第一篇：對農村信用社如何完善法人治理結構的探討

對農村信用社如何完善法人治理結構的探討

良好的法人治理結構是農村信用社可持續發展的基石。如果說農村信用社的改革是農村信用社發展史上的一次飛躍，那么，法人治理結構的完善就是飛躍的翅膀。法人治理結構作為現代企業制度的核心，是金融機構健康發展的重要基礎，是提高國有資本運營效率、實現國有資產保值增值的體制保證。為使金融機構盡快建立符合現代企業制度要求的法人治理結構，靈璧縣聯社對建立和完善法人治理結構及運行機制進行了調查研究，并形成了此報告。

一、農村信用社法人治理結構改革現狀

（一）開展增資擴股，明確產權關系，引入戰略投資者。

在清產核資的基礎上，組織實施了增資擴股工作，提高入股額度，引進優質中小企業、農業龍頭企業和農業規模經營戶，優化了股權結構。通過增資擴股，構建了新的產權形式，為建立合理科學、產權清晰、權責明確的現代法人治理結構奠定了基礎。

（二）按照章程規定，初步建立了“三會”框架。

通過投票選舉產生社員代表，由社員代表大會選舉產生理事會、監事會和經營層成員，通過了農村信用社章程、社員代表大會、理事會、監事會和經營班子的議事規則，理事長、行長、監事長分設，初步建立了“三會”框架。召開理事會、社員代表大會會議，就重大事項形成決議。建立健全授權體系，理事會對行長進行授權，總行對支行進行法人授權，行長對支行行長進行業務授權，支行行長對轄內進行分授權，一級對一級授權，一級對一級負責，層級授權體系初步形成。

（三）內控制度進一步健全。

本著“實效性、可操作性”原則，對原有內控制度進行修改，重新修訂信貸管理、財務管理、資金管理、崗位職責、內部審計、安全保衛、責任追究、風險防范等為重點的內控制度，徹底消除管理“斷層”和制度“盲區”，形成農村信用社與基層之間、農村信用社各部門之間、基層支行各崗位之間既分工協作、又監督制約的內控制度。

二、農村信用社法人治理結構存在的問題與困難

（一）職責范圍需進一步落實細化。

一是雖然建立了“三會”制度，各自權力和義務在章程和各自的議事規則中明確，但都比較原則，在具體操作中如何處理好相互關系，處理好授權與分工的等問題，確實很難把握。職責范圍不夠明確，在一定程度上權限界定不清，比較模糊，權責難以明確。二是職責范圍還不夠細化，定位還不夠明確。在日常工作中，理事會如理事長的引導、定向、決策、監督職責，范圍太廣，難以準確定性把握；黨委會議制度要求重大決策由黨委研究決定，重大決策如何正確界定是一個難點。

（二）內控文化并未真正形成。

基層機構部分工作人員還未充分認識到內控和風險管理的內涵；根據上級管理部門的要求及自身經營管理的需要，制定出臺了一系列的規章制度，但每次檢查都發現存有漏洞，由于現行行業管理組織體系不健全、沒有形成一套規范、有序的系統性內控制度，規章制度數量龐大，但分散于各類文件中，缺少整合性。有些控制制度尚未建立或不健全，管理部門之間的銜接不充分；部分基層機構內控制度執行情況不容樂觀，有章不循、違規操作的現象在一定范圍內存在。部分管理辦法和制度在一些基層機構得不到全面落實；銀行分支機構內控制度的檢查、評價不足。

（三）內部管理機制不適應。

內部管理機制不適應法人治理結構需要，主要存在四個缺乏：一是缺乏“能進能出”人員流動機制。人員流動的權力高度上收，流動渠道十分狹窄；二是缺乏“能上能下”干部任免機制。干部能上不能下的弊端沒有徹底根除，競爭選才的“賽馬”制度難以公正運作；三是缺乏“拉大差距”收入分配機制，不能大刀闊斧地改革“大鍋飯”式的收入分配制度，既不能調動一般員工的積極性，又不能激發高級管理人員的創造力；四是缺乏“嚴肅查處”機制，對制約和危害農村信用社快速健康發展的人和事，不能堅持嚴肅查處。往往是有制度、不執行，有執行、不查處，有查處、不到位。

三、對完善農村信用社法人治理結構的政策建議與措施

法人治理結構改革就是要逐步建立起理事會、行長室、監事會各負其責、協調運作、有效制衡的法人治理結構，建立有效制衡的法人治理結構模式和科學規范的運作機制。因此，法人治理結構改革的核心是要從根本上轉換經營管理機制，有力推動農村合作金融事業持續、健康、協調發展。當前，農村信用社要切實有效地完善法人治理結構，從經營者角度出發，重點要把握好以下方面。

（一）明確職責定位。

“三長”工作職責，監管當局已在有關規章中作了明確，如果把全局性、方向性的問題比作“宏觀”，具體組織實施比作“中觀”，實際操作比作“微觀”，那么，在具體職責劃分上，理事長及其領導的理事會則主管宏觀，行長及其領導的經理層則主管中觀，支行一級則屬于微觀層次，而監事長及其領導的監事會則對上上下下、方方面面實施監督。換言之，理事長關鍵在于當好“領路人”，統攬全局、掌握方向是其職責的高度概括；行長執掌全行經營管理的大局，舉旗定向、務實創新是其核心職責；監事長，顧名思義，監督事務、監督事實乃其基本職責。

同時，理事長應在總行發展目標、經營方向、市場定位、機制塑造上多花心血；行長應按照社員代表大會和理事會確定的目標、方向，聯系實際創造性地做好組織實施工作，應將總體規劃分解成看得見的步驟、路徑，將遠景目標細化成摸得著的計劃、任務。監事長既應對理事會的決策、經營層執行的科學性、效率性實施監督，對理事會、經營層履行職權承擔責任的合法合規、公正廉明與否實施監督。“三長”關系的處理，關鍵在于自我約束、團結協作。無論哪“長”，職責均很明確，各自履責，既不應越位，也不應錯位，更不應缺位。

（二）明確授權管理體系是農村信用社自主經營的根本保證。

建立明確規范的授權管理體系是確保銀行法人治理結構的要求，在規范有序的運行框架內自主經營與獨立管理的根本保證。社員代表會、理事會、監事會既高度重視自身建設，加強對銀行重大問題和重要事物的決策與監督，又堅持按照現代企業制度的要求，明確而充分地授權經營班子自主發展、大膽開拓、積極創新。在運行中做到分權管理、層層授權、各司其職。理事會對行長授權一方面要體現權限的劃分，另一方面要從風險防范和戰略決策的高度進行授權，對明確農村信用社戰略發展規劃、投資方向、風險防范總體要求，確保行長室在理事會的決策范圍開展工作；對日常經營行為，經營層要有一定的經營權，行長室做好轉授權工作，對分管行長、職能部門、基層網點進行轉授權。行長對副行長、中層管理人員和基層社主要負責人進行分授權，大家嚴格按照授權內容工作，不越權，不推諉，各負其職。

（三）健全“三會”制度，確保協調一致。

一是注重發揮黨組織的政治核心作用，促進法人治理結構各項機制和制度得到有效執行。落實黨委會決策制度，將黨管干部的原則和法人治理的要求有機結合，貫徹落實民主集中制，提高黨委的決策能力，充分發揮黨委的政治核心作用。黨委成員達成共識，黨委形成一致意見，是做好各項工作的有力保證，也是確保法人治理結構機制有效運行的基礎。二是建立理事長、行長、監事長聯席會議制度，每周召開一次，相互通報情況，做好溝通與交流，并對需要會商研究的事項提請商議，使“三長”認識一致，步調一致，大家都圍繞中心開展工作，避免了磨擦，提高了效率。三是建立“三長工作日志”制度，加強有效監督，理事長和行長應就重大事項決策、日常經營管理建立工作日志，自覺接受監事長的日常監督。四是堅持定期召開理事、監會例會，聽取行長階段性工作匯報。農村信用社領導班子成員認真登記工作手冊，對履行職責情況進行自我評價。

（四）積極轉換經營機制，建立有效的激勵約束機制。

完善法人治理結構的重點是如何既保證那些具有經營才干的高層經理人員放手經營，又不至于讓所有者喪失對銀行的最終控制，這就要建立有效的激勵機制、約束機制和選拔聘任機制，應當很好借鑒商業銀行及國外合作金融的相應經驗，盡早建立健全與產權組織、管理體制相適應的激勵辦法，使法人治理結構更加完善。一是推進人事管理改革，充實高級管理層，注重培養經營人才，廣泛面向社會吸納賢才，打造一支精通農村信用社業務、政治素質過硬的經營管理人才隊伍，強化激勵與約束，嚴格落實理事會對經營管理人才的業績考核與獎懲辦法；對中層干部在選拔任用中，實行競聘、試聘制，明確考核、考察程序，實行公示制，引入責任追究制度，把握“入口”，同時試行末位淘汰制，疏通“出口”。將職工“身份管理”轉變為“崗位管理”。二是推進工資分配改革，充分建立起以經營目標為核心的經營機制，將經營目標任務的完成與個人收入直接掛鉤，充分調動干部員工工作積極性、主動性和創造性的有效發揮。

（五）強化內控建設，提高防范和控制的風險能力。強化內控制度建設是完善農村信用社法人治理結構的另一個重要內容，是農村信用社發展與管理并重的具體體現。要全面按照風險評價與風險預警的指標體系要求，結合實際及時修定和完善各項內控制度，更多地在業務、財務、電子化、組織、人事、安保等方面向建立健全內控制度提升并形成“自我約束、自我發展”的強有力制約制衡機制，建立起相應的內部控制評估和風險控制獎懲制度。遵循“決策、執行、監督”相互制約的原則，對所有崗位都制定了相應的制約措施，避免管理失控、制度懸空等現象的發生；做好對要害部位、要害崗位和重點人員的定期輪換，以達到自我控制目的，重點抓好各項制度落實，在檢查和監督制度的執行上做到獎罰分明，從而在實踐中不斷建全和完善風險控制機制。

第二篇：對完善農村信用社法人治理結構的思考

對完善農村信用社法人治理結構的思考

完善農村信用社法人治理結構，能有效解決信用社內部權力的分配和制約問題，是確保農村信用社可持續發展的關鍵，隨著農村信用社改革的深化，其法人治理結構逐步完善，但是要達到明晰產權關系、強化約束機制、增強服務功能的改革目標，其存在的一些現實問題亟待解決。

一、目前農村信用社法人治理結構的現狀

（一）權力約束機制無法保障

農村信用社自身的“三會”未能形成相互制衡。根據改革的方案設計，省聯社在省政府的領導下，對農村信用社完善內控機制和經營機制負主要責任，省聯社高級管理人員由省人民政府按照有關規定，組織有關部門推薦，并經銀監會核準任職資格后，按照規定程序產生，省聯社的領導班子的日常管理與考核由省政府負責。這就是說省聯社實際上對下級社行使的是行政管理權力，是一種法人治理結構的異化。

（二）“三會”不能充分發揮作用

一是“三會”成員結構不合理。所有成員均來自于本社，無非職工自然人、法人社員參加，有的聯社的理事會只有理事長、主任、副主任寥寥幾人組成，剝奪了職工及非職工社員的知情權、參與權、管理權、選舉權等民主管理權利。二是社員代表大會流于形式，社員代表大會是農村信用社的最高權力機構，理事會、監事會要按規定向社員代表大會報告工作，農村信用社的一切重大事項也都要由社員代表大會審議批準，但事實上是工作會議代替了社員代表大會。三是“三會”的議事規則、工作制度不嚴謹，有的聯社始終就沒有建立相應的約束機制，導致了議事的隨意性和混亂性，“三會”之間職責不清，錯位、越位議事，工作不協調、不配合，甚至出現“權利相爭”現象。四是個別聯社理事長角色轉換緩慢。有的受傳統管理習慣和既得利益的影響，對理事會領導下的主任負責制心理上不適應，對應由其他經營層實施的職能和權利（如貸款審批權、財務開支）明放暗不放，親歷親為，“拉緊韁繩扶上馬、送了一程又一程”，影響和削減了經營管理工作的積極性、主動性。六是監事會（監事長）成員的來源渠道及其職能決定了其名不副實的位置，很難做到獨立于經營之外，獨立于本社利益（甚至于不當或違法利益）之外，實施對經營管理層經營活動的監督、檢查和處理。

（三）股權結構有待進一步調整

按要求，信用社改革應根據股權結構多樣化、投資主體多元化的原則調整股權結構擴大股范圍。但是從我們對轄內農村信用社增資擴股真實性合規性檢查情況看，截止到2005年10月底，其股本金總額為1004.7萬元，其中自然人股963.9萬元，占股本金總額的95.9%；法人股17萬元占股本金總額的1.7%，投資股為零，如此股權結構不但使股東缺乏監督經營者的動力，而且也使他們缺乏行使監督權的能力，缺乏適時監控的機制。

（四）信息披露流于形式，外部約束力弱化

深化農村合作社改革要求建立基本的信息披露制度和報告制度。從目前情況看，農村信用社在信息報告和披露方面做的工作還不夠，好的方面如對發展前景、股東分紅等披露得多，對存在的風險、必須披露的重大事項等披露的少，有時甚至只字不提，造成這種情況原因很多，但基本的就是一個，是拍披露了以后影響信用社的發展，其實并非如此，如實地向股東披露必要信息，有利于股東正常監督和決策，有利于農村信用社的穩健發展。

（五）激勵機制不完善，內控制度薄弱

農村信用社激勵機制建設相對滯后。表現在工資分配、人員提拔任用、獎懲等方面，大鍋飯思想嚴重，經營者的業績與個人經濟利益不相對稱，工作積極性不高，近期信貸工作中存在的“懼貸”、“畏貸”現象就是一個典型的表現，這樣對信用社的經營和管理產生的嚴重影響，不利于信用社的穩健發展，同時隨著農村信用社業務的迅速發展，其控制風險愈加明顯，部分信用社內控戶和違規發放貸款等等，故此在完善信用社法人治理結構的今天，提高內控管理水平，降低控制風險，仍是當務之急。

二、對策及建議

（一）完善法人治理結構應把握三個重點

在明晰產權關系的基礎上，農村信用社必須按現代企業制度要求，科學便理地建立和完善法人治理結構，實行民主管理，一是健全“三會”制度、選好“三會”成員，“三會”組成人員的素質結構是否合理將決定“三會”職能作用的發揮。因此，需要精心選拔“三會”組成人員：首選“三會”人員組成結構要合理，既要有聯社領導班子、基層社主任、業務骨干、職工代表，又要有信用社外部人員，如農戶代表、企業代表等。信用社系統外人員在社員代表中的比例應不低于70%，其中農戶股東人數不得少于理事人數的三分之一，理（監）事會成員中信用社人員的比例不得高于三分之一。其次“三會”人員的素質結構要合理，既要有經營管理方面的人才，又要有財務、法律、經濟、金融方面專業人才，要求第一個成員都必須具有一定的專業素質和敬業精神，從而保證其有效行使決策權。特別是要按照法定程序精心選拔好“三會”負責人，即理事長、主任、監事長。二是明確“三會”職責，做到相互制約。“三會”的職責、權力要明確、具體。包括社員代表大會、理事會、監事會職責；理事長、監事長、主任職責，使之各司其職、各負其責。其權力劃分要做到決策、執行、監督三權分設，實現相互制衡，這樣才能從根本上確保聯社決策的民主、科學，防止內部人員控制，強化自我約束機制。三是完善議事規則，規范“三會”工作程序，才能保證“三會”的有效運轉。要完善社員代表大會、理事會、監事會的議事規則。按照責權利相結合原則，調動和發揮層面的積極性，理順關系，明確責任建立“三會”的日常工作機構及其議事規則，落實風險和處置機制。由于不可能經常召開理事會、監事會，加之農村信用社基礎管理工作薄弱，各方面（包括管理者、員工、客戶）對完善法人治理、建立現代金融企業制度的認識和適應有一個較長的過程。因此，可能理事會下設風險管理委員會、財務管理委員會、審計委員會；監事會下設監督工作委員會，負責日常監督工作。同時，要明確各委員會、主任辦公會、社務會的議事規則，并在規則中闡明以下事項：（1）理事長是風險、審計、財務管理委員會的主持人，行使一票否決權，主任為成員之一監事長列席會議。（2）監事長是監督工作委員會的主持人，理事長、主任是列席人員。（3）主任是主任辦公會、社務會的主持人，理事長、監事長、主任必須率先規范自身的行為，嚴格按照議事規則辦事，確保決策、執行、監督工

作機構的規范動作。

（二）加強內控制度建設，完善激勵約束機制

按照現代企業完善法人治理結構，除了行使傳統有效的股權約束手段，形成相互之間的制衡以外，還需建立兩個方面的約束。一是大股東約束。增加一定量的法人大股東，由大股東向農村信用社派遣內部理事，參與農村信用社的人事安排，不斷提高經營管理水平，獲取有關信息，進行業績監控。二是從業人員的牽制。從業人員通過相應的組織機構（如工會）行使農村信用社的監督制約權，尤其是通過內部晉升制度形成相互的監督作用。四是建章立制，要加大人事制度改革，制定科學、合理的人事工作制度，全面推行考試錄用、競爭上崗、優組合和末位淘汰制；五是加強風險控制制度建設并確保貫徹落實，建立嚴格的授權、授信管理制度，建立薪酬與農村信用社效益和個人業績相結合的正激勵機制。

（三）進一步完善股權結構，增強股東參與監督管理的自覺性和積極性

要解決好股權分散、法人股比重太小、投資股缺失等問題，要真正實現股權結構多樣化、投資主體多元化，增強股東監督自覺性和積極性，同時要保持股本金的穩定，防范股本管理風險。防止為應對改革而虛增資本、改革以后股本金下跌使改革后的農村信用社重新陷入困境。

（四）定期進行信息披露，提高經營透明度

農村信用社要按照強制性信息披露制度的要求，定期披露財務報告、風險管理狀況、法人治理結構等信息，其中包括資本充足率、風險管理狀況、財務費用支出等關鍵性指標，以提高經營透明度，這樣有利于股東參與監督管理，有利于有關各方進行決策。

第三篇：健全激勵約束機制完善農村信用社法人治理結構

健全激勵約束機制完善農村信用社法人治理結構

有效的激勵約束機制是企業治理結構的重要組成部分，其目的是激發經營者的積極性，鼓勵經營者采取措施使企業資產達到增值最大化。目前，我國的農村信用社作為一個中小金融企業，制度安排存在偏差，制度設計不夠合理，激勵與約束機制效率較低，法人治理不夠完善，在一定程度上束縛了農村信用社的快速健康發展。

一、農村信用社激勵與約束機制的現狀與不足

我國農村信用社實現行社脫鉤后，由于農村信用社地位的獨立，其激勵機制在激勵方式上普遍以物質激勵為主，精神激勵為輔。由于權力尋租效應的存在，激勵的直接作用更多表現在員工對職位和控制權的追求。

4、激勵的效果難以顯現。盡管農村信用社推出了許多的激勵措施，但是激勵的效果并不突出，走向了激勵不足和激勵過度兩個極端，影響了職工工作積極性。

（二）約束機制方面：

1、法人治理結構形同虛設。內控目標的實現，要靠完善的組織結構作保證，雖然縣級聯社建立了理事會、監事會和社員代表大會等組織機構，但分權和制衡并沒有得到徹底落實，權利和責任的劃分很不明確。特別是我們義馬市農村信用社作為全省唯一一家縣級信用社，并未設立理事會和監事會，“三會一層”制度極不健全，缺乏科學決策和民主經營的機構和制度。法人治理結構并沒有發揮其應有的作用。

2、內控制度建設滯后。現行農村信用社制度的建立遠遠跟不上改革需要的步伐。尤其在新業務、新產品的推廣過程中，許多配套制度未能及時跟上，給業務的開展帶來隱患。同時，由于許多制度本身的設計從方便自己、方便客戶的角度出發，對防范風險考慮不夠周全，因此控制起來也就顯得軟弱無力，達不到約束的目的。

3、內部管理制度約束不嚴。一是制度的執行不力；二是制度執法不嚴。

4、內部管理監督機制比較薄弱。首先是內部審計部門的獨立性較差，無法按照規定程序進行審計；其次審計力量配備不足，審計的頻率和覆蓋面受到限制，使得審計的監督作用難以滿足業務增長的需要；三是內部監督本身缺乏力度，很多檢查存在搞形式、走過場。

二、完善農村信用社激勵與約束機制的對策

1、改革現有的收入分配制度。一是充分發揮績效工資的激勵功能。要按照市場化的報酬原則，進一步改革工資制度，實行績效工資管理。在收入分配制度的設計上，調減固定工資收入，擴大績效工資比重，將責任目標津貼與經營考核結果掛鉤，并根據責任大小、任務輕重、知識含量、難易程度、風險大小等因素拉開分配檔次，打破收入分配上的平均主義。二是理順內部收入分配關系。目前，農村信用社收入的分配機制還沒有真正體現效益公平原則，一線人員收入水平與其工作責任和付出的勞動不相匹配。

2、進一步完善經營責任目標的考核機制。

第四篇：法人治理結構

1、法人治理結構是又譯為公司治理（Corporate Governance)是現代企業制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。

2、法人治理結構，按照公司法的規定由四個部分組成：

1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現的是所有者對公司的最終所有權；

2．董事會，由公司股東大會選舉產生，對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益；

3．監事會，是公司的監督機構，對公司的財務和董事。經營者的行為發揮監督作用；

4．經理，由董事會聘任，是經營者、執行者。公司法人治理結構的四個組成部分，都是依法設置的，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規則等，在公司法中作了具體規定，所以說，公司法人治理結構是以法制為基礎，按照公司本質屬性的要求形成的。

三、作用

公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協調股東與企業的利益關系。在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業的長期發展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業內各利益集團的關系協調。這包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業造成的不利影響。

新醫改后醫院管理面臨的挑戰

新醫改到底會給我們醫院管理層面帶來什么樣的變化呢？可以肯定地說，變化是巨大的，甚至是革命性的（和現行的管理模式比較），在此之前的很多醫院管理思想和方法將會發生變化。在醫院環境如此迅速變化中，計劃管理的模式必然會被打破，醫療衛生行業和其他的行業一樣，將會產生無法預計的結果。所以，完全相同的克隆型的醫院管理模式不再存在，我們需要一種新的醫院管理思想和方法，給醫院注入新的血液。醫院的戰略不再是非常詳盡、自上而下的舊模式，我們需要用一種彈性的方法來為醫院設立一個明確的方向，然后不斷調整細節來適應特定事件、威脅和機會。我們把六系統中的管理（Management）放在模型的中央，其中就包括戰略方向。在目前幾乎所有的涉及到醫院管理（質量管理）的模型中，戰略是其不可或缺的首要因素。醫院的戰略其實也是一種管理的過程，在復雜的環境中，我們要不斷創新和變化，以適應醫院組織的發展。

在醫院管理的實踐中，我們發現醫院管理存在的很多問題并不會按照我們的計劃而改變，醫院制定的計劃或方案，在執行過程中就發生了變化。某些醫院管理中的關鍵因素，對醫院的業績的增長往往有決定性的作用。被稱為思維革命的復雜性理論告訴我們，“管理者可以做的最重要的事情是改變我們的思考方式、放棄機械論和宿命論、學會欣賞并應付聯系、物力論（dynamism）和不可預測性。”“在線性系統中，?負?或?衰減型?反饋主要用于使系統回歸均衡。”，有這樣的思維的管理者，計劃實現某種均衡狀態，當計劃偏離時，才會采取行動，而不是不但地尋找改進的機會。“在非線性系統中，存在著?正放大型?反饋。”，具有這樣的思維的管理者，會認為世界在本質上是不穩定的，非常小的行動常常被放大，造成很大的后果。管理者會不斷追求變化，尋找正的放大行動，它能夠帶來超乎尋常的，而年僅僅只是普通的結果。我們在復雜的醫院系統中甄別出設施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、產品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六個系統，它們

同樣是在不斷的變化著之中，每個系統中的動態變化中，存在著許多關鍵因素，只是它們在不斷的變化。所以，我們在進行醫院管理的時候，就要用系統思想和復雜性理論的新思維，尋找正的放大的變量，進行特別的管理，帶來醫院意想不到結果。

一位醫院管理者在一家地級市的小醫院引進了“準分子激光手術”，在但地媒人他體上投入相對比較多的廣告，還開展了其他促銷活動，醫院的患者非常多，經濟效益非常好。后來，他經營了另外一個醫院，抱著“只要投入廣告就會效益好”的觀念，仍然采用大規模投入廣告的做法，結果卻沒有如愿以嘗。如不知，經營環境和狀態已經發生了變化，在比較均衡的狀態中，結果往往非常明確。但是，在混沌狀態下，你的行動既會有期望中的結果，也會有未曾期望的結果（有正面的也有負面的），因為變化或者要素之間復雜的相互作用會放大最終的結果。那位醫院管理者對作者說，醫院每年的利潤都變成了廣告費用，醫院進入到了自我強化的惡性循環之中。在之前的“準分子激光手術”的廣告投入中，進入了自我強化的良性循環中，所以，醫院得到了長足的發展。世界的經營環境越來越復雜，世界金融危機毫無癥兆地出現了。在混沌狀態下，能夠輕易地導致自我強化的良性循環或惡性循環。所以，在競爭中，作為醫院的管理者，就要發現和掌握微下的和臨時的優勢，如果把它讓給了競爭對手，就會產生競爭對手的自我強化的良性循環，自己的自我強化的惡性循環。醫院內部的細節管理也非常重要，一些非常不起眼的小優勢，常常能夠被迅速擴大會自己的自我強化的良性循環。所以說，我們就不能忽視六系統中的任何一個微小的優勢。

在醫院管理中，有關鍵因素。在醫院管理思想中，也有核心的管理思想，“學習力就是競爭力”是我們認為的核心的管理思想之一。在醫院管理的六系統中，我們采用的是過程管理的思想和方法。所以，組織中的系統或者系統中的元素，比如要通過學習達到適應環境和組織的變化。

新醫改&法人治理結構的關系

醫改方案細節曝光 公立醫院探索法人治理結構

公立醫院改革被認為是醫藥衛生體制改革的核心內容之一，也是解決百姓反映強烈的看病就醫難問題的關鍵所在。陳竺說，今后3年，公立醫院改革試點主要是選擇在若干城市進行，探索建立規范的公立醫院管理體制和運行機制，形成公立醫院的改革總體思路和主要措施。

據悉，試點的內容將主要集中在如下方面：界定公立醫院所有者和管理者的責權，探索建立以醫院管理委員會為核心的公立醫院法人治理結構，建立院長任職資格、激勵約束和問責獎懲等機制；改革公立醫院的補償機制，政府負責其基本建設和大型醫用設備購置、重點學科發展、住院醫師培訓等，對其公共衛生服務給與轉型補助，在此基礎上，取消藥品加成政策。醫院由此減少的收入或形成的虧損，通過增設藥事服務費、調整部分技術服務收費標準和增加政府投入解決。藥事服務費納入基本醫療保障報銷范圍。此外，適當提高技術勞務型服務價格，降低藥品、醫用耗材、部分大型診療設備偏高的收費標準。

衛生行政部門設立醫院監管機構，建立以公益性為核心的公立醫院績效評估管理體系和醫療質量安全評價管理體系，嚴格控制公立醫院建設標準和規模，嚴格控制特需醫療服務比例。部分公立醫院可有計劃、按步驟地進行優化

重組，包括遷建、轉型、改制、整合。

會上，陳竺還表示，基本藥物制度也在全面設計完善中，屆時，組建國家基本藥物委員會，制定并頒布國家基本藥物目錄（2009年版），并明確不同規模、不同級別衛生機構的基本藥物配備率和使用率。業界關心的招投標辦法和定價機制也在研究制定中。

第五篇：XXX縣農村信用社聯合社完善法人治理結構及轉換經營機制實施方案

XXX縣農村信用社聯合社

完善法人治理結構及轉換經營機制實施方案

為切實做好我縣農村信用社完善法人治理結構、轉換經營機制、全面提高農村信用社經營管理水平工作，根據中國銀行業監督管理委員會《關于農村信用社以縣（市）為單位統一法人工作的指導意見》精神和XX省農村信用社改革試點工作的統一部署，按照現代企業制度的要求，完善法人治理結構，落實管理責任，建立完善內部控制制度，促進信用社轉換經營機制，改革服務方式，提高信用社支農服務水平的要求，結合我縣農村信用社實際，特制定XXX縣農村信用合作社聯合社（以下簡稱本聯社）完善法人治理結構及轉換經營機制實施方案。

完善法人治理結構的總體構想

以《中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》中關于建立現代企業制度的有關要求為指導，按照國發?2003?15號文件“明晰產權關系、強化約束機制、增強服務功能、國家適當支持、地方政府負責”的總體要求，堅持立法在先，依法完善，重在建設，逐步健全，在統一法人體制的基礎上，按照市場經濟規則，明晰產權關系，促進信用社法人治理結構的完善和經營機制轉換，使信用社真正成為自主經營、自我約束、自我發展、自擔風險的市場主體，推動XXX農村合作金融事業持續、健康、協調發展。

一、改革兩級法人管理體制

根據國務院和銀監會有關改革文件精神，通過有關法律程序，取消全縣現有CC個農村信用社和縣信用聯社法人資格的基礎上，組建新的XXX縣信用合作聯社。原農村信用社為縣聯社的分支機構，縣聯社實行“統一法人、授權經營、分級核算、單獨考核”。其工作步驟：一是成立XXX縣農村信用社統一法人籌備工作領導小組，負責XXX縣農村信用合作社聯社籌建領導、協調等工作；二是基層農村信用社和縣聯合社分別召開社員代表大會，形成自愿取消原信用社法人地位，實行全縣統一法人等決議，三是清產核資，統一賬務。在此基礎上，合并農村信用社所有賬務。四是辦理好各項法定變更手續。

二、規范設臵信用聯社股權

(一)股權設臵。本聯社在定向定量募股工作中，按股金來源和歸屬設臵自然人股和法人股兩種股權，同時，也對自然人和法人股分別設立資格股和投資股。共設臵股權ZZ00萬股，股金每股人民幣1元。自然人資格股起點為ZZ00股；個體工商戶資格股起點為1000股；經濟組織、企業單位等法人機構資格股起點為10000股。

(二)持股比例。根據我縣實際，規定單個自然人社員（含本聯社員工）持股比例（包括資格股和投資股）最高不得超過股本總額的5‰，單個法人持股比例（包括資格股和投資股）最多不得超過股本總額的5%，自然人持股總額不得少于總股本的50%，其中，本聯社員工持股總額不得超過股本總額的25%。

三、完善法人治理結構運行制度

(一)健全社員代表大會會議制度。社員代表大會是農村信用社的最高權力機構，每年定期召開一次，于上一會計之后的三個月之內舉行，必要時召開臨時社員代表大會。社員代表大會審議信用社經營方針和投資計劃，修改章程，選舉和更換理事、監事，審議批準財務預算方案、決算方案，審議批準利潤分配方案和彌補虧損方案，審議增資擴股方案，對合并、分立、解散和清算等事項作出決議。社員代表大會決議必須由參會代表半數以上通過，修改章程、解散等重大事項必須由2/3以上參會代表通過。社員代表大會由員工社員、非員工社員（含自然人和法人）組成，全縣社員代表擬由59人左右組成。社員代表每屆任期3年，可連選連任。根據我縣實際，首屆社員代表擬根據各鄉鎮入股社員多少大體分配名額，各鄉鎮均有社員代表，先在各鄉鎮組織選舉，再由縣聯社籌備領導小組審查通過。

(二)健全理事會會議制度。理事會是農村信用社的決策機構，每年至少召開4次例會，必要時召開臨事理事會。理事會負責召集社員代表大會，并向社員代表大會報告工作，執行社員代表大會決議，提出本聯社的分立、合并、解散、清算等重大事項的計劃和方案，提議召開臨時社員代表大會，審議財務預算、決算方案、利潤分配方案、虧損彌補方案、增資擴股方案、經營計劃和投資方案，審議主任和季度工作報告，討論研究理事提出的有關提案，依法組織對主任室工作進行檢查，聘任或解聘聯社主任、副主任和分支機構負責人，授權主任經營管理，批準內部管理機構設臵、對聯社改革與發展重大問題組織專題調研等事項。理事會實行一人一票表決制度，理事會做出的決議，必須經全體理事的半數通過，重大事項必須經全體理事2/3以上通過。理事會成員由社員代表大會選舉產生，在理事會成員中，自然人理事不得低于1/2，其中職工理事不得超過1/3。理事長為法人代表。理事、理事長任期3年，可連選連任。首屆理事會成員候選人由統一法人籌建工作領導小組在廣泛征求意見的基礎上，并報銀監部門預審任職資格后，提出推薦人選，交社員代表大會選舉。

(三)健全監事會會議制度。監事會是農村信用社的監督機構，每年至少召開4次例會，必要時隨時召開。監事會重在監督、質詢、更正和反饋，負責向社員代表大會報告工作，監督本聯社貫徹執行有關法律、法規和規章制度的情況，檢查聯社的經營效益、利潤分配、資產運營等情況，驗證本聯社財務會計報告的真實性、完整性和合法性，派代表列席理事會會議，必要時對理事會決議提出質詢，監督主任室的經營管理行為，必要時對主任室的決定提出質詢，提議召開臨時社員代表大會等事項。監事會會議實行一人一票表決制度，監事會決議必須經全體監事半數通過，重大事項須經全體監事2/3以上通過。首屆監事會成員由統一法人機構籌備工作領導小組在廣泛征求意見的基礎上，并報銀監部門預審任職資格后，提出推薦人選，由社員代表大會和職工代表大會選舉產生。監事會由7人組成，其中職工監事3人。監事會設監事長1名，監事長由監事會選舉產生。監事、監事長任期為3年，可連選連任。

(四)健全主任辦公會會議制度。主任室是本聯社的執行機構，在理事會授權范圍內行使對農村信用經營管理職責，主任對理事長負責，主任辦公會采取定期或不定期的方式召開。主任辦公會議負責研究制定轄內各項業務經營發展規劃，制定并組織實施工作計劃及各項業務管理工作的規劃和戰略，研究制定有關業務發展、重大信貸投向投量、重要財務開支、基礎設施建設等方面的規劃意見，研究制定內部管理的各項規章制度和落實上級各項制度的實施細則，研究涉及轄內重大改革方案、經營管理方針、計劃、財務預決算方案、干部任免及員工考核獎懲、機構設臵、人事調整等重大事項，溝通、協調部門營業網點間的關系等事項。(五)加強理事長、監事長、聯社主任的工作溝通和協調。理事長、監事長列席主任辦公會議和社務會議，主任、監事長列席理事會會議，認真對待其意見和建議，集思廣益，正確決策。

四、建立科學有效的績效評價體系

理事會對本聯社高級管理層工作績效，按年予以考核評價；對理事會履職情況由社員代表大會和監事會予以考核評價，凡經營決策出現重大失誤的，本聯社長期得不到發展甚至經營惡化的，工作不作為、亂作為或玩忽職守的，本人嚴重違法亂紀的，理事長要引咎辭職或予罷免。對監事會履職情況由社員代表大會予以評議，凡玩忽職守、工作不作為，對理事會、高級管理層工作不監督，或重大經營決策失誤、重大違規違紀行為不查處，或本人嚴重違法亂紀的，監事長要引咎辭職或予罷免。

(一)績效評價標準

1.思想品德。一是經營思想正確，是否堅持“三農”服務方向；二是把信用社利益的股東利益放在首位，是否千方百計地維護信用社的穩健發展；三是公道正派，勤政廉潔，作風扎實，敬業上進，是否親政為民；四是嚴守黨紀國法，不參與經商辦企業，是否有違規亂紀行為發生。

2.工作能力。一是每年的重大經營管理事項和經營目標是否符合當地實際，決策是否正確；二是信用社形象是否提高，干部職工凝集力是否增強；三是熟悉金融方針政策及各項業務操作流程，各高級管理層人員能否獨立處理業務發展過程中的有關復雜問題。

3.工作業績。看貸款增長率、不良貸款下降率、利潤增長率、成本費用率、資本充足率、收息率、新增貸款收回率等各項主要指標完成情況。

(二)考評程序和方式

經社員代表大會討論，根據理事、監事、高級管理層的各自職責和業績，實行目標管理和經營管理雙百分考核。每由十位社員代表組成理事、監事、高級管理層考核評定小組，進行考核打分，凡是綜合平均得分在90分以上的（含90分），評為優秀，80分以上的（含80分）為合格（含80分），80分以下的為不合格，并進行公示，公示期為15天。不合格者交由社員代表大會討論，進行罷免其職務。

五、做好信息披露工作

每個會計終了，本聯社將在當地報刊上對本的經營管理情況對外予以披露，使社員全面掌握本聯社的經營狀況，真正關心信用社的發展。所披露信息做到真實全面，理事長對其所披露信息的真實性承擔法律責任。主要披露全轄網點、機構配臵情況及人員分布情況；資產規模，負債及所有者權益情況；資本充足率及不良貸款占比情況；內的經營效益狀況；“三會”制度的建立、運行情況和風險提示等信息內容。

六、明確授權經營管理辦法

(一)實行層層授權制度。社員大會和社員代表大會是本聯社的最高權力機構，理事會是社員代表大會的執行機構和本聯社的經營決策機構，對社員代表大會負責，在社員代表大會授權范圍內開展工作。監事會是本聯社的監督機構，對社員代表大會負責，在社員代表大會授權的范圍內開展工作。聯社主任由理事會提名、副主任由主任提名，經理事會通過并報銀監部門核準任職資格后，由理事會聘任。主任對理事會負責，副主任向主任負責，負責理事會授權范圍內的工作。

(二)明確授權方式。社員代表大會對理事會、監事會實行會議決議授權制；理事會對本聯社高級管理層授權以文件形式下達，交與聯社主任層層分解，明晰任務；聯社主任對副主任、部門負責人和分支機構負責人授權實行書面交辦制度。理（監）事會至少每年一次向社員代表大會、聯社主任至少每季一次向理事會、副主任和部門及分支機構負責人至少每月一次向主任報告履行職責情況。

(三)切實做到權責對等。實行層層會議或書面授權，各個下一級執行機構在授權范圍內積極開展工作，任何個人不得隨意改變決議和授權事項。各個下一級執行機構按前述時間要求及時報告履職情況，年終統一考評。轉換經營機制的基本思路

本聯社切實采取有效措施，強化約束機制，轉換經營機制，圍繞“三農”改進服務方式、完善服務功能、提高服務水平。

一、改革內部內部機構設臵

本聯社按照精簡、效能的原則,重新設臵了內部機構。理事會下設理事會辦公室、關聯交易控制委員會、薪酬委員會、提名委員會、風險管理委員會等機構；主任室下設貸款審查委員會、費用管理委員會、辦公室、人力資源部、資金營運部、財務會計部、信息科技部、監察審計部、安全保衛部、資產保全部等機構；監事會下設審計委員會，并設臵相應的崗位，明確了各崗位的職責。根據全轄信用社經營規模和員工總數，重新確定了本聯社本部人員，優化管理人員配臵。

二、強化約束機制

一是按照“自主經營、自我約束、自我發展、自擔風險”的原則，建立健全農村信用社激勵和約束機制。從維護存款人利益出發，實行貸款、財務公開，接受群眾監督，防止出現內部人控制現象；二是明確約束監督重點。本聯社成立審貸委員會、財務管理委員會和風險控制委員會，按照審貸分離原則和財務公開透明原則，制定科學的議事規則和管理程序，防止出現管理真空或個人說了算和暗箱操縱；三是認真落實“民主管理、民主監督”原則，切實發揮社員代表大會、理監事會的監督作用，自覺接受“三會”監督；四是服從銀監會、人民銀行等監管機關的監督，并自覺整改。

三、堅持服務“三農”方向，完善服務功能

(一)堅持社區地方性服務。從農民、農業和農村經濟發展的實際需要出發，立足社區，拓寬服務領域，創新服務品種，增加服務手段，完善服務功能，增加農民需要的金融業務品種。力爭三年內全面建立農戶信用檔案，繼續推廣農戶小額信用貸款和農戶聯保貸款，基本滿足農戶貸款的需要。支持農村經濟結構調整，為農業的產前、產中、產后提供金融服務。繼續開展創建信用戶、信用村、信用鄉（鎮）的信用工程活動，打造良好的信用環境。堅持服務“三農”的經營方向，其信貸資金用于支持農業和農戶的比例不少于60%，新增貸款總額中，新增農業貸款比例不低于70%。

(二)竭誠為農戶股東服務。對農戶股東實行貸款優先、利率優惠政策，農戶股東貸款利率較其它非農貸款利率下浮20-30%。可考慮設立股東服務接待窗口，開辟股東服務綠色通道，保證股東在金融服務上的優先權。

(三)全力推廣農戶聯保貸款。在農村經濟發達社區，廣泛組建農戶聯保貸款小組，合理確定貸款額度，解決農村經濟結構調整中農戶擴大再生產對信貸資金的需求及合理解決農戶較大額貸款擔保抵押落實難的問題。

(四)建立弱勢農戶享有信用社貸款支持的保障機制。對確實誠實守信、勤懇勞作而因各種因素影響的農村特困農戶，雖一時難以達到授信標準，信用社也可拿出少量貸款規模對其進行貸款支持，切實幫助農戶脫貧致富。

四、加強培訓，提高農村信用社員工素質

為適應機制轉換，改善人力結構，提高管理水平和工作效益，根據我縣農村信用社的業務發展情況，按照職工學歷教育、業務技術水平教育的要求，采取多種方式、多種層次對職工進行培訓。按照市場經濟的要求，拓寬人才選拔視野，引進一批理念新、具有開拓精神的高素質人才，改善信用社人才結構。選拔聘用高級管理人員，嚴格考核員工德、能、勤、績，堅持能上能下、能進能出的用人機制。

五、完善收入分配制度

建立工資總額與經營狀況相適應的企業化薪酬機制，推行績效掛鉤的工資分配制度，用工資總額的60%與所從事的工作質量和數量進行量化，實行個人收入與績效掛鉤的百分制考核辦法。根據崗位責任大小、工作質量高低、經營業績好壞、貢獻多少確定員工的收入，合理拉開收入差距，充分調動員工的積極性。

六、建立激勵機制

引入市場競爭機制，充分激發員工愛崗敬業，勇于創新精神，推進員工隊伍優質化，崗位競爭規范化，分配制度科學化。一是推行全員勞動合同制。將行政管理式的勞動關系轉變為契約式管理方式。二是推行員工雙向選擇制度。通過雙向選擇，逐步淘汰工作能力差，責任心不強的員工。三是實行中層干部民主測評制度，增強選拔人才的公開性、公正性，使德才兼備、業務能力強、年富力強的員工進入管理層。四是推行績效工資制度，切實改變干多干少一個樣、干好干壞一個樣的分配弊端。

七、切實加強內控建設

(一)貸款審批制度。取消個人貸款審批權，實行審貸分離和集體審批制度。統一法人后，為切實改變目前貸款管理局面，除發證農戶小額農貸等一次性授信貸款外，所有貸款需交審貸委員會審批。本聯社審貸委員會由聯社主任、副主任、資金營運部經理、資產保全部經理、監察審計部經理等組成。信用社審貸委員會由主任、副主任和會計、信貸員等組成。根據我縣實際，2萬元以下貸款由信用社審批，2萬元以上由本聯社審批。

(二)財務收支制度

1.財務收支原則。一是合法合規原則，嚴格執行有關法律法規規章和農村信用社財務會計制度；二是收支配比原則，對信用社實行營業費用總額與收入費用率雙向控制；三是先計劃后使用原則，量入而出，計劃使用。四是財務公開原則，不僅在本聯社機關、信用社內部公開，每年需向社員代表大會公開。

2.費用審批權限。本聯社機關和信用社各種費用必須在總額指標內控制使用，1000元以內由本聯社財務部門審批;1000元以上3000元以下由分管副主任審批;3000元以上5000元以內由主任審批;5000元以上由財務管理委員會集體研究審批。重大費用開支，需報經理事會審議同意，并自覺接受監事會監督。

3.風險控制制度。一是加強思想教育，增強風險防范意識；二是健全完善各項規章制度，建立風險控制與防范機制。本聯社成立風險控制委員會，根據情況變化，適時修訂信貸、會計、出納、結算、守庫等各項內控制度。同時，建立健全風險防范體系；三是狠抓制度落實，加大檢查處罰力度。做到違章必糾，處罰從嚴，不姑息遷就和袒護。對監管機關查出的問題，堅決督促整改，杜絕風險隱患。同時實行重要崗位人員定期輪崗等制度。

經過完善法人治理結構和轉換經營機制的實施，到2005年，使我縣信用社達到全縣一級法人要求的條件，實現產權明晰，內控機制健全，服務功能增強的目標。

實施計劃

一、組織籌備階段

(一)成立組織。2004年12月，為了保證改革試點工作有組織、有計劃、按步驟開展，成立XXX縣農村信用社完善法人治理結構和轉換經營機制改革試點工作領導小組：

組 長：DDD 縣委副書記、常務副縣長

副組長：SSS 縣人民政府副縣長 AAA 縣政府辦主任 WWW QQQ WWW SSS 成 員：QQQ EEE RRR TTT YYY GGG BBB VVV HHH NNN MMM SSS JJJ 縣政府法制辦主任 人民銀行XXX縣支行行長 縣銀監辦事處主任 縣農村信用聯社理事長 縣人民法院副院長 縣委組織部副部長 縣委宣傳部副部長 縣農辦主任 縣公安局政委 縣財政局局長 縣人事局局長

縣勞動和社會保障局局長 縣監察局局長 縣工商局局長 縣國稅局局長 縣地稅局局長

縣農村信用聯社副主任 領導小組下設辦公室，由SSS同志擔任辦公室主任，負責試點工作的總體安排。

(二)學習取精安排。三月中旬，組織工作小組辦公室成員到兄弟聯社學習完善法人治理結構工作方面的先進經驗和做法。

二、宣傳發動階段

(一)學習和傳達改革精神安排。三月上旬，組織全體高級管理人員以及全縣農村信用社干部員工學習、討論國發?2003?15號、銀監發?2004?63號、銀監辦?2004?111號等有關農村信用社改革的文件精神，進一步傳達學習湖南省農村信用社改革試點工作會議精神。

(二)宣傳安排。三月中旬和四月下旬，在全縣進行宣傳發動，在各營業網點張貼宣傳標語，懸掛橫幅，并利用廣播電視等新聞媒體，宣傳完善法人治理結構對深化農村信用社改革和促進農村發展和農民增收的重大意義，為試點工作營造良好的工作氛圍。

(三)改革動員安排。四月下旬，組織召開改革試點工作動員會議，闡述深化農村信用社改革工作的總體要求和重要性和緊迫性，統一和提高大家的思想認識。同時印制完善法人治理結構試點工作宣傳手冊，發到每位社員手中，進一步強化宣傳工作。

(四)改革后期宣傳安排。五月中旬，待選舉出第一屆社員代表大會社員代表后，召集每位社員代表，向他們集中宣傳完善法人治理結構試點工作，再通過他們在廣大社員中開展完善法人治理結構宣傳工作，掀起宣傳新高潮。

三、制度草擬階段

(一)草擬階段安排。三月下旬，由試點工作小組辦公室根據《ZZZ省農村信用社進一步完善法人治理結構試點工作指導意見（試行）》有關文件要求，借鑒學習兄弟聯社，組織草擬農村信用社法人治理結構有關運作、管理制度框架和聯社章程草案，研究制定桑植縣農村信用社完善法人治理結構試點工作實施方案，報省銀監局、張家界銀監分局審批。

(二)報批完善安排。三月下旬至五月下旬，在各級銀監局審批后，根據銀監局領導提出的修改意見，對實施方案和各項法人治理結構有關運作、管理制度進行修改和完善。

四、召開社員代表大會階段

(一)組織選舉第一屆社員代表。四月下旬，根據新章程草案，選舉出第一屆社員代表大會社員代表，擬定會議議程，并書面請示省改革試點領導小組辦公室。

(二)草擬和報批會議文件。三月下旬及五月上旬，由試點工作小組辦公室草擬會議有關材料，報銀監分局審批，并根據分局提出的修改意見形成正式會議文件。

(三)組織召開第一屆社員代表大會。五月中旬，召開本聯社第一屆社員代表大會，選舉產生本聯社新的領導班子，把完善法人治理結構試點工作實施方案及有關運作、管理制度和聯社章程草案等提交社員代表大會討論通過。

五、制度運行和完善階段

五月中旬，第一屆社員代表大會閉幕后，根據社員代表大會通過的本聯社法人治理結構試點工作實施方案及有關運作、管理制度，嚴格按照實施方案和各項法人治理結構運作和管理制度開展工作，確保試點方案實施落到實處，以社員代表大會、理事會、監事會、高級管理層等機構為主體的組織架構，探索黨管干部與市場化運作的最佳結合模式，逐步實現理事會、主任室、監事會各負其責、協調運作、有效制衡的法人治理結構目標。

二〇〇五年SS月FF日

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