第一篇：企業海外投資案例 分析 啟發概要

企業海外投資案例 +分析 +啟發

海外投資是一項高風險的事業, 在選擇投資項目及并購企業時, 企業應當樹立明確的風險意 識。

在各類風險中, 政治風險是中國企業, 尤其是在美國和歐洲的中國企業必須要經受的一種 考驗。從聯想的并購案到海爾和中海油的并購案, 稍微上點規模的并購項目, 只要并購方是 中國企業,往往就要觸動一些美國政客的 “ 國家安全 ” 神經?？梢哉f,遏制中國和禁止中國企 業染指美國重要產業,壓倒了美國政府一向倡導的所謂市場經濟公平原則。

再者, 中國企業跨國并購的方法也亟待提高。一般來說, 中國企業海外收購除了要面對一 定的政治風險外,還存在著另外三個方面的風險: 一是門檻高,國外市場競爭更加激烈;二是國外監管力度更加嚴厲;三是信息披露的透明化, 國外上市公司要隨時向社會公布公司的運轉情況, 而國內公司在 這方面做得還很不夠。

從中海油并購 “ 優尼科 ” 一案中,我們看到事情還遠非這樣簡單。盡管中國企業認真努力地 按照西方的公司治理標準及并購規則行事, 但目的與手段都十分透明的結果卻適得其反。究 其緣由, 除了政治阻力外, 還有如中海油公司董事長傅成玉所認為的, 簡單地套用了西方規 則, 而忽視了中國的需求和中國特色。因此, 如何既要提高國內企業的公司治理水平, 又要 合理運用各種手段(包括法律、投資心理、宣傳推介等各方面 達到跨國并購目的,還需要依 靠更多中國企業的實踐才能回答。當然, 中國企業要提高海外并購的能力, 尋求以最小的并 購成本獲得最大的投資回報的方法,也需要國內產學各界共同努力地去摸索與研究。

《世界經濟黃皮書》 還提醒, 并購不是目的, 中國企業要有能力做好事后的整合。導致企 業最終并購的失敗可能有多種原因, 如在并購前過高地估計了市場潛力，忽視了審慎調查的 作用, 過分強調財務報表的完美, 等等。對于許多并購案例來說, 失敗的最根本原因是并購 后的整合不力。

例如,在 2005年半年報表中,在海外都有過大手筆收購業務的京東方和 TCL 兩家企業 均宣布發生巨額虧損,其中,京東方虧損近10億元, TCL 虧損近7億元。總結兩家公司的 教訓時不難發現, 雖然海外收購迅速擴大了企業規模, 但卻應了那句老話:大不一定強。完 成收購后這兩家公司都存在與被收購企業在品牌、技術、生產與企業文化等各方面的整合問 題。整合不力直接導致了企業海外經營陷于困境,同時還將母公司拖入虧損的泥潭。

因此, 從整體上看, 中國企業的海外投資事業是必然趨勢, 但具體到某一家企業, 不切實 際的追求跨越式發展而又不具備一定的國際投資經驗,其面臨的風險將是巨大的。

由于各個企業自身的條件、所處的行業及實行的戰略不同,因此企業 “ 走出去 ” 的方式方法千 姿百態,創造出了多種行之有效且獨具特色的海外投資模式。

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式, 指的是我國一些企業進行海外投資的目的并不是在東道國設 立生產基地或研發中心, 而是要建立自己的國際營銷機構, 借此構建自己的海外銷售渠道和 網絡,將產品直接銷往海外市場,減少中間環節,提高企業的盈利水平。據商務部統計,截 至 2003年底, 境外貿易性企業占境外企業總數的 55%, 這些貿易性企業中有相當數量是國 內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止, 建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海 外投資最主要的模式。

中國最大制藥企業三九集團的海外投資基本上屬于這種模式。三九集團的制造基地和研發 中心等均在國內,海外公司主要是營銷機構。自 1992年以來,三九集團先后在香港、俄羅 斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營 銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口, 擔負著讓這些國家和地區的消費者了解 三九產品, 開拓三九產品海外銷售市場 的重任。海外營銷公司的發展壯大, 使三九集團產品 的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外, 福建福耀集團、天津天獅集團、中 糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網絡, 也屬于建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看, 中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件, 其中優點表現為:一 是企業通過構建自己的海外銷售渠道, 減少中間環節, 將產品直接銷往海外目標市場, 有利 于擴大出口規模。二是在此種模式下, 企業不僅可以直接擴大產品出口, 通過直接掌控海外 銷售獲得流通領域的可觀利潤,還能直接了解市場信息。三是 “ 國內生產、國外銷售 ” 的做法 在相當長的時期內對于中國企業具有吸引力, 因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞 動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對于部分大企業而言, 設立海外營銷渠道, 有 利于其通盤考慮進出口和國內外市場, 通盤考慮國內外可利用資源, 實施其全球發展戰略既 推動出口也尋找進口贏利的好機會, 真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看, 還能夠 為國家出口創匯,并解決大量勞動力的就業問題。

與此同時, 中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件, 即采用這種投資模式主要 是銷售走出去了, 企業的生產、采購和研發等并未走出去, 因而容易遭受國外包括反傾銷在 內的各種貿易壁壘的限制,所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

由此可見,豐富的勞動力資源和較為完備的制造業配套能力是當前中國制造業的競爭優 勢, 中國企業應充分重視和利用好這個優勢, 把國內作為生產基地, 向海外銷售產品。企業 到底是直接在海外市場銷售產品,還是通過中介機構間接銷售,需要對利弊進行比較分析。如果企業出口規模小, 并且是剛剛開始走向國際市場, 缺乏經驗, 則委托中介公司代理出口 也是一個選擇。對于具有一定出口規模和資金實力的企業而言, 應積極考慮建立自己控制的 海外營銷網絡, 以增強對產品銷售市場的直接了解, 與國外消費者直接見面, 減少中間環節, 擴大盈利空間。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地, 開展加工裝配業 務,以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主,經加工組裝成制成品后就地銷售或 再出口到別的國家和地區,借此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加 工貿易投資模式由于適合我國目前經濟結構調整的要求,近年來日益成為企業海外投資的一 種重要模式。據商務部統計截至 2003年 12月底,經商務部批準和備案設立的境外加工貿 易企業已達 490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的 紡織服裝、家電、輕工、機械和原料藥等行業。

近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元, 起到了示范和龍頭作用 1992年 誕生于上海浦東新區的華源集團,是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀 90年代中后期, 我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩, 而在國際市場上又不斷受 到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下, 華源 集團拋棄單純依靠出口占領海外市場的傳統做法, 另辟蹊徑開展境外加工貿易, 先后在塔吉 克斯坦、尼日爾、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地并合理利用原產地 規則,有效繞過國外貿易壁壘,規避反傾銷,拓展了海外市場,并帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業,利用《北美 自由貿易協定》 中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維制成的紡織品享有免稅、免配 額的優惠政策,擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。

此外, 深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬于境外加工 貿易投資模式。

境外加工貿易投資模式的最大特征是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務 與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動;通過對外投資與出口加 快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口, 優化國內產業結構。

境外加工貿易投資模式的第二個特征是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產 基地,開展加工裝配業務,以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主,經加工組裝 成制成品后就地銷售或再出口到別的國家和地區。

采用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料藥等行業的制造業企業, 投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家 與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩,但其產品在國外又有市場。

企業采取境外加工貿易模式開展海外投資, 首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的 生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區, 這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作 用,繼續獲得收益。其次,采用這種投資模式,主要是以國內的技術、設備、原材料、零配 件等實物作為出資物, 另外再加小部分外匯資金, 可以節約外匯支出, 符合一些企業的實際 需要。第三, 企業采取境外加工貿易模式開展海外投資, 還能夠合理地利用原產地規則, 規 避和突破各種貿易壁壘,有效拓展海外市場。

企業采取境外加工貿易投資模式進行海外投資有兩個基本條件:一是國外市場前景看好;二是技術設備和生產能力較為成熟。

三、海外創立自主品牌投資模式

海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中, 不論是采取綠地投資方 式還是采取跨國并購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌, 靠長期的投入培育自主的國 際知名品牌,靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中, 始終以創立世界知名 的自主品牌為核心目標。早在 20世紀 80年代,海爾集團總經理張瑞敏就提出了 “ 創海爾世 界知名品牌 ” 的戰略。1998年后海爾全力實施國際化戰略,使海爾成為國際化的海爾,讓海 爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時, 堅持打海爾的牌子, 中方投資方是海爾, 企業的名字是海爾, 生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來, 海外投資不僅是海爾占領國際市場的手段, 更是 其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾采用的 “ 先難后易 ” 策略是由海外創牌模式決定的:海爾先進入歐美等在國際經濟舞臺上份量最重的發達國家和 地區, 靠質量讓當地消費者認同海爾品牌, 取得當地名牌地位然后靠品牌優勢以高屋建瓴之 勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售 “ 三位一體 ” 的本土化戰略,正 是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象, 進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化 的名牌崛起于世界各地,海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年 1月 31日, 世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的 《世界最具影響力的 100個品牌》 報告揭曉,中國大陸只有海爾集團一家入選,排在第 95位。

在海外自主創牌投資模式的主要特征十分明顯, 一是企業海外投資無論采取綠地投資方式 還是跨國并購方式,其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是采取 “ 先難后易 ” 策略, 其中有兩層含義:即采取該模式的企業在進入國際市場時,采用先難后易的策略, 如 海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞臺上有份量的發達國家和地區, 靠質量讓 當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位后, 再靠品牌優勢進入發展中國家;同時, 采 取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難后易的, 即先到發達國家建廠而后再向發展中 國家擴展。由于創自主品牌定位很高, 所以企業在跨國經營的初期注定要經歷較長的困難期, 之后品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同, 才能打開局面。二是 “ 先有市場, 后建工廠 ” , 如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場, 等海爾的品牌被當地消費者認 同、占領一定的市場份額后再投資建廠。

海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說, 首先, 這種海外投資模 式屬于 “ 厚積薄發 ” 型,雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大,但一旦打造出世界上知名 品牌, 就能在國際投資和生產中處于產業鏈的高端, 就能獲得超額利潤, 就可以不再為國外 跨國公司打工, 從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一

自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如, 為了適應不同國家和地區市場的不同需求, 海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售 “ 三位一體 ” 的本土發展戰略。

從制約條件來看, 這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金 和較強的經營管理能力, 擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳 國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為, 到海外去辦企業已經有一定 的難度, 而在那里林立的名牌之中創立自己的品牌就更難, 而要將一個有待樹立和打造的品 牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高, 在目前條件下, 中 國大部分企業不具備這些條件。其次, 這種海外投資模式成本較高, 風險較大。國際知名品 牌不是一夜之間形成的, 是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的, 需要進行長期大量的品 牌投入,應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那么,海外企業既要進行生產投入, 又要進行品牌投入,由于進行雙重投入,短期效益肯定要受到影響。

中國企業要更好地參與國際市場競爭, 必須重視培育一批國際知名的自主品牌。品牌體現 一個企業的素質、信譽和形象, 一定程度上講也是一個國家綜合國力的象征。品牌也是競爭 力的構成要素, 品牌好則意味著競爭力強。創立和發展品牌是企業長久不衰、保持市場生命 力的最有效的手段之一。一家企業進入國際市場, 不管采取何種方式, 都要考慮貫穿一個中 心思想, 就是要創立企業自己的品牌。有一定實力想發展成為跨國公司的國內企業需要實施 國際品牌戰略, 需要在海外投資中堅持打自己的牌子, 樹立自己品牌的國際美譽度, 形成國 際品牌,以此來獲得競爭優勢。

四、海外并購品牌投資模式

海外并購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式, 它是指 通過并購國外知名品牌, 借助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要 特征一是 “ 買殼上市 ” , 即先收購國外當地知名品牌這個 “ 殼 ” , 然后借助這個 “ 殼 ” 對產品進行包 裝, 獲得或恢復當地消費者的認同, 快速

進入當地市場。二是由于所并購的多是經營不善或 破產的海外公司現成的知名品牌, 仍具有一定的影響力和銷售渠道, 所以該模式省去了海外 品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用于具有一定資金基礎、信譽較好、有能 力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外并購品牌模式,已成為 TCL 集團獨特的海外投資模式。2002年 9月,中國 TCL 集 團下屬的 TCL 國際控股有限公司,通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH,收購了具有 113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號 稱 “ 德國三大民族品牌之一 ” 的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產,其中包括 “SCHNEIDER”(施耐德 及 “DUAL”(杜阿爾 等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之后 TCL 集團又于 2003年 7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio公司,這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD 等視像產 品的渠道公司,一年的銷售額約 2億多美元。并購美國戈維迪奧公司后, TCL 集團仍計劃 在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品, 努力擴大在美國市場的份額。借 外國品牌開拓海外市場,已成為 TCL 集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通 過海外投資并購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利于提 升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式 海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不 投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或采取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓 展。采用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。中華老字號同仁堂已有 330 多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中藥企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂 商標已受到國際組織的保護，在世界 50 多個國家和地區辦理了注冊登記于續，并在臺灣進 行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球 40 多個國家和地區。同仁 堂在中國擁有 300 多家零售和專營藥店，在海外也成立了 l0 多家公司或藥店，是 2002 年 全

國出口創匯最多的中藥企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經 營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是采取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把“同仁堂”這個中華老字號的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資 模式不同，后者是一邊“走出去”一邊進行創牌活動，而前者則是在往外“走”時已經成為海內 外知名的比較成熟的品牌。采用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多 數企業的“軟肋”。因此，目前中國大多數企業還不具備采用這一模式的條件。但是，伴隨著 中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以后這種模式將會逐步流行開，因為來華投 資的許多外國跨國公司都采用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名 牌，但是在中藥和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際 上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的 比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產并購模式 所謂海外資產并購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營 資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業并購目 標企業后一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資 產和業務。2000 年 4 月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬于海外資產并購模式，另外，像海爾集團收購意大利電冰箱制造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油 有限公司購并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司 出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港公司牽頭收購亞洲環球電信網絡資 產、華立集團收購飛利浦在美國圣何塞的 CDMA 移動通信部門、上海制皂集團有限公司收 購美國 SPS 公司和 Polystor 公司可充電電池生產資產項目等也屬于這類投資模式。

美國舍勒公司始建于 1923 年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在 1984 年，舍勒公司給了萬向一筆 3 萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之 路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標。從 1994 年

開始，由于市場競爭日趨激 烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。后來，舍勒主動提出請萬向并購的 要求。結果，萬向花了 42 萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網絡 等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。并購“舍勒”的最直接效果是，萬向在美國 市場每年至少增加 500 萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由于并購了“舍勒”，萬向產品 有了當地品牌、技術和生產基地的支持。采用資產并購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及“或有債 務”。因此，以并購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不 清、可能因對他人提供擔保而在交易完成后引起賠償等問題時，可采取資產收購方式。另外，在資產并購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目 標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。這種方式的制約條件一是由于多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是 由于中方并購企業在完成并購后要對目標企業進行整合，以實現海外并購的目的，因而應具 備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任 何疏漏都可能形成并購陷阱，制約并購目標的實現。由于目前國際直接投資業務中主要的方式是并購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投 資方式，所以應當說海外資產并購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產并購 模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而 這一模式比海外股權并購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外 投資規模的日趨擴大，并購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產并購模式會 被更多的企業選用。

第二篇：中國石油企業海外投資策略初探

中國石油企業海外投資策略初探

李俊倩

企業管理22班

S0508676 摘要：目前，由于我國石油企業的海外直接投資尚處于起步階段，一方面取得不菲績效，但另一方面也存在諸多管理和能力方面的不足。同時，由于石油行業的特殊性還面臨一系列政治經濟技術和自然風險，所以中國石油企業進行海外投資要根據具體情況采取合理的經營途徑，中國政府也需要大力實施合理有效的政策扶持。關鍵詞：中國石油企業，海外投資，政策建議

一、海外投資現狀

面對嚴峻的形勢，中國石油企業一方面繼續開發國內各大石油田產能以彌補近年來國內原油需求增加帶來的缺口，另一方面則采取收購海外石油公司和合作開發的多種方式來獲得海外石油資源，以緩解經濟高速增長所帶來的原油供應的不足，避免國際油價動蕩不安給國內經濟造成大的沖擊，同時企業自身產量和盈利增長的需要也是石油公司積極進行海外投資的根本原因所在。迄今為止,我國同海外油源的合作范圍已擴展到俄羅斯中亞的哈薩克斯坦、東南亞的印尼緬甸、中東的利比亞伊朗阿曼和中南美洲委內瑞拉非洲蘇丹等地。

有數據顯示，截至目前中國石油企業已在世界30多個國家參與了65個油氣項目的勘探開發，中方累計投資70億美元，共獲得份額油6000萬噸。其中2004年獲得份額油為1750萬噸(合1.2億桶左右)，占當年進口原油的21%。預計到2020年，中國當年海外份額油達到7000萬噸，爭取占到當年進口總量的1/4。

其中以原油及天然氣勘探開發與生產為主要業務的中石油率先進行了海外投資，在開發海外市場方面行動最為積極，所開展的海外重大合作項目也最多。1992年至1995 年中石油就開始與國外簽訂了幾個小型項目通過多種合作形式的實踐，熟悉了國際環境和運作規則，積累了寶貴的國際合作經驗。1996年年底至1997年，中石油先后在蘇丹哈薩克斯坦和委內瑞拉中標簽訂了幾個規模較大的石油勘探開發項目，通過積極的拓展海外業務，中石油的海外投資項目已遍及亞洲非洲北美洲和南美洲等四大洲的12個國家。目前，經國家批準已中標和簽約了28個勘探開發項目，初步形成了以蘇丹項目為依托的中東和北非戰略區、以哈薩克斯坦項目為依托的中亞和俄羅斯戰略區、以委內瑞拉項目為依托的南美戰略區，涵蓋了石油勘探開發地面建設長輸管道石油煉制石油化工和油品銷售等業務領域。中石油海外投資換回的大量珍貴的油源其中僅2002 年中石油海外新增探明石油地質儲量2.28 億噸，可采儲量6548 萬噸，而2003年1至6月中石油在海外就完成原油作業產量1137.3 萬噸，同比增長11.7%，獲得權益原油產量552.5萬噸，同比增長13%。

中海油雖然起步較晚但是不甘人后，最近在國際石油市場頻頻出手。先是于2002年9與印尼東固天然氣田成為上游產品分成成為合同伙伴，在雅加達簽署了期限為25 年的液化天然氣的銷售與協議根據協議中國每年將從東固天然氣田進口液化天然氣260 萬噸合同涉及金額為2.75 億美元到了2003 年中海油又斥資5.58 億美元購買西班牙瑞普索公司在印度尼西亞5 個海上油田的部分石油資產。同年5 月15 日中海油再次出擊與澳大利亞西北大陸架天然氣項目NWS 項目的現有股東就收購該項目上游油田的產量及儲量權益簽訂了購買協議。

中石化則將主要目標放在了中東。2001 年初中石化集團公司與伊朗國家石油公司簽署一項合同由中石化擔任作業者雙方合作勘探開發伊境內卡山地區的石油資源此外中石化還將負責對伊朗德黑蘭煉油廠和大布里士煉油廠進行技術改造項目總金額超過1 億美元接下來2003 年中石化又以2.15 億美元收購阿拉伯海灣天然氣和突尼西亞油田的資產阿拉伯海灣天然氣田可能儲存量達5000 億立方米突尼西亞海灣油田可產2000 萬桶油。

二、投資途徑

2.1石油企業開展海外投資的初級途經

目前，我國石油企業的海外投資尚處于起步階段，開展海外投資應主要采取以下幾種途徑[1]： 與東道國的石油公司聯合

有些東道國的石油公司技術落后，經驗不足，但他們有資金優勢或靈通的信息渠道，且熟悉作業環境。在這種情況下，我們可利用技術優勢和施工經驗與之聯合投標，組織施工。如中原油田2000年9月沙特一公司（私人）聯合投標，順利進入了世界第一產油大國，承攬了3+1 年鉆進施工任務。這種方式東道國政府樂意接受，不僅可以提高中標率，而且還可掌握東道國石油公司的情況，進一步了解當地的經濟環境、商業慣例、法律法規和文化習俗，有利于今后開拓市場。與有經驗的大型跨國石油公司聯合

石油企業在國際經驗不足的情況下參與國際投標，尤其是在進入國際市場初期，可與有經驗的國際大石油公司聯合投標或組隊施工。這種方式既可分散風險，獲得利潤，又可學到國際大石油公司的技術與經營管理經驗，培養鍛煉自己的生產、經營管理和作業隊伍，也有利于積累海外項目的運作經驗，擴大對外影響。在國際上即使一些比較有名氣的跨國石油公司也經常采取與其他公司合作的辦法開展國際間的業務。如澳大利亞最大的企業BHP 公司，在澳大利亞本土、在中國近海進行石油勘探開發，都是與英美等國的大型跨國石油公司合作進行的。當然合作的條件應包括不涉及資產轉移，不形成公司。合并可采取合資、分包等方式進行協作，從中獲得技術、部分市場份額及跨國經營的管理知識。無風險服務合同

即由東道國雇傭我方承包服務項目（包括物探、鉆井、測錄井、修井、固井等單項作業），支付服務費。目前中原油田的蘇丹、印尼、卡塔爾、也門等國進行的工程勞務承包都是以這種形成提供技術服務的。購買儲量

出資購買外國的原油儲量，可采用多種方式，直接收購業已探明尚未開采的石油儲量；收購擁有一定儲量的小石油公司；購買業已開采、但還有一定剩余可采儲量的老油田。這種做法風險小，但一般利潤也比較少。有些老油田進一步提高采收率的難度較大，開采成本較高。因此，各大油公司僅將其作為儲量替補的輔助手段。當然，是否采用收購的方式獲得儲量，要根據比較經濟利益原則，綜合各方面的因素來考慮。獲得勘探開發股份的轉讓

國際上許多石油公司為了分散風險，將其已獲許可證區塊的部分勘探開發股份出讓。我國石油企業可采用這種方式獲得部分區塊的勘探開發權，進行國際化經營。其優點是在區塊評價期間由對方提供全部資料，我方可利用這些資料對區塊進行深入評價，從而減少失誤。缺點是。轉讓方要求我參與方支出比已發生費用更多的資金，作為對先期風險的補償。

2.2石油企業開展國際化經營的高級途徑

在具備了一定的經驗和實力后，我們可尋找時機，進行一些大項目的合作或大規模投資，主要采取以下幾種方式： 直接在國外與主權國合作勘探開發石油田

目前世界上許多石油公司都采取這種方式從事跨國經營。我們石油石化企業擁有雄厚的實力和較好的信譽，在石油開采和煉化方面擁有比較成熟的技術，這些技術不但適用于發展中國家，而且對一些發達國家開發中后期的油田也是適用的。這樣有可能直接介入東道國的石油上、下游工業的某些環節，取得東道國的各方支持，以技術、設備入股以此為突破口開展合作。石油企業面臨的主要困難有四個：（1）資金籌措；（2）國家銀行擔保；（3）人才問題；（4）選擇理想的合作對象。其中選擇合作對象是非常關鍵的，理想的合作伙伴應有較好的資金實力、經營信譽，有穩定的產品銷售渠道，并有雙方一致的目標，否則合作就不容易成功，應通過我駐外機構、當地銀行或其他正規渠道調查、咨詢、弄清合作對象的上述基本情況。獨立或聯合出資以控股形式購買股份來進行油田開發

前蘇聯地區石油公司擁有的石油儲量資源落實，地質風險較低。隨著前蘇聯解體，中亞和俄羅斯地區的石油公司紛紛進行了私有化工作，政府允許外國石油公司購買其股份。以中亞和俄羅斯地區的前蘇聯石油公司為目標公司，石油和石化集團可以通過購買其石油公司的股權取得油田的開采和經營權。擴大上游行業的國際化經營

一些發達國家中的小型石油公司雖然其經營管理水平較高，但是他們的人工成本也相對較高，且還缺乏技術和服務隊伍的支持，如果有選擇的兼并或收購一些發達國家中的小型石油公司，正好可以發揮石油和石化集團上游企業的整體優勢，同時，學習和利用其先進的管理經驗和機制，從而帶來較大幅度的成本節約，獲得經濟效益和規模效益的雙豐收。需要注意的是，石油上游領域收購活動一直是以降低成本、增加儲量資源以及進入新市場作為目標，兼并收購活動主要的通過儲量交易的方式進行。組建跨國集團在資源國勘探開發石油田

如果石油企業采用這種方式，可以從資料包購買、評價、投標、談判簽約到勘探、開發作業全由我們自己（或參與）決策、實施。其優點是，可主動地從全球范圍內來篩選有遠景的區塊，與上述幾種方式相比，成功后的利潤最大。缺點是，需要較多的投入，風險大，而且先期購買資料包的費用及報名費有可能完全沉沒。

總之，我國石油企業要進入國際市場開展海外投資有多種途徑選擇。不同的企業，不同的項目，不同的發展階段應依具體情況選擇適當的方式。

三、策略建議

1.戰略性地選擇進入地區

一個客觀事實是，那些法律秩序井然、社會運轉協調的國家的石油資源早已被西方石油寡頭所控制，中國能源今天能夠找到的海外石油所在地往往是“高風險”國家和地區。綜合考慮國際石油資源、政治、經濟、法律、文化及技術風險等因素，按照“風險最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發的戰略地區的選擇為：積極進入亞太地區、中亞和俄羅斯石油市場，適當參與南美和非洲兩個市場，密切關注中東地區石油市場的發展變化，伺機進入。到目前為止，中國石油企業在蘇丹、中東、南美、墨西哥灣、中東和亞太地區取得了一些控股、參股和獨立勘探開發權益，2002年獲得海外份額油1300萬噸左右，估計到2005年末，我國海外份額油可能達到2500萬噸，占國產原油的14.7％，到2010年海外份額油達到5000萬噸以上，是國產原油的28.6％[5]。中國目前對于中東石油過于依賴（2003年達到50.9％），而來自中東的石油主要是通過貿易的方式獲取。中國企業至今仍未能實現在中東投資，所以中國石油企業應該開拓中東市場，如通過參股第三國石油公司等方式進入。中石油在蘇丹的項目取得了很大的成功，今后要以蘇丹為基地，努力開拓北非市場；以哈薩克斯坦阿克糾賓項目為依托，發展中亞及俄羅斯戰略區；以委內瑞拉項目為依托，發展南美戰略區，逐步建立起具備一定規模的海外石油生產基地和經濟穩定多元化的石油供應保障體系，確保國家石油安全。只有做到多元化的石油供應，才能分散石油供應風險。例如擴大在中亞、俄羅斯的投資，就可以相應地降低從中東、北非進口必須通過馬六甲海峽的海上風險，這對于海權能力薄弱的中國遠洋運輸意義重大。同時多元化的石油供應還可以提高中國在國際石油市場開拓中的地位，例如，中國在遠東與俄羅斯的能源合作剛剛有所動作，就引起中東學者的高度重視，科威特的海灣戰略研究中心2002年8月的報告就指出，建議海灣合作委員會國家和中國建立戰略伙伴關系，加強合作。而在此之前，中東的市場對中國的企業是關閉的。由此可見，如若中東國家對中國企業采取更加積極的態度，不僅有利于中國在中東地區石油戰略的推進，也提高了在世界其他地區就市場進入問題的談判籌碼。

2.通過股權結構性安排規避海外產權風險

當前石油跨國公司的股權安排主要有：全資形式即項目股權由中方100％持有；合資即參股東道國或第三國石油公司；無股權但有長期服務合同即通過參與開采，從項目產出獲得提成。現將各種結構性安排方式進行比較。第一，中方全資持有的方式主要是由中國石油企業直接購買國外已探明但尚未開采的油氣儲備或以全部收購一定儲備的股權的方式設立子公司。這種方式雖然表面上看中國企業取得了完全控股權，但是由于與東道國政治文化磨合成本比較高，特別是在資源開采的初期投入成本會比較高，而且由于相對投資風險比較大且完全由中方承擔，如若東道國的民族主義運動產生排外情緒高漲，不利于風險分擔。因此，中國企業不適宜采取在海外設立全資子公司的方式，甚至不能認為股權比例越高越好，特別是對于政治動蕩、民族沖突尖銳的國家。第二，合資方式。一種是與東道國石油公司的股權聯合，另一種是與有經驗的國際石油公司聯合。與東道國石油公司合作，結合東道方的人員信息優勢，發揮中方的技術、資金優勢和施工經驗，二者聯合投標，進行投資。這樣的合資方式易于為東道國所接受，不僅可以提高投標的中標率，而且可以進一步掌握東道國的石油資源狀況，熟悉當地的政治環境、經濟狀況和文化習俗。更重要的是它不會輕易引起東道國內部政策變動和可能的民族競賽等政治風險。與有經驗的國際石油大公司進行合資組建新公司進行聯合投標或組隊施工，不僅可以學習國外的管理經驗、技術標準，歷練國際投資經驗，提高自己的國際影響，進一步說還可以學習國際大公司規避風險的經驗。第三，無股權但有長期服務合同。這種方式由東道國雇用我方承包服務項目（包括勘探開發、地震、鉆井、錄井、測井等單項作業），并支付服務費或獲得份額油。它可以充分利用中方的技術優勢，同時也提高了我方參與東道國投資的熱情。我方則可進一步獲得東道國政府和企業的信任，有利于中國企業今后市場的開拓。3.提高跨國管理水平

中國石油公司開展國際化時間還很短，加上石油跨國投資政治風險的復雜性，這對于我們是一個嚴峻的挑戰。第一，加強做好跨國經營政治風險的評估，分析判定有關目標國的總體政治形勢，據此以篩選相對適宜的東道國?？陀^風險評估主要是從宏觀方面對東道國政府目前的能力、政治風險的類別及穩定程度進行調查分析，以確定風險程度。評估的重點是有關導致商務環境突然出現變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結構和各黨派的政治實力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取現執政者而代之的政治勢力；東道國政府與我國政府關系親疏程度。第二，加快跨國公司經營人才的培養，健全經營人才隊伍的知識結構。中國石油企業海外投資不僅需要水平過硬的技術人才，更要有復合型具備國際經營資質的管理人員。中國企業今后海外投資的重點將是中東、北非、中亞、俄羅斯以及南美等地區，這些地區文化組成紛呈，民族、種族矛盾復雜，歷史風俗差別顯著，政治環境多變，這就對中國企業投資形成了挑戰?！啊畠认蛐汀钠髽I自然不用太在乎其他國家的政治、經濟、文化和歷史，但對于‘走出去’的企業就另當別論。而由于這些年對人文社會科學的輕視，中國對他國的政治、經濟、文化與歷史的研究又是恰恰目前極為不利的?！彼灾袊髽I今后應該加強企業管理人員知識結構和人才隊伍的完善，特別應形成一支熟悉國際投資游戲規則的能夠識別和評估政治風險并通過合適的方式化解或減少政治風險的國際化隊伍。第三，建立高效、靈敏的信息溝通和協調機制。面對政治風險，我們往往無措是由于存在著信息不對稱，無法有效收集處理蘊含著政治風險的信息。今天的石油工業正處于一個全球一體化的相對依存狀態，競爭更加激烈、風險被放大，更需要石油企業對外界變化作出積極而迅速的反應。從“安大線”之爭中，多少可以看到中國石油公司反應不靈敏，在與東道國或母國的溝通上存在不足的問題。我國石油公司跨國經營處于起步階段，可以充分借鑒國際大石油公司合作和溝通的成熟經驗，特別是它們與東道國關系的處理、政治風險的規避方式等。當政治風險增大時，要及時與東道國溝通，闡明風險發生將對東道國產生的弊害，以獲得諒解和支持，同時將信息反饋給中國政府，以利于中國政府通過外交途徑保護中國石油公司的海外資產。4.建立健全各種相關法律法規

目前我國關于企業的海外投資行為尚沒有完善的法令使企業的海外投資得不到國家法律的有效保護一旦出現變故進行海外投資的企業可能會不知所措我國應當采取措施加快制定海外投資法或是海外投資風險管理辦法之類的相關法規保護跨國經營的中國石油企業合法利益同時相關法令的出臺還可以使中國石油企業海外投資的行為規范化法制化使企業可以避免一些操作運營方面不必要的錯誤將其海外投資行為納入合理合法的軌道。

另外，石油企業的壯大與發展和國家的安全與穩定息息相關，政府的政策支持是石油企業海外投資的重要保障。政府應不遺余力加強對石油企業海外投資的政策支持，而此舉也必將會獲得豐厚的回報。我們相信，中國石油企業的海外投資將會取得巨大的成功！參考文獻：

[1] 吳群花.中國石油企業海外投資的策略研究[D].對外經濟貿易大學.2004.[2] 明軍.傾心海洋石油 中海油欲吞優尼科[J].中國經濟周刊.2005.[3] 董秀成.石油權力與跨國經營[D].中國石化出版社.2003.[4] 童生，成金華.中國石油公司跨國經營的政治風險分析[J].世界經濟與政治論壇.2005（1）.[5] 安全豐，劉均安，海鵬.我國的石油安全[J].石油大學學報（社會科學版），2003（10）：12 [4]

第三篇：家電行業互聯網 時代背景下企業轉型案例分析概要

1家電、電腦、手機行業 1.1家電行業

對于已順勢發展了30多年的中國家電產業來說,正面臨著“史無前例”的互聯網沖擊和智能化挑戰:不管一些企業曾經擁有多大的規模和實力,也不管一些企業曾經手握多少的核心技術和渠道控制權,最終一招互聯網思維和智能化基因就完成了“顛覆”和“重組”?；ヂ摼W+家電從生產、零售、電商等多角度出發的創新模式,能推進了電商與產業進一步融合,智能化、物聯網是發展方向。下面讓我們的一起來看看家電巨頭們在近兩年的轉型過程都做哪些轉型創新,又獲得什么新生,得到什么樣的血的教訓。

1.1.1蘇寧云商:在路上,只為自尊的生存 世界上本沒有路:蘇寧的轉型注定前無古人

作為一家傳統連鎖零售巨頭,過去蘇寧的贏利模式簡單而清晰:以最低的價格從供貨商那里訂貨,然后,以最低的價格賣給消費者。規模的擴張也很簡單,就是復制更多的店面。在這樣一種經營模式之下,傳統零售企業只要“壓榨”供貨商,開更多的店,就可以保持業績的高增長。

而隨著電商企業的涌現,傳統行業的秩序被徹底打破,面對這樣的沖擊,背負超過1600多家線下店面的負擔,蘇寧的轉型注定前無古人,摸著石頭過河的難度和風險都很大。

褪羽的過程是陣痛:蘇寧要改變的,是傳統零售的基因

2013年2月,“蘇寧電器”更名“蘇寧云商”,同年年底,正式提出了以互聯網零售為主體、O2O和開放平臺為兩翼的發展路線圖: 一階段:上線了蘇寧易購,打造新一代B2C網上購物平臺;二階段:移動端布局和O2O融合,加大線下的互聯網化,成為新型零售商;

目前,蘇寧正進入到互聯網轉型第三個階段:通過供應鏈互聯網變革、互聯網金融、物流社會化和公有云,實現企業的全面互聯網化: 用戶驅動型的包銷定制模式:向供應商實行“買手”制,蘇寧通過研究消費者的需求,拿下產品規模,然后向生產商下訂單,同時擁有自主定價權,蘇寧承擔所有風險,工廠只保證產品質量——這是互聯網時代的一種新銷售模式。

物流互聯網化:將大數據、云計算貫穿整個供應鏈,推動供應鏈的互聯網化;啟動“物流云”項目,向平臺商戶和供應商開放共享,將物流從成本中心變為利潤中心。打破狹義物流運輸理念,提升運營效率。

資金流互聯網化:推出了易付寶等金融理財產品,運用大數據建立消費者信用模型,并推出多樣信貸產品;整合倉儲、銷售、物流、客服大數據,建立閉環的業務流程風控數據體系,創建信用授信的金融服務模式。通過將內部資金流社會化為互聯網金融,真正滿足消費者多樣化的金融需求和供應商的各類融資需求。

信息流互聯網化:推進零售行業“公有云”服務,將蘇寧所形成的對零售行業的經驗向第三方商戶和中小零售企業進行全面支持,以提升整個行業的運營效率。

這三個階段也正是蘇寧互聯網轉型認識不斷深化的過程,蘇寧要改變的是,傳統零售的基因。

而投資者直觀的感受是,蘇寧為轉型付出了代價:2014年第一季度顯示, 凈利潤出現了4.51億元的虧損,企業毛利率下降,贏利能力下降,隨之而來的是,股價低迷。轉型付出巨大的投入,而轉型的收益尚未明顯呈現的時候,蘇寧遭遇的或許是所有轉型企業都必經的陣痛。

鷹的重生:“每一個毛孔都在互聯網化”

今年雙11期間,蘇寧的一組針對純電商售假、虛假促銷、物流緩慢等問題的“打臉”廣告引起廣泛關注:

高調營銷背后,是線上線下融為一體的大力度促銷。蘇寧方面提供的數據顯示,截至11月11日蘇寧易購總成交件數同比增幅達487%。移動端銷售占比達38.9%。蘇寧云臺入駐商戶總銷售額同比增長735%。從增速上看,蘇寧遠遠超出純電商“競爭隊友。

事實上,雙11早已經不僅僅是電商之間促銷力度的比拼,而是供應鏈、物流配送、售后服務等整個后臺系統的比拼。蘇寧實現了對互聯網零售商優勢的充分展現,也實現了對蘇寧互聯網轉型成果的批量展示。

互聯網正深入傳統行業的核心地帶,越觸及零售業的本質,就越會進入傳統互聯網企業的盲區,也越能發揮傳統零售業多年積淀的核心優勢。蘇寧的轉型已經從彎道進入直道,線上線下、前臺后臺每一個毛孔都正在全部互聯網化。

1.1.2芬妮克茲:“裂變”而來的基業長青 高管離職帶來的思考

?作為從事節能設備的研發、生產,并提供全套節能解決方案的傳統企業,芬尼克茲擁有熱泵技術優勢,在游泳池恒溫熱泵系統中,它是全球最大的制造商。

然而就在企業蒸蒸日上的2004年,全公司收入最高的一位營銷總監突然辭職了,緣由據說很簡單,自己能給企業帶來大部分的銷售收入,為何不自立門戶,復制成功。高管的辭職,打破了芬尼克茲的平靜,也給CEO宗毅帶來深刻思考:是否有一個辦法能永久地解決類似核心員工流失的問題? 直到第二年,他在業務接洽中發現,企業主打的游泳池熱泵產品中有一個關鍵零部件是向一個做浴池的企業購買的,而這個零部件的毛利率非常高。

別人能做的我為什么不能做? 宗毅認為該產品并不復雜,于是他提議大家共同湊錢成立一個新的企業,把新業務放在原來的企業里先孵化,一直到生產出的產品,比市場上賣得還要好,之后才獨立出來成立新的企業。

誰與企業共赴裂變創業之路

?既然選擇了有企圖心的人才,就該為每一個有企圖的年輕人創造機會。于是一場公司創新管理實驗慢慢成形,宗毅為芬尼克茲設計了一個前所未有的模式:裂變創業。這個在后來被中歐商學院選為經典案例,可以拆分為“四部曲”:第一部曲,通過讓員工企業內部創業的方式,留住骨干;第二部曲,建立全新家居品牌時,采用互聯網眾包模式。在公司內部搞“裂變創業”大賽,滿足有企圖心的員工擔任新公司總經理的創業追求,讓每一個員工有機會帶團隊成為老板、股東;第三部曲,在公司內部推行選舉準則:每一個通過自主裂變創業的總經理五年面臨一次大選,最多連任一屆,以保證裂變創業中必須的創新活力;第四部曲,開展芬尼的Idealab規劃,鏈接外腦、知識社群,選擇合適的團隊、合適的項目提供創業輔導、公共服務,承接芬尼項目的支持,讓更多聰明人在一起,共享資源、共同獲益。

通過鼓勵骨干員工內部創業,構建企業上下游產業鏈并控制行業高利潤環節,以投錢而非打分的方式進行內部創業大賽,新創項目負責人競選產生,宗毅創建了芬尼克茲獨有的“裂變式創業發展模式”。

裂變機制的收益 ?從企業方面來說: 掌控關鍵高利潤環節,即現金流,強化競爭優勢;公司的快速擴張,吸引優秀人才的能力大大提升。從員工角度:

為優秀員工提供了上升和發展通道,員工由雇員逐步變股東,并成為其他員工的榜樣;從出賣勞力逐漸轉向管理+投資獲利,并最終可能轉為投資獲利;員工忘記跳槽,心定則行為定,行為定則專注,專注則強大。共同的收益: 一切以利潤共享為原則,不會面臨職業經理人待遇設定等尷尬境地;管理層和企業擁有者利益高度統一,內部摩擦大大降低,協調的工作量降低;管理層自發工作,原有股東的管理工作量降低;創業團隊會絞盡腦汁以自己有限的資金獲得最大的股份比例,從而降低了投資總額,降低了整個項目的風險。

裂變的最終結果就是產生“小而美的公司”,這是這個時代的要求,大的公司因為結構太復雜,轉型困難,但是為“小而美”的企業,可以專注一件事,因為它很扁平,大大提高了效率。借助瘋狂的組織創新,芬尼克茲轉型成為互聯網線上線下一體化營銷模式,成功打造了行業內首家B2C冷氣熱水器芬尼品牌。

芬尼克茲法則核心是公平

?裂變式創業也讓芬尼克茲獲得了意外收獲:一方面用金錢投票選出來的管理人員是大家相信“德才兼備”的人才;另一方面,員工成功創業后空余出的職位還可吸引優秀年輕員工進入。

當然,“裂變”也需要在一定的法則上進行。芬尼克茲獨有“芬尼克茲法則”就是對其產生一個保險的作用。芬尼克茲及其關聯子公司總經理(包括創始人本人采取任期制,總經理任期五年一屆,所有通過競選產生,最多連任一屆。芬尼基本法從制度上保證了:

?五年一次小變革,十年一次大的變革 ?領導人危機感和被監督感,防止腐敗 ?總經理的定期變更變成了制度 ?接班的時候不會沒有選擇

即各個公司總經理最多連續擔任10年,這樣可以有效解決企業管理人員與時俱進的新鮮血液,CEO也受到該法則的管理,這樣無疑更加公平和使員工信服。

?從2006年至今,芬尼克茲裂變創業機制已有8年多歷史,所有項目都成功落地實施,即使是相對困難的項目也在第3年實現盈利。

在芬尼,部長級員工的平均年齡還不到30歲,這批年輕人一旦內部創業了,后面的人員就有機會填進來,企業長期處于人不夠用的狀態。為此,宗毅還成立了芬尼學院,旨在不斷地從內部來培養人才,完成人才儲備。

1.1.3美的:左膀京東右臂小米

2014年以來,家電市場增速明顯放緩。權威市場調查數據顯示,僅2014年1-10月份,國內家電市場規模為1.2萬億元,同比增長3.2%,較2013年同期增幅下降了13.8個百分點。

因此,多家家電巨頭雖在2014年躋身千億俱樂部,但千億的背后也是高處不勝寒。正所謂打江山容易,守江山難,家電行業“新常態”讓這些千億巨頭不得不考慮尋找新的企業增長點。

而中國有兩大旗幟鮮明地提出轉型互聯網家電巨頭,一家是海爾,一家是美的。一個是張瑞敏的“自殺重生”,一個是美的董事長方洪波的“跟不上就死掉”。在轉型互聯網這個大事上,這兩家公司采取了截然不同的策略。尤其是最近一段時間,美的集團的連番牽手互聯網巨頭,今天我們就來解析一下,美的的互聯網轉型之路。

▲成本優勢在喪失

近兩年在完成了交接班、整體上市后,美的集團2014年進入新的發展軌道,正式發布智慧家庭戰略,并推出一系列智能家電新品。但2014年9月從IFA展(德國柏林消費電子展回來后,美的集團董事長方洪波就坐不住了。

他表示,參觀IFA展最大的體會是:中國家電與世界標桿的差距被拉大,并且在未來兩三年會進一步拉大。主要體現在,歐美等主流市場進不去、高端產品做不了、核心技術能力缺失、國際化程度低、OEM成本優勢逐步喪失。

“如果這樣,不出5年,整個中國家電將被邊緣化,我們更將沒有資源進行 精益制造、研發創新、產品提升等方面的投入,會進一步導致惡性循環?！狈胶椴ū硎?“過去兩年,我們只是將過去應該做而沒有做的補回來,不足以支撐未來的發展。美的集團甚至整個中國家電行業都面臨著戰略路徑的重新選擇?！?/p>

落實到美的,方洪波認為,“美的要做一個跟上時代的新公司,需要的不是一點點變化,而是從品牌傳播,到產品企劃、消費者研究、生產制造、渠道模式、企業文化、分配機制、思維模式等都要改變。”

▲2014上半年實現凈利66億加速轉型互聯網

美的集團2014年8月19日公布的半年報顯示,公司上半年實現收入773.31億元,同比上漲17.28%,實現凈利潤66.1億元,按照可比口徑測算,同比上升58.18%。

美的前期成立了電子商務公司,并開設天貓美的全品類官方綜合旗艦店。公司介紹,截至2014年6月底,美的已建成約1400家定位零售、售后服務、送裝服務和會員社區等功能為一體的旗艦店,以旗艦店為主要載體的電商O2O融合業務正逐步落實。

2014年以來,美的先后發布M-Smart智慧家居戰略、與阿里巴巴云計算開展戰略合作,開啟互聯網化的轉型路徑。同時,美的集團2014還發力電商,于今年3

月成立美的集團電商公司。美的集團旗下全資子公司安得物流目前已經建設有143個服務平臺,覆蓋全國31個省市自治區。

美的“333”戰略規劃: 用3年左右的時間做好產品、夯實基礎、進一步提升經營質量;用3年左右的時間從中國家電行業三強中脫穎而出;用3年左右的時間在世界家電行業中占有一席之地,實現全球經營;到2020年,進入全球白色家電前三位。

與眾多互聯網巨頭為伍轉型勢在必行

一、與京東一起,布局智能家居和渠道

2015年1月5日晚,美的公司發布公告與京東簽署戰略合作意向書,主要內容如下: 1.雙方將進一步擴大業務合作范圍和合作深度;2.加強在智能家居業務方面的合作;3.在渠道拓展領域進行更加全面深入的合作;4.2015經營目標為100億元人民幣。

I.美的在2014年3月發布了M-Smart智慧家居戰略,以加速自身的智能化 和互聯網化轉型。而隨著京東在市場份額上的不斷提升,在智能家居領 域京東早有布局,此前京東就已經推出了JD+計劃,并發布了超級App, 目前已有接近300款智能硬件設備完成了超級App的接入,其中大部分 都是智能家電產品。合作將智能家居作為重要合作方向是在情理之中的

事情。

II.除了在智能家居領域的合作之外,美的和京東此次另一個合作重點便是渠道下沉。2014年,渠道下沉是京東的五大戰略之一。目前,京東大家

電運營中心已達40個,預計在2015年的大家電運營中心總數達50個, 覆蓋269個地級市,區縣市1982個,縣級市達1080個。京東計劃通過 “京東幫服務店”,將家電渠道下沉到4~6級。與京東相比較,美的已 在農村市場覆蓋更廣,目前的線下渠道已擁有12000個,美的計劃將線 上線下打通。雙方合作將著力渠道下沉,將資源結合起來。

二、牽手小米,開啟“米的”多模式

12月14日,小米與美的集團聯合發布公告:小米科技斥資12.66億元入股美的集團,小米將持有美的集團1.29%的股份。雙方將在智能家居及其生態鏈、移動互聯網業務領域進行多種模式深度的戰略合作,并對接雙方在智能家居、電商和戰略投資等領域的合作團隊。

一個是家電巨頭,一個是互聯網先鋒,二者閃婚可以說是美的10年來智能化產業布局最重要的一步棋。雙方此次合作對美的而言至少有三大利好: 1.助力美的智能家居構想逐步落地,未來將實現全品類產品的互聯互通互懂。截至2014年年底,美的已有25個智能產品實現互聯互通。同時小米對智能家居也覬覦已久,目前其核心產品包括手機、彩電、路由器、盒子等。可以預見的是,隨著雙方合作向上延伸到產品研發層面,未來產品線的互補及技術的互相融合,都將加速美的智能家居構想在具體產品上的落地速度。

2.助力美的構建電商大平臺,打造線上線下立體式渠道。對美的而言,渠道的全面“觸網”是其互聯網轉型的重要一步。小米2014年全球銷量將超過6000

萬臺,可觀的用戶群體數量及其小米商城的用戶粘性,都是美的看重的重要資源。隨著機制完善和平臺的擴大,小米生態圈“硬件+軟件+互聯網服務”模式的威力將逐漸在美的電商平臺體現出來。

3.營銷變革,即如何為消費者帶來極致產品體驗和服務,這也是美的最為看重的一點。公告中提到的“雙方將以面向用戶的極致產品體驗和服務為導向”是所有合作的出發點及落腳點。按照美的的規劃,未來其智能家居夢想將做到四個“最”,其中之一便是“全球最海量的智慧家居粉絲社區”。

“攢粉”是傳統家電廠商的弱項,卻恰恰是小米最擅長和引以為豪的。小米最初便是從論壇開始做粉絲積累的,隨后延展到了微博、微信、百度知道、QQ 空間等新媒體陣地。未來隨著小米營銷三板斧:“定戰略、做服務、漲粉絲”全面砍向美的智慧家居平臺,美的的營銷體系勢必將經歷一次大地震。

1.1.4 TCL:再次重生的鷹

“鷹只有兩種選擇:要么等死,要么經過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂,在懸崖上筑巢,并停留在那里,不得飛翔?！?/p>

2006年6月14日,一篇《鷹的重生》震動整個TCL,乃至整個中國商界。當時,剛剛完成并購的TCL,陷入前所未有的巨虧。他在文中直指TCL內部頑疾,坦承自己曾經缺乏變革勇氣,之后便是雷厲風行的變革。2011年1月5日,李東生面對眾多媒體,莊重宣告:鷹已重生。

時隔8年,在互聯網及移動互聯網大潮的席卷之下,尤其是小米、樂視跨界進入彩電制造業之后,傳統彩電企業觸網、涉網已成一種時尚。TCL面臨再次重生,成為首家跳出產品層面而從企業經營戰略層面轉型互聯網的彩電制造企業。

必經陣痛

2013年,TCL集團看似交出了一份不錯的成績單:營收達853.2億元,同比增長22.9%;凈利28.9億元,同比增長126.7%。

不過,漂亮的數字難以掩蓋一個事實——28.9億元凈利潤中,體量最大的電視業務則虧損了9195萬元。

“這就是轉型中的陣痛,必須以壯士斷腕的勇氣去面對?！崩顤|生毫不掩飾這張成績單的不足,“轉型中肯定會有一個比較痛苦的過程?！?/p>

李東生表示,TCL內部幾乎所有人都對轉型的必要性有高度共識,但他們同時又擔心能否適應這種轉型,轉型的方案對自己在公司中的角色能否繼續留有空間存有疑慮。而且,轉型很可能要放棄原有的東西重新學習一種新的能力,他們就會有相當大的顧慮,在執行上也會有一些抵觸的情緒。

“這很正常,必須經歷這種陣痛。”李東生強調?，F行產業及業務結構調整,確立“7+3+1”的產業結構

2014年的3月,李東生宣布啟動TCL“雙+”轉型戰略,打造“智能+互聯網”、“產品+服務”的商業模式。隨后,TCL集團馬不停蹄地完成諸多動作。過去的2014年TCL進行了有史以來最密集的資本運作、戰略合作,一年之內有近大大小小15個動作,平均每個月宣布一個。

為了建立滿足戰略轉型要求的業務流程和組織體系,TCL集團于今年1月對產業及業務結構進行了調整,將集團主要產業和業務及企業分別歸屬為產品業務領域、服務業務領域以及創投及投資業務,確立了“7+3+1”的產業結構:“7”指多媒體電子、TCL通訊科技、華星光電、家電產業集團和通力電子五家制造企業;“3”指新組建互聯網應用及服務業務群、銷售及物流服務業務群以及已成立的金融事業本部,服務業務在公司總體結構的比重大幅提升;“1”則指的是TCL集團創投及投資業務群。

TCL集團7+3+1戰略調整,意味著TCL從一個純工業集團公司擴展為一個適應互聯網時代的綜合性實業公司。

40億投向華星光電布局下一代顯示技術

隨著移動互聯時代的到來,智能移動終端炙手可熱,中小尺寸面板迅猛發展。2014年8月TCL集團正式公布其定增預案,募集資金總額約57億元,除去17億元用于補充公司的流動資金外,其余全部投向的其旗下控股子公司華星光電的生產線建設項目(t2項目。對此,預案解釋稱,t2項目的建設和投產,將進一步強化公司的產業鏈一體化整合能力,為公司液晶顯示產業的可持續發展奠定更堅實的基礎。

液晶電視面板國內電視制造行業市場需求量大,但是,國內產能存在較大的缺口。預計至2016年,產能自給率也只能達到68%,國內的液晶電視面板企業

仍有較大的發展空間。

2014年5月份,華星光電在武漢市設立了一家合資公司,投資建設t3項目,將產品線拓展至中小尺寸面板市場。分析人士指出,t3項目與t1、t2項目共同構建華星光電在液晶面板制造領域的全布局,TCL集團也因此將全線覆蓋TV面板和中小尺寸移動終端面板,在家庭大屏和移動小屏兩條產業鏈上實現核心顯示器件后向一體化的戰略目的。

多媒體生態圈建設

合作方面包括,TCL與騰訊合力布局微信電視,與湖南衛視合推芒果TV,圍繞TV+平臺的電視生態圈,構建核心能力。

并購方面,TCL相繼與思科合資設立公有商用云服務平臺;與萬達集團戰略合作;入股花樣年地產持股社區O2O入口標桿企業彩生活;入股712通信進軍軍工通信領域等。

生態圈建設方面,TCL與合作伙伴在內容及大數據分析等領域依據流量建立了收益分成模式。

完成一系列動作后可以發現,李東生2014年3月初所描述的轉型戰略雛形初現,服務業務板塊比重大幅提升。

2014年TCL推出多項新產品與新服務,包括TCL愛奇藝TV+、TCL芒果TV、連接微信的TV+、TCL游戲電視生態圈戰略聯盟、曲面電視機、TCL+量子點電視機以及全球播服務等,智能電視機銷售量由2013年263萬臺上升至349萬臺,佔中國市場LCD電視機銷售量的41%。

至2014年末,TCL智能網絡電視累計激活用戶數為674.7萬,12月日均活躍用戶數為226.9萬,其中游戲平臺月活躍用戶人數突破6.9萬,綁定微信電視的用戶數達15.6萬。

期待“鷹的重生”

TCL集團3月2日晚披露2014年年報。2014年,集團共實現營業收入1010.29億元,同比增長18.41%。TCL集團突破千億,營收和凈利都大幅增長,目前來看,去年TCL轉型步驟迅速而又徹底。

2015年全球經濟增速依然緩慢,中國經濟也步入增長“新常態”。面對此般態勢,TCL集團于2015年提出雙輪驅動戰略,一方面將持續推動“智能+互聯網”

轉型，建立“產品+服務”新商業模式，深化“雙+”戰略轉型，另一方面將加快 完善全球業務布局，繼續提升國際業務競爭力和海外市場份額，鞏固并擴大國際 化優勢。當年一紙《鷹的重生》激發了大家的斗志，如今在全新的大環境下，TCL 再 次重生出發，轉型能否開花結果今年見分曉。

第四篇：民營企業海外投資戰略分析

民營企業海外投資戰略分析

在海外投資大潮中，過去投資的主力軍始終是國有大型企業，而現在，民營企業正以其獨特的方式悄然成為中國海外投資的新生力量。改革開放30多年來,中國民營企業不斷發展壯大,對擴大就業、創造財富、提高人民生活水平、增進社會和諧日益發揮著重要的作用。隨著經濟全球化的發展,民營企業正跨出國門、走向世界,在國際市場上參與競爭。

一、我國民營企業海外投資現狀

隨著經濟全球化的發展,民營企業正跨出國門、走向世界,在國際市場上參與競爭。研究我國民營企業海外投資時采用的模式,對于提升民營企業在海外的競爭力尤為重要。發展與壯大了的民營企業不斷在國際市場上嶄露頭角，逐步成為跨國經營領域的一支重要力量。促進我國民營企業“走出去”發展壯大，各個民營企業都有必要為企業“走出去”營造一個良好的市場經濟環境。這樣，我國的民營企業“走出去”之后，在世界市場上就能與國際一流企業參與競爭，也能在日趨激烈的國際競爭中爭取主動。

（1）民營企業經濟總量快速增長，成為我國產業發展的重要支柱。到2011年以來，民營企業在海外投資中發揮的重要作用日益增加。當前，民營經濟已經成文我國產業發展的主力軍之一，也是市場經濟中最有活力的組成部分。在整個國家的海外投資中，占有舉足輕重的作業。

（2）民營經濟結構得到優化,企業規模和檔次迅速提高。

在市場競爭中，我國民營企業的競爭結構日益完善。在海外投資中，企業的投資策略也得到了應有的改善。同時民營企業的企業規模和檔次，也在競爭中發展壯大，得到改進。

（3）園區開發勢頭強勁，工業支撐作用日益增強。

目前，我國各個地區的民營企業發展增加，如雨后春筍般發展起來，由于各個地區的競爭環境和區域位置的不同，也導致了各個地區的民營企業發展不一致。但是，至少我國的民營企業目前正在以一個很高的速度發展壯大起來。

（4）對外開放步伐加快，國際化程度日益加深。

改革開放以來，我國的民營企業也開始逐步向海外發展。在我國加入世貿組織以后，民營企業的海外投資步伐也日益加快，國際化程度逐漸加深。

二、我國民營企業海外投資發展的障礙：

（一）宏觀方面障礙

1.民營企業跨國經營的門檻高、審批手續復雜

目前，國家規定，國有企業到國外投資辦企業，100 萬元以下在省一級審批就可以，而民營企業跨國投資的審批要經過多部門（至少有商務部、國家經貿委、外匯管理局、國家計委公安部等）、多層次（地方初審后報中央審批），標準過嚴，手續繁雜，耗費的時間過長，因此耽誤了一些項目投資的最佳時機，極大地抑制了民營企業跨國投資的積極性。

2.資金融通渠道不暢

隨著改革開放的逐步深入，民營企業也取得了比較好的發展前景，然而融資難問題卻成為民營企業發展的主要障礙。在我國，金融服務體系中的出口信貸、買方貸款、賣方貸款、出口押匯等業務的服務對象一直只有國有企業和外資企業，不公正的所有制歧視使得民營企業很難獲得應有的信貸、保險、擔保等國際化經營所必需的金融服務支持。民營企業由于資信、規模等多種因素制約往往不得不忍痛放棄千載難逢的國際市場發展機遇，即使歷盡艱辛跨入國際市場也無力持續經營發展。據國家統計局數據，2005年全國民營企業的短期貸款為2181 億元，鄉鎮企業短期貸款為7902 億元，兩者分別只占全國金融機構短期貸款總額的2.49％和9％。相對于民營經濟在國民經濟中的地位，就民營經濟的投資、貸款需要而言，這個比例太小。

3.缺乏為民營企業進入國際市場服務的中介機構

中國民營企業雖然在這二十多年來取得了一定的成績，但大部分民營企業都是在曲折中成長起來的，由于缺乏為民營企業進入國際市場服務的中介機構，使得民營企業在跨國經營時走了很多彎路，甚至有的民營企業在剛走出國門就“夭折”。缺乏國際市場政治、經濟、法律、社會文化、自然環境、基礎設施等方面的信息以及缺少提供跨國經營服務的中介機構是目前民營企業跨國經營的一大障礙。

（二）民營企業自身的內部局限性

1.民營企業境外平均規模小

目前,大多數民營企業規模較小,表現為注冊資本少、資產規模小、經營規模小、職工人數少等。規模過小會帶來一系列問題:失去很多進入市場發展的機會;集聚和提高經營風險;加大經營成本;減弱融資能力;減弱開拓市場的能力。

2.技術創新能力弱，品牌意識較差

我國民營企業進軍國際市場的常見方式是貼牌生產，很少創立自己的品牌。如溫州是名副其實的世界打火機生產基地，占據了世界市場的70%，并讓日本70%的打火機廠商關了門，國人曾引以為豪，但溫州打火機主要以訂單、來樣、定牌或貼牌的方式進行生產，注冊自己品牌的企業還不到10%。而日本利用溫州這個低成本加工基地，成為專門為世界各地經銷商提供打火機的進出口商，1美元的打火機貼上他們自己的牌子價格就翻了十倍百倍，輕輕松松賺了大頭。缺少品牌效應，不僅使得企業利潤非常低，而且不利于樹立中國企業和中國產品的良好形象，在國際市場上，中國產品幾乎是低質廉價產品的代名詞。

3.投資方式局限在合資或獨資，缺乏企業國際并購的經驗

目前，我國民營企業發展的總體趨勢是經營行業的覆蓋面逐步拓寬，但從投資方式看，大多數企業還是采用合資或獨資的方式，對于目前國際直接投資中廣泛采用的收購、兼并方式，我國的民營企業只有少數大型企業有所嘗試。然而，有些企業對當地的市場了解不深，為了國際化而國際化。而且國際業務的管理也欠缺成熟的經驗以及相應的專業技能，使得中國企業在把國際并購作為進軍全球市場的捷徑時，面臨著諸多困難。

4.管理體制落后

家族式管理模式難以適應跨國經營要求。由于成長歷史的原因,中國大多數民營企業實行的是家族式管理，并且都是集所有權、經營權、決策權與管理權于一體的大一統體制，這種體制中“家長”具有獨尊的地位，決策缺乏必要的制約和民主，他們的經營管理水平絕大多數停留在自打自拼的經驗上，很少有人懂管理科學和掌握管理藝術，但又無力引進管理技術或不愿引進管理人才，由此導致企業的發展經常是近利型的、短暫型的，而非科學長遠和持續型的。

三、我國民營企業海外投資發展障礙的應對措施

盡管我國民營企業在投資規模、投資能力、研發水平等方面均有所發展，但我國民營企業的國際競爭力仍然存在不少差距，要想在國際市場上站穩腳跟，就必須提高自身的國際競爭力。

（一）加強民營企業人力資源開發的力度，提高企業用人水平

（1）加強民營企業家隊伍建設

應該充分發揮工商聯和行業協會的作用，通過適當的培訓提高民營企業決策者的水平。要大力創造條件，組織民營企業家參加有關企業經營管理、外貿、法律等知識講座或培訓班，組織企業家外出參觀考察，開闊眼界，增長見識，尋找差距；要增強民營企業家的愛才、用才意識，實現由家族式管理向現代企業制度轉變?？客晟频闹贫燃s束人，有效的機制激勵人，豐富的文化凝聚人，調動廣大員工的工作積極性、主動性和創造性，提高民營經濟競爭力。企業家應當關注資產經營、資本經營決策，對明顯不符合市場運行規律的決策應盡量避免，對可行的決策應積極聯系專家進行縝密的論證，可選擇一些優秀企業家進行重點培訓，并通過新聞媒體的宣傳，使之成為著名的民營企業家，成為民營企業學習的典范。

（2）重視人才的引進、培育和有效利用

民營企業需要轉變理念，在對待人才方面要采取更開明的態度，采取物質的和精神的手段留住人才、引進人才，并將各類人才的潛能最大限度地發揮出來。企業應注重人才的微觀培養。除了組織員工參加各種專題學術講座、技術交流、政策法規培訓、出國考察和直接派往國外大學進行深造外，還可舉辦青年干部沙龍、集團核心組會或總裁辦公會，聽取他們的意見和建議，為他們提供參與決策的機會和場所。此外，企業還要營造全員的創新環境，采取不同手段激勵廣大員工的創新激情，在注重傳統的物質和精神鼓勵的前提下，要積極探索采用創新收益分成這一新的激勵措施。

（二）積極開展科技創新，走科技促進發展的道路

（1）以科技創新為核心的戰略發展方向

由于民營企業規模一般都較小，而且技術較落后，所以民營企業要加強產品研發管理，推進企業現有產業技術進步。盡快地從粗放式增長向集約型、品牌化、高附加值、強競爭力的產業模式轉變。

（2）注意把握產品出口方向，開拓新市場

從過去主要依靠國內資源和國內市場，向充分利用國際國內兩種資源、兩個市場轉變，主動積極的與國際市場接軌。民營企業還應盡快融入世界通行的“游戲規則”，不斷提高自身的法律意識、全球意識和市場抗風險能力。民營企業要“走出去”到境外上市和投資辦廠，不斷拓展發展空間。在具體措施上，民營企業應著重在擴大出口范圍、更新出口品種，優化調整出口產品結構這三個方面尋找突破口。

（三）合理改變民營企業的經營管理結構，改變營銷策略

（1）以現代企業制度為目標，建立有利于民營企業跨國經營的組織治理結構。

由于我國轉軌經濟的特殊性，很多民營企業的產權并不清晰，各種“紅帽子”數不勝數，個人財產、家庭財產與企業法人財產互相混淆的現象更是比比皆是，隨著中國經濟市場化進程的日益加速，民營企業要成功的進行跨國經營，必須首先明晰企業法人產權，完善企業的法人治理結構，只有擁有科學的組織制度基礎，民營企業跨國經營才擁有核心的制度保障。

（2）創立產業集群，進行集約式投資

民營企業要經得起國際市場的驚濤駭應有效集聚產業競爭力。而我國民營企業對外投資，最大的劣勢在于規模經濟效益差，風險抵御能力弱。解決這個問題的較好途徑就是通過企業的集群式，企業之間相互獨立但又相互關聯，通過分工與協作，可以最大限度地降低成本。另外，實行差異化生產，企業在每個細分市場上，充分利用自身的優勢和異質產品，滿足不同層次、不同需求的消費者，從而得到溢價報酬,增加產品附加值。

（3）搭建國際營銷網絡，實施品牌經營戰略

目前在國際市場上銷售的產自中國的產品并不少，但多數是加工貿易和外商投資企業的產品，很少有中國品牌，當前我國民營企業進軍國際市場的常見方式是貼牌生產，訂單出口，以這種 “ 洋打工”的方式參與國際分工，在跨國經營的初期是可以理解的。但貼牌生產，產品的設計、外包裝、品牌、營銷網絡等關鍵環節和利潤豐厚環節都把握在別人手里，企業沒有培育出自身的核心競爭力，始終處于被動地位。民營企業要在國際市場中謀求到競爭優勢，就必須不斷加大研發投入，培育出系列名牌產品。同時，積極建設自己的國際營銷網絡，只有將企業生產的名牌產品以合適的價格及時地以合適的方式送到合適的消費者

手中，企業才可能在維持既有國際市場地位的同時，不斷開拓出新的國際市場，培養和引進跨國經營人才。民營企業可以利用自身產權制度的相對靈活性，使那些有利于企業跨國經營的國際型人才能在企業充分展現才華。只有擁有了大量既懂企業生產技術，又熟悉國際經貿規則；既了解東道國市場環境，又能把握企業經營目標的綜合型人才，民營企業才可能把握住時代脈搏，實現跨國經營的成功。

（四）加強企業風險意識，規避風險

1、強化風險意識，有效規避海外風險。

民營企業“走出去”所處的是與國內不同的政治、經濟、法律、文化環境和復雜多變的國際市場，必然會遇到各種各樣的風險，要建立風險綜合評價預警系統，適時進行風險的跟蹤評估、預警和監視，正確識別風險、衡量風險，采用規避、辦理保險、談判安排等方式協調好企業與東道國之間的利益關系，通過靈活運用金融工具、控制和分散風險，最大限度地實現風險的抑制和轉移，實現“走出去”的成功。積極實施“本土化”戰略。世界市場消費者偏好多樣，人文、法律環境迥異，民營企業只有根據當地、當時的實際情況，全方位實施本土化戰略，積極融入當地社會文化中去才可能在東道國擁有立足之地并獲得持續拓展市場的空間。

參考文獻

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7孫明華.制約民營企業競爭力的因素.環渤海經濟望, 2003,(8)

第五篇：化工安全技術案例分析 化工工藝概要

目錄

案例1 蘭州石化分公司硫化氫中毒事故分析…………………(2-9)

案例2

大慶石化分公司硫磺裝置酸性水罐爆炸事故分析……(10-17)

蘭州石化分公司硫化氫中毒事故分析

目錄

第1章

事故經過………………………………………………(3)

第2章

第3章

第4章

第5章

事故原因………………………………………………(4)

事故教訓………………………………………………(4-6)

事故責任者處理………………………………………(6)

防范措施………………………………………………(6-9)

第1章:事故經過

2002年8月，蘭州石化公司決定對煉油廠1998年停產的舊烷基化裝置進行拆除。煉油廠烷基化車間為了確保舊烷基化裝置的拆除工作安全順利進行，計劃對該裝置進行徹底工藝處理。在處理廢酸沉降槽（容－7）內殘存的反應產物過程中，因該沉降槽抽出線已拆除，無法將物料回抽處理，由裝置所在分廠向公司生產處打出報告，申請聯系收油單位對槽內的殘留反應產物進行回收。2002年8月27日15時左右，烷基化車間主任張某帶領車間管理工程師程某、安全員鎖某，協助三聯公司污油回收隊裝車。由于從廢酸沉降槽（容－7）人孔處用蒸汽往復泵不上量，張某等三人決定從廢酸沉降槽（容－7）底部抽油。在廢酸沉降槽（容－7）放空管線試通過承重，違反含硫污水系統嚴禁排放廢酸性物料的規定，利用地下風壓罐的頂部放空線將廢酸沉降槽中的部分酸性廢油排入含硫污水系統。酸性廢油中的硫酸與含硫污水中的硫化鈉反應產生了高濃度硫化氫氣體，硫化氫氣體通過與含硫污水系統相連的觀察井口溢出。

8月27日17時10分，在蘭州石化公司煉油廠北圍墻外西固區環形東路長約40米范圍內，有行人和機動車司機共50人出現中毒現象。17時15分，蘭州石油化工公司總醫院急救車到達現場將受傷人員送往醫院搶救。其中4名受傷人員在送往醫院途中死亡，1名受傷人員于9月1日經搶救無效死亡，45人不同程度的中毒，經濟損失達250多萬元。

圖1-1

第2章：事故原因

烷基化車間在對廢酸沉降槽進行工藝處理過程中，由于蒸汽往復泵不上量，決定從廢酸沉降槽（容－7）底部抽油，在廢酸沉降槽（容－7）放空管線試通過程中，違反含硫污水系統嚴禁排放廢酸性物料的規定，將含酸廢油直接排入含硫污水管線，酸性廢油中的硫酸與含硫污水中的硫化鈉反應產生了高濃度硫化氫氣體，硫化氫氣體通過與含硫污水系統相連的觀察井口溢出。這是導致事故發生的直接原因。

事故發生后，我們深刻剖析事故發生的深層次原因。我們深刻認識到，我們公司在報廢裝置管理、員工培訓和制度執行、安全環保隱患治理等方面還存在嚴重問題。從中也反映出部分管理干部安全素質不高，對作業變更后方案的危害認識不足，車間管理人員違章指揮，魯莽行事，貪圖便捷；操作人員對含酸廢油排入含硫污水系統會產生硫化氫的常識不清楚，業務技術不過關，這是造成事故的間接原因。

第3章:事故教訓

這起事故的發生，反映出我們公司各級員工特別是部分領導干部沒有真正將“安全第一”的思想深入腦海，安全生產責任制沒有得到有效的落實，遵章守紀還沒有成為廣大員工的自覺行為。同時，對安全生產工作重視程度不夠，標準不高，工作不細，管理不嚴。事故教訓極為深刻。

3.1、安全防范意識差，貪圖便捷盲目操作。煉油廠烷基化車間主任張某等人在對廢酸沉降槽進行工藝處理時，操作人員對含酸廢油排入含硫污水系統會產生硫化氫的認識不清，安全防范意識差，業務技能不過關，沒有掌握最基本的應知應會，可謂不知不會，無知無畏，對作業過程中的危害性認識不夠，后果估計不足，貪圖便捷，魯莽行事，盲目操作，員工沒有具備保證安全生產的基本技能。在試通管線過程中，將含酸廢油直接排入含硫污水管線，導致了事故的發生。3.2、制度執行不力，“三違”行為屢禁不止?！短m州石化公司固體廢棄物管理規定》、《蘭州石化公司污水管理規定》及《烷基化裝置操作規程》都明確規定，廢酸渣不允許排入含硫污水系統，應送出裝置綜合利用或拉運到工業渣場進行填埋處理。規章制度都源于對生產實踐，源于事故教訓，是用鮮血寫成。不遵守制度，不按科學規律辦事，就一定要付出沉重的代價。烷基化車間主任張某，作為車間第一安全負責人，無視公司制度和規定，有章不循，違章指揮操作人員將含廢酸油排入含硫污水系統，導致了事故的發生。從中也暴露出公司基層安全管理基礎薄弱，“三違”現象普遍存在，安全管理制度執行層層弱化，執行力差的問題。3.3、安全監督不到位，不能有效扼止違章。安全員鎖某做為車間現場安全監督人員，對車間主任的違章指揮、操作人員的違章作業視而不見，沒有認真履行安全監督職責，沒有對違章現象進行及時的制止和糾正，而是接受了違章指揮，也成為違章作業者。暴露出公司安全監督體系沒有完全發揮作用，對安全監督人員的選拔考核不嚴，安全監督人員素質低，責任心不強，業務不精，造成安全監督人員沒有能力發現和糾正違章現象。3.4、生產管理不到位，安全措施不能有效落實。車間主任協助施工單位進行污油回收時，在蒸汽往復泵抽油不上量，無法按原方案進行污油回收操作的情況下，既沒有對現場作業風險進行認真辨識，也沒有履行必要的審批手續，就現場變更工藝處理方案，并組織操作人員實施，這說明公司在生產管理上存在方案執行不嚴，落實不夠的問題。同時，公司生產運行處作為廢油回收工作的審批單位，沒有按照“誰主管，誰負責”的原則，對含酸廢油回收處理過程中的安全措施提出明確的要求，對裝置處理現場只進行了簡單的現場檢查后，就批準了酸性廢油回收申請。說明公司管理方式粗放，管理上存在漏洞，部分領導干部“安全第一”的思想還沒有入心入腦，在安全管理措施上還存在重視不足，落實不到位的現象。

3.5、變更管理不到位，不能有效規避風險。在進行污油回收前，車間編制了處理方案，對存在風險進行辯識，并制訂了相應的防范措施。但在作業執行過程中，在蒸汽泵不上量的情況下，改變了處理方案，決定從廢酸沉降槽（容－7）底部抽油，如果在作業前分析出變更方案存在的風險，對變更可能導致的風險制訂有效控制措施，就可完全避免事故的發生。從中反映出我公司在變更管理上還存在管理制度不完善，缺乏管理的問題。3.6、報廢裝置管理不善，為事故發生埋下隱患。報廢裝置在停車后應該進行徹底工藝處理，倒空物料，裝置出入界區物料管線加堵盲板。但舊烷基化裝置于1998年長期停車后，沒有及時對停車后的裝置進行徹底的工藝處理，致使廢酸沉降槽（容－7）內殘存反應物未及時處理。同時，調查發現裝置停車后，在裝置前期拆除過程中，沒有進行風險辨識，制訂的拆除方案不嚴密，導致正常的倒料流程被提前拆除，致使槽內含酸廢油無法按照正常流程回抽處理。這反映出公司在報廢裝置管理上存在嚴重的問題。3.7、隱患治理力度不夠，無法確保本質安全。含硫污水硫化氫吸收塔由于設計原因，經常出現堿結晶，系統運行受到較大影響，硫化氫吸收效果較差；同時含硫污水系統觀察井沒有及時進行封閉。含硫污水系統的清污分流工作由于受到技術上的限制，一直未能實施。另外，隨著周邊地區的發展，公司生產裝置被周圍村莊、道路包圍，城市道路和周邊居民與公司生產裝置的安全防護間距嚴重不符合國家規范的要求，這為事故的進一步擴大留下了隱患。從中反映出我公司對安全環保隱患治理的認識不足，治理的力度不大，也暴露出我公司對周邊環境沒有引起足夠的重視的問題。

3.8、公司管理存在問題，安全責任制沒有落實。事故的發生，暴露出我公司在安全管理上存在隱患，在員工培訓、隱患治理、制度執行等方面還存在不到位的現象，各級領導的安全生產責任制沒有真正落到實處，“安全第一”的思想還沒有深入腦海，對安全工作的責任感、危機感不夠，工作作風不夠扎實，導致各級領導在抓安全管理上標準不高，工作不細，要求不嚴。有些領導對安全工作還停留在一般性的開會布置、下發文件上，沒有將安全工作真正落實到基層。

第4章:事故責任者處理

4.1、烷基化車間主任、管理工程師、安全員在試通管線過程中違章操作、違章指揮，對事故負直接責任。給予車間主任撤消其職務,開除廠籍,留用察看一年的行政處分；工程師、安全員行政降級處分。

4.2、煉油廠副廠長作為該廠主管安全生產的責任人，安全管理不到位，對事故負管理責任。給予其行政記過處分，責成其在該廠黨政工聯席會上做檢查。煉油廠廠長作為該廠安全生產的第一責任人，對職工的安全教育和培訓不夠，對事故負領導責任。給予其行政警告處分，責成其在公司主要領導會議上做檢查。

4.3、生產運行處處長、生產運行處工程師管理不嚴，對事故負有一定的管理責任。給予生產運行處處長行政警告處分；給予生產運行處工程師行政警告處分。4.4、給予公司總經理、主管生產副總經理行政記過處分。

第5章:安全措施

5.1、事故發生后，根據事故原因，為汲取事故教訓，杜絕類似事故的發生，公司組織相關部門在安全生產組織和安全管理上立即采取了以下措施：

5.1.1迅速開展安全生產整頓活動。從各級領導的安全意識、安全責任、安全管理、制度執行以及安全措施、隱患治理等各個環節進行整頓，進一步加強對安全生產的領導，強化安全生產管理，認真落實“安全第一，預防為主”的安全生產方針，搞好下一步安全生產工作。

5.1.2迅速開展“增強責任，嚴格紀律，完善制度，夯實基礎”的主題教育，教育公司全體員工吸取事故教訓，結合本單位、本崗位實際，查思想、查制度、查違章、查隱患，針對存在的問題，制定整改措施，徹底扭轉安全生產的被動局面。

5.1.3在事故發生1周內迅速完善原有H2S吸收塔系統，對含硫污水觀察井進行封閉，將含硫污水管線中的氣體引入H2S吸收塔，利用堿液進行吸收。同時，立即開展新的H2S吸收塔設計施工工作，目前已投入使用。5.1.4完善含硫污水系統的H2S氣體監測系統，在容易發生泄漏的部位安裝H2S報警儀，對含硫污水系統的H2S進行監測。

5.1.5對所有進入含硫污水系統的污水進行清理，減少含硫污水外排量。工作完成后，含硫污水量由原來的150立方/小時降為50立方/小時。

5.1.6加強對含硫污水系統的管理，做到含硫污水的有序排放。立即組織對含硫污水系統進行檢查，凡與含硫污水系統相連的酸性物料管線，全部加堵盲板，嚴禁強酸介質進入含硫污水系統。

5.1.7立即完善《蘭州石化公司含硫污水排放的管理規定》，規定含硫污水排放的管理細則，各單位不得擅自排放堿渣。

5.1.8加強完善報廢、停用裝置的安全環保管理，制定《蘭州石化公司報廢、停用裝置的安全環保管理規定》。

5.1.9進一步完善各項規章制度，公司組織對工業用火等26項安全管理制度進行修訂，組織對員工進行安全培訓。

圖5-1 5.1.10堅持以人為本抓管理，強化教育培訓考核，用先進文化引領，全面提高員工安全意識、行為安全、安全技能水平，確保人的可靠。一是我公司堅持“以人為本”抓管理不動搖，扎實推進企業安全文化建設。大力倡導“熱愛生活、珍愛生命、關愛健康”的文化理念，創新管理辦法，將傳統管理辦法與現代管理手段有機結合，用先進的理念拓展思路、指導實踐。二是進一步加強員工作培訓考核。培訓考核是確保人的素質能夠持久滿足公司安全生產需要的一項基礎性工作，是企業安全生產工作的后天之本。“基礎 不牢，地動山搖”，班組是生產的基礎單位，通過廣泛的多種形式的培訓，提高生產一線員工的總體安全素質。分級組織培訓，分級考核檢查，使培訓考核多種手段并駕齊驅，逐步經?；?、規范化、標準化。加強員工應知應會培訓和考核，開展“雙百培訓上崗”活動，以激發員工自主學習安全知識、掌握安全技能的積極性，不斷提高全員的安全素質，逐步達到員工技能可靠。三是進一步完善反違章的手段，全面推行“停止作業卡”制度，賦予員工安全的權利，使每一位員工時刻自覺關注自身的安全和健康、他人的安全健康，自覺遵守制度和規程，約束自身行為，保障個人、他人和企業的安全，確保員工行為可靠。

5.1.11堅持完善管理制度，落實“誰主管、誰負責”和“一崗一責”、“一職一責”的責任，全面實現管理可靠。一是將“誰主管、誰負責”的安全管理理念落實到生產運行、設備檢修、工程建設、物資供應等各項生產經營活動中去。嚴格按照“方向比效率更重要，計劃比實施更重要，安全比進度更重要，質量比成本更重要”的原則，狠抓落實，真正樹立起“誰主管，誰負責”的大安全的管理理念，做到管理理念可靠。二是通過修訂完善管理制度，規范和簡化流程，使管理制度可靠。公司按照“理順流程、簡化管理、弱化權利、強化監督”的要求，進一步理順和優化管理流程，有效規范員工的行為，幫助員工養成良好的作風和習慣。要按照制度和標準兩種形式對現行安全管理制度進行完善修訂，以基層車間為單元，以崗位為落腳點，針對各裝置特點，結合生產過程各類人員職責分工，分層次制訂各個環節的安全檢查表，從而形成全公司的安全檢查標準，規范檢查內容，實現安全標準化管理。三是加大制度執行力度，使制度執行可靠。各級領導要帶頭履行對員工的承諾，做到制度面前人人平等，誰也不能凌駕于制度之上；執行制度要求嚴之又嚴，誰也不能越雷池一步。同時，要牢固樹立實事求是的工作作風，嚴肅事故管理，重點從險情和未遂事故抓起，做好責任追究；對待違章，要采用“零寬容”的態度。堅持“誰主管、誰負責”的原則，建立車間領導、技術員安全定點聯系關鍵機組和要害設備制度，逐級簽訂安全合同，逐級提出安全承諾，接受員工監督。5.1.12持續改進QHSE管理體系，全面提高健康安全環保管理水平。改進健康、安全、環保管理體系建設和運行中存在不規范、兩張皮現象，實現管理升級，從傳統的狀態管理向系統過程管理轉變，將員工體系意識、體系理解、體系能力與體系建設緊密結合起來，尤其要加強領導干部、專業管理人員對體系的學習、理解，使各級管理人員以身作則，帶頭自覺遵守和嚴格執行程序文件，按體系要求開展工作。通過全員、全方位的努力，達到領導理念可靠、制度可靠、執行可靠，監督隊伍素質提高，管理體系有效運行。5.1.13強化管理，加大安全環保隱患治理投入，實現技術裝備的可靠。蘭州石化公司屬于50年代投產的企業，存在的安全環保隱患較多，我們必須進一步增強責任感和緊迫感，要把隱患治理作為搞好安全環保工作的一項重要任務。對查出的隱患和問題，要及時采取監控措施，凡是能夠整改的必須立即整改，一時整改不了的要排出計劃限期整改，對嚴重威脅生產安全又確實整改不了的，寧可停產也不能帶病運行。對新上項目和改擴建項目，要嚴格執行“三同時”原則，防止留下新的隱患，并要嚴格防止設備超期服役和報廢在用，提高安全技術與裝備保障能力。蘭州石化公司的隱患治理得到了股份公司各級領導的高度重視，對蘭州石化公司周邊環境隱患、電氣隱患、環境應急設施等治理項目投入了大量的資金，我們將不辜負股份公司管理層對我公司的厚愛，積極工作，采取一切必要措施，利用一切有效手段，下大力氣抓好安全環保隱患治理工作，努力實現企業發展與安全環保的協調。把保障員工身體健康、保證安全生產和保護環境當作企業的重要職責來抓，把安全環保要求不折不扣地落實到企業生產經營的各個環節和每一個崗位，切實提高蘭州石化公司的本質安全水平，為蘭州石化公司安全生產創造良好的安全環境。

5.1.14完善和細化各類應急預案，不斷提高應對突發事件和重大事故的防范能力。組織各單位對已編寫的208個廠級《應急救援預案》、52套生產裝置《應急救援預案》進行細化完善，使其更具可操作性。尤其對涉及周邊居民，影響周邊環境的應急預案進一步細化，完善地企聯動的防范措施，積極與地方政府協調定期演練，提高公司的事故應急處理能力。進一步完善和細化與蘭州石油化工公司的聯動互保機制，在檢維修、工程項目建設、重大事故的處理中做到“五共”（制度共制定、風險共辨識、措施共落實、作業共監督、責任共追究），共同組織開展現場聯合檢查，共同處罰違章現象，共同治理環保隱患，共同維護和建設“兩蘭”安全生產的長效機制，為“兩蘭”的和諧發展提供有力保障。

第1章

第2章

第3章

第4章

第5章

大慶石化分公司硫磺裝置酸性水罐爆炸事故分析

目錄

事故經過………………………………………………(11)事故原因………………………………………………(12-13)

事故教訓………………………………………………(13-15)

事故責任者處理………………………………………(15)

防范措施………………………………………………(15-17)

第1章：事故經過

2004年10月20日，公司煉油廠硫磺回收車間新建投用僅87天的酸性水汽提裝置原料水罐V403罐頂與罐壁之間焊口開裂，造成裝置停產。為盡快恢復生產，煉油廠把修復工作委托給大慶石化總廠工程公司第一安裝工程公司。修復過程要將連接原料水罐V402與V403的平臺及管線拆除。

10月27日8時，施工人員在車間的指導配合下，用吊車將連接V402和V406的管線吊起，管工將盲板放入法蘭內，并在盲板與上法蘭之間放入一根焊條以備吹掃，隨后車間用氮氣對該管線進行了吹掃。8時30分，車間開具了用火票。8時45分，吹掃完畢后，管工將法蘭螺栓緊固。9時20分左右，施工員到車間領取火票，并送給V402罐頂的氣焊工。同時，車間設備主任、設備員、監火員和操作工也到了V402罐頂。9時40分左右，開始切割，9時44分，V402罐發生爆炸著火。

公司立即啟動了事故應急預案，展開撲救工作，10時45分火被撲滅。爆炸導致2人當場死亡，5人失蹤。10月29日13時，5名失蹤人員遺體在V402罐內找到。

圖1-1

第2章：事故原因

黑龍江省、股份公司事故調查組分別對事故原因進行了調查。

V402罐爆炸的原因是：罐內的爆炸性混合氣體，從正在切割的DN200管線根部焊縫或罐壁與罐頂板連接焊縫開裂引起泄漏，遇到在V402罐上氣割管線作業的明火或飛濺的熔渣引起爆炸。

“10.27”事故是一起典型的在裝置檢修過程中發生的由于違章指揮、違章作業造成的重大安全生產責任事故。

主要原因有：

2.l V403罐頂開裂，沒有查清原因就急于組織修復。

2.2《V403罐搶修方案》和施工作業風險評價存在欠缺，特別是對相連的V402罐存在風險考慮不夠，方案不夠細致，操作性不強，工作計劃不周密。

2.3違反用火安全管理制度，將一級用火自行降低為二級用火作業，且在作業現場盲板尚未加裝完畢，也未對看火地點及動火管線進行爆炸氣體采樣分析的情況下開具用火作業票。

2.4安全生產素質不高，意識不強，違章指揮、違章操作，監督管理不到位，一系列“三違”行為沒有得到有效監督： 2.4.1 10月24日，在V403罐內物料尚未倒空情況下，車間組織施工單位在現場進行檢修作業準備工作。2.4.2 10月27日，在對V403罐取樣檢測前，車間就開出“V403罐內有限空間作業票”，允許施工作業人員進入V403罐內作業。

2.4.3、10月27日開具的用火作業票，時間為上午8：30，實際動火是9：40，動火時超過規定時限。

2.4.4、所有作業準備都是針對V403罐所做的，而現場作業是在V402。2.4.5吊車違章吊拉V402與V406罐連接管線加裝盲板。

2.4.6對施工單位氣焊工持上崗證情況，各級安全監督都沒有進行有效查驗。事故的間接原因還有：

2.4.7工程施工質量不合格而沒有驗收出來，包括用材和焊接質量，罐體焊縫44％不合格。

2.4.8脫硫劑選取不合適，與工藝配合不當。

2.4.9大幅度更換一線管理人員，新上任的基層干部對本單位情況不明、對本人工作職責不清。

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圖2-1

第3章：事故教訓

沒有牢固樹立“以人為本、安全第一”的思想，安全意識不強、安全思想不嚴肅。集團公司一直非常重視安全生產工作，特別是2003年的“12.23”事故以來，加大了安全工作力度。但我們對煉油化工高危行業認識不足，汲取事故教訓不夠，執行集團公司、股份公司安全穩定生產要求不到位，致使連續發生了“10.27”重大責任事故和“3.03”違章作業事故，近期又發生了承包商事故和塑料廠包裝線配重砸人致死事故。這些事故的發生不是偶然的，是我們長期以來沒有牢固樹立“以人為本、安全第一”的思想，安全意識不強、安全思想不嚴肅的結果。發生“10.27”事故的硫磺回收車間酸性水汽提新裝置開車以后，運行一直不平穩，10月20日，V403罐頂發生開裂后，公司各級領導雖然先后到現場，提出過意見和要求，但對受V403罐開裂影響而發生局部損壞的V402罐可能造成的危害和影響認識不夠，也沒有查明V403罐頂開裂的原因，沒有認真落實執行“四不放過”的原則，在未查明事故原因的情況下，就急于組織修復，充分說明了安全意識之薄弱、安全思想之麻痹。

4.1安全意識薄弱、思想麻痹表現在具體工作上，事故發生在操作層，但實質在領導、在管理層面，主要是領導干部“安全第一”的思想不牢固、認識不到位；責任心不強、責任制不落實；心浮氣躁、作風不扎實；管理方式粗放、缺乏科學性和計劃性。4.2、員工教育不夠深入，員工的紀律素質和業務素質不高、安全能力不強。

在員工操作層面，安全也是一個綜合體現。要真正達到本質安全，員工必須“想安全、會安全、能安全”。我們在員工教育上存在不少空洞的說教，或以點帶面的一些簡單形式，員工紀律素質沒有從思想和制度方面共同提高，沒有幫助員工樹立起遵守操作紀律、工作紀律是保障自身安全的思想觀念。對于公司內部的一些局部成效，僅以簡單的宣傳方式介紹經驗，代替了扎實有效的具體落實。對于員工具備的紀律要求、業務技能要求、安全能力不明確、不系統、不嚴格、不核實。“10.27”事故中遇難的車間設備主任、設備員、監火員和操作工，就是安全技能不高、風險辨識能力差、不能有效地規避風險、不懂正確的作業規程、沒有起碼的自我保護能力。事發時，竟然有7人站在5000立方米、高18米、液位為77%、并充滿易燃易爆氣體的罐頂。近期發生的包裝線碼垛機砸人事故，操作工史平也是對設備的性能不掌握，不執行操作規程要求，鉆入運行的設備內 拿取落地料，同班人員也沒有制止，說明工藝知識和操作技能之差，說明安全教育和員工培訓中的欠缺。

4.3、規章制度不落實，管理工作不到位，執行力不強。

大慶石化公司成立40多年來，也形成了一套行之有效的規章制度，如果管理到位、執行到位，事故是完全可以避免的。公司動火制度中規定：裝置停工大檢修，工藝處理合格，經二級單位組織檢查、認定可以動火后方可作業。煉油廠雖然組織機動處等四個部門分別進行了檢查，但在未形成會簽的情況下，車間就自行降低級別，開具了二級火票。當天開具的用火作業票，用火地點是“V403平臺上”，用火目的是“V403平臺上管線拆除”，而現場施工組織人員為了減少工作量，臨時將用火地點變更為V402罐頂。用火地點變更后沒有對施工方案進行風險識別、評價和審批，沒有對變更后的用火地點測爆分析，也沒有重新開具用火作業票，在場人員也沒有制止這種臨時變更。

這些都暴露出我們的安全規章制度不落實、執行不力，干部員工沒有把嚴格執行規章制度變成自覺行動，存在著制度執行不嚴不細、習慣性違章等問題。一些安全生產流程被人為簡化，有章不循，有法不依。許多習慣性違章慢慢地變成了“規范”操作，安全管理逐級弱化，安全制度沒有真正落實到基層、落實到人，管理工作不到位。4.4、項目管理職責不清，工作中存在嚴重的漏洞。

在制定《V403罐搶修方案》和施工作業風險評價時，沒有充分考慮V402罐存在的風險。在組織實施中，煉油廠有關領導和部門參與的力度不夠，對車間制定的檢修方案沒有進行及時的跟蹤、指導。在安全檢修工作環境和條件尚不具備，施工方案不完善被退回及風險評估報告未經煉油廠審批的情況下，車間就允許施工方進入現場作業，煉油廠機動設備部門也未加制止。此外，施工安全管理及監督部門和車間對施工單位氣焊工持證上崗作業的情況失察，對進廠施工的特種作業人員資格的審查監督工作不到位。在吊車違章吊拉連接V402和V406罐的連接管線加裝盲板時，現場管理及監督人員沒有履行監督的責任，及時發現和糾正作業中存在的違章行為。說明我們在施工安全許可制度執行上不嚴格、管理職責不清晰，安全監督及防范措施不到位。4.5、工程建設項目存在缺陷，檢查驗收把關不嚴。新建64萬噸／年酸性水汽提裝置開工僅80天，V403罐就因采用的脫硫工藝不成熟、選取的脫硫劑不合適，發生了焊口撕裂事故?！?0.27”事故后調查又發現：V402罐頂與排氣管線連接處補強板設計選用6毫米厚的鋼板，實際使用4.5毫米厚的花紋板；補強板的內環和外環設計焊縫高度為6毫米，而實際焊縫高2.4毫米；焊接質量有缺陷, 罐體焊縫有44%不合格。這些都反映出在裝置的設計、采購、制造、施工等過程中均存在一定的質量問題，而這些問題我們在工程的設計、建設和驗收過程中，沒有發現并及時進行補救，給安全生產埋下了“禍根”。說明我們少數管理人員工作的責任心不強，對待工作缺乏嚴肅的態度和嚴格的管理，缺少“三老四嚴”的工作作風，在工程建設及質量檢查驗收環節上存在嚴重的漏洞。

4.6、基層管理隊伍不夠穩定，基層管理工作薄弱。

在事故發前不到一年的時間里，煉油廠兩次大幅度調整基層干部，僅10月8日一次就調整了76人，而硫磺回收車間就有4人調整。大幅度調整基層干部，給干部隊伍帶來了不穩定的因素，出現了新任基層干部工作職責不清，管理經驗不足等問題。近年來，部分業務素質較好的干部員工逐步走上了上級管理崗位，造成車間管理、技術人員青黃不接，許多理論及技術業務素質達不到要求的員工，或者剛剛參加工作不久、崗位鍛煉不夠的學生就走上了管理、技術和安全管理崗位。這些都不同程度地削弱了基層管理工作的力量，制約了基層的安全管理工作，反映出我們在抓基層工作上研究不夠深入，工作不夠扎實。

第4章：事故責任者處理

公司和煉油廠黨政主要領導，分管生產、設備領導，相關部門和車間相關責任人共17人受到處分。其中，警告2人、記過2人、記大過7人、撤職5人、追究刑事責任1人。

第5章：防范措施

“10.27”事故的慘痛教訓，在大慶石化干部員工中引起了極大震動。事故發生后，我們在全公司廣泛開展了安全生產大整頓活動。主要內容是：整頓思想，加強安全教育培訓，進一步強化全員安全意識，提高安全技能；整頓作風，強化各級干部和員工的安全責任，認真落實安全生產責任制；整頓管理，切實加強基礎工作，深入開展安全隱患排查活動，召開各層面的座談會，認真分析安全形勢，摸清各單位、各裝置的安全狀況，制定應對措施；整頓制度，對照標準和規范，對工藝、設備、安全、消防、氣防等進行專項檢查，對“三違”行為進行整治。研究安全問題，去年三季度以來，我們多次集中機關和二級單位主要領導專題研究安全管理問題，分析現狀，探索措施，分步提出實施方案。一年多來，我們雖然在安全生產工作投入了許多精力，做了一些有針對性的工作，取得了一定效果，但“三違”現象依然沒有得到有效遏制，習慣性違章違紀現象時有發生，致使“10.27”事故之后，又相繼發生了“3.03”污油罐卸車爆炸亡人事故、“1.16”承包商亡人事故和“5.09”機械傷害亡人事故。再次說明我們在安全生產工作上還有盲區和死角，工作中還存著很多薄弱環節，各專業各層面基礎工作不牢固；科學管理、制度建設不到位；已有制度執行不好、執行力不強；安全生產沒達到持續可控狀態。我們要花大力氣、下苦功夫，采取有力措施，努力建立安全生產長效機制，實現本質安全。

5.1、加強安全教育培訓，提高員工技術業務技能，解決“安全第一”思想不牢固、在實際工作中“蠻干”和“不會干”等問題。加大員工安全教育和技能培訓工作力度，培養懂安全、會安全、能安全的員工，使員工熟練掌握工藝知識和操作技能，為安全工作提供保證。深化崗位操作人員培訓，以“一崗精”為目標，重在提高崗位操作人員的制 度執行能力和崗位實際操作技能。加強操作演練和崗位練兵，提高崗位操作人員分析判斷能力、應急處理能力和日常操作技能，強化員工安全生產過程中的規定動作，進一步提高員工安全意識、安全技能和自我保護能力。

5.2、全面推行“四有”工作法，加強工作過程控制，解決“工作計劃性不強、方案不嚴密、監控不到位”問題。認真學習和推廣西太的“四有”工作法，全面落實生產操作“有指令、有規程、有確認、有監控、卡片化”的要求，提高員工按程序操作、按規定辦事、全面落實崗位責任制的能力。加大“三違”查處和考核力度，實行員工違章積分制，對有違章行為的員工，加大懲處力度，教育員工改掉投機取巧、愛走捷徑的陋習和毛病，按科學規律辦事，加強生產操作的監控和有效確認，解決有章不循、有令不行、“三違”現象屢禁不止問題。提高安全生產受控水平。

5.3、加強安全檢查和隱患治理，及時發現和消除事故隱患，解決“安全生產狀況掌握不夠、預防措施不完善、生產受控管理缺乏深度”等問題。增強工作的預見性，將安全環保工作的重心前移，開展經常性的崗位責任制大檢查、季節性安全檢查和專業性檢查，加大事前防控工作力度。同時實行全過程、全方位的“日查、周檢、月考核”制度，及時發現各類不安全因素，摸清家底、弄清情況、做好基礎工作，使運行的裝置、生產、設備始終處于嚴密的監控狀態?？茖W合理地安排和使用資金，治理好排查出的安全隱患，集中解決歷史遺留問題和新標準實施后產生的問題，整改事故發生后暴露出來的隱患，確保關鍵部位和關鍵環節始終處于受控狀態。對暫時解決不了的隱患，制定預防措施和事故預案，做到人員、責任、措施和時間“四落實”。

5.4、加強基礎工作，用《安全要則》規范員工行為，解決“各層次員工安全職責不清晰、標準不明確、執行不到位”等問題。按照總部要求，我公司結合自身實際，為解決安全基礎工作薄弱等問題，我們制定了《大慶石化公司安全要則》。下一步，我們將通過宣貫《要則》，把《要則》中的要求轉化為明確的具體規定、規程和方案，踐行“人是關鍵，人最重要；沒有一件事比安全更重要；公司每一項工作都與安全相關；所有安全事故都是可以避免的”安全理念。把公司的工作力量集中在有益于保證生產受控和本質安全與生產裝置、崗位操作人員直接相關的工作上，減少不必要的擾動。從行為、狀態、技能、操作、紀律等5個方面規范一線崗位操作層的工作，從責任意識、員工培訓、把握裝置、人力配置、公正辦事、關心員工、裝置條件和資料保證等方面規范基層車間管理層行為，從遵章指揮、科學管理、調查研究、服務基層等方面對兩級機關管理層進行要求，進一步提高員工按程序操作、按規定辦事、全面落實崗位責任制的能力，使各 項工作處于可知、可控的狀態。

5.5、加強基層建設，提高車間干部、工程技術人員和班組長的素質，解決“車間班組安全生產管理、技術力量薄弱”等問題。車間、班組是組織安全生產的主體，在車間配備強有力的車間干部、技術力量和班組長，配備橫班運行工程師，強化安全責任意識，提高車間班組安全管理能力、技術能力和處理突發事件能力。同時，進一步加強安全專業隊伍的建設，提高安全管理人員的技術素質和管理能力。在選用安全管理人員時，先考核，后使用，保證各級安全管理人員符合安全工作的要求。