第一篇：對標管理措施

對標管理實施辦法

一、對標管理的內(nèi)涵

“對標管理”也叫“標桿管理”，是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將自身與居領(lǐng)先地位的單位相比較，以獲得幫助自身改善績效的信息。對標管理法是對企業(yè)生產(chǎn)中的各種投入產(chǎn)出指標進行篩選、歸集和分類，選擇重點項目和關(guān)鍵指標，對照行業(yè)最優(yōu)指標值進行比較，深入查找和分析自身存在的差距與不足，進而改進現(xiàn)有生產(chǎn)工藝、管理制度和作業(yè)流程，挖掘潛力，提高競爭力，追趕或超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。實施對標管理有利于加強成本控制，有利于加強目標管理，有利于加強效績考評。實質(zhì)是一種促進組織績效改進和提高的工具，是模仿、學習和創(chuàng)新的過程。

二、實施對標管理的意義

對標管理是實現(xiàn)“五精”管理的重要手段和途徑。對標管理是一種有目的、有目標的學習過程，也是一種能引發(fā)新觀點、激勵創(chuàng)新的管理工具。通過開展對標管理的對標－達標－創(chuàng)標工作流程，研究榜樣楷模出色績效的原因，重點學習標桿單位的管理制度、激勵機制和技術(shù)措施，分析對方的優(yōu)點和查找自身存在的不足，有利于加強成本控制，有利于強化目標管理，有利于加強效績考評，從而提升我礦整體經(jīng)營運行質(zhì)量。

三、加強領(lǐng)導，建立機構(gòu)

為加強對對標管理工作的領(lǐng)導，成立對標管理領(lǐng)導小組。

組

長：王西杰

副組長：侯利紅

成員：游孝金

白玉河

何軍榮

閆永斌

宋愛民

袁承祥

劉建寧 程喜峰

李

寧

楊

森

呂耀武

張海軍

王朝友

宋秋生 李開鋒

張建有

石

峰

王新峰

孫戰(zhàn)民

趙銅生

王勤學

劉俊雄

張廣良

領(lǐng)導小組的主要職責是審定對標工作管理辦法和標桿體系，研究決定對標管理工作中的重大事項，協(xié)調(diào)解決對標管理有關(guān)問題，定期檢查各部門對標管理工作進展情況，查找各專業(yè)管理工作中存在的差距,進行深入剖析，按照持續(xù)改進的原則,制訂措施,狠抓落實，總結(jié)經(jīng)驗,及時推廣。

對標管理小組職責：負責對標管理的日常工作。組織制定、修訂對標管理辦法等相關(guān)文件；協(xié)助組織制定、修訂對標管理指標及標桿體系；指導各單位開展對標工作；開展各類調(diào)研和專題論證；組織開展對標管理培訓和經(jīng)驗交流；負責標桿工作總結(jié)、改進和完善。

四、對標管理的工作原則

全面系統(tǒng)原則。在對標內(nèi)容上，要實現(xiàn)安全、質(zhì)量、任務(wù)、材料消耗與先進單位的對標。在對標范圍上，要逐步實現(xiàn)區(qū)隊、班組、個人不同層面的對標比較。對標管理要逐步覆蓋全區(qū)隊，實現(xiàn)我區(qū)隊系統(tǒng)管理水平的提高。

循序漸進原則。在對標管理工作中，各單位要不斷總結(jié)經(jīng)驗，持續(xù)改進、完善對標管理辦法及標準。通過動態(tài)的對標管理，不斷確定最優(yōu)指標，確立新的標桿指標，確保標桿的先進性。

閉環(huán)控制、動態(tài)管理原則。不斷完善改進管理標準和指標體系，以指標找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創(chuàng)新。實現(xiàn)對標管理工作的閉環(huán)管理，不斷地完善、改進和提高。

五、實施對標管理的方法和步驟

開展對標管理要明確各階段工作目標、主要工作內(nèi)容及工作要求，保證對標管理取得成效。圍繞對標、達標、創(chuàng)標三個階段七大步開展對標工作。第一階段：對標

時間安排：2012年6月1日—2012年8月31日 第一步：自我分析

主要任務(wù)：區(qū)隊要進行全面自我分析，收集、匯總、整理反映管理的各類實際指標。主要針對安全管理、工程質(zhì)量、材料消耗等方面進行全面分析，查找管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)。第二步：尋找標桿

主要任務(wù)：尋找與本單位內(nèi)部資源和管理能力相近、發(fā)展階段與本單位相近或略微領(lǐng)先的優(yōu)秀單位作為對標對象，并根據(jù)本單位的實際需要確定應(yīng)該向標桿對象學習哪些內(nèi)容，學習要有針對性。第三步：對照分析

主要任務(wù)：把尋求到的標桿楷模，與本單位進行多層全方位的對照分析，分析研究標桿楷模之所以能夠創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績、達到優(yōu)秀水平的原因，對比分析自身的表象差距和構(gòu)成差距的深層次原因。對照分析，不是一般性的機械式比較，而是要作出實質(zhì)性的問題根源分析。第二階段：達標

時間安排：2012年9月1日—2012年11月30日 第四步：制訂措施

主要任務(wù)：根據(jù)與標桿之間存在的差距和工作中的不足，各有關(guān)單位要提出整改計劃并制定具體措施。第五步：積極實施

主要任務(wù)：根據(jù)整改措施，學習標桿楷模的先進經(jīng)驗，并及時檢查和審視對標成效，不斷提升實施效果，爭取達到標桿楷模的先進水平。

第三階段：創(chuàng)標

時間安排：2012年12月1日—2012年12月31日 第六步：評價與提高

由于對標管理的目標是不斷發(fā)展變化的，因此實施對標管理是一個長期的漸進過程。在每一輪達標完成時，都要評價對標管理所帶來的實際效益與預期目標之間的差距，并分析原因，以不斷提升實施效果。

第七步: 確立新標桿

主要任務(wù)：對標管理的各個步驟是相互貫通的，并且是一個不斷循環(huán)的過程，每一個循環(huán)的結(jié)束同時也是另一個循環(huán)的開始。在每個循環(huán)結(jié)束時，都要重新檢查對標管理的目標，根據(jù)自身發(fā)展完善的情況，不斷調(diào)整自己的標桿，以更高的標準要求自己，來謀取自身的更大的發(fā)展，從而進入下一個循環(huán)。

六、考核獎罰

1、區(qū)隊對標管理工作小組定期對各班組日常管理工作進行監(jiān)督檢查，如發(fā)現(xiàn)制度缺失、崗位不作為等現(xiàn)象，一項次對班組正副班長罰款300元，對跟班隊長罰款500元。

2、對對標管理好的班組和個人，區(qū)隊每季度將給予獎勵。

七、幾點要求

1、提高認識，加大宣傳。各班組要從我區(qū)隊發(fā)展戰(zhàn)略的高度充分認識開展對標工作的重要性，加大宣傳力度，形成上下聯(lián)動、全員參與的氛圍。各級領(lǐng)導要加強對開展對標管理工作的組織、協(xié)調(diào)和指導，完善組織機構(gòu)，明確責任和目標。各班組班長要把對標管理工作納入重要議事日程，親自部署、定期檢查，并負責向職工宣傳對標管理的基本知識和重要意義。

2、結(jié)合實際，制訂規(guī)則。各班組要根據(jù)本方案中列出的條目和重點，結(jié)合本單位工作實際，在選擇確定標桿之后要及時制訂整改措施。

3、加強協(xié)作，積極配合。班組之間要加強、相互支持配合，提供需要，介紹各自先進的管理經(jīng)驗等。

4、積極開展內(nèi)部對標。區(qū)隊要提供條件，組織班組之間進行經(jīng)驗交流，并針對涉及本單位實際工種，組織員工學標準、學流程和學責任制，積極組織向勞模、先進人物學習對標活動，掀起同崗位之間比學習、比標準、比效率、比工藝、比質(zhì)量、比創(chuàng)新的對標提升熱潮，讓標兵與員工距離越來越近。

對標管理實施辦法

綜采隊

第二篇：煙草行業(yè)對標措施匯總

煙草行業(yè)對標措施匯總

什么是對標？

對標管理是源自西方的管理思想，也被稱之為標桿追尋或標桿管理，基本要義是通過規(guī)范、連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，它是對標桿管理的內(nèi)部工作結(jié)果指標的應(yīng)用管理，管理的過程主要是把本企業(yè)的運行情況同標準對比，并比照標準持續(xù)改進。

對標管理始于上個世紀70年代，日本企業(yè)的全面崛起，特別是在電子產(chǎn)品領(lǐng)域，極大地沖擊了美國企業(yè)的優(yōu)勢地位。為了扭轉(zhuǎn)市場上的被動局面，美國企業(yè)掀起了向日本學習的熱潮，首開先河的是施樂公司。從1976年開始，在全球復印機市場長期保持霸主地位的施樂公司，遭遇了以佳能公司為代表的日本企業(yè)的有力沖擊，市場份額從最高時期的82%一直下降到35%，施樂公司開始針對佳能公司進行對標研究，并因此而重新奪回失去的市場。施樂公司的成功經(jīng)驗，讓理論界和企業(yè)界很快認識到，對標管理對于提高管理水平、提升管理效率的作用和價值，尤其是對于那些處于追趕位置的企業(yè)而言，對標管理讓他們有了學習、借鑒直至超越的對象和方法。菲利普.科特勒認為，“對標是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時，如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”

為什么要對標？

回顧對標管理的發(fā)展歷程，可以清楚地看到從被動到主動，從模仿到學習，從借鑒到創(chuàng)新的過程。對標管理的實踐鼻祖施樂公司，在推行對標管理之初，實際上是處于被動的，因為被競爭對手超越，市場份額被對手掠食，所以反過來學習競爭對手。在通過對標管理重新獲得市場份額及競爭優(yōu)勢之后，對標管理在此后逐漸發(fā)展為企業(yè)主動地去學習、借鑒行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)和標準，改進和提升本企業(yè)，最終縮小差距，以實現(xiàn)超越。

對標管理的作用是顯而易見的，一是能夠幫助企業(yè)找準差距，通過與一流企業(yè)和標準進行比照，可以很直觀地找到企業(yè)的差距和不足；二是便于企業(yè)確立發(fā)展目標，對標管理實際上是探索最優(yōu)管理的一種方法，因為有企業(yè)和標準做參照，最優(yōu)管理也就有了明確的目標；三是可以建立有益的競爭機制，對標管理的核心思想是尋找差距和持續(xù)改進，不同于簡單的借鑒和模仿，通過對標管理，可以在行業(yè)內(nèi)建立有益的競爭環(huán)境。

對于煙草行業(yè)而言，推行對標管理的好處主要體現(xiàn)在：有助于在行業(yè)內(nèi)部建立良性的競爭機制，以競爭促發(fā)展，以競爭保增長；有助于提高行業(yè)整體的管理水平，提高行業(yè)整體的競爭力；有助于提升行業(yè)整體的管理效能，有效降低成本費用；有助于推動行業(yè)的節(jié)約式發(fā)展，促進行業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展；有利于建立和完善業(yè)績考核體系，更加科學、準確地確定考核目標和考核方式。

一以概之，正如施樂公司所總結(jié)的，“對標是一個不斷地和競爭對手及行業(yè)中最優(yōu)秀的公司比較實力、衡量差距的過程。”

對什么標？

目前，學術(shù)界將對標管理主要分為四大類，即：內(nèi)部對標、競爭性對標、行業(yè)或功能對標和類屬或程序?qū)恕?/p>

1、內(nèi)部對標。有些企業(yè)內(nèi)部不同部門具有相似的功能設(shè)計，通過部門之間的相互比較，可以找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標準，也可以幫助判斷不同部門之間的工作業(yè)績。內(nèi)部對標的優(yōu)點是分享的信息量大，信息公開程度高，便于內(nèi)部知識的交流使用，缺點是相對封閉，缺乏對行業(yè)標準的關(guān)注和掌握。

2、競爭性對標。這是最常見的一種對標管理方式，將主要的或最直接的競爭對手作為對標對象，對標是為了在競爭中占據(jù)領(lǐng)先，取得優(yōu)勢。競爭性對標的優(yōu)點是能夠直接看到對標管理的結(jié)果，缺點是難以真正獲取競爭對手真實、準確、詳盡的標準和信息。

3、行業(yè)和功能對標。是指處于與同一行業(yè)，但在不同市場的企業(yè)進行對標，企業(yè)與對標對象之間沒有直接的競爭關(guān)系。行業(yè)和功能對標的優(yōu)點是因為對標雙方不是直接競爭對手，更容易獲取對標對象的有關(guān)信息，缺點是建立在對標雙方之間的良好關(guān)系，甚至有些對標對象會收取一定的費用。

4、類屬或程序?qū)恕Ｊ桥c不同企業(yè)之間就某個類似的工作程序進行對標，對標的內(nèi)容是具體而單一的工作程序。類屬或程序?qū)说膬?yōu)點是非常細化對標的內(nèi)容和要求，缺點是企業(yè)在實施過程中較為繁瑣，不利于長期或大量施行。

煙草行業(yè)推行的對標管理，屬于廣義的內(nèi)部對標，雖然不是一個企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的對標，但是因為煙草行業(yè)實行“統(tǒng)一領(lǐng)導、垂直管理、專賣專營”的專賣體制，可以把煙草行業(yè)推行對標管理視為內(nèi)部對標。從國家局公布的對比考核看，煙草行業(yè)對標管理的基本內(nèi)容是比對主要經(jīng)濟技術(shù)指標，對比重點是配方成本、包裝成本、香精香料、人工成本、宣傳促銷、能源消耗、物流成本等成本費用。

怎么樣對標？

一般認為，對標管理的關(guān)鍵，在于選擇和確定學習和借鑒的對象和標準。也就是說，重點是選擇什么樣的企業(yè)作為對標對象，通過系統(tǒng)的對照，了解對標對象的主要做法，借鑒其經(jīng)驗教訓，并從中找到差距，加以改進。

煙草行業(yè)推行對標管理，充分發(fā)揮了垂直管理、專賣專營的體制性優(yōu)勢，相關(guān)司局對照國際先進水平科學制訂了主要經(jīng)濟技術(shù)指標，并定期公布對標的信息和結(jié)果。由此，企業(yè)在對標管理的過程中，省去了選擇對標對象和確立對標標準的過程，對標管理的重心可以調(diào)整到找準差距、持續(xù)改進。

行業(yè)要通過推行對標管理，促進企業(yè)管理水平不斷提升，努力實現(xiàn)節(jié)約發(fā)展，筆者認為，應(yīng)當重點把握好以下幾個方面的問題：

一是要把對標管理置于行業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度抓好落實。推行對標管理，是建設(shè)“嚴格規(guī)范、富有效率、充滿活力”中國煙草的基本要求，是國家局針對行業(yè)現(xiàn)狀，著力推進行業(yè)節(jié)約發(fā)展、科學發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展而做出的一項戰(zhàn)略決策，也是提升行業(yè)基礎(chǔ)管理水平的有效手段。對標管理不同于一般性的事務(wù)性工作，也不只是定期的數(shù)據(jù)發(fā)布和信息公開，各企業(yè)要把對標管理作為企業(yè)管理的基本戰(zhàn)略，通過對標管理，找準自身的行業(yè)坐標，找準與行業(yè)先進和行業(yè)平均水平的差距，找準改進和提升的內(nèi)容和目標。同時，對標管理是一項長期性的系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，更不能用一時之功，求一時之效，要在行業(yè)上下建立起長效的對標管理機制。

二是要充分認識到對標管理是稅利保增長的內(nèi)在要求。在國家局提出2009年“煙葉防過熱、卷煙上水平、稅利保增長”的主要任務(wù)中，煙葉防過熱、卷煙上水平是基礎(chǔ)性工作，防得住、上得去，才能保增長。稅利保增長，不僅要向市場要增長，更要向管理要增長，通過有效降低成本費用，努力提升行業(yè)管理水平，切實轉(zhuǎn)變增長方式，不斷提升管理效能，來實現(xiàn)稅利增長目標。煙草行業(yè)的對標管理，對照國內(nèi)外行業(yè)先進水平設(shè)置主要經(jīng)濟管理指標，對標對象包括行業(yè)各工商企業(yè)，對標內(nèi)容涵蓋效率、能耗、費用、成本等指標，指標設(shè)置科學、準確，對標方法有效、可行。煙草行業(yè)推行對標管理，能夠有效提升管理水平，提高管理效能，提高兩煙經(jīng)營水平，是煙葉防過熱、卷煙上水平的重要途徑，也是稅利保增長的重要支撐。

三是找準差距是前提，持續(xù)改進是關(guān)鍵，不斷創(chuàng)新是根本。首先，找準差距是前提。前文提及，對標管理的關(guān)鍵是找準差距和明確目標，因為國家局已經(jīng)確立了對標的內(nèi)容和標準，工商企業(yè)對標的重點就是在指標中找到差距。一方面，要根據(jù)國家局發(fā)布的指標情況，比對本企業(yè)通行業(yè)先進和行業(yè)平均水平在哪些指標上有差距，差距有多大，是否高于行業(yè)平均水平；另一方面，要針對有差距的指標，重點要控制成本費用，要在企業(yè)內(nèi)部深入查找分析原因，有針對性地制定解決問題、縮小差距的措施，加以改進。

其次，持續(xù)改進是關(guān)鍵。持續(xù)改進實質(zhì)上是一種不斷自我完善、自我修煉的精神和努力，是企業(yè)員工廣泛參與、對現(xiàn)行行為進行的漸進式改變過程，具有計劃性、組織性等特點，包括查找問題，提出改進措施，實施改進和檢查反饋等過程。推行對標管理，在找準差距的過程中，已經(jīng)能夠查找出問題，在找準差距的基礎(chǔ)上，更重要的是要根據(jù)查找出來的差距和問題，制定有針對性的措施，將措施分解到部門、崗位、員工及各個工作流程，將措施和目標分解落實，并通過專門的部門和人員，對改進落實的情況進行檢查，未能達到目標的，要繼續(xù)改進，直至落實到位。

第三篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領(lǐng)導根據(jù)審批權(quán)限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標準（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學也開始發(fā)現(xiàn)對標管理的價值。

從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準。如今對標管理結(jié)合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)耍搭悓倩虺绦驅(qū)恕Ｏ啾榷裕@種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領(lǐng)導能力外，對標團隊還應(yīng)當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標對象最佳的方法基礎(chǔ)上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設(shè)計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。

第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導致高層領(lǐng)導的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個方面，結(jié)果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標過程中保持創(chuàng)新？

對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第四篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務(wù)的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)耍搭悓倩虺绦驅(qū)恕Ｏ啾榷裕@種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。

第五篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當時他的復印機市場受到國內(nèi)外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業(yè)開始把標桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領(lǐng)先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。具體來講是將產(chǎn)品，服務(wù)，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內(nèi)外的的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創(chuàng)新的過程。

原理：

將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與行業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為相比較與評價，分析這些基準企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競爭優(yōu)勢。

標桿管理法的類型

內(nèi)部標桿管理法：企業(yè)內(nèi)部操作為基準，簡單易行，易產(chǎn)生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財務(wù)和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。

5完成：處于領(lǐng)先地位，全面整合各種行動，調(diào)整新標桿。

1、確定標桿的內(nèi)容：首先要考察收集標桿數(shù)據(jù)，處理加工標桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較，確定企業(yè)自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實現(xiàn)的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標。創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現(xiàn)。

3、比較與系統(tǒng)學習

企業(yè)應(yīng)當培訓員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現(xiàn)方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領(lǐng)導的重視和全員參與，有相應(yīng)的制度和激勵措施，各級管理干部密切關(guān)注執(zhí)行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結(jié)束后需要重新檢查和審視對標研究的假設(shè)和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學習中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢。