第一篇：15 論_法人治理結構

論“法人治理結構”

安蓉泉

(作者系杭州市委黨校副校長、副教授)

針對我國不少國有企業改制不規范、“公司制”的制度優勢發揮還不明顯的現實,十五屆四中全會《決定》指出,要突出抓好“對國有大中型企業實行規范的公司制改革??公司法人治理結構是公司制的核心。”把“法人治理結構”提高到公司制度的核心地位,與公司制度的規范化程度相提并論,這在黨的文件中還是第一次。其理論和實踐意義十分重大。

一、法人治理結構的含義和地位作用

公司法人治理結構又稱公司體制結構,是公司制企業中不同職能組織機構間的制度安排,主要指公司中的股東大會(權力機構)、董事會(決策機構)、監事會(監督機構)、總經理班子(執行機構)之間相互協作和制衡關系的狀況。這種“三會一總”為機構特征的法人治理結構,形式上看大體相當于我們過去理解的企業領導體制,但內涵、功能大大豐富和現代化了。

公司制是在社會化大生產要求集中資本、分散風險的背景下產生的。但隨著資本來源多元化、所有權和經營權相分離、企業經營管理越來越成為一種專門職業被掌握特殊人力資本的職業經理人所控制,公司制在為企業提高管理效率構建了良好組織形式的同時,也出現了一些令企業內外關注的現象:一是所有者和經營者的信息不對稱,所有者授權后很難掌握了解經營者運營企業法人財產的全面真實情況;二是專家經營集團在現代經濟生活中的作用不斷提高,相形之下股東大會權力呈現弱化趨勢;三是經營集團地位作用提高后,對自身利益的要求趨高,不能合理滿足或監督不到位時往往使所有者、經營者的利益最終都受到損害(對經營者激勵約束不足可能導致工作不盡心或侵蝕股東財產,二者最終都使經營者的薪酬甚至職業生涯受到威脅)。換種說法,所有者為了追求利潤最大化不得不將自己的資產授權給掌握優質人力資本的經營者,可“委托代理制”天然地包含了經營者在追求個人目標和利益的過程中與所有者利益發生矛盾的可能性。

90年代以來,國際社會開始了一場聲勢浩大的公司治理結構運動,其要害在于針對企業人力資本(董事會成員和經理層)實際控制力加大因而經營道德風險加劇的情況,尋求董事會、經營層責任義務的規范及對各種利益相關者(主要是外部投資者、中小股東)權利的保護。因為只有提高投資者的信心,才能發揮公司制集中資本、分散風險的優勢,從而促進企業健康發展。從這個意義上說,以“三會一總”為機構特征的法人治理結構,是公司制成功與否、作用大小的“核心”所在。國際社會法人治理結構運動的基本傾向可以用兩句話概括:規范經營行為,維護各方利益。即第一,針對經營者階層地位上升、權力日重的事實,通過調整和規范相互關系,在制度上解決維護所有者最終控制權和對經營者激勵約束的問題,以保證經營者在努力關心自身利益和地位的同時,最大限度地維護所有者的權益,減少和杜絕投機行為。第二,摒棄“股東至上主義”觀念,如果說股東是以物質資本投資,經營者就是以人力資本投資,物質資本出資人全部占有剩余索取權既不可能,也不利于激勵經營者把“剩余”做大;在制度上承認、規范經營者的部份“剩余索取權”已成為一種趨勢。從這個意義上,公司法人治理結構的實際功能可做如下概括:通過激勵約束公司組織機構運作的制度安排,保證所有者(股東)權益,承認和規范經營層(董事、經理)權益,維護其他利益相關者(債權人、生產工人、供應商等)權益,使企業的發展和效率建立在各方利益相關、損益相連的“契約網”上。

二、我國已改制國企法人治理結構建設上的幾個突出問題

通過這些年來的公司制改造,不少國企已初步建立起公司治理結構。從總的情況看,這些國企公司制的制度優勢發揮還不夠理想,突出問題在于:

1、國有獨資的股本結構使公司制的前提難具備。我國由原國企改組而來的公司制企業之所以法人治理結構大都沒能有效建立起來,最為根本的原因是沒有形成真正意義上的投資主體多元化,不少已完成“改制”的國企仍保留國有獨資的形式。公司制的許多優點以其實

現投資主體多元化為前提,如果是政府一家獨資,企業吸納資本、分散風險、政企分開(一個“婆婆”的獨資國企很難隔斷政府對企業的行政干預)、分層制衡等就缺少內在動力和現實條件。十五屆四中全會《決定》分別在“調整國有經濟布局”、“推進國企戰略性改組”、“建立和完善現代企業制度”三部分中,分別、反復強調了除保留極少數必須壟斷經營的國企外,“要積極發展多元投資主體的公司”這一思想,這有著很強的針對性。

2、董事長、總經理一身兼使公司制權責關系難理順。出于減少“內耗”的考慮,也自覺不自覺為了直接經營企業一切權力方便,國有企業董、總“一肩挑”得到一些政府部門的支持。“一肩挑”帶來經營者身兼所有者和經營者兩種職能、決策主體忙于日常事務、經理層失去董事會監督甚至董事長自己給自己(總經理)定工資等等職能混淆、權責混亂的情況。

3、董事會和經理層高度重合使公司制分層制衡原則難落實。不少公司制國企把經理“派入”(獨資國企很容易做到)董事會以“提高效率”、減少矛盾的做法,一方面使董事會因人數限制不可能健全輔助機構(如財務審計委員會、報酬與提名委員會等)以保證決策水平;另一方面又由于董事會中過多經理人員(內部人)的存在,使董事會對經理層的監督制衡成為空話。

4、新、老“三會”關系沒理順使公司制效率受制約。由于歷史的原因,新老“三會”并存的局面,使一些國企出現新老“三會”都有權過問公司人財物、董事會或經理層決議被職代會否決、為減少矛盾用行政辦公會取代新老“三會”等不規范做法,增加了感情上、工作中的矛盾,破壞了公司決策效率和權責對稱。

5、經營者參與“剩余分享”的觀念、體制不到位使公司制的合作關系難默契。長期“平均主義”和“資本只有物質資本”觀念的影響,使人們(包括出資人)對以人力資本投入企業的經理層甚至董事層的決定性作用估計不足,年薪、期權的試行由于缺乏配套的體制環境而舉步艱難,不少經營者處在“該拿的不敢拿,不該拿的又想拿”的矛盾心境,缺乏對企業的忠誠、對股東負責的自覺。

6、監事會產生不科學。監督缺“手段”使公司制制衡原則打折扣。現行公司制國企的監事會成員,大部分由企業黨組織或經理層任命的黨委成員、工會委員等“內部人”組成,很難代表股東利益大膽監督董事會、經理層的行為;多數監事會的成員缺少列席會議、提議開會、提出質詢、要求查閱財務檔案等的職責壓力和素質保證,多數監事會形同虛設。

7、董事會統一決策的程序、權威未確立使公司制的核心優勢難發揮。董事長和總經理“同紙任命”、董事長和總經理一肩挑、新老“三會”關系不順、董事會成員業務不熟又缺少專家參與、董事會議事規則不健全等等問題的存在,使不少公司制國企出現董事會疏于對長遠規劃和重大決策的調研、董事會決議經理層陽奉陰違、有的經營者寧當總經理不做董事長的現象,董事會既向股東資產負責又激勵約束經理階層因而決定著企業前途命運的功能和權威尚未確立起來。

三、探索健全企業法人治理結構的有效途徑

健全公司法人治理結構,既有進一步“改制”的內容,更屬于企業內部“轉機”的需要。根據已改制企業存在的突出問題,要探索和確立的工作思路主要是:

——通過多種途徑實現企業投資主體多元化。一是可以由多個各級或各地政府組成的國有法人股東相互參股,把原來一個國有股東依法改制為國有多股的有限責任公司。二是通過債權轉股權、減持國有股等方式允許銀行持有企業股份并派出董事進入公司董事會。三是在中小型企業把一部分債權或股權經協商,通過適當方式轉給高層管理人員或職工。四是在企業并購、持股、搬遷過程中通過多種方式實現投資主體多元化。五是通過中外合資、境內外上市等手段實現股權多元化,等等。

——政府“退”到股東地位不再干預企業自主經營。對國家出資興辦擁有股份的企業,政府“通過出資人代表”、“按出資額”行使人事、決策和收益權;在國家法律法規范圍內,公司董事會決策的事項,政府不再直接干預和審批。

——嚴格按修訂后的《公司法》建立以資產為紐帶,層次分明的企業人事管理制度。首先,確保股東會對董事會、董事會對經理層(副總經理由總經理提名、董事會聘任)的選聘權;其次,除經授權部門同意或由董事會作出特殊決定,公司制企業的董事長和總經理一般要分設;此外,董事會成員與經理、副經理不得過多重合,以實現股東會、董事會、經理層之間的相互制衡。

——創造條件實現“雙向進入”。國有獨資和國有控股公司的黨組織成員可通過法定程序進入董事會、監事會,董事會和監事會都要有職工代表參加;董事會、監事會、經理層及工會中的黨員負責人,可依照黨章及有關規定進入黨委會,黨委書記和董事長可由一人擔任。

——健全和完善監事會制度。要適當增加外部監事比例,同時授予監事會有列席董事會會議、查閱財務信息、向董事會和經理層成員提出質詢、要求董事和經理糾正損害公司利益的行為等權力,以盡快扭轉目前監事會基本上起不到多大作用的局面。

——激勵和約束企業經營者。要使人們確立股東以物質資本投資、董事會和經理層人員以人力資本投資因而利益相關、都應參與“剩余分享”的觀念,確立現代經濟社會經營者人力資本的地位和價值不斷提升、能否滿足其需要直接關系到股東資本能否保值增值的觀念,在保證所有者最終控制權的前提下,加大對經營者實施產權、職位、物質、精神、市場等多種途徑的激勵約束。

——強化董事會對重大問題統一決策的作用。在董、總分設和“雙向進入”的前提下,還要注意增加董事會會議的次數(不少改制后的董事會一年只開

一、兩次會議,根本起不到重大問題的決策作用);注意增加外部董事、專家董事的比例;在董事會下設立審計委員會、提名和報酬委員會等專職委員會,以提高董事會決策的獨立性和科學性。建立和規范可以追究董事責任的董事會議事規則和決策程序,以防止董事偷懶或瀆職,保證董事會的決策水平和所有者的權能到位。

——規范公司權力、決策、執行三大機構的權責關系。明確董事會和經理層之間是決策和執行的關系,但董事長與總經理之間不是領導與被領導關系。總經理擁有日常經營管理權,但必須向董事會負責并報告工作,而不是對董事長個人負責。董事長也只能在董事會閉會期間行使董事會部份職權,未經董事會專門授權董事長不能全權代表董事會,更不能超越董事會以“一把手”自居。

第二篇：法人治理結構

1、法人治理結構是又譯為公司治理（Corporate Governance)是現代企業制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。

2、法人治理結構，按照公司法的規定由四個部分組成：

1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現的是所有者對公司的最終所有權；

2．董事會，由公司股東大會選舉產生，對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益；

3．監事會，是公司的監督機構，對公司的財務和董事。經營者的行為發揮監督作用；

4．經理，由董事會聘任，是經營者、執行者。公司法人治理結構的四個組成部分，都是依法設置的，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規則等，在公司法中作了具體規定，所以說，公司法人治理結構是以法制為基礎，按照公司本質屬性的要求形成的。

三、作用

公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業的長期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。

新醫改后醫院管理面臨的挑戰

新醫改到底會給我們醫院管理層面帶來什么樣的變化呢？可以肯定地說，變化是巨大的，甚至是革命性的（和現行的管理模式比較），在此之前的很多醫院管理思想和方法將會發生變化。在醫院環境如此迅速變化中，計劃管理的模式必然會被打破，醫療衛生行業和其他的行業一樣，將會產生無法預計的結果。所以，完全相同的克隆型的醫院管理模式不再存在，我們需要一種新的醫院管理思想和方法，給醫院注入新的血液。醫院的戰略不再是非常詳盡、自上而下的舊模式，我們需要用一種彈性的方法來為醫院設立一個明確的方向，然后不斷調整細節來適應特定事件、威脅和機會。我們把六系統中的管理（Management）放在模型的中央，其中就包括戰略方向。在目前幾乎所有的涉及到醫院管理（質量管理）的模型中，戰略是其不可或缺的首要因素。醫院的戰略其實也是一種管理的過程，在復雜的環境中，我們要不斷創新和變化，以適應醫院組織的發展。

在醫院管理的實踐中，我們發現醫院管理存在的很多問題并不會按照我們的計劃而改變，醫院制定的計劃或方案，在執行過程中就發生了變化。某些醫院管理中的關鍵因素，對醫院的業績的增長往往有決定性的作用。被稱為思維革命的復雜性理論告訴我們，“管理者可以做的最重要的事情是改變我們的思考方式、放棄機械論和宿命論、學會欣賞并應付聯系、物力論（dynamism）和不可預測性。”“在線性系統中，?負?或?衰減型?反饋主要用于使系統回歸均衡。”，有這樣的思維的管理者，計劃實現某種均衡狀態，當計劃偏離時，才會采取行動，而不是不但地尋找改進的機會。“在非線性系統中，存在著?正放大型?反饋。”，具有這樣的思維的管理者，會認為世界在本質上是不穩定的，非常小的行動常常被放大，造成很大的后果。管理者會不斷追求變化，尋找正的放大行動，它能夠帶來超乎尋常的，而年僅僅只是普通的結果。我們在復雜的醫院系統中甄別出設施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、產品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六個系統，它們

同樣是在不斷的變化著之中，每個系統中的動態變化中，存在著許多關鍵因素，只是它們在不斷的變化。所以，我們在進行醫院管理的時候，就要用系統思想和復雜性理論的新思維，尋找正的放大的變量，進行特別的管理，帶來醫院意想不到結果。

一位醫院管理者在一家地級市的小醫院引進了“準分子激光手術”，在但地媒人他體上投入相對比較多的廣告，還開展了其他促銷活動，醫院的患者非常多，經濟效益非常好。后來，他經營了另外一個醫院，抱著“只要投入廣告就會效益好”的觀念，仍然采用大規模投入廣告的做法，結果卻沒有如愿以嘗。如不知，經營環境和狀態已經發生了變化，在比較均衡的狀態中，結果往往非常明確。但是，在混沌狀態下，你的行動既會有期望中的結果，也會有未曾期望的結果（有正面的也有負面的），因為變化或者要素之間復雜的相互作用會放大最終的結果。那位醫院管理者對作者說，醫院每年的利潤都變成了廣告費用，醫院進入到了自我強化的惡性循環之中。在之前的“準分子激光手術”的廣告投入中，進入了自我強化的良性循環中，所以，醫院得到了長足的發展。世界的經營環境越來越復雜，世界金融危機毫無癥兆地出現了。在混沌狀態下，能夠輕易地導致自我強化的良性循環或惡性循環。所以，在競爭中，作為醫院的管理者，就要發現和掌握微下的和臨時的優勢，如果把它讓給了競爭對手，就會產生競爭對手的自我強化的良性循環，自己的自我強化的惡性循環。醫院內部的細節管理也非常重要，一些非常不起眼的小優勢，常常能夠被迅速擴大會自己的自我強化的良性循環。所以說，我們就不能忽視六系統中的任何一個微小的優勢。

在醫院管理中，有關鍵因素。在醫院管理思想中，也有核心的管理思想，“學習力就是競爭力”是我們認為的核心的管理思想之一。在醫院管理的六系統中，我們采用的是過程管理的思想和方法。所以，組織中的系統或者系統中的元素，比如要通過學習達到適應環境和組織的變化。

新醫改&法人治理結構的關系

醫改方案細節曝光 公立醫院探索法人治理結構

公立醫院改革被認為是醫藥衛生體制改革的核心內容之一，也是解決百姓反映強烈的看病就醫難問題的關鍵所在。陳竺說，今后3年，公立醫院改革試點主要是選擇在若干城市進行，探索建立規范的公立醫院管理體制和運行機制，形成公立醫院的改革總體思路和主要措施。

據悉，試點的內容將主要集中在如下方面：界定公立醫院所有者和管理者的責權，探索建立以醫院管理委員會為核心的公立醫院法人治理結構，建立院長任職資格、激勵約束和問責獎懲等機制；改革公立醫院的補償機制，政府負責其基本建設和大型醫用設備購置、重點學科發展、住院醫師培訓等，對其公共衛生服務給與轉型補助，在此基礎上，取消藥品加成政策。醫院由此減少的收入或形成的虧損，通過增設藥事服務費、調整部分技術服務收費標準和增加政府投入解決。藥事服務費納入基本醫療保障報銷范圍。此外，適當提高技術勞務型服務價格，降低藥品、醫用耗材、部分大型診療設備偏高的收費標準。

衛生行政部門設立醫院監管機構，建立以公益性為核心的公立醫院績效評估管理體系和醫療質量安全評價管理體系，嚴格控制公立醫院建設標準和規模，嚴格控制特需醫療服務比例。部分公立醫院可有計劃、按步驟地進行優化

重組，包括遷建、轉型、改制、整合。

會上，陳竺還表示，基本藥物制度也在全面設計完善中，屆時，組建國家基本藥物委員會，制定并頒布國家基本藥物目錄（2009年版），并明確不同規模、不同級別衛生機構的基本藥物配備率和使用率。業界關心的招投標辦法和定價機制也在研究制定中。

第三篇：民辦非企業單位法人結構治理

完善法人治理結構

強化民辦非企業單位規范化管理

完善的法人治理結構是民辦非企業單位實現良好的內部治理，提升自身服務能力和社會公信度的必要前提，也是民辦非企業單位健康持續發展的保障。

一、什么是法人治理結構？

法人治理結構的概念是來源于現代企業制度中公司的治理結構。它是現代企業制度最重要的組織架構，是明確劃分股東會（包括股東），董事會（包括董事）、監事會（包括監事）以及經理層之間的，權力、責任和利益，以及明確上述之間相互制衡關系的一整套制度安排。（翻頁）通過這樣一種制度安排，企業就形成了一整套非常清晰的利益機

制和決策機制，這樣的利益機制和決策機制能夠確保企業的生產經營活動能夠有序、有效地進行。

公司法對企業的法人治理結構做出了明確規定，國務院的《民辦非企業單位登記管理暫行條例》和民政部《民辦非企業單位章程示范文本》對民非單位的組織管理制度也做出了相應的規定。民辦非企業單位作為獨立的非營利組織法人機構，也需要有相適應的組織體制和管理機構，使之具有決策能力、管理能力，行使權利，承擔責任。完善的法人治理結構，可以使民辦非企業單位實現良好治理，提升自身能力和社會公信度，健康、規范、持續的發展。因而很重要，是民辦非企業單位制度建設的核心。

民非單位的法人治理結構 是民非單位制度中最重要的組織架構，是明確劃分理事會（董事會）、監事會（或監事）和行政負責人之間

權力、責任和利益以及明確相互制衡關系的一整套制度安排，形成權

責明確、相互制約，協調運轉和科學決策的一整套依照法律、法規和

法人章程等規定予以制度化的統一機制。

二、民辦非企業單位法人治理結構的構成

民辦非企業單位法人治理結構包括：組織機構、治理規則和治理

機制。（圖一）

民辦非企業單位法人治理結構

組織機構

治理規則 治理機制

理 事 會 或 董 事 會

執 行 機 構

監 事 會 或 監 事

理 事 會 議 事 規 則

執 行 機 構 工 作 規 則

監 事 會 工 作 規

信 息 披 露 規 則

用 人 機 制

監 督 機 制

激 勵 機 制

則

圖一：民辦非企業單位法人治理結構圖

1、組織機構 是民非單位法人治理的組織保障。

民非單位法人治理的組織機構，包括理事會（或董事會）、監事

會（或監事）、執行機構（即行政負責人）。其運行機制是，按照章

程規定的責權范圍，在監事會的監督和理事會（或董事會）的領導下 的，行政首長（即 CEO）負責制。

理事會（或董事會）是法人治理結構中的最高權力機構—決策機

構，由舉辦者、出資者人、職工代表等組成，按照章程賦予的職能進

行民主決策。行政負責人 由理事會（或董事會）聘任，對理事會（或

董事會）負責，按照章程賦予的職責行使權力。負責落實和執行理事

會（或董事會）決議。監事會（監事）是民辦非企業單位的監督機構，按照章程的規定，對理事會、行政負責人的行為進行監督和糾正，保

障民非單位行為的合法性，維護單位和從業人員的合法權益不受損失。

民辦非企業單位章程

監事會（或監事）

理事會（或董事）行政負責人

執 行 部 門

執 行 部 門 執 行 部 門 執 行 部 門

2、治理規則 是法人治理的制度保障。

完善的法人治理機構除了要有完整的組織機構外，還要有治理規則。

治理規則是組織機構行使權力的依據，也是對組織機構濫用權力的制

約。健全的制度是法人治理的保障，也是民非單位規范化建設的重要

內容。治理規則包括理事會議事規則、執行機構工作規則、監事會工

作規則、信息披露規則等等。

那么我們在日常工作中了解到，各

個單位根據自己的工作實際，制訂了很多項的內部規章制度，例如，應用技術大學制訂了 多項制度，還有 19 項黨建和思想政治工作制

度，非常細致且有效，我還知道我們有一個單位包括員工的著裝都有 嚴格的制度規范。

3、治理機制 是法人治理的措施保障。

健全的制度要發揮作用，不能只體現在文字上，關鍵在落實。要

保證制度得以落實就需要有相應的措施

---治理機制。包括用人機制、監督機制、激勵機制等等。

三、民辦非企業單位法人治理結構的重點

無論是公司法人治理結構還是非營利法人治理結構，其重點環節

均在于建立法人財產制度、健全法人內部治理結構兩個方面。

1、建立法人財產制度是實施法人治理的基礎。

民辦非企業單位建立法人財產制度的意義在于，規范出資人、舉

辦者、民辦非企業單位和國家等各個權利主體的行為，明確各自的權

利義務關系，最終通過保障民間資本的財產權益，促進民非單位的健

康發展。財務管理體系可以有效管理民辦非企業單位財產，保障民辦

非企業單位的財產不被侵占、私分或挪用。

另外，大家應該都知道，我們的民非單位和社團、基金會有一個

共同點就是非營利性，出資人的開辦資金一旦投入到民非單位的賬戶

以后，就是屬于民非單位的自有資產，任何單位和個人都不得非法侵

占、私分或挪用。這塊資產也不屬于出資人的投資，因此，除了原值

不能撤回以外，出資人也不能要求取得盈得利潤的分紅，民非單位的

盈利應當用于民非單位的擴大運營，我們在實際工作中一定要把握好

這一點。

2、健全法人內部治理結構是實施法人治理的關鍵。

民辦非企業單位作為非營利組織法人機構，要實施法人治理，必

然要構建符合其法人特征、具有自身特點的法人治理結構。民非單位 的內部機構，是這樣一種決策、執行和監督“三位一體”的權力配臵

和制衡機制。決策機構是理事會（董事會），執行機構是行政負責人

領導下的日常工作機構，監督機構是監事會（監事），他們之間的制

約關系是這樣的：

決策機構

監督機構

執行機構

另外，擁有一套寬松的政策環境和完善的法律體系以及有效的行

政監管，對完善民辦非企業單位的法人治理具有積極的促進作用。

四、民辦非企業單位法人治理存在的問題及對策

1、我們通過近兩年的檢查和日常監督管理發現，民辦非企業

單位在法人治理結構方面存在以下一些問題：

一是 組織機構不健全。主要體現在內部監督機構缺失，不能對決

策機構和執行機構進行有效的內部監督。根據去年年檢數據統計，全

市民非單位中有 345 家沒有設立監事會（或監事），主要存在于各區縣登記的民非單位。

二是 理事會組成人員不完整。體現在理事會組成人數少于章程規

定的人數。主要是由于理事減員后未能及時補充造成的。根據年檢數

據統計，全市有 370 家民非單位理事不足 3 人，低于民政部章程范本 規定的理事會最低人數，存在這種狀況的單位，不能有效地召開理事 會研究工作，進行有效的決策，嚴重影響到理事會決議的有效性。

三是 財務制度缺失，財務管理不規范。根據去年的年檢數據統計，全市尚有 18 家民非單位沒有建立財務管理制度，有 有資產管理制度，269 家沒有專職的財務人員，有

家民非單位沒 75 家未執行民間非

營利組織會計制度，還有 72 家未進行稅務登記。根據審計報告披露的信息發現，有個別單位和舉辦者或出資人之間存在關聯交易，特別是一些額度較大的借款長期掛賬，未能及時收回。

四是 信息披露制度缺失。民政部在

2005 年至 2007 年連續三年下

發關于民非單位加強誠信自律建設的通知，要求民非單位進行信息公 開和服務承諾，目的在于提高民非單位的社會公信力。根據去年的年

度檢查數據統計，全市有

197 家民非單位沒有建立信息公開和服務承

諾制度，有 210 家民非單位沒有進行任何信息的披露。

2、解決問題的對策建議

按照市委市政府“寬審批，嚴監管”的工作指示方針，針對上述

存在問題的單位，市區縣兩級登記管理機關必須切實履行依法監管的

職責，切實加強對民非單位法人治理的監管力度，及時糾正實際工作 中存在的問題，使每一個民非單位都能健康良好的發展，為首都的經濟社會發展和建設做出積極的貢獻。

一是結合檢查，要求組織機構不健全的單位，建立相應的組織機構。理事缺員和沒有設立監事會（監事）的，要在一定期限內盡快按章程規定的程序補充，并建立和完善相應的規章制度和措施，存在組織機構不健全情況的單位不能輕而易舉地就通過年檢，要限期進行整改。

二是加強財務審計工作。每年的檢查，所有民非單位都要在有資質的會計師事務所做財務審計，便于管理機關發現問題，及時糾正。審計報告要由對民間非營利組織會計制度非常精通的會計師事務所來做，我們登記管理機關可以給相應的會計師事務所擬定一個審計任務書，這個任務書里面包含了我們要求會計師事務所必須披露的一系列詳細內容，會計師事務所必須嚴格按照審計任務書出具審計報告，不符合要求的一律要打回去重新返工，直至合格。有的單位自己找會計師事務所是可以的，但是出來的審計報告不能五花八門應付了事，我們各區縣登記管理機關一定要把好關，才能拿到我們想要的審計報告。有的單位找的事務所可能跟他們比較熟悉，但是他們對我們的民間非營利組織會計制度并不在行，這個會計制度是財政部根據《會計法》及有關法規制定的，自 2005 年 1 月 1 日起開始實施的。

三是規范章程，建立健全制度。章程對于民非單位來講，相當于憲法對于國家的關系，是在法律、法規框架下各單位一切行為和活動所要依據的準則，怎么規范？第一步，修改之前要按照重大事項報告

制度的要求，向社團辦請示，社團辦要給予必要的指導，讓他按照民政部《民非單位章程示范文本》結合自身實際進行修改，修改后草擬 的章程草案在提交理事會表決之前要經過社團辦的初步同意。第二步，按照章程規定的程序召開理事會，要有理事會紀要，理事會紀要每一

頁每一名理事要簽名，蓋單位公章（騎縫章）；第三步，按照條例（第十五條）規定的核準程序，先經業務主管單位審查同意，業務主管單位也要蓋騎縫章，所有過程完成以后，再拿著所有材料到社團辦進行核準，填報章程核準表。問題舉例，去年有一個區縣跟我們咨詢，一個單位內部矛盾，一個理事拿著章程說理事會報給社團辦的章程不是理事會集體表決通過的章程，被人換了，要社團辦給做主，確實因為章程看起來有一些小的毛病，社團辦被鬧得很被動。

制度是比較靈活的，除了規定的幾項，其他不用硬性規定，可以由各單位根據自身的業務特點和服務領域等，自行擬定一系列內部規章制度。前面談到了，包括理事會議事規則、執行機構工作規則、監事會工作規則、信息披露規則等等。。

四是組織開展對民非單位規范化建設評估。通過評估，促進民非單位法人治理結構的完善和規范化建設，達到以評促建、以評促發展的目的。民政部最近下發了文件，要求各地登記管理機關三年之內完成對所有社會組織的評估，各區縣可以利用這個文件的良好契機，爭取評估資金，按要求開展評估工作。

第四篇：公立醫院法人治理結構改革

公立醫院法人治理結構改革

在實施的《國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》中，提出了。建立規范的公立醫院運行機制。公立醫院要遵循公益性質和社會效益原則，堅持以病人為中心，優化服務流程，規范用藥、檢查和醫療行為。深化運行機制改革，建立和完善醫院法人治理結構，明確所有者和管理者的責權，形成決策、執行、監督相互制衡，有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。公立醫院改革是我國新一輪醫改的重要環節，也是最為艱巨復雜的改革環節。公立醫院法人治理結構的改革，又是公立醫院改革的一個重要環節，是實行管辦分離的重要內容。法人治理的根本精神在于，將公立醫院的管理自主權從政府衛生部門下放給醫院，從而政府能夠集中精力進行醫療行業的監管，同時履行出資人的監管職責，醫院本身則搞好自身管理，同時在保證經濟收入、公有資產保值增值的同時，滿足病人和社會的需要。

我國公立醫院如何構建有效的治理結構以適應醫院內外環境的變化，已經成為我國醫療體制改革的熱點問題之一。“推進公立醫院改革”是新醫改方案確定的五項重點改革內容之一，公立醫院是我國醫療服務體系的主體，屬于醫改的“大頭”，公立醫院改革得好不好，直接關乎醫改成敗。作為醫療衛生服務終端的公立醫院，集各種矛盾和問題于一身，成為醫改繞不開的重點也是難點。

目前，北京市已經開展了公立醫院法人治理改革試點的試點工作，將在北京友誼醫院、北京朝陽醫院和北京兒童醫院進行法人治理運行機制改革試點。醫院成立理事會，由內部理事和外部理事組成。北京市醫院管理局按有關規定任免理事長，選聘或解聘理事。理事長是醫院的法定代表人。醫院理事會接受北京市醫院管理局的考核和監督，考核結果與理事長的獎懲掛鉤。理事會負責醫院的改革與發展，制定醫院發展計劃和財務、人事等基本管理制度，按規定可以對醫院重要干部任免、重大項目投資等事項進行決策。醫院院長負責組織實施理事會決議，主持醫院運營管理工作等。北京市醫管局將成立監事會，派駐監事對試點醫院管理和院長履職情況進行監督。

一、公立醫院法人治理結構的含義

“ 法人治理”源于公司治理。“ 法人治理結構”則是民主管理公司公共財產的制度。狹義的法人治理是指所有者對經營者的一種監督與制衡機制, 即通過制度安排, 來合理配置所有者與經營者之間的權利與責任關系, 以保證所有者利益最大化, 防止經營者對所有者利益背離, 其具體表現為股東會、董事會、經營層、監事會等公司分權與制衡的結構安排, 又稱法人治理結構。然而, 隨著現代公司治理理論的不斷發展, 公司越來越被看做是一個多種利益的集合, 公司承載的股東利益外, 還有更多相關的利益, 還有公共利益。因此, 法人治理結構有了更廣泛的內涵, 即通過一套包括正式或非正式的, 內部或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系, 從而達到股東與公司利益相關者的利益平衡。

公立醫院的法人治理是指為實現公立醫院出資者的目的,平衡所有者、經營者以及利益相關者的若干制度安排。在這若干制度中, 公立醫院的法人治理結構是核心, 其所要解決的所有者和經營者的委托關系, 并清楚地說明了決策醫院事務時所應遵循的規則和程序, 是所有者和經營者的權利配置格局, 是關于政府、公立醫院以及公立醫院管理者的職責、權利和義務的制度化安排。同時, 它還提供了一種結構, 使之用以設置醫院目標, 也提供了達到這些目標和監控運營的手段, 激勵醫院更有效地利用資本。治理結構所要解決的委托和代理兩大問題, 是為了實現代理人不斷追求所有者目標而進行的制度設計。公立醫院目前的困境之一, 就是沒能很好地實現舉辦者舉辦公立醫院的目的, 其中主要的原因是缺乏良好的治理。

2、建立公立醫院法人治理結構的意義

在現行的公立醫院管理體制上，政府存在著兩個“缺位”：一是衛生行政部門和公立醫院之間的權責關系不明確，衛生行政部門既代表著政府的利益，又代表著公立醫院的利益，既是“裁判員”又是“運動員”，容易引發監管的缺位，造成執法不公、效率低下；二是政府“辦醫”職能分散在各個部門，醫院的項目院長要跑多個“婆婆”，政府部門職能缺位導致公立醫院運營難。這種體制導致了多年來，我國公立醫院法人治理結構不夠規范，所有權、決策權、經營權、監督權模糊不清，甚至混為一體。“管辦分開、政事分開”，深入探索建立權責明確、管理高效、激勵科學、監管有力的公立醫院法人治理結構是公立醫院改革的核心內容。

2.1 完善法人治理結構才能提升經營績效。規范的公立醫院治理結構通常是：資產所有者擁有公立醫院的所有權；股東通過股東大會選舉董事會，董事會成為由股東大會授權的公立醫院財產托管人，擁有重大決策及對以總經理為首的經理人員的任免權和報酬決定權；以總經理為首的經理人員受聘于董事會，作為董事會的代理人，具體負責公立醫院的日常經營管理事務；監事會對公立醫院財務和董事、經理進行監督，向股東大會負責。公立醫院法人治理結構的功能，就是在所有者與經營者之間合理配置權力、公平分配利益，建立有效地激勵、監督和制衡機制，從而提高公立醫院效率，實現公立醫院經營目標。

2.2 完善法人治理結構才能規范公立醫院行為。合理的公立醫院法人治理結構能夠解決公立醫院的體制性矛盾，實現出資者所有權與企業法人財產權的分離；有利于政企分開，形成科學地決策機制、執行機制和監督機制；有利于防范經營風險，促進公立醫院規范運作。只有完善公立醫院法人治理結構，才能從根本上規范公立醫院的行為。醫院法人治理結構的建立，使醫院所有者與經營者的責任和權限更加明晰，院長個人主觀決策空間減少，對院長的角色期待和管理能力都提出了新的、更高的要求。作為院長，必須適應這一新的挑戰，要明確自己在醫院運營和發展中的責任、義務和權限，找準自己的定位；要專心致志從事醫院管理工作，保證自己的主要精力用于醫院管理；要學習和鉆研現代管理科學知識，在工作實踐中不斷提升自己的管理能力和科學決策水平；要善于同醫院理事會成員以及社會各界進行溝通和協調，自覺接受醫院理事會、監事會的領導和監督；要帶領領導班子和全員員工一道，確保醫院高效運行和健康發展，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務[3]。

2.3 完善法人治理結構才能實現改革突破。目前，公立醫院改革進入到結構調整和制度創新的階段。完善法人治理結構，對于推進公立醫院的結構調整，具有牽引和示范作用。完善法人治理結構，有利于建立公立醫院業績考核體系；有利于積極探索公立醫院監管和經營的有效形式，完善授權經營制度；有利于深化勞動人事和收入分配制度改革，為公立醫院改革發展創造良好的環境。

三、我國公立醫院法人治理結構設計原則

設計和完善公立醫院法人治理結構，應當遵循一定的原則：

3.1 公益性原則：公立醫院不是企業，其設立的目的是從事公益性事業，因此公立醫院治理結構改革中制度設計和安排應當充分考慮公立醫院公益性的特征，避免公立醫院公司化、股份化[4]。

3.2 規范化原則：公立醫院法人治理結構關系到醫院出資者、決策者、經營者、監督者的基本權利和義務，凡是法律有規定的，應當遵守法律的規定。

3.3 權責明確原則：公立醫院法人治理結構的各組成部分應當有明確的分工，在這個基礎上各行其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導致的混亂，影響各部分正常職責的行使，以致整個功能的發揮。由于現階段公立醫院存在所有者缺位問題，因此要明確所有權，實現所有權與管理權的分離。

3.4 協調運轉原則：公立醫院法人治理結構的各組成部分是密切地結合在一起運行的，只有相互協調、相互配合，才能有效率地運轉，有成效地治理公立醫院。

3.5 有效制衡原則：公立醫院法人治理結構的各部分之間不僅要協調配合，而且還要有效地實現制衡，包括不同層級機構之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。

四、現代醫院法人治理結構的主要構架設計

（一）基本構架

醫院法人治理結構的基本構架由權力、決策、執行、監督這些機構組成，并明確建立對管理者履行職責過程中的越權和違規行為的防范與制約機制，以及對損害投資者合法權益及其后果的糾正與補救措施。按照現代醫院制度的要求，國有醫院可以建立股東大會、董事會或管理委員會、執行機構（院長、副院長、常務董事等），比較可行的是實行董事會或醫院管理委員會領導下的院長負責制，各司其職，建立起股東大會和董事會之間的信任托管關系，董事會與執行機構之間的委托代理關系，以及上述機構之間的相互制衡關系，形成規范的醫院法人治理結構。

（二）法人治理結構中的權責劃分

規范的法人治理結構包括股東會、董事會、監事會和醫院管理層，這四個層次按照權力和義務劃分，分別代表了醫院權力機構、決策機構、監督機構和執行機構，他們在醫院中應相互獨立、制衡與協調，只有這樣才能從體制和機制上保證醫院健康有序地發展。、醫院管理委員會或董事會

醫院管理委員會或董事會是醫院法人治理結構的主體，代表政府和社會公共利益，行使醫院的重大決策。董事會制度是醫院法人治理結構的重要組成部分，也是歐美發達國家或地區通行的對非營利性醫院進行管理的一種有效制度。非營利性醫院是國家或集體投資建立的，其董事會是具有完全獨立意志、代表醫院產權所有人、社會利益的醫院董事組成的權利機構。醫院董事會具有對內治理和對外聯絡兩大功能。董事會的董事人選來源于產權所有人、利益相關的群眾和社會代表、獨立董事、少數的醫院經營者。董事會的董事長是法人代表，是醫院最高權力者；董事是產權所有人的代表，要盡誠信勤勉義務。、醫院管理層

由院長等醫院管理人員組成的執行機構在董事會的授權范圍內負責醫院的經營管理和人事管理。醫院重大事項需由董事會民主決策，董事會對產權人負責，院長是董事會決定和選擇的人選，院長對董事會負責，以監督與制衡醫院內部管理和運行。、股東會

股東會擁有重大事項的決策權。股東會是非常設機構，僅以會議的形式存在。股東會是由全體股東組成。股東會作為所有者掌握著最終的控制權，他們可以決定董事會人選，并將自己的資產交給董事會托管，同時具有推選或不推選直至起訴某位董事的權利。、監事會

股東大會選舉監事組成監事會，股東大會任命的監事會掌握著廣泛而巨大的權力，從醫院內部對董事會、高層經營管理人員進行廣泛的監督，對醫院的有效運營具有十分重要的意義。

第五篇：事業單位法人治理結構初探

事業單位法人治理結構初探(東營)事業單位是我國特有的機構類別，據統計，目前全國共有各種事業單位150多萬家，從業人員達3000多萬人。事業單位涉及了我國大部分行業和領域，在國家經濟建設和社會各項事業發展中發揮著十分重要的作用。近年來，隨著我國行政體制改革和經濟體制改革的深化，改革事業單位管理體制、運行機制的呼聲愈來愈高，通過建立和完善事業單位法人制度，依靠法治力量和手段推進事業單位改革已成為基本方向和普遍共識。

一、事業單位法人治理結構的涵義

法人是民法中一個非常重要的概念，最早始于德國民法，1896年《德國民法典》第一次正式使用法人這一概念，將法人與自然人并列為同等主要的民事主體。我國《民法通則》規定：“法人是具有民事權利和承擔民事義務的組織”。從一般意義上說，法人應當具有以下特征：第一、依法成立。法人設立目的和宗旨符合法律規定，設立程序符合法律規定。第二、有必要的獨立財產，這是法人開展物質活動的基礎，也是承擔民事責任的保障。第三、有自己的名稱、組織機構和場所。第四，能夠獨立承擔民事責任。《民法通則》將法人分為企業法人、機關法人、事業單位法人和社團法人。

我國從《事業單位登記管理暫行條例》出臺之后，在全國全面推行事業單位法人登記管理制度，逐步推進事業單位法人制度的建設。事業單位不是天生就是法人，事業單位法人是在事業單位基礎上演化而來的。《民法通則》規定：具備法人條件的事業單位、社會團體，依法不需要辦理法人登記的，從成立之日起，具有法人資格；依法需要辦理法人登記的，經核準登記，取得法人資格。《民法通則》使事業單位與法人有機結合，創設了事業單位法人這一概念，第一次明確了事業單位法人的民事主體地位。

法人治理結構原指企業法人治理結構，又稱公司法人治理結構，是現代社會化大生產的產物。法人治理結構的本質在于科學分配公司各項權利，實現公司決策、執行、監督的互相分離與制衡，形成科學的決策機制和激勵機制。企業法人治理結構的原理完全適用于事業單位法人治理，在建立事業單位法人治理結構時，應堅持決策、執行、監督職能相互分離制衡，決策、執行、監督機構相對獨立設置，與此同時，充分考慮事業單位法人具體特點，突出事業單位法人治理結構自身特色。

所謂事業單位法人治理結構，是指在治理主體多元化前提下，關于事業單位法人決策權、管理執行權和監督權關系的制度安排，要求各項權利之間要有清晰的界限，決策、執行、監督相互分離，并且三者之間互相制衡形成有效的決策、激勵機制。

事業單位法人治理結構受政治、經濟、文化傳統和事業單位自身特性等多方面因素影響，是法人治理結構一般原理與事業單位特殊性的統一，應兼顧規范性與差異性，既要符合關于法人治理結構的一般要求，也要符合事業單位自身發展規律的要求。

改革開放以來我國不斷探索推進事業單位改革，開展了機構改革、人事制度改革和分配制度改革，但總體上只局限在表層化，深度和廣度遠遠不夠，沒有建立完善的法人治理結構，事業單位自主權無法落實，政事關系沒有從根本上理順。實踐證明，事業單位改革不能只進行簡單地撤并機構、消減人員，關鍵是要建立現代事業制度，即一種關于法人事業單位的制度，實現產權明晰、權責明確、政事分開、管理科學，健全決策、執行、監督體系，使事業單位成為自我管理、自我發展、自我約束的法人實體，其核心內容是建立法人治理結構。

二、我國目前事業單位治理結構存在的問題

由于我國事業單位法人制度建立起步較晚，關于事業單位法人制度方面的體系不完善，事業單位法人在治理方面存在著決策機能不健全等問題，嚴重影響和制約了事業單位的發展，主要表現在以下幾方面：

（一）立法滯后

事業單位法人制度建立時間較短，關于事業單位法人制度方面的法律法規不完善。一是體系不完善。目前除《民法通則》進行原則性規定外，在文化、教育、科技、衛生等方面的行政法律法規和規章只有些零散規定。國務院于1998年10月以國務院令形式頒布了《事業單位登記管理暫行條例》，第一次粗線條的對事業單位法人的設立、變更、注銷、權利義務、監督檢查提出了明確要求。中編辦頒布的《事業單位登記管理暫行條例實施細則》，就一些內容進行了細化。二是立法內容簡略。一些基本內容過于粗略，甚至缺失，例如沒有法人治理結構的具體規定，法人設立條件過于簡略模糊等。三是立法層次較低。關于事業單位法人制度的規定大部分集中在《事業單位登記管理暫行條例》，沒有專門的法律來規范事業單位法人制度。從《事業單位登記管理暫行條例》確立建立事業單位法人制度以來，事業單位法人理論研究還不深入，人們對建立事業單位法人制度的認識還不到位，沒有形成良好社會氛圍。

（二）事業單位法人權力沒有落實到位

盡管全國實行了統一的事業單位法人登記制度，但這種登記是建立在審批制度基礎上的一種補充登記，無法從實質上對事業單位法人主體進行審查。事業單位在人、財、物等方面沒有真正的決策權，沒有建立法人治理結構的條件和積極性。建立法人治理結構的先決條件是法人，沒有獨立資格的法人不是真正意義上的法人，很難建立獨立的法人治理結構。反過來，因為沒有完善的法人治理結構，缺乏落實行使法人權力能力，不利于各項權利落實，二者互相影響，形成惡性循環。

（三）事業單位法人規模偏小，內在動力不足

任何法人都是由人和財產組成的，這兩個因素是法人的必備條件。但從事業單位法人個體來看事業單位數量過多，力量分散、形式單一。一是事業單位從業人員少，二是事業單位資產規模小。一些事業單位沒有獨立帳戶和經費來源，與主管部門在同一場所辦公。在規模偏小的情況下，設專門治理機構與人員，與治理結構效益而言單位成本支出過大，維護費用太高，治理結構往往被放棄。

（四）事業單位產權制度僵化

歸屬明晰、結構多元、流轉順暢、責權對稱的現代產權制度是建立法人治理結構的基礎。目前事業單位產權制度存在問題較多：一是投資主體單一。政府是事業單位主要投資主體、所有者，產權結構比較單一。二是資產所有權與管理權界限不清。事業單位一般為二級預算單位或基層預算單位，事業單位在資產管理方面權限很少，涉及資產的變化、流動需經主管部門、財政部門層層審批，資產所有權與管理權幾乎混為一體。政府的社會事業管理職能同出資人職能未分開，同對事業單位的具體管理職能未分開。事業單位所有權與管理權混為一體，事業單位法人財產權無法落實到位，無法形成代理關系，產生不了專業執行層，也缺乏內部監督制衡的積極性，沒有形成所有者和管理者分離的條件。所有權與管理權分離是社會事業分工高度細化的產物，事業單位法人無法回避這種趨勢，推進所有權與管理權分離，成為必然選擇。三是資產流動遲緩。事業單位法人產出不好計量，價值體系沒有建立。資產很難流動，利用效率較低，形不成有效的競爭，事業單位缺乏社會外部壓力，缺乏加強內部治理的積極性。

（五）事業單位缺乏有效的績效考核制度

對于企業而言，其效益的好壞可以通過利潤來反映，但事業單位所從事的社會服務是非物質和無形的，很難用客觀標準來衡量績效。而現行的事業單位績效考核制度基本上形同虛設，只要單位存在，財政就撥錢，從不過問績效如何，導致許多事業單位缺乏進取心和創新精神，習慣于按部就班的守攤子。對于單位內部而言，沿用行政化的首長負責制，員工責任心不強，工作積極性不高。

（六）事業單位設置和業務活動受行政區域限制

事業單位業務客觀上存在區域壟斷，限制了事業單位跨區域發展，事業單位之間缺乏競爭，事業單位缺乏建立治理結構、提高服務能力的動力。管理和服務跟不上，降低了社會評價和影響力，反過來又影響了業務開展，形成了惡性循環。

三、事業單位法人治理結構的目標模式和實現途徑

（一）目標模式

事業單位法人治理結構應充分體現法人的本質要求，并反映事業單位法人的特點，目前，我國的事業單位絕大多數為政府出資舉辦，可由國有資產管理部門行使股東會職責，事業單位法人治理結構可用以下圖表表示：

理事會是事業單位法人的決策機構，為了充分體現事業單位公益性、增強決策代表、優化董事會成員知識結構、充分發揮董事會職責，董事可由三部分組成。主體部分由股東會議選舉產生；第二部分為適量職工董事，通過職工代表大會、職工大會或其他形式民主選舉產生；第三部分為少量社會代表董事，主要由代表服務對象、利益相關者代表組成。監事會主要職責是：召集股東會會議，并向股東報告工作；執行股東會決議；審定本單位工作計劃；制訂財務預算方案、決算方案；決定單位內部機構設置；決定聘任或解聘行政負責人及其報酬事項；根據行政負責人提名，聘任或解聘行政副職；制定單位基本管理制度。

行政負責人是事業單位法定代表人，對董事會負責并報告工作。其主要職責是：主持本單位業務工作，組織實施董事會決議；負責落實事業單位業務計劃；擬定單位內部管理機構設置，擬定單位基本管理制度；聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或解聘以外的負責管理人員；提請董事會聘任或解聘單位行政副職；提出本單位崗位設置、薪水方案；負責績效考核；負責財務管理。

監事會是事業單位監督機構，它與傳統事業單位的紀檢、監察、審計等內部監督機構有本質區別，其在法律地位上應與董事會、行政負責人是平等的，沒有從屬關系。在監督內容方面應是綜合和全面的，不再局限于紀律或者財務某個單一方面。監事會由股東代表、職工代表、社會代表三部分組成，股東代表由股東會選舉產生，職工代表和社會代表產生辦法同職工董事及社會代表董事相同。監事會主要職責是：對董事、行政管理人員職務行為進行監督；檢查單位財務；提出人員罷免建議；對董事、行政管理人員不當行為要求糾正；提出召開臨時股東會。

中國共產黨是我國的執政黨，在事業單位法人治理結構中，要明確體現黨組織的地位和作用，凡符合條件的事業單位應按規定設置黨組織。黨組織領導與理事會成員、監事會成員和行政負責人可雙向進入，交叉任職，使黨組織的作用與法人治理結構的功能和諧統一。工、青、婦組織應按照有關法律法規或規章設置，并規范開展工作。

（二）實現途徑

事業單位法人治理結構是內部問題，但反映了法人與所處環境的外部關系，建立有效的法人治理結構脫離不了外部環境的優化，需要內外兼治，多管齊下。針對事業單位法人目前現狀，重點要從以下幾個方面入手。

（1）要推進政事分開、管辦分離，不斷增強事業單位的自主性和公共性。落實“政事分開、管辦分離”，將部分事業單位由半獨立的行政實體改為獨立的行政實體，使事業單位能夠真正對自己的行為負責，行政首長能夠擁有應該具有的管理權限。事業單位能成為真正獨立運作的法人，擁有在人事、財務和活動方面的自主性。事業單位設立的目的是為了公眾的利益，衡量事業單位好壞的一個重要指標就是組織的公共性。因此在改革的過程中，在進一步增強事業單位自主性的同時，要不斷培育事業單位的公益品牌，提升事業單位的公共性。

(2)放松規制，鼓勵事業單位法人適度競爭。

鼓勵民間資本、社會資本投資事業單位，實現投資主體多元化，形成法人治理結構產生的經濟條件。改革事業單位財務管理制度，形成事業單位服務價格體系。打破事業單位壟斷局面，準許同一區域存在多家業務相同事業單位，準許事業單位跨區域開展服務活動，使事業單位之間形成適度競爭，由社會來評價事業單位業績，由業績來確定事業單位命運，從單一的政府控制過渡到社會選擇，實現優勝劣汰，整合資源，壯大有實力的事業單位規模。有條件的事業單位法人可組建事業集團，在法人不變前提下，實現資源共享，推動資本擴張，優化結構布局，提高整體競爭力和效率，提高服務水平和質量。

（3）改變政府管理方式，建立和完善事業單位的社會監督機制和績效考核體系。一是建立事業單位內部管理層向董事會問責交代、董事會向行業主管部門問責交代、行業主管部門向社會問責交代的問責體系。二是建立審計制度和績效考核制度。審計機關依法對事業單位實施審計監督（法定代表人任期屆滿或離任審計）；事業單位登記管理機關依法分行業對事業單位進行績效考核，考核標準會同行業主管部門制定。三是建立報告制度。事業單位要對運行情況進行全面系統的總結，編制報告，包括重要活動、計劃與目標完成情況、主要財務狀況等，向事業單位登記管理機關報送。四是建立信息公開制度。報告提交給事業單位登記管理機關后，事業單位應在每年相對固定的時段向公眾公開，接受政府機關及社會的評議。事業單位在日常運行中，也應隨時通過媒體、網站、宣傳冊等多種形式向社會公開其服務內容、服務標準、政策依據、運作狀況、發展規劃等內容及變化調整情況。

（4）要加強對事業單位法人治理結構的監管。

健全的監管體制和強有力的監管手段使事業單位更加關注和重視法人治理結構的建設，從制度上保障服務質量，防范業務風險。鑒于目前事業單位監管職能比較分散，應由各級事業單位登記管理機關統一行使普遍意義上的監管職責;與此同時，應充分發揮各行業主管部門的行業監管職責，發揮社會各界的社會監督功能（信息公開）;鼓勵建立同業協會等中介組織，實現同行互律;倡導事業單位實行自律，形成完整的監管體系和網絡。

法人治理結構是一項世界性的難題，建立事業單位法人治理結構是一個全新的問題，沒有統一的固定模式。事業單位法人治理結構應體現法人本質要求，實現決策、執行、監督相對分離，并相互制約。在建立法人結構時，應充分考慮事業單位特點，按行業、規模具體設計，以符合事業單位自身發展規律。建立事業單位法人治理結構要首先從立法上入手，明晰主體內涵，推動產權改革，壯大規模，從內外兩方面為建立事業法人治理結構創造條件。

(東營市事業單位登記管理局 賈永健）