第一篇：論我國法人治理結構的優化

論我國法人治理結構的優化

山大EMBA2009-1 霍媛媛

2010-4-10

一、什么是法人治理結構

法人治理結構是指在企業所有權和經營權分離的條件下，投資者與公司之間的利益分配和控制關系。這種制度安排決定企業為誰服務、由誰控制、風險和利益如何在各利益集團之間分配等一系列問題。公司法人治理結構在本質上表現為一種雙層的關系結構：

1．股東大會與董事會之間的信任托管關系

董事會接受股東大會的信任委托，托管公司的法人財產，成為股東利益的代表，這是一種以信任為基礎，以托管為方式的信任托管關系。這種信任托管關系表現為：一方面，董事會一旦接受股東會的信任與委托，經營公司的法人財產，就成為公司的法定代表人，具有一系列明確的職權；另一方面，股東既然將公司財產交由董事會托管，就不能直接干預公司的管理事務，也不能隨意解聘董事，但可以因玩忽職守、未盡受托責任而起訴董事，或者不再選舉他們連任。個別股東如對受托經營的績效不滿意，還可以“用腳投票”即轉讓股權而離去。

2．董事會與經理人員之間的委托代理關系

董事會以經營管理知識、經驗和創利能力為標準，挑選和任命適合于本公司的經理，授予其內部事務的管理權和訴訟方面及訴訟以外的商業代理權。經理人員作為意定代理人，有責任和義務依法管理好公司事務，經理人員的權力受董事會委托范圍的限制，超越限制的決策和被公司章程或董事會定義為重大戰略性質的決策，都要報董事會決定。董事會對經理人員的任免有完全的選擇權和決策權，有權對經理人員的經營績效進行評價，并據此做出繼續聘任或者解聘的決定。但董事會應在不干預經理人員正常活動的前提下，對他們進行有效的監督。

二、我國公司法人治理結構形成的原因

公司是由許多投資者出資設立的經濟組織，因而必須充分反映公司股東的利益要求；同時，公司作為法人應當具有獨立的權利能力和行為能力，形成一種以眾多股東的個體意志為基礎的組織意志，以公司的名義獨立開展業務活動。公司的法人治理結構必須體現這些要求。因此，從具體的組織形式看，公司法人治理結構應包括股東會、董事會、經理和監事會四個部分。公司之所以要建立這樣一套管理機構，是由下列原因造成的：

1．彌補股東的功能性缺陷

股東作為公司財產的共同所有者，本來擁有支配和經營這些財產的權利，并保證這些財產的安全和增值。但由于股東人數眾多，不可能人人親自承擔經營管理任務，而且每個投資者都有基于自己利益考慮的愿望和要求，都希望在公司經

營管理的重大問題上反映和體現自己的意志和利益。如果選擇其中的一人或幾人來經營這些活動，其他股東也都不放心，并有以權謀私之嫌。此外，投資者在公司經營管理的一系列重大問題上也經常會出現意見分歧。在這種情況下，公司的重大經營問題就只好由各股東共同表決決定，在表決中貫徹少數服從多數的原則，由此決定了股東大會的存在。

2．克服責任無人承擔的缺陷

董事會由股東大會選舉的董事組成。由于董事會實行集體負責制，全體董事集體對股東大會的決議負責，在出現問題時極易發生責任不清、互相推諉的現象。為了使責任能落實到具體的人，在董事會之下又設立了經理的職位，由經理對公司日常生產經營進行指揮和領導。

3．維護股東和公司的權益

假如經理、董事都能完全忠實于自己的委托人，并按契約反映委托人的意志和為委托人謀利的話，股東、董事、經理這三者之間的關系便可概括法人治理結構的全部內涵。在董事、經理行為存在道德風險的情況下，投資者委托董事以外的代理人對董事及經理行為進行監督就是完全必要的。對公司董事、經理及財務狀況行使監督權力的監事，必須以一個組織(即監事會)而不是個人的名義開展活動。這樣，在公司內部，股東、董事、監事和經理之間的關系便通過股東會、董事會、監事會和經理班子等具體的組織形式表現出來。因此，法人治理結構的完整內涵應當是所有者與代理人，即董事、監事與經理之間的關系安排

三、我國國有企業法人治理結構存在的問題

有效的公司治理結構是公司制的核心。我國國有企業實行公司制改革以來，在法人治理結構方面取得了重大進展。主要表現在：一是政府與企業的關系正在逐步理順，政府角色和職能有了重新定位；二是股權結構正在逐步優化，大股東侵占上市公司利益現象受到抑制，中小股東利益保護機制正在形成；三是公司董事會獨立性和重要性有所增強，公司內部制衡機制正在形成；四是上市公司信息披露形式上漸趨合理，內容日趨完善；五是法律與監管環境持續改善，外部治理機制不斷完善。

但不可否認，由于國有企業公司制改革的復雜性和艱巨性，企業公司治理結構中還存在著許多問題，突出地表現在以下幾個方面：

1．國有股權控制權不明確，沒有明確誰是國有資產所有者的代表，誰作為上市公司國有股的代表行使權力，形成國有股權虛臵。

2．上市公司與控股股東之間存在過多的關聯交易,與控股股東在人員、財務、資產上沒有實現三分開，控股股東以此控制或操縱上市公司，大量侵占上市公司資源，這便是大股東“掠奪”

3．股權結構嚴重不合理，過于集中。

從公司治理結構產生的歷史和邏輯來看，股權結構是公司治理結構的基礎。

股權結構安排，會直接影響公司的價值和績效。在我國，股份制改革初期，國家急于扶持國有企業上市，又擔心國有資產流失，更擔心境外資本沖擊國內資本市場，因而確定了國家必須在上市公司中保持控股甚至絕對控股的指導思想。這種“計劃+行政控制”雙重作用的結果，使得上市公司的股權結構極不合理，形成“一股獨大”。

4．“內部人控制”現象嚴重。

由于國有股權過分集中，國有股股權主體虛臵，所有者缺位，且在董事會人員組成中以執行董事和控股股東代表為主，缺少外部董事、獨立董事的監督，所以國有控股上市公司造成“弱股東，強管理層”現象，“內部人控制”就不可避免，其突出的表現在于過分的職務消費、信息披露不規范、短期行為、過度投資和耗費資產、轉移國有資產、臵小股東利益于不顧、不分紅或少分紅、大量拖欠債務等。

5．經理人員激勵與約束“雙重軟化”

我國國有企業即使在實現了公司制改革以后，其高層經營管理人員仍然是由黨的組織部門或政府的人事部門任免的，或對其任免具有決定性影響力。因此，由于這種改革中的路徑依賴性，上市公司經理人員的激勵與約束機制基本上沿襲了改制前的模式：軟激勵與軟約束同時并存。在這種情況下，國有股股東對公司的控制，表現為行政上的“超強控制”和產權上的“超弱控制”同時并存，經理人員與政府博弈的結果，使一部分經理人員利用政府行政上的“超強控制”轉嫁經營風險，逃避經營失敗的責任，同時又利用政府產權上的“超弱控制”形成內部人控制，追逐自己的利益，損害所有者權益。

6．公司外部治理機制發育不全

在我國，以市場為基礎的外部治理機制發育不全，主要表現在三個方面：一是銀行等作為債權人對公司實施的監控作用較小；二是公司控制權市場或者并購市場對公司實施的監控作用非常有限；三是經理市場不成熟。

7．信息披露機制不健全

國有企業公司治理重要組成部分中的信息機制還不健全，治理結構方面的缺陷使企業的信息不公開、不透明、不真實。因此，外界難以知曉企業真實的經營情況，連企業普通職工也很難獲得企業的真實信息。這樣，就為上市公司信息操縱和信息造假提供了便利條件。

8．公司治理的法制環境不完善

公司治理機制是由公司內部完善的治理結構、規范的職責劃分以及科學的制衡關系來實現的。我國目前主要是由《公司法》對公司治理進行規范。雖然新的《公司法》對公司治理結構的規定做了修訂和完善，但與國外相比，仍然不規范、不完善。

9．公司黨委會與公司法人治理結構存在矛盾

在我國公司治理結構中，還存在一個十分棘手的問題，這就是如何理順公司“新三會”與“老三會”的關系，特別是如何正確處理黨委和公司法人治理的關系。由于企業黨組織與法人治理結構的關系不明，許多企業黨委書記兼董事長或兼總經理，直接參與企業決策，或直接參與企業經營，客觀上使其身份具有兩重性，不僅從法人治理要求看，公司權力高度重合有悖于現代企業制度，而且在具體工作中，造成黨內監督無法落實，企業監事會難以操作。所以，經營者的市場化配臵機制尚需完善。

四、完善企業公司法人治理結構的策略

1.權多元化和投資主體多元化

股權結構的合理性，能有效地對董事、監事和高級經理人員實行監督約束。針對目前我國企業股權結構集中的現象，應實行股權多元化，廣泛吸收非國有資本入股，這樣，企業的老板就由一個變成兩個或多個，那么國有股東就變成多個中的一個，因此不可能再搞一言堂并負無限責任了。

2.規范和完善董事會的運作

董事會是核心，接受股東的委托實現股東對資產保值增值的要求，對于經理層而言，董事會又是委托者，授權經理層開展公司經營活動并對其實施監督和控制，以實現其經營目標。董事會的治理水平是整個公司法人治理結構水平的縮影，如果公司的董事會治理出現問題，輕則影響公司經營效益，重則將會遭受滅頂之災。因此，董事會如何定位、如何考核及如何對經理層進行有效的激勵和約束，是完善法人治理結構的核心問題。

①嚴格按照《公司法》規定的程序召開股東大會，選舉董事，組成董事會，徹底消除董事會產生的隨意性、董事長兼任總經理以及董事會成員與經理層高度重合的現象，真正建立和完善董事會和經理層之間的委托代理關系；

②優化董事會的結構和功能，提高董事的經營管理水平和業務素質，使董事會的組成、功能及職責如下圖所示。實行獨立董事制度，同時強化董事會的決策支持系統；確保董事會集體決策，防止內部合謀行為，保護中小股東的利益。

③建立和完善董事的信息披露制度，以確保公司法人治理結構更加透明。基于股東會和董事會之間的信托法律關系，公司股東有權利獲悉關于董事活動、薪酬以及商業利益的相關信息。

④完善董事對公司的義務和責任制度。董事對公司的義務因董事和公司的信托關系而產生，主要義務和責任有：善管義務和忠實義務；競業禁止義務；借貸和擔保的限制。董事要制定公司的戰略和政策，確定公司的發展方向，確保經營與制定的政策計劃相一致，達到所要求的經營標準，并在公司危機時刻起到安全閥的作用，防止事態進一步惡化，挽救局勢。

除此之外，要對股東大會和董事會要進行合理、適當的分權，明確各自的權力和義務，同時對股東大會、股東的授權經營范疇及董事會的職責等要有明確的界定。

3.監事會的作用

監事會如果能起到真正的監督作用，對于保障企業的健康發展，規范公司的日常運作，將具有深遠的意義。因此，國有企業都應按照《國有企業監事會暫行條例》的規定健全企業監事會制度，完善監督機制。首先，要在制度上保證監事要知事。股東大會應制定和完善有關的監督制度或條例，具體規定監事會的職責、職權，及其監督的程序和規范。如，監事（長）參加董事長或總經理召集的工作會議進行旁聽的制度；財務部門定期向監事會報送有關財務報表等。其次，要優化監事會的成員結構。要控制監事會成員中內部成員的數量，適當增加外部監事，使監事會更具有獨立性。還要減少兼職監事，增加專職監事。

4.經理層的運作機制

“59歲”現象一方面反映了我國公司法人治理結構中對經理層激勵機制的空缺，另一方面也表明法人治理結構中對經理層約束機制的空缺。要調動經理人員的積極性，使其既享有充分的經營管理權，又盡職盡責地履行義務，最大限度地落實董事會決議，實現股東利益，必須建立起有效的激勵和約束機制。①要切實保證經理行使法定的權利。

②要使經理人員的利益同企業的經營效果掛起鉤來。

③要完善經理聘任制，確立競爭機制，防止經營者頻繁流動，以防止短期行為，保障公司長期穩定增長與可持續發展。

5.職工參與公司治理的制度

首先，要發揮好職代會及工會在公司中的作用。公司企業職工整體利益與國家的根本利益是一致的，但在具體利益上，由于牽扯到職工自己切身利益企業內部可能產生一些矛盾，這些矛盾是正常的，也是企業必須加以解決的，因此需要有職代會、工會代表全體職工與職業領導人進行協調；其次，應大力推行董事會、監事會的職工代表制。職工董事、職工監事是職工委派自己的代表，通過股東大會進入公司領導機構，是職工參與企業管理和監督的重要形式，也是職工維護和保護自身合法權益的體現；最后，要建立保障職工參與制度的相關配套制度，使職工真正起到參與公司管理的作用。我國未來的公司治理結構模式應向德、日兩國學習，建立工人董事會制度，把公司員工放到一個重要的位臵，力爭實現民主管理，從而充分調動員工參與公司生產經營管理的積極性。

6.銀行等金融機構介入公司法人治理結構

鑒于我國目前企業大多通過外部融資渠道又以銀行貸款等間接融資為主的情況下，銀行等金融機構應該介入公司法人治理結構中去。商業銀行在對公司進行評估的基礎上，介入公司的內部治理機構，進行權力滲透和干預公司的經營活動，就能促使其朝著正確的方向發展，若在經濟狀況不好時，還可以采取一定的措施進一步投資或接管，促使企業扭轉局面，達到償債的目的。日本的主辦銀行

制度、德國的主持銀行制度，都體現了金融機構在公司治理結構中扮演著重要角色，可以作為我國的借鑒。

通過以上各方面的措施，可以使我國企業的法人治理結構更加完善，并促進其管理水平的提高。當然，完善和改進公司治理結構是一項復雜的工程，不是一朝一夕就能做到的。我們應學習西方國家幾百年來公司治理的成功經驗，吸取其慘痛教訓，結合我國當前實際，探索出具有中國特色的、行之有效的公司運作機制。

一個沒有完善治理結構的企業在激烈的市場競爭中將難以生存，一個管理水平很差的企業，也不可能走得很遠。從本質上講，企業競爭優勢來自于企業內部持續不斷的核心競爭力的提升，而核心競爭力的培養、管理水平的提升又來自于企業治理結構的持續改進和有效執行。因此優化和完善治理結構和治理機制，建立現代企業制度，并提升企業管理水平，促進企業持續健康發展，是企業發展中一項重要的系統工程，是企業提升管理水平的根本所在。

第二篇：法人治理結構

1、法人治理結構是又譯為公司治理（Corporate Governance)是現代企業制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。

2、法人治理結構，按照公司法的規定由四個部分組成：

1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現的是所有者對公司的最終所有權；

2．董事會，由公司股東大會選舉產生，對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益；

3．監事會，是公司的監督機構，對公司的財務和董事。經營者的行為發揮監督作用；

4．經理，由董事會聘任，是經營者、執行者。公司法人治理結構的四個組成部分，都是依法設置的，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規則等，在公司法中作了具體規定，所以說，公司法人治理結構是以法制為基礎，按照公司本質屬性的要求形成的。

三、作用

公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業的長期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。

新醫改后醫院管理面臨的挑戰

新醫改到底會給我們醫院管理層面帶來什么樣的變化呢？可以肯定地說，變化是巨大的，甚至是革命性的（和現行的管理模式比較），在此之前的很多醫院管理思想和方法將會發生變化。在醫院環境如此迅速變化中，計劃管理的模式必然會被打破，醫療衛生行業和其他的行業一樣，將會產生無法預計的結果。所以，完全相同的克隆型的醫院管理模式不再存在，我們需要一種新的醫院管理思想和方法，給醫院注入新的血液。醫院的戰略不再是非常詳盡、自上而下的舊模式，我們需要用一種彈性的方法來為醫院設立一個明確的方向，然后不斷調整細節來適應特定事件、威脅和機會。我們把六系統中的管理（Management）放在模型的中央，其中就包括戰略方向。在目前幾乎所有的涉及到醫院管理（質量管理）的模型中，戰略是其不可或缺的首要因素。醫院的戰略其實也是一種管理的過程，在復雜的環境中，我們要不斷創新和變化，以適應醫院組織的發展。

在醫院管理的實踐中，我們發現醫院管理存在的很多問題并不會按照我們的計劃而改變，醫院制定的計劃或方案，在執行過程中就發生了變化。某些醫院管理中的關鍵因素，對醫院的業績的增長往往有決定性的作用。被稱為思維革命的復雜性理論告訴我們，“管理者可以做的最重要的事情是改變我們的思考方式、放棄機械論和宿命論、學會欣賞并應付聯系、物力論（dynamism）和不可預測性。”“在線性系統中，?負?或?衰減型?反饋主要用于使系統回歸均衡。”，有這樣的思維的管理者，計劃實現某種均衡狀態，當計劃偏離時，才會采取行動，而不是不但地尋找改進的機會。“在非線性系統中，存在著?正放大型?反饋。”，具有這樣的思維的管理者，會認為世界在本質上是不穩定的，非常小的行動常常被放大，造成很大的后果。管理者會不斷追求變化，尋找正的放大行動，它能夠帶來超乎尋常的，而年僅僅只是普通的結果。我們在復雜的醫院系統中甄別出設施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、產品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六個系統，它們

同樣是在不斷的變化著之中，每個系統中的動態變化中，存在著許多關鍵因素，只是它們在不斷的變化。所以，我們在進行醫院管理的時候，就要用系統思想和復雜性理論的新思維，尋找正的放大的變量，進行特別的管理，帶來醫院意想不到結果。

一位醫院管理者在一家地級市的小醫院引進了“準分子激光手術”，在但地媒人他體上投入相對比較多的廣告，還開展了其他促銷活動，醫院的患者非常多，經濟效益非常好。后來，他經營了另外一個醫院，抱著“只要投入廣告就會效益好”的觀念，仍然采用大規模投入廣告的做法，結果卻沒有如愿以嘗。如不知，經營環境和狀態已經發生了變化，在比較均衡的狀態中，結果往往非常明確。但是，在混沌狀態下，你的行動既會有期望中的結果，也會有未曾期望的結果（有正面的也有負面的），因為變化或者要素之間復雜的相互作用會放大最終的結果。那位醫院管理者對作者說，醫院每年的利潤都變成了廣告費用，醫院進入到了自我強化的惡性循環之中。在之前的“準分子激光手術”的廣告投入中，進入了自我強化的良性循環中，所以，醫院得到了長足的發展。世界的經營環境越來越復雜，世界金融危機毫無癥兆地出現了。在混沌狀態下，能夠輕易地導致自我強化的良性循環或惡性循環。所以，在競爭中，作為醫院的管理者，就要發現和掌握微下的和臨時的優勢，如果把它讓給了競爭對手，就會產生競爭對手的自我強化的良性循環，自己的自我強化的惡性循環。醫院內部的細節管理也非常重要，一些非常不起眼的小優勢，常常能夠被迅速擴大會自己的自我強化的良性循環。所以說，我們就不能忽視六系統中的任何一個微小的優勢。

在醫院管理中，有關鍵因素。在醫院管理思想中，也有核心的管理思想，“學習力就是競爭力”是我們認為的核心的管理思想之一。在醫院管理的六系統中，我們采用的是過程管理的思想和方法。所以，組織中的系統或者系統中的元素，比如要通過學習達到適應環境和組織的變化。

新醫改&法人治理結構的關系

醫改方案細節曝光 公立醫院探索法人治理結構

公立醫院改革被認為是醫藥衛生體制改革的核心內容之一，也是解決百姓反映強烈的看病就醫難問題的關鍵所在。陳竺說，今后3年，公立醫院改革試點主要是選擇在若干城市進行，探索建立規范的公立醫院管理體制和運行機制，形成公立醫院的改革總體思路和主要措施。

據悉，試點的內容將主要集中在如下方面：界定公立醫院所有者和管理者的責權，探索建立以醫院管理委員會為核心的公立醫院法人治理結構，建立院長任職資格、激勵約束和問責獎懲等機制；改革公立醫院的補償機制，政府負責其基本建設和大型醫用設備購置、重點學科發展、住院醫師培訓等，對其公共衛生服務給與轉型補助，在此基礎上，取消藥品加成政策。醫院由此減少的收入或形成的虧損，通過增設藥事服務費、調整部分技術服務收費標準和增加政府投入解決。藥事服務費納入基本醫療保障報銷范圍。此外，適當提高技術勞務型服務價格，降低藥品、醫用耗材、部分大型診療設備偏高的收費標準。

衛生行政部門設立醫院監管機構，建立以公益性為核心的公立醫院績效評估管理體系和醫療質量安全評價管理體系，嚴格控制公立醫院建設標準和規模，嚴格控制特需醫療服務比例。部分公立醫院可有計劃、按步驟地進行優化

重組，包括遷建、轉型、改制、整合。

會上，陳竺還表示，基本藥物制度也在全面設計完善中，屆時，組建國家基本藥物委員會，制定并頒布國家基本藥物目錄（2009年版），并明確不同規模、不同級別衛生機構的基本藥物配備率和使用率。業界關心的招投標辦法和定價機制也在研究制定中。

第三篇：法人治理結構

法人治理結構

關于法人治理結構的話題在我國是使用頻次較高的語匯，事實上它也是我國經濟體制改革的關鍵課題之一。

首先，什么是法人治理結構？從字面上分析，法人是行為的主體，治理是行為的本身，治理的客體究竟應當是什么？是資源還是財產？以往的許多著述都提到法人財產權，我認為這一提法相對于當時極度含混的產權關系應當是一個很大的進步，但畢竟有其局限性。所以我認為，法人治理結構的表述應當是以法人財產權為核心的企業綜合治理模式。其治理的客體應當廣義為資源而不僅為財產。

按四中全會文件的表述，股東會、董事會、監事會以及經理層各司其職，協調運轉，有效制衡，才能成其為真正意義上的法人治理結構。司職、協調、制衡說起來比較復雜。

首先，關于股東大會。法律、法規明文表述股東大會是公司的權力機構，而且中國證監會再三完善關于召開股東大會的規范意見。因此，大家應都很明確股東大會的重要性，并且都能夠按照規范籌備和召開股東大會，至少都有這方面的強烈意愿。

股東大會作為權力機構，其問題的實質是股東的知情權和獲知權。股東大會只不過是一個規定的形式或場合，并且有其局限性和時間性。而股東的知情和獲知則是持續的和無約束的。

我認為，在我國多元化投資體制還沒有真正形成的情況下，形式上的權力作用的發揮，倒不如切切實實保護投資者的利益來得更加實際些。我們既重視按照法律法規的要求嚴肅認真地開好股東大會，又不滿足這一短暫的接觸與交流。平時與他們一起進行一些投資心里分析，以加深彼此間的了解與溝通。我們常常把與投資者間的溝通和交流看作是股東大會行使權力的延伸，使股東大會的功能擴大化，其目的就是盡量把一個較為透明的投資目標交給股東，也可以使公司在完善法人治理結構的進程中走出扎實的一步。

雖然現行法律法規中并沒有明確表明董事會是公司的決策機構，但《公司法》以及所有的公司章程中所規定的董事會的職權足以說明其實質上的決策功能。我可以偏激地說，一些公司的董事會并沒有真正地發揮其決策作用。其主要原因一是長期以來計劃經濟的慣性和政府功能的過于強化；二是真正意義上的多元化投資體制尚未形成；三是董事會成員的結構及其薪酬來源尚欠合理。這些原因難免給公司決策的準確性和效率帶來影響。有的公司的大股東仍習慣于以領導或上級的面孔出現，下達任務，動輒干預經營，總走不出權力和習慣的怪圈；有的公司董事會成員大多數是高管人員，決策執行混為一談，分不清此屬彼屬，看不出主動被動。根據我國目前產權結構的實際情況，這個問題的解決絕非指日可待。

董事會決策功能的發揮我認為還有十分重要的一點，這就是決策的責任心。投資者把資本投向公司，絕不是為了僅僅獲得一個透明度，而是為了資本利得。從這一點出發，我覺得董事會似乎又象一個投資基金。公司對投資者的回報是對董事會經營理念和決策水平的檢驗，實際上也就是董事會對投資者的回報。目前，在我國對決策的準確性尚無嚴格而具體的法理約束的情況下，投資者對公司的唯一希冀就是董事會對投資者的責任心。單從這一點出發，健全法人治理結構以及強化董事會的決策作用還有很長的路要走。

由于我國目前多元化的投資體制尚未形成，加之監事會成員結構的不盡合理，許

多公司監事會的作用并沒有真正發揮，有的甚至形同虛設。這一現象隨著規制的完善和投資者理念的日漸成熟而有所改變，但距離真正意義上的監督仍尚需時日。按照法律法規的表述，監事會的主要功能一是檢查公司財務，二是約束董事及高管人員的個人行為。關于檢查財務，目前監事會的一般做法是對公司的定期報告作些評論。而這些評論大多因定期報告須經審計而不痛不癢。至于公司日常財務運行質量，監事會是無法顧及的。關于董事及高管人員的個人行為，因為體制上的不透明，使監事會的監督功能程式化和表面化。以上這些都需要以“配套改革”的方式逐步實現。

公司在強化監事會的監督職能方面主要從以下兩點入手，一是注重監事會成員的素質構成，不把監事會看成一種擺設；二是注重監事會與董事及高管人員間的日常溝通，盡量做到事前規范，監管中引入全面質量管理的做法，把一切“質量事故”消滅在萌芽狀態，保證“三會一層”的信息暢通和協調運轉。

經理層是公司經營運行的核心，擔負著許多紛繁復雜的執行和協調任務，對投資者一點一滴的回報都直接出自于他們的辛勤勞作。我認為在完善法人治理結構進程中，要盡快地實現由黨委領導下的經理廠長負責制向公司制治理結構的轉變，改變以往那種決策執行混為一談的局面，讓經理層一門心思地抓好經營運行，創造更好的業績。考量經營者的業績，期權激勵是一種比較理想的方法。其優點在于變以往的對上級負責為對股東負責，變以往的“組織”考核為市場考核。這樣做不僅能夠進一步弱化政府對企業的干預，而且能夠盡可能地體現經營者要素參與分配的市場價值。

第四篇：事業單位法人治理結構淺析

事業單位法人治理結構淺析

事業單位是我國特有的現象，對事業單位的改革起步于20世紀80年代中期，事業單位改革的成效并不明顯，從體制上講，事業單位法人治理結構的構建是其它改革的基石，通過分析事業單位治理結構的缺陷，提出總體構思。

目前事業單位法人治理結構的缺陷：

1、政事不分。事業單位隸屬于政府部門，政事邊界不清，功能定位不明，政府對事業單位的管理，既存在“越位”又有“缺位”問題，對事業單位行業發展規劃、政策標準、行為規范的宏觀管理不足，事業單位自主權落實不夠，公共服務效率不高。

2、管辦不分。政府主管部門通過舉辦事業單位直接提供公益服務，并實行監督管理，既履行社會管理職責，履行出資人職責，造成“管、“辦”職責不明確，主管部門專注于直屬事業單位的管理，對全社會、全行業事業單位提供公平環境的關注不夠，缺乏有效的監督管理。

3、投入機制不健全。各級政府投入責任不明確，公益事業投入方式單一，對公益事業的投入存在地區差異和城鄉分布不均衡。同時，對投入資金的效益監督力度不夠，難以保證資金的使用效益。

4、政府對社會力量投入公益服務的組織管理不規范。社會力量舉辦公益事業在稅收優惠、貸款融資、職稱評聘等政策方面不能與事業單位享受同等待遇，不利于鼓勵社會力量參與舉辦公益機構發展公益服務事業。

三、改革事業單位法人治理結構的總體構思

（一）改革事業單位法人治理結構的基本原則

1、堅持公益和公共服務。

與企業組織不同，事業單位不能以追求組織利益最大化為目標，事業單位作為政府的代理人，其存在價值在于堅持公益和提供公共服務，如果背離了公益目標謀取私利，那么它的職能就不屬于公共服務范疇，對于這部分事業單位，政府作為委托人就不應當再予以資助，應該將其進行企業化改革更為合適。因此，構建事業單位法人治理結構應當以堅持公益和改善公共服務為根本出發點，背離了這一目標，事業單位改革就失去了應有之意。

2、事業單位所有權和經營權分離。

產權理論認為在資源相對稀缺的情況下，要協調各方主體的利益沖突，就必須變更和確定產權結構，實現資源的優化配置。因此要改變我國事業單位資源浪費嚴重，效率低下的現狀，就必須明確作為所有者的政府和作為經營者的事業單位之間的權利。

首先，事業單位應當擁有獨立的財產權。按照市場經濟原理，事業單位只有確立了獨立的法人財產權，才能獲得法人資格成為真正的市場主體，獨立承擔民事責任。一方面國家不得干預事業單位經營者的經營，同時事業單位也不能損害所有者的利益。事業單位享有獨立的財產權，對該財產具有投資、運營、管理等使用權利，但事業單位經營者也負有對出資者的資產承擔保值增值的責任，因此確立事業單位的財產權既保證了事業單位的自主經營權，也保障了國家的所有權。

其次，事業單位投資主體多元化。目前我國的事業單位主要靠政府投資，投資主體的單一性不僅導致資金投入不足，還造成管理主體和監督主體缺位，因此，傳統的事業單位融資模式已經不能滿足公共事業發展需要，必須積極尋

求各種社會力量參與社會公益事業，提供充足優質的公共服務和公共產品。近年來，由政府牽頭，各種社會力量積極參與的社會公益與救助活動，體現尤為明顯，這也為我國事業單位投資主體多元化、融資渠道多樣化提供寶貴經驗。

（二）事業單位法人治理結構改革的基本思路

1、構建事業單位法人董事會、經理層和監事會，分別執行決策權、執行權和監督權。構建事業單位法人董事會經理層和監事會，事業單位內部決策權、執行權和監督權三權分立、相互制衡。其中，董事會由投資者、業內人員以及其他利益相關者組成，為事業單位的重

大事項做出決策，行使決策權。執行層具體實施決策層做出的決策，對董事會負責。監事會負責監督事業單位的有效運行。作為專門的監督機構，監事會要確保各類事業單位履行自身的宗旨，并調動社會各界監督力量，形成完善有效的監督機制。由此，事業單位所有權和決策權就被分開，所有者不得干預事業單位的具體經營行為，事業單位也不能改變國有資產的所有權性質，但事業單位的經營績效受到董事會的監督和評判。這種治理結構可以落實事業單位所有權與經營權的分離，有效緩解事業單位政事不分的狀況，同時，監事會的建立又抑制了尋租和權利濫用等腐敗行為。

2、分步改革，分類設計事業單位法人治理結構。我國事業單位整體環境復雜，改革阻力大，因此，改革不能大刀闊斧的進行，而應當循序漸進，分步進行。我國事業單位數量眾多，種類龐雜，因此，在改革過程中不能“一刀切”，而應當根據不同的性質、特點設計不同類型的法人治理結構模式：首先，對于那些直接行使行政職能，提供純公共產品具有很強公益性的事業單位要納入政府行政體系，以滿足社會共同需要。其次，從事生產經營活動、提供私人產品的事業單位應當進行轉企改制，逐步轉為企業，如廣播電視機構，職業培訓機構等。最后，對于從事公益服務的事業單位，要根據其公益性質建立符合自身特點的法人治理結構，以非營利性機構為發展導向。如大專院校，研究所，療養院等。

3、推行績效合同管理和績效評估制度。事業單位與政府之間可以通過平等協商，明確雙方的權利與義務，各自做出服務承諾與監督承諾，簽訂具有法律效率的績效合同，并以此作為績效任務和預算的依據，國家對事業單位進行定期或不定期的績效評估與審核，評估結果作為下年預算的重要指標。充分發揮績效合同與績效評估的作用。

第五篇：事業單位法人治理結構初探

事業單位法人治理結構初探(東營)事業單位是我國特有的機構類別，據統計，目前全國共有各種事業單位150多萬家，從業人員達3000多萬人。事業單位涉及了我國大部分行業和領域，在國家經濟建設和社會各項事業發展中發揮著十分重要的作用。近年來，隨著我國行政體制改革和經濟體制改革的深化，改革事業單位管理體制、運行機制的呼聲愈來愈高，通過建立和完善事業單位法人制度，依靠法治力量和手段推進事業單位改革已成為基本方向和普遍共識。

一、事業單位法人治理結構的涵義

法人是民法中一個非常重要的概念，最早始于德國民法，1896年《德國民法典》第一次正式使用法人這一概念，將法人與自然人并列為同等主要的民事主體。我國《民法通則》規定：“法人是具有民事權利和承擔民事義務的組織”。從一般意義上說，法人應當具有以下特征：第一、依法成立。法人設立目的和宗旨符合法律規定，設立程序符合法律規定。第二、有必要的獨立財產，這是法人開展物質活動的基礎，也是承擔民事責任的保障。第三、有自己的名稱、組織機構和場所。第四，能夠獨立承擔民事責任。《民法通則》將法人分為企業法人、機關法人、事業單位法人和社團法人。

我國從《事業單位登記管理暫行條例》出臺之后，在全國全面推行事業單位法人登記管理制度，逐步推進事業單位法人制度的建設。事業單位不是天生就是法人，事業單位法人是在事業單位基礎上演化而來的。《民法通則》規定：具備法人條件的事業單位、社會團體，依法不需要辦理法人登記的，從成立之日起，具有法人資格；依法需要辦理法人登記的，經核準登記，取得法人資格。《民法通則》使事業單位與法人有機結合，創設了事業單位法人這一概念，第一次明確了事業單位法人的民事主體地位。

法人治理結構原指企業法人治理結構，又稱公司法人治理結構，是現代社會化大生產的產物。法人治理結構的本質在于科學分配公司各項權利，實現公司決策、執行、監督的互相分離與制衡，形成科學的決策機制和激勵機制。企業法人治理結構的原理完全適用于事業單位法人治理，在建立事業單位法人治理結構時，應堅持決策、執行、監督職能相互分離制衡，決策、執行、監督機構相對獨立設置，與此同時，充分考慮事業單位法人具體特點，突出事業單位法人治理結構自身特色。

所謂事業單位法人治理結構，是指在治理主體多元化前提下，關于事業單位法人決策權、管理執行權和監督權關系的制度安排，要求各項權利之間要有清晰的界限，決策、執行、監督相互分離，并且三者之間互相制衡形成有效的決策、激勵機制。

事業單位法人治理結構受政治、經濟、文化傳統和事業單位自身特性等多方面因素影響，是法人治理結構一般原理與事業單位特殊性的統一，應兼顧規范性與差異性，既要符合關于法人治理結構的一般要求，也要符合事業單位自身發展規律的要求。

改革開放以來我國不斷探索推進事業單位改革，開展了機構改革、人事制度改革和分配制度改革，但總體上只局限在表層化，深度和廣度遠遠不夠，沒有建立完善的法人治理結構，事業單位自主權無法落實，政事關系沒有從根本上理順。實踐證明，事業單位改革不能只進行簡單地撤并機構、消減人員，關鍵是要建立現代事業制度，即一種關于法人事業單位的制度，實現產權明晰、權責明確、政事分開、管理科學，健全決策、執行、監督體系，使事業單位成為自我管理、自我發展、自我約束的法人實體，其核心內容是建立法人治理結構。

二、我國目前事業單位治理結構存在的問題

由于我國事業單位法人制度建立起步較晚，關于事業單位法人制度方面的體系不完善，事業單位法人在治理方面存在著決策機能不健全等問題，嚴重影響和制約了事業單位的發展，主要表現在以下幾方面：

（一）立法滯后

事業單位法人制度建立時間較短，關于事業單位法人制度方面的法律法規不完善。一是體系不完善。目前除《民法通則》進行原則性規定外，在文化、教育、科技、衛生等方面的行政法律法規和規章只有些零散規定。國務院于1998年10月以國務院令形式頒布了《事業單位登記管理暫行條例》，第一次粗線條的對事業單位法人的設立、變更、注銷、權利義務、監督檢查提出了明確要求。中編辦頒布的《事業單位登記管理暫行條例實施細則》，就一些內容進行了細化。二是立法內容簡略。一些基本內容過于粗略，甚至缺失，例如沒有法人治理結構的具體規定，法人設立條件過于簡略模糊等。三是立法層次較低。關于事業單位法人制度的規定大部分集中在《事業單位登記管理暫行條例》，沒有專門的法律來規范事業單位法人制度。從《事業單位登記管理暫行條例》確立建立事業單位法人制度以來，事業單位法人理論研究還不深入，人們對建立事業單位法人制度的認識還不到位，沒有形成良好社會氛圍。

（二）事業單位法人權力沒有落實到位

盡管全國實行了統一的事業單位法人登記制度，但這種登記是建立在審批制度基礎上的一種補充登記，無法從實質上對事業單位法人主體進行審查。事業單位在人、財、物等方面沒有真正的決策權，沒有建立法人治理結構的條件和積極性。建立法人治理結構的先決條件是法人，沒有獨立資格的法人不是真正意義上的法人，很難建立獨立的法人治理結構。反過來，因為沒有完善的法人治理結構，缺乏落實行使法人權力能力，不利于各項權利落實，二者互相影響，形成惡性循環。

（三）事業單位法人規模偏小，內在動力不足

任何法人都是由人和財產組成的，這兩個因素是法人的必備條件。但從事業單位法人個體來看事業單位數量過多，力量分散、形式單一。一是事業單位從業人員少，二是事業單位資產規模小。一些事業單位沒有獨立帳戶和經費來源，與主管部門在同一場所辦公。在規模偏小的情況下，設專門治理機構與人員，與治理結構效益而言單位成本支出過大，維護費用太高，治理結構往往被放棄。

（四）事業單位產權制度僵化

歸屬明晰、結構多元、流轉順暢、責權對稱的現代產權制度是建立法人治理結構的基礎。目前事業單位產權制度存在問題較多：一是投資主體單一。政府是事業單位主要投資主體、所有者，產權結構比較單一。二是資產所有權與管理權界限不清。事業單位一般為二級預算單位或基層預算單位，事業單位在資產管理方面權限很少，涉及資產的變化、流動需經主管部門、財政部門層層審批，資產所有權與管理權幾乎混為一體。政府的社會事業管理職能同出資人職能未分開，同對事業單位的具體管理職能未分開。事業單位所有權與管理權混為一體，事業單位法人財產權無法落實到位，無法形成代理關系，產生不了專業執行層，也缺乏內部監督制衡的積極性，沒有形成所有者和管理者分離的條件。所有權與管理權分離是社會事業分工高度細化的產物，事業單位法人無法回避這種趨勢，推進所有權與管理權分離，成為必然選擇。三是資產流動遲緩。事業單位法人產出不好計量，價值體系沒有建立。資產很難流動，利用效率較低，形不成有效的競爭，事業單位缺乏社會外部壓力，缺乏加強內部治理的積極性。

（五）事業單位缺乏有效的績效考核制度

對于企業而言，其效益的好壞可以通過利潤來反映，但事業單位所從事的社會服務是非物質和無形的，很難用客觀標準來衡量績效。而現行的事業單位績效考核制度基本上形同虛設，只要單位存在，財政就撥錢，從不過問績效如何，導致許多事業單位缺乏進取心和創新精神，習慣于按部就班的守攤子。對于單位內部而言，沿用行政化的首長負責制，員工責任心不強，工作積極性不高。

（六）事業單位設置和業務活動受行政區域限制

事業單位業務客觀上存在區域壟斷，限制了事業單位跨區域發展，事業單位之間缺乏競爭，事業單位缺乏建立治理結構、提高服務能力的動力。管理和服務跟不上，降低了社會評價和影響力，反過來又影響了業務開展，形成了惡性循環。

三、事業單位法人治理結構的目標模式和實現途徑

（一）目標模式

事業單位法人治理結構應充分體現法人的本質要求，并反映事業單位法人的特點，目前，我國的事業單位絕大多數為政府出資舉辦，可由國有資產管理部門行使股東會職責，事業單位法人治理結構可用以下圖表表示：

理事會是事業單位法人的決策機構，為了充分體現事業單位公益性、增強決策代表、優化董事會成員知識結構、充分發揮董事會職責，董事可由三部分組成。主體部分由股東會議選舉產生；第二部分為適量職工董事，通過職工代表大會、職工大會或其他形式民主選舉產生；第三部分為少量社會代表董事，主要由代表服務對象、利益相關者代表組成。監事會主要職責是：召集股東會會議，并向股東報告工作；執行股東會決議；審定本單位工作計劃；制訂財務預算方案、決算方案；決定單位內部機構設置；決定聘任或解聘行政負責人及其報酬事項；根據行政負責人提名，聘任或解聘行政副職；制定單位基本管理制度。

行政負責人是事業單位法定代表人，對董事會負責并報告工作。其主要職責是：主持本單位業務工作，組織實施董事會決議；負責落實事業單位業務計劃；擬定單位內部管理機構設置，擬定單位基本管理制度；聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或解聘以外的負責管理人員；提請董事會聘任或解聘單位行政副職；提出本單位崗位設置、薪水方案；負責績效考核；負責財務管理。

監事會是事業單位監督機構，它與傳統事業單位的紀檢、監察、審計等內部監督機構有本質區別，其在法律地位上應與董事會、行政負責人是平等的，沒有從屬關系。在監督內容方面應是綜合和全面的，不再局限于紀律或者財務某個單一方面。監事會由股東代表、職工代表、社會代表三部分組成，股東代表由股東會選舉產生，職工代表和社會代表產生辦法同職工董事及社會代表董事相同。監事會主要職責是：對董事、行政管理人員職務行為進行監督；檢查單位財務；提出人員罷免建議；對董事、行政管理人員不當行為要求糾正；提出召開臨時股東會。

中國共產黨是我國的執政黨，在事業單位法人治理結構中，要明確體現黨組織的地位和作用，凡符合條件的事業單位應按規定設置黨組織。黨組織領導與理事會成員、監事會成員和行政負責人可雙向進入，交叉任職，使黨組織的作用與法人治理結構的功能和諧統一。工、青、婦組織應按照有關法律法規或規章設置，并規范開展工作。

（二）實現途徑

事業單位法人治理結構是內部問題，但反映了法人與所處環境的外部關系，建立有效的法人治理結構脫離不了外部環境的優化，需要內外兼治，多管齊下。針對事業單位法人目前現狀，重點要從以下幾個方面入手。

（1）要推進政事分開、管辦分離，不斷增強事業單位的自主性和公共性。落實“政事分開、管辦分離”，將部分事業單位由半獨立的行政實體改為獨立的行政實體，使事業單位能夠真正對自己的行為負責，行政首長能夠擁有應該具有的管理權限。事業單位能成為真正獨立運作的法人，擁有在人事、財務和活動方面的自主性。事業單位設立的目的是為了公眾的利益，衡量事業單位好壞的一個重要指標就是組織的公共性。因此在改革的過程中，在進一步增強事業單位自主性的同時，要不斷培育事業單位的公益品牌，提升事業單位的公共性。

(2)放松規制，鼓勵事業單位法人適度競爭。

鼓勵民間資本、社會資本投資事業單位，實現投資主體多元化，形成法人治理結構產生的經濟條件。改革事業單位財務管理制度，形成事業單位服務價格體系。打破事業單位壟斷局面，準許同一區域存在多家業務相同事業單位，準許事業單位跨區域開展服務活動，使事業單位之間形成適度競爭，由社會來評價事業單位業績，由業績來確定事業單位命運，從單一的政府控制過渡到社會選擇，實現優勝劣汰，整合資源，壯大有實力的事業單位規模。有條件的事業單位法人可組建事業集團，在法人不變前提下，實現資源共享，推動資本擴張，優化結構布局，提高整體競爭力和效率，提高服務水平和質量。

（3）改變政府管理方式，建立和完善事業單位的社會監督機制和績效考核體系。一是建立事業單位內部管理層向董事會問責交代、董事會向行業主管部門問責交代、行業主管部門向社會問責交代的問責體系。二是建立審計制度和績效考核制度。審計機關依法對事業單位實施審計監督（法定代表人任期屆滿或離任審計）；事業單位登記管理機關依法分行業對事業單位進行績效考核，考核標準會同行業主管部門制定。三是建立報告制度。事業單位要對運行情況進行全面系統的總結，編制報告，包括重要活動、計劃與目標完成情況、主要財務狀況等，向事業單位登記管理機關報送。四是建立信息公開制度。報告提交給事業單位登記管理機關后，事業單位應在每年相對固定的時段向公眾公開，接受政府機關及社會的評議。事業單位在日常運行中，也應隨時通過媒體、網站、宣傳冊等多種形式向社會公開其服務內容、服務標準、政策依據、運作狀況、發展規劃等內容及變化調整情況。

（4）要加強對事業單位法人治理結構的監管。

健全的監管體制和強有力的監管手段使事業單位更加關注和重視法人治理結構的建設，從制度上保障服務質量，防范業務風險。鑒于目前事業單位監管職能比較分散，應由各級事業單位登記管理機關統一行使普遍意義上的監管職責;與此同時，應充分發揮各行業主管部門的行業監管職責，發揮社會各界的社會監督功能（信息公開）;鼓勵建立同業協會等中介組織，實現同行互律;倡導事業單位實行自律，形成完整的監管體系和網絡。

法人治理結構是一項世界性的難題，建立事業單位法人治理結構是一個全新的問題，沒有統一的固定模式。事業單位法人治理結構應體現法人本質要求，實現決策、執行、監督相對分離，并相互制約。在建立法人結構時，應充分考慮事業單位特點，按行業、規模具體設計，以符合事業單位自身發展規律。建立事業單位法人治理結構要首先從立法上入手，明晰主體內涵，推動產權改革，壯大規模，從內外兩方面為建立事業法人治理結構創造條件。

(東營市事業單位登記管理局 賈永健）