第一篇：公立醫院法人治理結構改革

公立醫院法人治理結構改革

在實施的《國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》中，提出了。建立規范的公立醫院運行機制。公立醫院要遵循公益性質和社會效益原則，堅持以病人為中心，優化服務流程，規范用藥、檢查和醫療行為。深化運行機制改革，建立和完善醫院法人治理結構，明確所有者和管理者的責權，形成決策、執行、監督相互制衡，有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。公立醫院改革是我國新一輪醫改的重要環節，也是最為艱巨復雜的改革環節。公立醫院法人治理結構的改革，又是公立醫院改革的一個重要環節，是實行管辦分離的重要內容。法人治理的根本精神在于，將公立醫院的管理自主權從政府衛生部門下放給醫院，從而政府能夠集中精力進行醫療行業的監管，同時履行出資人的監管職責，醫院本身則搞好自身管理，同時在保證經濟收入、公有資產保值增值的同時，滿足病人和社會的需要。

我國公立醫院如何構建有效的治理結構以適應醫院內外環境的變化，已經成為我國醫療體制改革的熱點問題之一?！巴七M公立醫院改革”是新醫改方案確定的五項重點改革內容之一，公立醫院是我國醫療服務體系的主體，屬于醫改的“大頭”，公立醫院改革得好不好，直接關乎醫改成敗。作為醫療衛生服務終端的公立醫院，集各種矛盾和問題于一身，成為醫改繞不開的重點也是難點。

目前，北京市已經開展了公立醫院法人治理改革試點的試點工作，將在北京友誼醫院、北京朝陽醫院和北京兒童醫院進行法人治理運行機制改革試點。醫院成立理事會，由內部理事和外部理事組成。北京市醫院管理局按有關規定任免理事長，選聘或解聘理事。理事長是醫院的法定代表人。醫院理事會接受北京市醫院管理局的考核和監督，考核結果與理事長的獎懲掛鉤。理事會負責醫院的改革與發展，制定醫院發展計劃和財務、人事等基本管理制度，按規定可以對醫院重要干部任免、重大項目投資等事項進行決策。醫院院長負責組織實施理事會決議，主持醫院運營管理工作等。北京市醫管局將成立監事會，派駐監事對試點醫院管理和院長履職情況進行監督。

一、公立醫院法人治理結構的含義

“ 法人治理”源于公司治理?！?法人治理結構”則是民主管理公司公共財產的制度。狹義的法人治理是指所有者對經營者的一種監督與制衡機制, 即通過制度安排, 來合理配置所有者與經營者之間的權利與責任關系, 以保證所有者利益最大化, 防止經營者對所有者利益背離, 其具體表現為股東會、董事會、經營層、監事會等公司分權與制衡的結構安排, 又稱法人治理結構。然而, 隨著現代公司治理理論的不斷發展, 公司越來越被看做是一個多種利益的集合, 公司承載的股東利益外, 還有更多相關的利益, 還有公共利益。因此, 法人治理結構有了更廣泛的內涵, 即通過一套包括正式或非正式的, 內部或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的利益關系, 從而達到股東與公司利益相關者的利益平衡。

公立醫院的法人治理是指為實現公立醫院出資者的目的,平衡所有者、經營者以及利益相關者的若干制度安排。在這若干制度中, 公立醫院的法人治理結構是核心, 其所要解決的所有者和經營者的委托關系, 并清楚地說明了決策醫院事務時所應遵循的規則和程序, 是所有者和經營者的權利配置格局, 是關于政府、公立醫院以及公立醫院管理者的職責、權利和義務的制度化安排。同時, 它還提供了一種結構, 使之用以設置醫院目標, 也提供了達到這些目標和監控運營的手段, 激勵醫院更有效地利用資本。治理結構所要解決的委托和代理兩大問題, 是為了實現代理人不斷追求所有者目標而進行的制度設計。公立醫院目前的困境之一, 就是沒能很好地實現舉辦者舉辦公立醫院的目的, 其中主要的原因是缺乏良好的治理。

2、建立公立醫院法人治理結構的意義

在現行的公立醫院管理體制上，政府存在著兩個“缺位”：一是衛生行政部門和公立醫院之間的權責關系不明確，衛生行政部門既代表著政府的利益，又代表著公立醫院的利益，既是“裁判員”又是“運動員”，容易引發監管的缺位，造成執法不公、效率低下；二是政府“辦醫”職能分散在各個部門，醫院的項目院長要跑多個“婆婆”，政府部門職能缺位導致公立醫院運營難。這種體制導致了多年來，我國公立醫院法人治理結構不夠規范，所有權、決策權、經營權、監督權模糊不清，甚至混為一體?！肮苻k分開、政事分開”，深入探索建立權責明確、管理高效、激勵科學、監管有力的公立醫院法人治理結構是公立醫院改革的核心內容。

2.1 完善法人治理結構才能提升經營績效。規范的公立醫院治理結構通常是：資產所有者擁有公立醫院的所有權；股東通過股東大會選舉董事會，董事會成為由股東大會授權的公立醫院財產托管人，擁有重大決策及對以總經理為首的經理人員的任免權和報酬決定權；以總經理為首的經理人員受聘于董事會，作為董事會的代理人，具體負責公立醫院的日常經營管理事務；監事會對公立醫院財務和董事、經理進行監督，向股東大會負責。公立醫院法人治理結構的功能，就是在所有者與經營者之間合理配置權力、公平分配利益，建立有效地激勵、監督和制衡機制，從而提高公立醫院效率，實現公立醫院經營目標。

2.2 完善法人治理結構才能規范公立醫院行為。合理的公立醫院法人治理結構能夠解決公立醫院的體制性矛盾，實現出資者所有權與企業法人財產權的分離；有利于政企分開，形成科學地決策機制、執行機制和監督機制；有利于防范經營風險，促進公立醫院規范運作。只有完善公立醫院法人治理結構，才能從根本上規范公立醫院的行為。醫院法人治理結構的建立，使醫院所有者與經營者的責任和權限更加明晰，院長個人主觀決策空間減少，對院長的角色期待和管理能力都提出了新的、更高的要求。作為院長，必須適應這一新的挑戰，要明確自己在醫院運營和發展中的責任、義務和權限，找準自己的定位；要專心致志從事醫院管理工作，保證自己的主要精力用于醫院管理；要學習和鉆研現代管理科學知識，在工作實踐中不斷提升自己的管理能力和科學決策水平；要善于同醫院理事會成員以及社會各界進行溝通和協調，自覺接受醫院理事會、監事會的領導和監督；要帶領領導班子和全員員工一道，確保醫院高效運行和健康發展，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務[3]。

2.3 完善法人治理結構才能實現改革突破。目前，公立醫院改革進入到結構調整和制度創新的階段。完善法人治理結構，對于推進公立醫院的結構調整，具有牽引和示范作用。完善法人治理結構，有利于建立公立醫院業績考核體系；有利于積極探索公立醫院監管和經營的有效形式，完善授權經營制度；有利于深化勞動人事和收入分配制度改革，為公立醫院改革發展創造良好的環境。

三、我國公立醫院法人治理結構設計原則

設計和完善公立醫院法人治理結構，應當遵循一定的原則：

3.1 公益性原則：公立醫院不是企業，其設立的目的是從事公益性事業，因此公立醫院治理結構改革中制度設計和安排應當充分考慮公立醫院公益性的特征，避免公立醫院公司化、股份化[4]。

3.2 規范化原則：公立醫院法人治理結構關系到醫院出資者、決策者、經營者、監督者的基本權利和義務，凡是法律有規定的，應當遵守法律的規定。

3.3 權責明確原則：公立醫院法人治理結構的各組成部分應當有明確的分工，在這個基礎上各行其職，各負其責，避免職責不清、分工不明而導致的混亂，影響各部分正常職責的行使，以致整個功能的發揮。由于現階段公立醫院存在所有者缺位問題，因此要明確所有權，實現所有權與管理權的分離。

3.4 協調運轉原則：公立醫院法人治理結構的各組成部分是密切地結合在一起運行的，只有相互協調、相互配合，才能有效率地運轉，有成效地治理公立醫院。

3.5 有效制衡原則：公立醫院法人治理結構的各部分之間不僅要協調配合，而且還要有效地實現制衡，包括不同層級機構之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。

四、現代醫院法人治理結構的主要構架設計

（一）基本構架

醫院法人治理結構的基本構架由權力、決策、執行、監督這些機構組成，并明確建立對管理者履行職責過程中的越權和違規行為的防范與制約機制，以及對損害投資者合法權益及其后果的糾正與補救措施。按照現代醫院制度的要求，國有醫院可以建立股東大會、董事會或管理委員會、執行機構（院長、副院長、常務董事等），比較可行的是實行董事會或醫院管理委員會領導下的院長負責制，各司其職，建立起股東大會和董事會之間的信任托管關系，董事會與執行機構之間的委托代理關系，以及上述機構之間的相互制衡關系，形成規范的醫院法人治理結構。

（二）法人治理結構中的權責劃分

規范的法人治理結構包括股東會、董事會、監事會和醫院管理層，這四個層次按照權力和義務劃分，分別代表了醫院權力機構、決策機構、監督機構和執行機構，他們在醫院中應相互獨立、制衡與協調，只有這樣才能從體制和機制上保證醫院健康有序地發展。、醫院管理委員會或董事會

醫院管理委員會或董事會是醫院法人治理結構的主體，代表政府和社會公共利益，行使醫院的重大決策。董事會制度是醫院法人治理結構的重要組成部分，也是歐美發達國家或地區通行的對非營利性醫院進行管理的一種有效制度。非營利性醫院是國家或集體投資建立的，其董事會是具有完全獨立意志、代表醫院產權所有人、社會利益的醫院董事組成的權利機構。醫院董事會具有對內治理和對外聯絡兩大功能。董事會的董事人選來源于產權所有人、利益相關的群眾和社會代表、獨立董事、少數的醫院經營者。董事會的董事長是法人代表，是醫院最高權力者；董事是產權所有人的代表，要盡誠信勤勉義務。、醫院管理層

由院長等醫院管理人員組成的執行機構在董事會的授權范圍內負責醫院的經營管理和人事管理。醫院重大事項需由董事會民主決策，董事會對產權人負責，院長是董事會決定和選擇的人選，院長對董事會負責，以監督與制衡醫院內部管理和運行。、股東會

股東會擁有重大事項的決策權。股東會是非常設機構，僅以會議的形式存在。股東會是由全體股東組成。股東會作為所有者掌握著最終的控制權，他們可以決定董事會人選，并將自己的資產交給董事會托管，同時具有推選或不推選直至起訴某位董事的權利。、監事會

股東大會選舉監事組成監事會，股東大會任命的監事會掌握著廣泛而巨大的權力，從醫院內部對董事會、高層經營管理人員進行廣泛的監督，對醫院的有效運營具有十分重要的意義。

第二篇：濰坊市推進公立醫院法人治理機制改革

濰坊市推進公立醫院法人治理機制改革

按：改革法人治理機制是公立醫院改革的關鍵任務之一，對維護公立醫院公益性、提高運行績效具有重要意義。根據中央推進公立醫院重大體制機制改革的要求，濰坊市在總結前期改革經驗的基礎上，在市中醫院“先行先試”，著力推進法人治理機制改革，進一步健全了決策權、執行權、監督權相互協調、相互制約的法人治理結構，簽訂經營管理責任書，加強績效考核。現將該市的主要做法予以刊發，供各地參考。

濰坊市于2005年在全國率先取消了公立醫院行政級別，積極探索建立公立醫院法人治理結構，形成了可資借鑒的基本經驗。2010年被確定為國家聯系試點城市后，該市抓住機遇，乘勢而上，著力推進和完善公立醫院法人治理機制，取得了新的突破和成效。主要做法是：

一、組建政府辦醫機構，明確公立醫院所有者責權

實行管辦分開，設立公立醫院管理委員會，履行政府辦醫職責，作為所屬公立醫院的決策議事機構。主要負責公立醫院資產管理、財務監管、法人代表聘任等重大事項；與公立醫院簽訂經營管理目標責任書，組織實施績效考核。醫管會下設辦公室，設在衛生行政部門，作為日常辦事機構，負責醫管會日常工作。衛生行政部門轉變職能，主要承擔規劃、準入、監管及公共衛生等方面職責，特別是集中精力實施更加有力、高效、公平的全行業監管；其他有關部門立足實際，充分放權，強化服務和監管意識，加快體制機制創新，實現由微觀管理向宏觀管理的轉變。

二、落實獨立法人地位，激發公立醫院內在活力

院長及領導班子成員為醫院的管理層，院長是醫院的法人代表，受醫管會委托，享有自主經營權和人事、分配權，負責醫院日常經營管理工作，確保經營管理目標的實現。

一是取消醫院行政級別。在總結前期做法的基礎上，全市二級以上公立醫院全部取消行政級別。

二是編制“總量控制，動態管理”。在公立醫院中實行標準總額管理，由編制、人社、衛生部門根據醫院發展需要，核定人員配備標準，實行全員聘任制。鑒于目前實際，每年安排部分專項編制，滿足高端人才引進需求。專項編制采取“按人定編、編制單列”的辦法管理使用。

三是人員自主招聘。由醫院按照“公開、公平、公正”原則，在核定的人員配備標準總額內，自主招聘、擇優錄用，報人社、衛生部門備案。

四是職稱評聘分開。凡具備資格的專業技術人員，均可參加職稱申報；職稱聘任根據醫院實有人員和有關標準核定崗位數，由醫院自主設崗聘用，報人社、衛生部門備案。

五是管理人員實行聘用制。院長由醫管會聘任；副院長由院長提名，醫管會聘任；中層管理人員實行公開競爭上崗，由院長聘任。醫院黨群組織負責人按有關規定程序產生。

六是完善激勵分配機制。院長實行年薪制，其他人員由公立醫院按照“定崗定薪、以績取酬”原則，自主確定收入分配方式，逐步建立起以科室和個人與技術水平、科研成果、服務質量以及患者滿意度等要素相結合，體現奉獻、績效和勞務價值的公平公正的內部激勵分配機制。

七是實行委托經營管理。由醫管會主任與院長簽定委托經營管理責任書，院長重點完成4個方面的目標任務：健全完善醫院內部運行機制、完成政府公益性任務、落實綜合改革措施、完成重點經營管理指標。實施結束后1個月內，醫管會委托中介機構對責任書完成情況進行綜合評估。根據評估結果對院長給予獎懲。

三、完善監督制約機制，確保公立醫院有序有效運行

組建監事會，作為公立醫院的監督層，行使對管理層的監督職能。監事會由醫管會委派的衛生、財政、國資、審計、監察等

部門代表和公立醫院職工代表組成，并聘請部分人大代表、政協委員擔任監督員。主要職責是：對醫院管理層貫徹執行衛生工作路線方針政策以及公立醫院管理委員會的決策和決議情況進行監督；對醫院的資產、運營進行監督；對管理層履職行為和廉潔自律情況進行監督；列席公立醫院管理委員會常務會議，并對會議決議事項提出質詢及建議；對醫院重大事項民主決策情況進行監督，推進醫院民主管理；監事會定期召開會議并向醫管會匯報工作，履行醫管會安排的其他監督職能。

本著積極穩妥的原則，該市今年3月2日起首先在市中醫院啟動了法人治理機制試點。圍繞建立法人治理結構，保障機制運行等內容，制訂了13個市級層面的政策文件，并出臺了《濰坊市中醫院綜合改革試點實施方案》及其9個配套文件。4月25日，《濰坊市中醫院2011委托經營管理責任書》正式簽訂。在此基礎上，該市市委、市政府于6月28日印發了《關于加快公立醫院綜合改革試點的指導意見》，將健全完善公立醫院法人治理結構作為主要內容之一，要求全市二級以上公立醫院6月底前全部出臺落實方案，7月份全面啟動實施。

第三篇：法人治理結構

1、法人治理結構是又譯為公司治理（Corporate Governance)是現代企業制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。

2、法人治理結構，按照公司法的規定由四個部分組成：

1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現的是所有者對公司的最終所有權；

2．董事會，由公司股東大會選舉產生，對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益；

3．監事會，是公司的監督機構，對公司的財務和董事。經營者的行為發揮監督作用；

4．經理，由董事會聘任，是經營者、執行者。公司法人治理結構的四個組成部分，都是依法設置的，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規則等，在公司法中作了具體規定，所以說，公司法人治理結構是以法制為基礎，按照公司本質屬性的要求形成的。

三、作用

公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業的長期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。

新醫改后醫院管理面臨的挑戰

新醫改到底會給我們醫院管理層面帶來什么樣的變化呢？可以肯定地說，變化是巨大的，甚至是革命性的（和現行的管理模式比較），在此之前的很多醫院管理思想和方法將會發生變化。在醫院環境如此迅速變化中，計劃管理的模式必然會被打破，醫療衛生行業和其他的行業一樣，將會產生無法預計的結果。所以，完全相同的克隆型的醫院管理模式不再存在，我們需要一種新的醫院管理思想和方法，給醫院注入新的血液。醫院的戰略不再是非常詳盡、自上而下的舊模式，我們需要用一種彈性的方法來為醫院設立一個明確的方向，然后不斷調整細節來適應特定事件、威脅和機會。我們把六系統中的管理（Management）放在模型的中央，其中就包括戰略方向。在目前幾乎所有的涉及到醫院管理（質量管理）的模型中，戰略是其不可或缺的首要因素。醫院的戰略其實也是一種管理的過程，在復雜的環境中，我們要不斷創新和變化，以適應醫院組織的發展。

在醫院管理的實踐中，我們發現醫院管理存在的很多問題并不會按照我們的計劃而改變，醫院制定的計劃或方案，在執行過程中就發生了變化。某些醫院管理中的關鍵因素，對醫院的業績的增長往往有決定性的作用。被稱為思維革命的復雜性理論告訴我們，“管理者可以做的最重要的事情是改變我們的思考方式、放棄機械論和宿命論、學會欣賞并應付聯系、物力論（dynamism）和不可預測性。”“在線性系統中，?負?或?衰減型?反饋主要用于使系統回歸均衡?！保羞@樣的思維的管理者，計劃實現某種均衡狀態，當計劃偏離時，才會采取行動，而不是不但地尋找改進的機會。“在非線性系統中，存在著?正放大型?反饋?！保哂羞@樣的思維的管理者，會認為世界在本質上是不穩定的，非常小的行動常常被放大，造成很大的后果。管理者會不斷追求變化，尋找正的放大行動，它能夠帶來超乎尋常的，而年僅僅只是普通的結果。我們在復雜的醫院系統中甄別出設施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、產品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六個系統，它們

同樣是在不斷的變化著之中，每個系統中的動態變化中，存在著許多關鍵因素，只是它們在不斷的變化。所以，我們在進行醫院管理的時候，就要用系統思想和復雜性理論的新思維，尋找正的放大的變量，進行特別的管理，帶來醫院意想不到結果。

一位醫院管理者在一家地級市的小醫院引進了“準分子激光手術”，在但地媒人他體上投入相對比較多的廣告，還開展了其他促銷活動，醫院的患者非常多，經濟效益非常好。后來，他經營了另外一個醫院，抱著“只要投入廣告就會效益好”的觀念，仍然采用大規模投入廣告的做法，結果卻沒有如愿以嘗。如不知，經營環境和狀態已經發生了變化，在比較均衡的狀態中，結果往往非常明確。但是，在混沌狀態下，你的行動既會有期望中的結果，也會有未曾期望的結果（有正面的也有負面的），因為變化或者要素之間復雜的相互作用會放大最終的結果。那位醫院管理者對作者說，醫院每年的利潤都變成了廣告費用，醫院進入到了自我強化的惡性循環之中。在之前的“準分子激光手術”的廣告投入中，進入了自我強化的良性循環中，所以，醫院得到了長足的發展。世界的經營環境越來越復雜，世界金融危機毫無癥兆地出現了。在混沌狀態下，能夠輕易地導致自我強化的良性循環或惡性循環。所以，在競爭中，作為醫院的管理者，就要發現和掌握微下的和臨時的優勢，如果把它讓給了競爭對手，就會產生競爭對手的自我強化的良性循環，自己的自我強化的惡性循環。醫院內部的細節管理也非常重要，一些非常不起眼的小優勢，常常能夠被迅速擴大會自己的自我強化的良性循環。所以說，我們就不能忽視六系統中的任何一個微小的優勢。

在醫院管理中，有關鍵因素。在醫院管理思想中，也有核心的管理思想，“學習力就是競爭力”是我們認為的核心的管理思想之一。在醫院管理的六系統中，我們采用的是過程管理的思想和方法。所以，組織中的系統或者系統中的元素，比如要通過學習達到適應環境和組織的變化。

新醫改&法人治理結構的關系

醫改方案細節曝光 公立醫院探索法人治理結構

公立醫院改革被認為是醫藥衛生體制改革的核心內容之一，也是解決百姓反映強烈的看病就醫難問題的關鍵所在。陳竺說，今后3年，公立醫院改革試點主要是選擇在若干城市進行，探索建立規范的公立醫院管理體制和運行機制，形成公立醫院的改革總體思路和主要措施。

據悉，試點的內容將主要集中在如下方面：界定公立醫院所有者和管理者的責權，探索建立以醫院管理委員會為核心的公立醫院法人治理結構，建立院長任職資格、激勵約束和問責獎懲等機制；改革公立醫院的補償機制，政府負責其基本建設和大型醫用設備購置、重點學科發展、住院醫師培訓等，對其公共衛生服務給與轉型補助，在此基礎上，取消藥品加成政策。醫院由此減少的收入或形成的虧損，通過增設藥事服務費、調整部分技術服務收費標準和增加政府投入解決。藥事服務費納入基本醫療保障報銷范圍。此外，適當提高技術勞務型服務價格，降低藥品、醫用耗材、部分大型診療設備偏高的收費標準。

衛生行政部門設立醫院監管機構，建立以公益性為核心的公立醫院績效評估管理體系和醫療質量安全評價管理體系，嚴格控制公立醫院建設標準和規模，嚴格控制特需醫療服務比例。部分公立醫院可有計劃、按步驟地進行優化

重組，包括遷建、轉型、改制、整合。

會上，陳竺還表示，基本藥物制度也在全面設計完善中，屆時，組建國家基本藥物委員會，制定并頒布國家基本藥物目錄（2009年版），并明確不同規模、不同級別衛生機構的基本藥物配備率和使用率。業界關心的招投標辦法和定價機制也在研究制定中。

第四篇：法人治理結構

法人治理結構

關于法人治理結構的話題在我國是使用頻次較高的語匯，事實上它也是我國經濟體制改革的關鍵課題之一。

首先，什么是法人治理結構？從字面上分析，法人是行為的主體，治理是行為的本身，治理的客體究竟應當是什么？是資源還是財產？以往的許多著述都提到法人財產權，我認為這一提法相對于當時極度含混的產權關系應當是一個很大的進步，但畢竟有其局限性。所以我認為，法人治理結構的表述應當是以法人財產權為核心的企業綜合治理模式。其治理的客體應當廣義為資源而不僅為財產。

按四中全會文件的表述，股東會、董事會、監事會以及經理層各司其職，協調運轉，有效制衡，才能成其為真正意義上的法人治理結構。司職、協調、制衡說起來比較復雜。

首先，關于股東大會。法律、法規明文表述股東大會是公司的權力機構，而且中國證監會再三完善關于召開股東大會的規范意見。因此，大家應都很明確股東大會的重要性，并且都能夠按照規范籌備和召開股東大會，至少都有這方面的強烈意愿。

股東大會作為權力機構，其問題的實質是股東的知情權和獲知權。股東大會只不過是一個規定的形式或場合，并且有其局限性和時間性。而股東的知情和獲知則是持續的和無約束的。

我認為，在我國多元化投資體制還沒有真正形成的情況下，形式上的權力作用的發揮，倒不如切切實實保護投資者的利益來得更加實際些。我們既重視按照法律法規的要求嚴肅認真地開好股東大會，又不滿足這一短暫的接觸與交流。平時與他們一起進行一些投資心里分析，以加深彼此間的了解與溝通。我們常常把與投資者間的溝通和交流看作是股東大會行使權力的延伸，使股東大會的功能擴大化，其目的就是盡量把一個較為透明的投資目標交給股東，也可以使公司在完善法人治理結構的進程中走出扎實的一步。

雖然現行法律法規中并沒有明確表明董事會是公司的決策機構，但《公司法》以及所有的公司章程中所規定的董事會的職權足以說明其實質上的決策功能。我可以偏激地說，一些公司的董事會并沒有真正地發揮其決策作用。其主要原因一是長期以來計劃經濟的慣性和政府功能的過于強化；二是真正意義上的多元化投資體制尚未形成；三是董事會成員的結構及其薪酬來源尚欠合理。這些原因難免給公司決策的準確性和效率帶來影響。有的公司的大股東仍習慣于以領導或上級的面孔出現，下達任務，動輒干預經營，總走不出權力和習慣的怪圈；有的公司董事會成員大多數是高管人員，決策執行混為一談，分不清此屬彼屬，看不出主動被動。根據我國目前產權結構的實際情況，這個問題的解決絕非指日可待。

董事會決策功能的發揮我認為還有十分重要的一點，這就是決策的責任心。投資者把資本投向公司，絕不是為了僅僅獲得一個透明度，而是為了資本利得。從這一點出發，我覺得董事會似乎又象一個投資基金。公司對投資者的回報是對董事會經營理念和決策水平的檢驗，實際上也就是董事會對投資者的回報。目前，在我國對決策的準確性尚無嚴格而具體的法理約束的情況下，投資者對公司的唯一希冀就是董事會對投資者的責任心。單從這一點出發，健全法人治理結構以及強化董事會的決策作用還有很長的路要走。

由于我國目前多元化的投資體制尚未形成，加之監事會成員結構的不盡合理，許

多公司監事會的作用并沒有真正發揮，有的甚至形同虛設。這一現象隨著規制的完善和投資者理念的日漸成熟而有所改變，但距離真正意義上的監督仍尚需時日。按照法律法規的表述，監事會的主要功能一是檢查公司財務，二是約束董事及高管人員的個人行為。關于檢查財務，目前監事會的一般做法是對公司的定期報告作些評論。而這些評論大多因定期報告須經審計而不痛不癢。至于公司日常財務運行質量，監事會是無法顧及的。關于董事及高管人員的個人行為，因為體制上的不透明，使監事會的監督功能程式化和表面化。以上這些都需要以“配套改革”的方式逐步實現。

公司在強化監事會的監督職能方面主要從以下兩點入手，一是注重監事會成員的素質構成，不把監事會看成一種擺設；二是注重監事會與董事及高管人員間的日常溝通，盡量做到事前規范，監管中引入全面質量管理的做法，把一切“質量事故”消滅在萌芽狀態，保證“三會一層”的信息暢通和協調運轉。

經理層是公司經營運行的核心，擔負著許多紛繁復雜的執行和協調任務，對投資者一點一滴的回報都直接出自于他們的辛勤勞作。我認為在完善法人治理結構進程中，要盡快地實現由黨委領導下的經理廠長負責制向公司制治理結構的轉變，改變以往那種決策執行混為一談的局面，讓經理層一門心思地抓好經營運行，創造更好的業績。考量經營者的業績，期權激勵是一種比較理想的方法。其優點在于變以往的對上級負責為對股東負責，變以往的“組織”考核為市場考核。這樣做不僅能夠進一步弱化政府對企業的干預，而且能夠盡可能地體現經營者要素參與分配的市場價值。

第五篇：事業單位法人治理結構淺析

事業單位法人治理結構淺析

事業單位是我國特有的現象，對事業單位的改革起步于20世紀80年代中期，事業單位改革的成效并不明顯，從體制上講，事業單位法人治理結構的構建是其它改革的基石，通過分析事業單位治理結構的缺陷，提出總體構思。

目前事業單位法人治理結構的缺陷：

1、政事不分。事業單位隸屬于政府部門，政事邊界不清，功能定位不明，政府對事業單位的管理，既存在“越位”又有“缺位”問題，對事業單位行業發展規劃、政策標準、行為規范的宏觀管理不足，事業單位自主權落實不夠，公共服務效率不高。

2、管辦不分。政府主管部門通過舉辦事業單位直接提供公益服務，并實行監督管理，既履行社會管理職責，履行出資人職責，造成“管、“辦”職責不明確，主管部門專注于直屬事業單位的管理，對全社會、全行業事業單位提供公平環境的關注不夠，缺乏有效的監督管理。

3、投入機制不健全。各級政府投入責任不明確，公益事業投入方式單一，對公益事業的投入存在地區差異和城鄉分布不均衡。同時，對投入資金的效益監督力度不夠，難以保證資金的使用效益。

4、政府對社會力量投入公益服務的組織管理不規范。社會力量舉辦公益事業在稅收優惠、貸款融資、職稱評聘等政策方面不能與事業單位享受同等待遇，不利于鼓勵社會力量參與舉辦公益機構發展公益服務事業。

三、改革事業單位法人治理結構的總體構思

（一）改革事業單位法人治理結構的基本原則

1、堅持公益和公共服務。

與企業組織不同，事業單位不能以追求組織利益最大化為目標，事業單位作為政府的代理人，其存在價值在于堅持公益和提供公共服務，如果背離了公益目標謀取私利，那么它的職能就不屬于公共服務范疇，對于這部分事業單位，政府作為委托人就不應當再予以資助，應該將其進行企業化改革更為合適。因此，構建事業單位法人治理結構應當以堅持公益和改善公共服務為根本出發點，背離了這一目標，事業單位改革就失去了應有之意。

2、事業單位所有權和經營權分離。

產權理論認為在資源相對稀缺的情況下，要協調各方主體的利益沖突，就必須變更和確定產權結構，實現資源的優化配置。因此要改變我國事業單位資源浪費嚴重，效率低下的現狀，就必須明確作為所有者的政府和作為經營者的事業單位之間的權利。

首先，事業單位應當擁有獨立的財產權。按照市場經濟原理，事業單位只有確立了獨立的法人財產權，才能獲得法人資格成為真正的市場主體，獨立承擔民事責任。一方面國家不得干預事業單位經營者的經營，同時事業單位也不能損害所有者的利益。事業單位享有獨立的財產權，對該財產具有投資、運營、管理等使用權利，但事業單位經營者也負有對出資者的資產承擔保值增值的責任，因此確立事業單位的財產權既保證了事業單位的自主經營權，也保障了國家的所有權。

其次，事業單位投資主體多元化。目前我國的事業單位主要靠政府投資，投資主體的單一性不僅導致資金投入不足，還造成管理主體和監督主體缺位，因此，傳統的事業單位融資模式已經不能滿足公共事業發展需要，必須積極尋

求各種社會力量參與社會公益事業，提供充足優質的公共服務和公共產品。近年來，由政府牽頭，各種社會力量積極參與的社會公益與救助活動，體現尤為明顯，這也為我國事業單位投資主體多元化、融資渠道多樣化提供寶貴經驗。

（二）事業單位法人治理結構改革的基本思路

1、構建事業單位法人董事會、經理層和監事會，分別執行決策權、執行權和監督權。構建事業單位法人董事會經理層和監事會，事業單位內部決策權、執行權和監督權三權分立、相互制衡。其中，董事會由投資者、業內人員以及其他利益相關者組成，為事業單位的重

大事項做出決策，行使決策權。執行層具體實施決策層做出的決策，對董事會負責。監事會負責監督事業單位的有效運行。作為專門的監督機構，監事會要確保各類事業單位履行自身的宗旨，并調動社會各界監督力量，形成完善有效的監督機制。由此，事業單位所有權和決策權就被分開，所有者不得干預事業單位的具體經營行為，事業單位也不能改變國有資產的所有權性質，但事業單位的經營績效受到董事會的監督和評判。這種治理結構可以落實事業單位所有權與經營權的分離，有效緩解事業單位政事不分的狀況，同時，監事會的建立又抑制了尋租和權利濫用等腐敗行為。

2、分步改革，分類設計事業單位法人治理結構。我國事業單位整體環境復雜，改革阻力大，因此，改革不能大刀闊斧的進行，而應當循序漸進，分步進行。我國事業單位數量眾多，種類龐雜，因此，在改革過程中不能“一刀切”，而應當根據不同的性質、特點設計不同類型的法人治理結構模式：首先，對于那些直接行使行政職能，提供純公共產品具有很強公益性的事業單位要納入政府行政體系，以滿足社會共同需要。其次，從事生產經營活動、提供私人產品的事業單位應當進行轉企改制，逐步轉為企業，如廣播電視機構，職業培訓機構等。最后，對于從事公益服務的事業單位，要根據其公益性質建立符合自身特點的法人治理結構，以非營利性機構為發展導向。如大專院校，研究所，療養院等。

3、推行績效合同管理和績效評估制度。事業單位與政府之間可以通過平等協商，明確雙方的權利與義務，各自做出服務承諾與監督承諾，簽訂具有法律效率的績效合同，并以此作為績效任務和預算的依據，國家對事業單位進行定期或不定期的績效評估與審核，評估結果作為下年預算的重要指標。充分發揮績效合同與績效評估的作用。