講師與優秀學員、報道學習活動的組織情況，交流與分享培訓和學習心得。第五，建立全面深入的講師隊伍。企業內必須要有專業的講師，同時通過專業講師的培訓，讓企業高層領導、部門負責人、班組長都轉變成為了內部講師，要讓這些管理人員都懂得培訓技巧、制作課件與開展培訓。

從制度培訓來看，企業內訓普遍存在幾個難點，第一個難點培訓需求調查難以落到實處，這個難點表現在往往企業高層重視培訓的時候，基層卻很難理解這個培訓的意義與重點，在基層看來，花時間培訓，還不如去把工作搞上去。基于這個觀點，所以在作培訓需求的時候，往往是部門負責人直接把培訓項目填上了，沒有認真去思考部門員工的技能狀況、績效狀況與職業目標，這就造成了培訓計劃沒針對性，以至于員工在參加后期培訓的時候造成一系列的負面反映。所以在做培訓需求調查的時候，首先要明白企業的發展導致哪些技能需要提升，再者要了解部門員工的技能狀態與職業發展方向，同時通過問卷調查與重點訪談的方式，確定員工的培訓意向與培訓方向，然后根據部門全部員工的培訓需求，結合企業發展的需要來確定培訓計劃。第二個難點在于培訓計劃時分不清主次。培訓部在收到各部門培訓計劃時，應當主持召開培訓計劃研討會，將公司規定的培訓要分解到各部門培訓計劃中去，同時，也要把各部門培訓計劃作分析與討論，分清楚管理技能提升類、員工職業發展類、公共課程，將這幾類培訓按輕重緩急進行分解，即要滿足工作的需要，又要兼顧員工的發展。第三、員工容易把培訓與會議混為一談。這種情況在生產部門與質檢部門發生得比較多，往往為了應付培訓工作，在早會或者會議的時候，讓員工簽到后，直接簡短地講解一下，便算作是一次培訓，這樣的培訓起不到太大的作用，甚至是在浪費時間。因此，組織培訓時，一定要做好充分的準備，包括通知的下發、人員的簽到、講師的準備、課件及試卷的準備等，營造一種積極、莊重的培訓氣氛。培訓在時間上要控制在半個小時以上一個半小時以下，時間太長與太短都不行，如果準備工作不到位，員工很容易把培訓與會議混為一談。第四，培訓的結果很難考評。在企業內訓中，用得最多的培訓的考評方式是筆試，這對于理論知識類的培訓是一種可行的考評方法，技能培訓則通過初建操作或者輪崗進行考評，但理念與管理類的培訓如何考評員工在接受培訓后將所學到的東西轉化為實際的行動，這就需要一個持續跟進的考評過程了。比如說今天舉行一個禮儀培訓，無論是口答或者筆試，受訓者都合格了，可是在現實的工作生活中，他的言行舉止是否有改善，這就不得而知了。知與行是兩碼事，如何讓員工在培訓后做到知行合一，這不僅僅是需要考試，還需要進行跟進指導，最好是讓員工有受訓的一段時間后，再召開培訓后期交流會，大家一起對培訓內容進行回顧，對自己受訓后的表現與方法進行點評。第五，培訓的結果對受訓者有什么用？這是一個很關鍵的問題。對于很多員工來講，他們并不會認為企業培訓是一種福利，他們只關注參加培訓能給他在企業內帶來什么好處。如果僅是為了考試而培訓，他們則會被動應付。那么這個培訓結果對員工在這個企業內能帶來什么好處呢？加薪？晉級？這似乎不太可能，但如果能把培訓的結果納入員工的年終考評的一項或者作為晉級考評的一項，那么，員工對培訓的態度也許會發生很大轉變。比如說，有些公司給員工發放了培訓積分卡，員工每參加一次培訓，考核合格后，可獲得一定的分數，而這個分數，可以作為員工在晉級或者是調崗的依據，這樣員工一聽到企業內部有課題培訓，會盡量抽時間去參加學習。

對于企業培訓，也有幾個誤區。

第一個誤區在于培訓只注重技能與操作培訓，很少注重理念培訓，尤其是對崗位認知的培訓。這點主要表現在，對于一個新人，會加強對他工作技能的培訓，卻忽略了對他進行崗位知識的疏導。比如說，在質檢部，培訓時就只培訓產品知識、質檢手法什么的，卻從來沒有對質檢人員進行“質檢”的定位及重要性、質檢與質檢人員的利益關系等培訓，如此，員工對“質檢”本身都沒有一個比較深的認識，再要去談什么質量意識，那就只能是空談了。再比如說生產員工的培訓，要告訴他們生產部員工的定位、生產部員工的發展渠道、生產部員工的英雄人物，生產部的榮譽等，讓生產部員工從近到遠，從他人到自己對生產工有個認知。也就是說，對于員工的培訓，首先要做的就是要培訓員工的崗位知識，讓員工明白崗位的意義與定位，這樣才能讓他更好地去授受后面的崗位技能培訓，才能讓他很好地投入到工作中去。

第二個誤區在于企業培訓注重職員層以上的培訓，忽視了基層員工的培訓。很多企業都在高喊：我司建立了全方位、立體式的培訓體系，培訓覆蓋面到全體員工。然而，事實上是否如此？要想讓基層員工也能享受到培訓的福利，起碼一點，要給他們預留培訓的時間，要對他們加大關注的力度。如果讓不懂培訓的班組去講一些什么規章制度也算培訓的話，那就談不上什么讓全方位培訓了。基層員工對于培訓不理解不接受，有兩個方面的原因，一是企業對培訓的宣揚不夠，二是對基層員工的培訓考核不夠，三是因為長期的培訓與會議混為一談，他們對培訓已經沒什么概念，當成是與自己無關的事了。

第三個誤區在于把培訓當藥吃。很多企業做培訓時并沒有一個完整的規劃，而是感覺要做培訓的時候就搞一場培訓，今天覺得員工狀態不佳，便請人過來講一堂心態課程，明天覺得溝通不暢又請人來講一次溝通技巧，后天覺團隊不穩定，便出去搞一場拓展訓練，這樣一次次的培訓，對員工來說僅僅是“驚喜”，并不能收到好的效果。一個人長大長胖，是一口一口飯吃出來的，不是一餐就能吃出個大胖子；一個人的學識豐富，也是一點點積累起來的，只要養成了學習的習慣，總會成為一個學者，而不是一天或者一年就能成為專家學者的。那么企業也一樣，要打造學習型組織，讓員工的綜合素質有全面的提升，不是靠一次十幾次的培訓就能造就的，而是要制定長遠細致的培訓計劃，讓培訓成為員工工作生活中的第三部分，讓員工一看到日歷，就知道今天有什么培訓，知道這個月有多少培訓，今年參加了多少了培訓。比如說培訓一個“5S管理”，一次講完后，再按時段進行宣講，然后通過5S檢查評比、5S知識競賽、5S表彰大會、5S周報等多項活動的持續推進，才能讓5S深入人心，并轉化為行動。因此，對于企業來說，培訓不能當藥吃，而是要當飯吃。

第四個誤區在于認為培訓與管理是兩碼事。教導一個人讓他不犯錯誤的好，還是管制一個人的言行讓他不犯錯誤的好？顯而易見，誰都喜歡教導與被教導，而不是被人管制。一個好的管理者，一定是位好的培訓師。尤其是對于浮躁的80后，輕狂的90后，傳統的管人方法會遭受到極大的阻力，如果能改“管理”為引導，那么效果會好得多。因此，培訓就是管理，會是一種新式的管理理念。員工在技能、在績效、在心態上出現偏差時，首先要想到的不是去管制，而是要培訓，通過培訓去提升他們，去改良他們，讓他們自我認識到缺陷與不足，明白這些缺陷與不足會給自己帶來不利的后果，這個時候再給他們一點指引，就很容易讓他們按著指定的方向前進了。

第五個誤區在于不重視非制度培訓。非制度培訓與制度性培訓相比，沒有制度培訓那么規范，可以說是一種就事論事型培訓，沒有課件，沒有課堂，在培訓時間上也沒限制，是最基本的言傳身教，這種培訓的好處就是適時而有針對性。比如說員工在參加禮儀、心態或者是職業發展之類的培訓后，管理人員則可以通過在輕松地環境中與受訓員工進行知識交流，或者對課程內容展開討論，更重要的是管理人員要率先示范，讓員工看到培訓后的成效，這樣員工才會關注到自身在受訓后的改變效果。試想一下，如果天天對員工培訓禮儀知識，而管理者自身卻毫不知禮、無禮太甚，員工怎么可能以禮相待。與其天天培訓員工守制度、講道德，不如管理者自我管理，樹立標榜，這比講大道理管用得多，古人云：“其身正，不令而行，身不正，雖令不行”就是這個道理。

一個企業如果沒有一支素質過硬的員工隊伍，再好的經營發展理念，再好的技術裝備，再好的發展規劃，都不可能很好地發揮作用。“先造人才，再造品牌”是一個企業能取得快速發展的秘決。而人才的培養，需要企業加大培訓的投入，建立完善的培訓機制，打造寬松的培訓環境，營造積極向上的學習文化，讓培訓最終落到實處，讓培訓成為員工工作與生活的第三大主題，這樣才能造就企業自己的人才，提升員工的素質，最終推動企業的不斷發展。

第二篇：如何讓績效考核落到實處

如何讓績效考核落到實處

目前對于任何一間國內企業而言，績效管理仍然是一個持續實踐的過程。對于HR經理人來講，如何把通用的績效管理技術與公司的實際情況相結合，跳脫績效考核的迷思，實施高效能績效管理，推進公司與員工的“雙贏”，將是一個永恒的課題。因為績效管理的總則是，把績效指標和公司戰略掛鉤，績效與戰略的掛鉤，“人”是關鍵，左一撇是執行，右一捺是獎勵。

績效管理的“閉環”是怎樣形成的我目前所任職的公司，是一間大型的集團化上市公司，于2003年開始試行《員工績效考核制度》。公司推出這項制度的目的是希望通過一個持續性的溝通和改進的雙向交互過程，改善員工的工作表現與工作績效，提高員工的滿意度和未來的成就感，激發員工成長并整合成為公司成長，并且達到提高公司經營效績的目的，使績效與戰略有機結合，相互促進。

從公司實際出發，我們在績效管理過程中，采取了三種考核方式。一是目前較為先進有效的目標管理（MBO）的做法，由公司主管副總經理或總經理，對部門月度工作計劃與月度工作進度完成的時間、數量、質量等進行考評，并提出具體的改進方案與改進措施。二是季度績效評估，由員工的直接上級與員工本人直接面對面，經充分溝通后，依據考核指標與評分標準進行評估，它是一個通過溝通，考核者（員工的直接上級）把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者（員工本人），雙方達成共識與承諾的過程。三是360度調查全視角績效考核法，它是通過不同的考核者（員工本人，直接上級、間接上級、直接下級、同事或顧客等）從不同的角度來考核，以全方位、準確地考核員工的工作業績。在實施過程中，為提高全員績效管理的意識，避免正確行為被忽略或受到懲罰，錯誤的行為反而受到獎勵，確保績效考核結果的準確、合理，我們還建立了一套適合公司特點的《員工申告制度》，由申訴專案小組給以公正的評判。

為使績效考核落到實處，形成績效管理的“閉環”，集團公司針對員工績效考核情況，結合員工實際工作崗位需要，由員工直接上級、員工本人及人力資源部共同制定培訓開發計劃與措施，并于年末檢討其實施效果。

《員工績效考核制度》自推行以來，在某些方面已取得了較為顯著成果，但是仍存在一些迷思之處有待進一步從認識上提高，如：怎樣正確把握目標管理的檢測原則，使月度工作計劃與月度進度考評在操作上到位；怎樣通過持續的有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業的心理契約；如何發揮領導的教練作用，獲得公司高層的真正支持。事實上，在績效考核當中，我們發現如果不能跳脫績效考核的迷思，那么它將失去應有的意義。

目標管理：利劍，還是雞肋

管理專家認為，目標管理（MBO：Management by Object）是考核者與被考核者雙方就目標及如何實現目標達成共識，以激勵員工成功地達至目標，提升績效，創造優秀業績的管理方法。

在集團公司的目標管理實踐中，有一種矛盾的心態：一方面，認為它很重要，是一把“利劍”，公司的良性發展不可或缺；另一方面，又覺得它像霧像雨又像風，撲朔迷離，是公司人力資源部工作餐中的一盤“雞肋”。這給我們以深刻的啟示：“我們如何推行目標管理”直接決定著我們員工績效考核的效果和它對公司業績的“貢獻率”。因此，如何把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標，建立明確的落到實處的目標管理體系，是做好績效考核的基礎。

那么，我們對組織內部流程的業績指標又是如何設置、分析、衡量與把握的？這些指標對于績效考核

實施者是否是明明白白的？公司的業績指標是否缺乏量化的依據？其檢測方法是否是科學而適用的？

有關專業人士的理念值得我們借鑒。他們認為，目標管理體系應是這樣建立的：首先，明確公司的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法找出公司的關鍵業績指標（KPI），即公司的KPI，并制定出公司總目標。其次，由公司主管副總經理或總經理依據公司的KPI建立部門級KPI，并對相應主管部門的KPI進行分解，確定相關計劃目標的內容、期望完成的時間、數量、質量及實現目標的工作流程。然后，由各部門經理和部門員工一起再將KPI進一步細化分解至各崗位及員工個人。這些細化的指標和要素就是對員工進行績效考核的要素和依據。只有這樣，把公司的戰略目標與公司的績效管理體系緊密地結合在一起，才能統一全體員工朝著企業戰略目標而努力，才能保證每位員工，每個工作崗位都是按照公司要求的方向去邁進。

另外，建立有效的目標管理體系，還需堅持SSMART的檢測原則。S-Stretch代表超越，每項目標需要使自己在能力范圍內再多做一點，若說達到一般目標是一百分，那延展的滿分就是一百一十分到一百三十分。比如說一個員工每個月都做財務報表，他本月完成了整個目標的10%，那么下個月就要爭取做到了15%，這就是超越。S-Specific代表具體，指每項目標的制訂，一定是特定的，而不是籠統概括性的。M-Measurable代表可量化，指每項目標必須要用數量化或者行為化的指針來訂定，并且這些數據或信息是可以獲得的。A-Attainable代表可實現，指每項目標雖是比能力范圍再多一點，但是在付出努力的情況下是可以達到的。因為，達不到的目標，定與不定效果是一樣的；如果目標過低，員工第二年就會覺得沒意思，反而會增加推動目標完成的阻力。因此，主管必須幫助員工檢測目標的可行性。R-Relevant每項目標必須與其直接報告的主管的目標相結合，即是實實在在的。T-Time Bound代表有時限，每項目標要在規定的期限內完成。

有效溝通，愛你沒商量

“團隊內部幾乎所有的矛盾都是溝通原因造成的”，一位資深企業家的感慨令人深思。HR業界人士中亦流傳這樣一句話“做好績效考核，有效溝通，愛你沒商量”。在集團公司推行績效考核的過程中，我們也發現，要讓績效考核落到實處，讓績效考核始終如一貫徹下來，有80%甚至更高的比例在于溝通，績效考核和制度本身僅占20%或者更少，這與帕雷托定律（也稱80/20效率法則）有著驚人的相似。事實說明，只有通過持續有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業的心理契約，才能取得績效考核的成功，才能使我們的團隊成為一個強大的價值創造中心。

這里的溝通，既有人力資源部人士與公司高層、各部門、員工的溝通，也有公司高層與各部門主管、員工的溝通，部門主管與員工的溝通，員工與部門主管的溝通，員工與員工的溝通。總之，溝通無處不在。

所謂“心理契約”，是指企業與員工心理上的契約，也是上下級之間在工作中共同達成的一致的愿望和期望。國際一個知名調查機構有一項特別有意思的調查結論是“因不明不白而主動辭職的員工永遠比明明白白被動辭退的員工多”，這說明企業與員工簽訂一份“心理契約”往往比與員工簽訂一份《勞動合同》更為有用。即企業必須讓員工明白企業對任職者的期望是什么，員工對企業從事工作的期望是什么。

績效管理是什么？績效管理就是一個持續溝通的過程，通過有效溝通，發現員工學習和發展的意愿，并與企業的遠景相結合，建立企業與員工以及上下級之間的共同的心理契約，為他們提供機會，發揮員工的潛能與創造力，來促進企業的長遠發展，為企業贏得競爭優勢，實現企業與員工的雙贏。它是通過員工和其上級之間達成的業績目標協議來保證完成的。績效管理需要對員工既定的工作任務，員工的工作對公司實現目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何評估，如何排除影響績效的障礙，如何協助員工進行職業生涯規劃等方面有明確的要求和規定。關鍵的一點是，績效管理是上級與員工一起完成的，并且應該是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和組

織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它需要上級同員工之間持續的雙向溝通，包括聽和說兩個方面，它是兩個人共同學習和提高的過程，通過這個過程，雙方充分溝通彼此的期望和條件，渠道充分暢通，讓員工明明白白地去工作。

博能顧問公司的績效考核能夠一直貫徹下來并卓有成效，其最根本原因就是得益于全司上下充分地、持續地、有效地溝通。博能把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣導。每個部門也會把部門目標告訴員工，并逐項分解至員工個人。通過目標管理，確定一個時間，讓員工和直接上級坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會，并且使員工保持長期動力。

由此看來，以集團公司企業文化為依托，暢通渠道，實施有效溝通，是我們把績效考核工作落到實處，實現高績效管理的關鍵。

績效教練，領導者的新角色

彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出，在學習型組織中，領導者的新角色是設計師、仆人和教練。我們認為，在績效管理過程中，領導者的新角色就是績效教練。

通過有效溝通，運用目標管理，實施績效考核的過程就是績效教練，其中領導者的教練作用毋庸置疑。因為，我們可以設計出最好的績效考核模式，卻不能確保最佳教練效果的實現，也就難以保證最佳績效考核效果的實現。

這里所指的績效教練，在集團公司來看，分三個層面。第一層面，公司高層教練。其主要角色在于設計績效管理的基本理念——我們進行績效考核時所依據的組織愿景、核心價值觀、組織的終極目標和企業的文化導向；建立高績效團隊隊伍和對中層管理人員的有效教練。第二層面，公司中層教練，即部門經理級人員。其主要角色在于通過提高下屬技能解決工作中的問題，減輕自己的負擔，開發下屬的能力，使他們靈活運用教授的技能，并且提高自我學習能力，不斷創造高績效。第三層面，協調教練。即人力資源部應發揮績效考核過程中的協調作用，對績效考核結果作品質的稽核，指導教練各部門、員工在績效考核中的缺失，并給予協助；教練考核者懂得如何使用績效考核方法。

如何發揮績效教練的角色作用？成功的績效教練往往注重以過程為導向，以改進為目的來實施績效管理。設計組織的政策、策略和管理系統，通過“績效計劃”，進行系統整合，并導入公司的經營文化理念，將公司的經營戰略目標逐層分解，形成一定時期內員工的工作計劃和責任；通過“績效追蹤”，推進人力資源管理部門和各職能或事業部門，最大限度地保證績效計劃的正確執行；通過“績效考核”，衡量評析特定時期的績效完成情況；通過“績效提升”，促進各級主管對員工績效進行教練，提出改進意見與建議，并在以后的工作中對其績效進行持續教練，促進績效提升，通過與他們的協作完成公司既定的目標，同時，促進員工職業生涯的發展。

總之，績效教練即是教練與被教練者進行互動、有方向性、有策略性的對話，使被教練者洞察信念、提升表現、達成目標，創造更大的成就。在企業中，應該充分發揮各層面績效教練的角色作用，促進公司與員工一起投入解決問題，持續改進個人和組織績效的過程中。所以，績效教練，是使績效考核落到實處的脊梁。

第三篇：讓“教學六認真”落到實處

讓“教學六認真”落到實處

教學過程，是師生有效交流的雙邊活動過程。它存在于師生活動的任何場所、任何時間。正所謂“處處是課堂，事事皆教材，時時可育人”。“教學六認真”，是就學校教學工作而言，大致分為六個環節。認真備課、認真上課、認真布置和批改作業、認真組織學生課外活動、認真輔導和認真對學生進行考核。那么，從事學校教學活動的過程中，如何才能作好各個環節的工作呢？

認真備課

一要認真解讀教材，明確教材的編排意圖，運用教材要達到的目的。

二是思考學生，知道學生已經具備的認知水平，學生對教材的解讀與自己對教材解讀有那些不同。

三是查詢相關的輔導資料，將資料揭示的方面與自己解讀出的東西進行比較對照，確定教學該內容中哪些是必須實現的目標，在實現必須實現的目標中，哪些目標的實現學生有困難，找到解決克服這些困難的途徑和方法。

四是制定切實可行的實施方案。

認真上課

一是鞏固學生已經形成的學習習慣（行為和思考），二是充分鼓勵和尊重學生的發言，從學生發言中找到閃光點作為施教的切入點，三是要靈活處置課堂上的偶發事件，對預定方案進行有效的處置，特別是應該擱置的要果斷放下，不要讓自己成為“教案”的奴隸。

認真進行課外輔導

一是要清楚輔導的時間、內容和目的，二是注重學習方法的指導與講解，并協助學生運用，三是追求輔導的效果。認真布置和批改學生作業，教師給學生布置的作業要具有針對性和有效性。

認真批改

一是關注學生完成作業的量是否充足，二是記載學生常見的錯誤（這是教師提高備課水平、提升教學能力的有效辦法），三是把握學生思維方式與思考方法，了解學生解決問題的思路。對這些方面突出的學生，予以充分的肯定。

認真組織學生開展課外活動

一是有既定的活動實施方案，二是活動過程中務必作到健康、安全，三是及時總結活動的效果（達到的目的，意想不到的收獲）。

認真考核

一是要明確考核的方式不局限在筆試，二是考核務求嚴格，但充滿智慧。

三是對考核的結果要公開，四是對考核的結果進行得失分析。

第四篇：企業文化建設要深入運行落到實處

企業文化建設要深入運行落到實處

——對**公司企業文化建設的一點建議

今年10月份，在**公司的組織下，我有幸參加了國家一級職業資格認證的高級企業文化師培訓和考試。通過培訓，學到了企業文化方面的新理念，新知識，開闊了視野，受益匪淺。

當前**公司正處在結構調整，轉型升級的重要時期，如何將先進的企業文化管理運用到企業的管理和各項工作之中，并在思想政治工作的指導下，有序而深入地運行，促進企業與時俱進，積極參與市場競爭，謀求更大的發展，這是企業文化建設能否提升和持久開展下去的關鍵所在。要讓**系統員工凝聚在一起，團結、勤奮、務實、創新，共同創造企業發展的永續動力，必須讓企業文化深入運行，全方位宣傳灌輸，落到實處。

一、企業文化要入心、入腦。

企業文化是指：所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。“企業的文化”要符合企業的戰略和經營目標。

加強企業文化建設必須堅持以人為本。在生產力的三大要素中，勞動者——人是第一要素，也是“最活躍的因素”。人的“活躍”程度決定了生產力發展的水平。而加強企業文化建設的最終目的就是調動人的積極因素。人的因素抓好了，生產、經營、管理等方面的工作才有可能搞好。堅持以人 1

為本，做到尊重人、理解人、關愛人，激發人的創造活力，調動人的積極性和主動性，使員工能夠與企業積極配合，以實現企業的社會目標和經濟效益，在經濟社會平穩較快發展中促進人的全面發展。

不少企業在進行企業文化建設時，會有一些誤區，一是簡單搬用了CIS（企業形象戰略）的操作方法，把CI設計當作企業文化。比如：企業的標志如何，產品的標志如何等；二是認為企業文化就是企業的文化活動，比如：員工的各種比賽、郊游、宣傳欄等文化活動。我認為看企業文化建設是否落到實處，應該從以下幾個方面來了解。

1、企業是不是注重員工的發展？

2、企業的員工是不是非常愿意為企業貢獻自己的聰明才智？

3、是不是對表現優秀的員工及時獎勵，做到獎懲公平？

4、公司領導是不是根據經營狀況制定公司的經營戰略，并將其轉化為實際可以操作的計劃，然后將計劃逐步落實？

5、公司領導是不是真正理解員工的需求和員工所真正關心的問題？

6、公司是不是能夠根據員工的需求制定培訓計劃？

7、公司領導是不是能夠挖掘員工的領導才能，及時培育呢？

8、員工是不是真正理解他對企業的貢獻和作用？

9、員工是否清楚知道企業的核心價值觀和企業精神是什么？

10、員工是不是有高度的合作精神？

企業文化建設方案在實施中，一是要注重企業精神、企業價值觀等理念的提煉，做到從群眾中來，到群眾中去，使之真正能讓職工接受，并能調動職工積極性，產生凝聚力。二是要幫助員工認識企業文化的重要意義，積極進行倡導，使企業文化沿著正確的方向運行。三是積極營造企業文化的良好氛圍。在系統的設計、統一的傳播中，自始至終要把握好正確的輿論導向，使員工的認知統一到所推出的理念上來。

對已確定并推出的理念及行為道德規范，要進行全方位的宣傳和推廣。一是要利用企業的輿論工具（雜志、內外網站、板報等）進行廣泛、長期、持久的宣傳和灌輸。二是要通過辦培訓班、知識競賽、隨機測試等多種形式，對理念及行為道德規范進行灌輸，讓員工們明確學習的目的是為了應用。在用中學，在學中用，從而，能很快地在實踐中將理念和各種規范真正落到實處。在宣貫和不斷強化中進行倡導和滲透，為員工指明正確的方向。

二、企業文化的血肉是行為文化。

制定的企業理念，并不是把它形式化，僅僅停留在口號、標語層次。我們需要貫徹它，需要它對員工的理想追求進行引導。怎么樣引導，規范企業員工的思想、行為？這就需要我們著力從幾個方面落實下來：

1、企業文化建設必須與企業管理制度相結合。

俗話說：沒有規矩，不成方圓。加強企業文化建設，制度是關鍵。“人管人，煩人；制度管人，制人也服人。”企業管理制度是企業人為制定的帶有強制性的行為規范，是企業員工在企業生產經營活動中共同遵循的規定和準則的總稱，它既是企業生產經營的必要條件，又是企業文化建設的一項重要內容。一個企業把自己所倡導的理念在長期實踐活動中持之以恒，積淀成一種特定的文化。但要使這種文化成為企業發展所需的企業文化，還必須把它制度化，如員工行為規范、公共關系規范、服務行為規范、危機管理規范、人際關系規范等，使企業的企業精神、管理理念及員工的價值觀等都充分地體現在企業的各項實踐活動中，使每一位員工都能從思想上接受企業文化，自覺地把個人目標納入到企業目標的軌道上來。

2、企業文化要體現在工作與決策中。

企業理念必須反映到企業的日常工作和決策中，企業領導應該以身作則，做員工效仿的榜樣。有人這樣評價企業文化與企業家的關系： “企業家是企業文化的源頭”。企業與任何組織一樣，都具有人格化的特征，文化的載體也僅僅可能是人。一個企業的文化起源，往往與創業者的意識、經營管理思想、管理風格以及其氣量品質等都有很大的關系。企業文化有的時候往往是企業家個人特質的擴大化。從某種意義上講，企業家是企業文化的第一設計者，第一身體力行者，第一宣傳者。也有人說，企業家是企業文化的塑造者、組織者、傳播者。領導者重要的一個職能就是對企業文化的闡釋和發展。

3、要注重在典禮、儀式中建設企業文化。

必不可少的各類典禮和儀式可以有效推廣企業理念，豐富生動地貫徹到各個方面。如企業各類會議、展覽、慶典以及企業內部外部節日等。

4、通過典范、英雄宣傳企業文化。

在企業文化建設實施的過程中，要重視培養、發現和宣傳各基層單位涌現出來的具有鮮明特點的先進集體和先進個人。同時要注意總結和宣傳不同層次、不同類型的典型，使示范、激勵和引導作用輻射到企業各個領域和不同的群體。在企業文化典型的樹立過程中，既要滿腔熱情地關心愛

護先進典型，幫助他們解決工作和生活中遇到的一些難題，同時也要注意發現他們在實施過程中所暴露出的各種問題和出現的苗頭，以便及時地糾正和總結。

5、企業文化的傳播途徑和教育培訓。

要有效的傳播企業理念，共享價值體系，讓員工切實參與到企業文化中，就需要建立暢通而多樣化的途徑。如內部網絡、報刊、論壇、宣傳陣地。并利用這些途徑經常性地對員工進行教育和培訓。

行為的規劃應依附于企業文化建設的總體目標之上，綜合運用相關的知識與技巧，給予整體策劃，著眼于與長期性。可操作性強，細致規范甚至教條的企業行為規范，才可以有效的落實下去，久而久之，才能真正規范，成為員工的自覺行為，鮮明的體現企業的理念。

三、企業文化管理要量化、物化、制度化。

新時期思想政治工作一個重要的發展，就是將教育與管理相結合，將思想引導與規范相結合。通過管理育人，思想政治工作由虛變實，由軟變硬，有章可循，依法管理。這一發展，使思想政治工作和企業文化建設雖然分屬于管理和思想教育兩種理論學科，但在新時期全面提高人的素質和企業競爭力的實踐中，卻找到了共同點。

**公司成立10周年來，經過企業改革的陣痛和市場的錘煉，已經在經濟大潮中，實現了從生產經營型到戰略型的轉變。思想政治工作正走向制度化、規范化的軌道，這為搞好具有自身特色的國企文化管理建設提供了有利條件和保證。

屬于企業管理范疇的企業文化，它是企業由經驗管理、科學管理，進而發展到文化管理新階段的產物。它所采取的行為，并非是外加給企業的，而是企業自身發展的需要。納入企業管理系統，是天經地義的事情。完全能夠做到也能夠做好對其量化、物化、制度化的管理。

加強對企業文化建設的領導和管理。公司領導班子應統一思想，準確地將企業文化定位到企業的管理范疇，與此同時，在組織體系上，堅持黨政工團齊抓共管。一是要求各級黨工團組織抓住企業文化建設這一契機，積極主動地與行政領導和有關部門通力合作，尤其黨組織要發揮政治核心作用，為企業文化建設提供正確的方向，調動各方面的積極性，形成合力，共同建設獨具特色的企業文化。二是制定相應的標準，開展構建理念、提高素質、塑造形象工程活動。既有企業文化建設的長遠規劃，又有每年的企業文化建設的具體任務和措施，每年都按照規劃和任務目標有計劃、有步驟地實施。同時，還有必要成立黨政工團齊抓共管的企業文化建設領導小組并有專人負責。有相應的管理制度和考核記錄，并進行每月考核、年終綜合考評，最后，由企業文化建設領導小組審定。三是制定和完善企業文化管理的有關制度和考核細則，并加強考核力度，使文化建設的目標真正落實到基層，將文化考核和精細化考核一樣，納入企業管理的規范化、制度化系統之中。

企業文化管理是一種無形的管理，注重的是以人為本，以企業的共同價值準則目標體系來調動員工的積極性和創造性。強調的是精神因素、智能因素，它是通過長期的潛移默化，來影響和控制人們的行為方式，目的是充分發掘人的潛能。這樣一種特征，決定了企業文化建設的長期性和艱

巨性。為此，企業應把企業文化建設融入到企業長遠的發展之中，當作企業鑄魂塑形的宏大系統工程而進行規劃和操作，有計劃、有步驟地實施。以人為本的企業文化管理和其他現代管理，將為企業的兩個文明建設，為企業品牌競爭力的提升，走向國際化，在全球經濟一體化中站穩腳跟，在激烈的市場競爭中進入強企之林夯實最堅固的基礎。

第五篇：企業紀檢監察業務培訓心得

7月27日至8月1日，我參加了山西省紀委監委組織的省管企業紀檢監察業務培訓班。這次培訓班政治特色鮮明，整個培訓貫穿習近平新時代中國特色社會主義思想的學習，強調紀檢監察聚焦政治監督，具有較高的政治站位。學習培訓學風端正、討論深入、作風優良，期間省紀委七室的領導、臨時黨支部、臨時黨小組多次強調紀律、抽查考勤，進行結業考試等等，保證了學習培訓的效果。

通過6天的全封閉學習培訓，一是對學懂弄通做實習近平新時代中國特色社會主義思想有了更深的認識。對進一步堅定四個自信，增強四個意識，做到兩個維護加深了理解;二是對推動高質量紀檢監察工作有了更深的體會。對監督職責，特別是政治監督，認識更加清晰了。做好案件調查安全、提高案件審查談話水平等意識得到強化;三是對做好思想政治工作有了更深的思考。紀檢監察機關首先是政治機關，應將思想政治工作貫穿全過程，這既是政治要求，也是工作需要。

培訓期間還套開了省紀檢監察改革工作部署會，學習培訓內容非常豐富，信息量很大，各種學習成果需要今后在紀檢監察實踐中不斷消化吸收，不斷提高思想認識、政治品格、業務能力，為集團高品質發展貢獻力量。