第一篇：股權(quán)再造 完善農(nóng)信社法人治理

股權(quán)再造 完善農(nóng)信社法人治理

2013年04月15日16:24 來源：作者：任建春 目前，我國農(nóng)村信用社雖然基本完成了規(guī)范老股金和增資擴股工作，但股東主體是農(nóng)民、股權(quán)高度分散，而且受農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的影響，這種狀況將持續(xù)較長時間，直接影響完善法人治理結(jié)構(gòu)的步伐。因此，下一步應(yīng)重點從資本這一核心環(huán)節(jié)入手，通過引進法人投資者，提高股權(quán)集中度，改善股東素質(zhì)，提高農(nóng)信社完善法人治理的內(nèi)生動力，使其真正成為商業(yè)可持續(xù)發(fā)展的金融機構(gòu)。

農(nóng)信社法人治理現(xiàn)狀

目前，農(nóng)信社的股東從法律形式上看均是自然人、職工、企業(yè)法人等民營力量，從產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上看，農(nóng)信社的法人治理應(yīng)該是民有資本民營化。但從法人治理、公司運營的實際情況上看，農(nóng)信社卻表現(xiàn)出典型的民有資本官營化的特征，法人治理“有形無神”。例如省級聯(lián)社是由全省縣級聯(lián)社為會員單位組成的社團，理應(yīng)由縣級聯(lián)社組成的社員代表大會選舉產(chǎn)生理事長等高級管理人員。但是省級聯(lián)社的理事長、副理事長、主任、副主任等主要高級管理人員均是由省政府按照廳級、副廳級干部的選拔程序行政任命產(chǎn)生。農(nóng)信社縣聯(lián)社的理事長、主任等高級管理人員也基本上是省聯(lián)社按照處、科級干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)比照上述程序產(chǎn)生，實質(zhì)上也是行政任命。再如農(nóng)信社的管理人員、員工的任免和調(diào)動權(quán)，也一定程度上受省聯(lián)社控制，省聯(lián)社通過全省統(tǒng)一的考試安排進行招聘員工，控制轄內(nèi)農(nóng)信社的人事權(quán)。另外，省聯(lián)社擁有對農(nóng)信社人員的行政處分權(quán)，并且在財務(wù)權(quán)、信貸權(quán)等方面給予約束，實際上控制著農(nóng)信社的具體經(jīng)營活動。

“有形無神”的成因

股本金的真實性和合規(guī)性差，是造成法人治理有形無神的主要原因

長期以來，農(nóng)信社經(jīng)營效益較差，為了募集到足夠的股本，農(nóng)信社采取了承諾分紅的形式吸引股本；或者為了完成任務(wù)，對股東進行先貸款后利用貸款入股，形成了存款化股金和貸款化股金。存款化股金是即保息又分紅的股金，本質(zhì)上是存款。其股東也不是真正意義上股東，而是債權(quán)人。與真正意義的股東相比，存款化股金股東沒有參與農(nóng)信社的法人治理的積極性。貸款化股金是指以貸款所獲資金入股。在人民銀行、銀監(jiān)會清理存款化股金后，農(nóng)信社利用貸款化股金的做法十分普遍。雖然2003年改革以來，人民銀行、銀監(jiān)會等政府管理部門對股本金的真實性和合規(guī)性問題高度重視，并采取了諸多措施予以規(guī)范，但從當(dāng)前的改革實踐看，存貸款化股金現(xiàn)象仍很嚴(yán)重。存貸款股金與能夠自擔(dān)風(fēng)險、自負盈虧的真正股東相距甚遠，沒有動力參與股東大會，更談不上積極合理決策。

股權(quán)分散，股東搭便車思想嚴(yán)重，是導(dǎo)致法人治理效率低下的又一關(guān)鍵因素

我國農(nóng)村經(jīng)濟社發(fā)展水平較低的現(xiàn)狀決定了在農(nóng)村地區(qū)開展的增資擴股工作，農(nóng)民必將成為股東主體；同時農(nóng)民的經(jīng)濟力量弱小，決定了股權(quán)必然是高度分散。由于入股金額小，股權(quán)高度分散，股東人數(shù)眾多，就會形成誰都關(guān)心、誰又都不真正關(guān)心的局面，搭便車現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏行使股東權(quán)利的積極性和能力。

入股目的不純，導(dǎo)致內(nèi)部人控制嚴(yán)重

外部股東尤其是農(nóng)民入股的目的大多是為了獲得貸款優(yōu)先權(quán)和利率的優(yōu)惠，而貸款優(yōu)先權(quán)和利率優(yōu)惠的權(quán)利掌握在經(jīng)營者手中。經(jīng)營者可以依此限制這些股東表達真正的意圖。職工入股主要是為了完成農(nóng)信社下達的增資擴股任務(wù)，經(jīng)營者可以借助對職工的職位、穩(wěn)定性制約職工股行使權(quán)利。

上述說明，依靠我國農(nóng)村經(jīng)濟社會的發(fā)展促進農(nóng)村信用社股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、法人治理結(jié)構(gòu)完善將是一個十分漫長的過程，將會嚴(yán)重影響農(nóng)村信用社改革發(fā)展的進程，尤其是在經(jīng)濟落后地區(qū)。因此，需要創(chuàng)新思路，加大政策扶持力度，激勵農(nóng)村信用社從外部引進法人投資者，適度提高股權(quán)集中度，改善股東素質(zhì)，充分發(fā)揮股東作用，加快促進完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立健全健康可持續(xù)的發(fā)展機制。

引進法人投資者是關(guān)鍵舉措

有助于改變目前農(nóng)信社股權(quán)分散、存款化和貸款化股金占比高的現(xiàn)狀，從而完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。通過引進法人投資者，能夠打破長期以來農(nóng)村信用社股權(quán)分散，中小股東參與法人治理不積極，內(nèi)部人控制嚴(yán)重的局面。同時，通過法人投資者入股前的盡職調(diào)查和入股后的日常監(jiān)督，以及對董事會、監(jiān)事會和高級管理層的直接或間接參與，能夠促進農(nóng)村信用社及時發(fā)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理等方面的問題。

有利于促進經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換。要做到法人治理的形神兼?zhèn)洌罡镜氖悄軌蚋淖児芾眢w制，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。我國農(nóng)村信用社多年的經(jīng)營慣性導(dǎo)致弊病積淀，從內(nèi)部自覺萌生改革動力的難度較大。通過引進法人投資者，可以為農(nóng)信社帶來先進的經(jīng)營理念和管理文化，并傳授在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、激勵約束和內(nèi)控機制等方面的成功經(jīng)驗，有助于促進農(nóng)信社順利實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

有利于雙方業(yè)務(wù)合作和資源共享。農(nóng)村信用社在股改過程中，可以根據(jù)自身發(fā)展情況，有針對性地引入具有相應(yīng)優(yōu)勢的法人投資者。通過吸收法人投資者在風(fēng)險管理、信息科技、產(chǎn)品研發(fā)、價值管理、資源配置、信貸技術(shù)、隊伍建設(shè)等方面的先進管理技術(shù)，有效提升管理水平。通過在零售業(yè)務(wù)、對公業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展深入合作，不斷提高核心競爭力。通過雙方網(wǎng)絡(luò)資源和品牌優(yōu)勢共享，快速實現(xiàn)市場開拓與業(yè)務(wù)發(fā)展。

有利于保持農(nóng)信社縣級法人地位的長期穩(wěn)定。農(nóng)信社建立法人治理形神兼?zhèn)涞倪^程，實際就是法人投資者與省聯(lián)社爭奪農(nóng)信社經(jīng)營管理控制權(quán)的過程，也是農(nóng)信社擺脫省聯(lián)社行政干預(yù)和控制的過程。因此，引進法人投資者并以此建立良好法人治理結(jié)構(gòu)后，農(nóng)信社被行政

命令合并的可能性將大大減小，縣級法人的獨立性將大大增強，有利于其發(fā)揮比較優(yōu)勢，實現(xiàn)商業(yè)可持續(xù)發(fā)展；同時，受到資本積累速度和協(xié)調(diào)成本的影響，靠其自身發(fā)展在短期內(nèi)也難以做大。隨著農(nóng)信社縣級法人地位獨立性的增強，省聯(lián)社借助行政手段組建省級農(nóng)商行的難度也將日益加大，危及縣級農(nóng)信社法人地位的外部壓力也逐漸消失。這些都有利于保持農(nóng)信社縣級法人地位的穩(wěn)定。

具體措施細節(jié)

注重引進域外民營企業(yè)和金融機構(gòu)。在引進法人投資者的過程中，為了防范地方政府的強權(quán)滲入，應(yīng)該對法人投資者的資本性質(zhì)有所限制，鼓勵真正意義上的域外民營企業(yè)作為法人投資者進入，借助我國目前的行政區(qū)劃，增加地方政府干預(yù)的成本，降低其干預(yù)的收益和動力，以確保民有資本所有者完全掌握農(nóng)村信用社的經(jīng)營控制權(quán)，增強其抵御地方政府強權(quán)滲入的積極性和能力，使民有資本民營化真正落到實處。為了日后農(nóng)信社各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的順利開展和提升，還應(yīng)注重引進金融機構(gòu)作為法人投資者，以便將來雙方合作，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。給予農(nóng)村信用社高級管理人員和省聯(lián)社以激勵，爭取他們支持此項工作。農(nóng)村信用社引進法人投資者雖然有助于其改變法人治理結(jié)構(gòu)民有資本官營化的特征，成為真正的市場主體，但會對現(xiàn)有高級管理人員帶來沖擊，例如強化約束機制后權(quán)力被削弱，有的甚至被調(diào)離崗位、下崗失業(yè)等，對部分職工也會帶來震蕩，省聯(lián)社的權(quán)力空間縮小、省政府對農(nóng)村信用社金融資源的控制力減弱。在現(xiàn)行體制下，農(nóng)村信用社引進法人投資者又多是由省聯(lián)社和農(nóng)村信用社高級管理人員參與決策，并通過他們實施操作的，因此，在引進法人投資者的過程中，必須給予農(nóng)村信用社高級管理人員和省聯(lián)社以激勵，例如賦予省聯(lián)社員工和縣聯(lián)社原有員工一定內(nèi)部認購權(quán)，確保他們支持此項工作。

對法人投資者兼并重組高風(fēng)險農(nóng)村信用社要給予資金幫扶政策。法人投資者兼并重組農(nóng)村信用社的主要目標(biāo)是實現(xiàn)自身的資本增值，對那些資產(chǎn)質(zhì)量差、歷史包袱沉重的農(nóng)信社，其歷史包袱往往是法人投資者兼并重組的障礙。因此，應(yīng)該采取資金幫扶政策，例如，財政部門或相關(guān)政府部門出資一部分幫助其化解歷史包袱，提高法人投資者兼并重組農(nóng)村信用社的積極性。

對于經(jīng)營狀況較好的農(nóng)信社引入法人投資者要給予資金獎勵政策。與經(jīng)營狀況較差的農(nóng)信社相比，經(jīng)營狀況較好的農(nóng)信社不存在生存壓力，同時，省聯(lián)社也不愿意放棄對其控制權(quán)，因而經(jīng)營狀況較好的農(nóng)信社和其省聯(lián)社均缺乏引進法人投資者的積極性。如果對引進法人投資者給予資金獎勵，即使省聯(lián)社處于自身控制力考慮而加以阻撓，經(jīng)營狀況較好的農(nóng)信社出于自身利益動機也會內(nèi)生性的對省聯(lián)社進行抗?fàn)帲缓螞r，省聯(lián)社因為有了資金獎勵的政策，也有可能轉(zhuǎn)變?yōu)橹С值膽B(tài)度。這種情況下，法人投資者也就更有積極性對其進行兼并重組。采取有效措施防范農(nóng)信社引進法人投資者后的經(jīng)營脫農(nóng)傾向。引進法人投資者后，法人投資者將在很大程度上主導(dǎo)農(nóng)信社的法人治理和日常管理，其經(jīng)營目標(biāo)更加鮮明地定位于商業(yè)可持續(xù)化經(jīng)營。為了追求更大的商業(yè)利益，法人投資者有很強動力引導(dǎo)農(nóng)信社將資金投向

非農(nóng)產(chǎn)業(yè)，或向自己的關(guān)鍵企業(yè)發(fā)放貸款，或者干脆將資金通過貨幣市場拆出，造成資金流出農(nóng)村。這些都有悖于農(nóng)信社的改革初衷。因此需要提前做出防范：一是加強金融監(jiān)管，明確高級管理人員不能從本社貸款，貸款者不能成為管理者，防范農(nóng)信社跨區(qū)域貸款，限制農(nóng)信社拆出資金比例；二是通過財政、稅收、準(zhǔn)備金等金融財稅政策，提高涉農(nóng)貸款的收益，降低其成本，擴大涉農(nóng)貸款的利潤空間，增強農(nóng)信社擴大涉農(nóng)貸款的積極性。

（作者單位：中國人民銀行長春中心支行）

第二篇：對完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的思考

對完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的思考

完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)，能有效解決信用社內(nèi)部權(quán)力的分配和制約問題，是確保農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，隨著農(nóng)村信用社改革的深化，其法人治理結(jié)構(gòu)逐步完善，但是要達到明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系、強化約束機制、增強服務(wù)功能的改革目標(biāo)，其存在的一些現(xiàn)實問題亟待解決。

一、目前農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

（一）權(quán)力約束機制無法保障

農(nóng)村信用社自身的“三會”未能形成相互制衡。根據(jù)改革的方案設(shè)計，省聯(lián)社在省政府的領(lǐng)導(dǎo)下，對農(nóng)村信用社完善內(nèi)控機制和經(jīng)營機制負主要責(zé)任，省聯(lián)社高級管理人員由省人民政府按照有關(guān)規(guī)定，組織有關(guān)部門推薦，并經(jīng)銀監(jiān)會核準(zhǔn)任職資格后，按照規(guī)定程序產(chǎn)生，省聯(lián)社的領(lǐng)導(dǎo)班子的日常管理與考核由省政府負責(zé)。這就是說省聯(lián)社實際上對下級社行使的是行政管理權(quán)力，是一種法人治理結(jié)構(gòu)的異化。

（二）“三會”不能充分發(fā)揮作用

一是“三會”成員結(jié)構(gòu)不合理。所有成員均來自于本社，無非職工自然人、法人社員參加，有的聯(lián)社的理事會只有理事長、主任、副主任寥寥幾人組成，剝奪了職工及非職工社員的知情權(quán)、參與權(quán)、管理權(quán)、選舉權(quán)等民主管理權(quán)利。二是社員代表大會流于形式，社員代表大會是農(nóng)村信用社的最高權(quán)力機構(gòu)，理事會、監(jiān)事會要按規(guī)定向社員代表大會報告工作，農(nóng)村信用社的一切重大事項也都要由社員代表大會審議批準(zhǔn)，但事實上是工作會議代替了社員代表大會。三是“三會”的議事規(guī)則、工作制度不嚴(yán)謹，有的聯(lián)社始終就沒有建立相應(yīng)的約束機制，導(dǎo)致了議事的隨意性和混亂性，“三會”之間職責(zé)不清，錯位、越位議事，工作不協(xié)調(diào)、不配合，甚至出現(xiàn)“權(quán)利相爭”現(xiàn)象。四是個別聯(lián)社理事長角色轉(zhuǎn)換緩慢。有的受傳統(tǒng)管理習(xí)慣和既得利益的影響，對理事會領(lǐng)導(dǎo)下的主任負責(zé)制心理上不適應(yīng)，對應(yīng)由其他經(jīng)營層實施的職能和權(quán)利（如貸款審批權(quán)、財務(wù)開支）明放暗不放，親歷親為，“拉緊韁繩扶上馬、送了一程又一程”，影響和削減了經(jīng)營管理工作的積極性、主動性。六是監(jiān)事會（監(jiān)事長）成員的來源渠道及其職能決定了其名不副實的位置，很難做到獨立于經(jīng)營之外，獨立于本社利益（甚至于不當(dāng)或違法利益）之外，實施對經(jīng)營管理層經(jīng)營活動的監(jiān)督、檢查和處理。

（三）股權(quán)結(jié)構(gòu)有待進一步調(diào)整

按要求，信用社改革應(yīng)根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、投資主體多元化的原則調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)擴大股范圍。但是從我們對轄內(nèi)農(nóng)村信用社增資擴股真實性合規(guī)性檢查情況看，截止到2005年10月底，其股本金總額為1004.7萬元，其中自然人股963.9萬元，占股本金總額的95.9%；法人股17萬元占股本金總額的1.7%，投資股為零，如此股權(quán)結(jié)構(gòu)不但使股東缺乏監(jiān)督經(jīng)營者的動力，而且也使他們?nèi)狈π惺贡O(jiān)督權(quán)的能力，缺乏適時監(jiān)控的機制。

（四）信息披露流于形式，外部約束力弱化

深化農(nóng)村合作社改革要求建立基本的信息披露制度和報告制度。從目前情況看，農(nóng)村信用社在信息報告和披露方面做的工作還不夠，好的方面如對發(fā)展前景、股東分紅等披露得多，對存在的風(fēng)險、必須披露的重大事項等披露的少，有時甚至只字不提，造成這種情況原因很多，但基本的就是一個，是拍披露了以后影響信用社的發(fā)展，其實并非如此，如實地向股東披露必要信息，有利于股東正常監(jiān)督和決策，有利于農(nóng)村信用社的穩(wěn)健發(fā)展。

（五）激勵機制不完善，內(nèi)控制度薄弱

農(nóng)村信用社激勵機制建設(shè)相對滯后。表現(xiàn)在工資分配、人員提拔任用、獎懲等方面，大鍋飯思想嚴(yán)重，經(jīng)營者的業(yè)績與個人經(jīng)濟利益不相對稱，工作積極性不高，近期信貸工作中存在的“懼貸”、“畏貸”現(xiàn)象就是一個典型的表現(xiàn)，這樣對信用社的經(jīng)營和管理產(chǎn)生的嚴(yán)重影響，不利于信用社的穩(wěn)健發(fā)展，同時隨著農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，其控制風(fēng)險愈加明顯，部分信用社內(nèi)控戶和違規(guī)發(fā)放貸款等等，故此在完善信用社法人治理結(jié)構(gòu)的今天，提高內(nèi)控管理水平，降低控制風(fēng)險，仍是當(dāng)務(wù)之急。

二、對策及建議

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)把握三個重點

在明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，農(nóng)村信用社必須按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，科學(xué)便理地建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，實行民主管理，一是健全“三會”制度、選好“三會”成員，“三會”組成人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否合理將決定“三會”職能作用的發(fā)揮。因此，需要精心選拔“三會”組成人員：首選“三會”人員組成結(jié)構(gòu)要合理，既要有聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)班子、基層社主任、業(yè)務(wù)骨干、職工代表，又要有信用社外部人員，如農(nóng)戶代表、企業(yè)代表等。信用社系統(tǒng)外人員在社員代表中的比例應(yīng)不低于70%，其中農(nóng)戶股東人數(shù)不得少于理事人數(shù)的三分之一，理（監(jiān)）事會成員中信用社人員的比例不得高于三分之一。其次“三會”人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要合理，既要有經(jīng)營管理方面的人才，又要有財務(wù)、法律、經(jīng)濟、金融方面專業(yè)人才，要求第一個成員都必須具有一定的專業(yè)素質(zhì)和敬業(yè)精神，從而保證其有效行使決策權(quán)。特別是要按照法定程序精心選拔好“三會”負責(zé)人，即理事長、主任、監(jiān)事長。二是明確“三會”職責(zé)，做到相互制約。“三會”的職責(zé)、權(quán)力要明確、具體。包括社員代表大會、理事會、監(jiān)事會職責(zé)；理事長、監(jiān)事長、主任職責(zé)，使之各司其職、各負其責(zé)。其權(quán)力劃分要做到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分設(shè)，實現(xiàn)相互制衡，這樣才能從根本上確保聯(lián)社決策的民主、科學(xué)，防止內(nèi)部人員控制，強化自我約束機制。三是完善議事規(guī)則，規(guī)范“三會”工作程序，才能保證“三會”的有效運轉(zhuǎn)。要完善社員代表大會、理事會、監(jiān)事會的議事規(guī)則。按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，調(diào)動和發(fā)揮層面的積極性，理順關(guān)系，明確責(zé)任建立“三會”的日常工作機構(gòu)及其議事規(guī)則，落實風(fēng)險和處置機制。由于不可能經(jīng)常召開理事會、監(jiān)事會，加之農(nóng)村信用社基礎(chǔ)管理工作薄弱，各方面（包括管理者、員工、客戶）對完善法人治理、建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度的認識和適應(yīng)有一個較長的過程。因此，可能理事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會、財務(wù)管理委員會、審計委員會；監(jiān)事會下設(shè)監(jiān)督工作委員會，負責(zé)日常監(jiān)督工作。同時，要明確各委員會、主任辦公會、社務(wù)會的議事規(guī)則，并在規(guī)則中闡明以下事項：（1）理事長是風(fēng)險、審計、財務(wù)管理委員會的主持人，行使一票否決權(quán)，主任為成員之一監(jiān)事長列席會議。（2）監(jiān)事長是監(jiān)督工作委員會的主持人，理事長、主任是列席人員。（3）主任是主任辦公會、社務(wù)會的主持人，理事長、監(jiān)事長、主任必須率先規(guī)范自身的行為，嚴(yán)格按照議事規(guī)則辦事，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督工

作機構(gòu)的規(guī)范動作。

（二）加強內(nèi)控制度建設(shè)，完善激勵約束機制

按照現(xiàn)代企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)，除了行使傳統(tǒng)有效的股權(quán)約束手段，形成相互之間的制衡以外，還需建立兩個方面的約束。一是大股東約束。增加一定量的法人大股東，由大股東向農(nóng)村信用社派遣內(nèi)部理事，參與農(nóng)村信用社的人事安排，不斷提高經(jīng)營管理水平，獲取有關(guān)信息，進行業(yè)績監(jiān)控。二是從業(yè)人員的牽制。從業(yè)人員通過相應(yīng)的組織機構(gòu)（如工會）行使農(nóng)村信用社的監(jiān)督制約權(quán)，尤其是通過內(nèi)部晉升制度形成相互的監(jiān)督作用。四是建章立制，要加大人事制度改革，制定科學(xué)、合理的人事工作制度，全面推行考試錄用、競爭上崗、優(yōu)組合和末位淘汰制；五是加強風(fēng)險控制制度建設(shè)并確保貫徹落實，建立嚴(yán)格的授權(quán)、授信管理制度，建立薪酬與農(nóng)村信用社效益和個人業(yè)績相結(jié)合的正激勵機制。

（三）進一步完善股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強股東參與監(jiān)督管理的自覺性和積極性

要解決好股權(quán)分散、法人股比重太小、投資股缺失等問題，要真正實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、投資主體多元化，增強股東監(jiān)督自覺性和積極性，同時要保持股本金的穩(wěn)定，防范股本管理風(fēng)險。防止為應(yīng)對改革而虛增資本、改革以后股本金下跌使改革后的農(nóng)村信用社重新陷入困境。

（四）定期進行信息披露，提高經(jīng)營透明度

農(nóng)村信用社要按照強制性信息披露制度的要求，定期披露財務(wù)報告、風(fēng)險管理狀況、法人治理結(jié)構(gòu)等信息，其中包括資本充足率、風(fēng)險管理狀況、財務(wù)費用支出等關(guān)鍵性指標(biāo)，以提高經(jīng)營透明度，這樣有利于股東參與監(jiān)督管理，有利于有關(guān)各方進行決策。

第三篇：股東、章程(股權(quán)、股東、法人)

******有限公司 股東會議決議

根據(jù)《公司法》和本公司章程規(guī)定，******有限公司于****年**月**日召開股東會議，會議一致通過如下決議：

一、會議通過***將其持有******有限公司**萬元股權(quán)(占注冊資本的**%)，轉(zhuǎn)讓給***；***將其持有******有限公司**萬元股權(quán)(占注冊資本的**%)，轉(zhuǎn)讓給***；***將其持有******有

限公司**萬元股權(quán)(占注冊資本的**%)，轉(zhuǎn)讓給***。

二、會議通過公司股東變更為：***、***。

三、會議通過：選舉***為******有限公司執(zhí)行董事兼經(jīng)理（法定代表人）職務(wù)，同時免去***執(zhí)行董事（法定代表人）職務(wù)，免去***經(jīng)理職務(wù)

四、會議通過選舉***為公司監(jiān)事，同時免去***監(jiān)事職務(wù)。

五、會議通過公司章程修正案。

全體股東簽字：

******有限公司 ****年**月**日

******有限公司 章程修正案

經(jīng)******有限公司股東會議決議，現(xiàn)對本公司章程第四條，第六條做如下修正：

一、公司章程第四條股東出資比例及出資額由原：***出資**萬元，占**%；***出資**萬元，占*8%；修正為：***出資**萬元，占**%；***出資**萬元，占**%。

二、公司章程第六條法定代表人（執(zhí)行董事兼經(jīng)理）由原：***，修正為：***。

三、公司章程的其他條款均不變，全體股東（簽章）：

******有限公司 ****年**月**日

第四篇：統(tǒng)一法人是必然選擇?[農(nóng)信社]

文章標(biāo)題：統(tǒng)一法人是必然選擇?[農(nóng)信社]

按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，進一步增強服務(wù)“三農(nóng)”的功能，是農(nóng)信社改革的方向。根據(jù)國務(wù)院深化農(nóng)信社改革試點方案和銀監(jiān)會關(guān)于“中西部地區(qū)的農(nóng)信社產(chǎn)權(quán)改革的重點要放在以縣(市)為單位統(tǒng)一法人上”的具體要求，結(jié)合敦煌市信用聯(lián)社的實際，筆者認為，當(dāng)

前規(guī)模小、實力弱的西部欠發(fā)達地區(qū)農(nóng)信社應(yīng)堅持走縣(市)聯(lián)社統(tǒng)一法人改革的路子。

西部地區(qū)農(nóng)信社改革為縣(市)一級法人模式符合客觀實際

分析敦煌市的實際可以看出，一是地方經(jīng)濟發(fā)展中農(nóng)業(yè)占主導(dǎo)地位。到2003年，全市13．4萬人人□中，農(nóng)業(yè)人□達9．7萬人，占總?cè)恕醯?1．9％；工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值13．38億元中，農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值11．63億元，占總產(chǎn)值86．9％，屬典型的經(jīng)濟欠發(fā)達農(nóng)業(yè)市。二是農(nóng)信社支持的重點是“三農(nóng)”。敦煌市衣信社存款僅占全市金融總量的12％，但卻投放了占全市金融機構(gòu)29％的貸款，在2003年末5．2億元的貸款余額中，“三農(nóng)”貸款余額達到42697萬元，占比82％。而且，這種信貸投放結(jié)構(gòu)在今后很長一段時間內(nèi)將不會改變。三是群眾人股求得信貸支持的期望值高，而參與農(nóng)信社管理的能力弱、期望值低。全社2003年底股本金余額只有669萬元，其中員工股就占到了280萬元，占股本金總額的41．8％，員工股人均1．4萬元，社員股只有388．9萬元，戶均不到150元，在歷年擴股中，群眾只入資格股，且關(guān)心的主要是能否優(yōu)先貸款，而不是股息分紅，對農(nóng)信社實施股份制改造的興趣不大。該聯(lián)社近年的盈利水平平均每年只有90余萬元，利潤率只有0．15％，很難提高回報率，造成大額股擴充困難。四是“統(tǒng)一法人”可靈活調(diào)度使用信貸資金。敦煌市信用聯(lián)社下轄的14個基層信用社中，2003年末存款比例最低的為55％，最高的達160％，聯(lián)社統(tǒng)一法人后，可靈活調(diào)度使用資金，使信貸資金發(fā)揮最佳效益。同時還能避免單社最大一戶或10戶貸款比例過高的現(xiàn)象。五是集中使用呆賬準(zhǔn)備金，核銷大額壞賬貸款。在14個基層社中，呆賬貸款最少的社為0．6萬元，占比為0．1％，最高的卻達802萬元，占比為19．2％。聯(lián)社統(tǒng)一法人后，可集中使用呆賬準(zhǔn)備金核銷壞賬貸款。六是1998年信用社按合作制進行規(guī)范改造后，信用社員工以外的理事會、監(jiān)事會成員，社會職務(wù)變動頻繁，基層社“三會”已形同虛設(shè)，不能正常開展工作，行使職權(quán)。西部信用社規(guī)模較小，基層社的業(yè)務(wù)經(jīng)營事實上已直接接受聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)。

建立符合西部地區(qū)農(nóng)信社實際的法人治理結(jié)構(gòu)

縣(市)聯(lián)社統(tǒng)一法人后，按照《深化農(nóng)信社改革試點方案》中設(shè)計的縣(市)聯(lián)社設(shè)立社員代表大會、理事會、監(jiān)事會，建立決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的機制的要求，遵循所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，西部地區(qū)農(nóng)信社可以把內(nèi)部組織管理模式改革為將理事會、監(jiān)事會機構(gòu)、職能合并，建立決策監(jiān)督委員會，向社員代表大會負責(zé)，集決策監(jiān)督為一體，行使決策監(jiān)督職責(zé)，設(shè)理事長一名，為法定代表人，由社員代表大會選舉產(chǎn)生。建立縣聯(lián)社經(jīng)營管理委員會，向決策監(jiān)督委員會負責(zé)，受決策監(jiān)督委員會委托，行使對信用社的日常經(jīng)營管理權(quán)，設(shè)主任一名、副主任若干名，由決策監(jiān)督委員會聘任，在授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動，并實行任期目標(biāo)責(zé)任制。決策監(jiān)督委員會對經(jīng)營管理委員會實施監(jiān)督，實行決策監(jiān)督委員會領(lǐng)導(dǎo)下的主任負責(zé)制。為防止理事長“一言堂”和“內(nèi)部人控制”，解決內(nèi)部監(jiān)督制約問題，決策監(jiān)督委員會的決策事項可實現(xiàn)票決機制。這種新“三會”模式既符合相互制衡、相互監(jiān)督的法人治理結(jié)構(gòu)要求，又符合西部地區(qū)農(nóng)信社縣(市)級聯(lián)社人員少、管理跨度小的特征，更主要是不違背改革原則和目的，減少了管理環(huán)節(jié)和管理人員，降低了管理成本，減少了內(nèi)耗，提高了議決事效率和工作效率，不失為西部欠發(fā)達地區(qū)農(nóng)信社完善法人治理結(jié)構(gòu)的一種現(xiàn)實模式選擇。

《統(tǒng)一法人是必然選擇?[農(nóng)信社]》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀統(tǒng)一法人是必然選擇?[農(nóng)信社]。

第五篇：統(tǒng)一法人是必然選擇?[農(nóng)信社]

按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，進一步增強服務(wù)“三農(nóng)”的功能，是農(nóng)信社改革的方向。根據(jù)國務(wù)院深化農(nóng)信社改革試點方案和銀監(jiān)會關(guān)于“中西部地區(qū)的農(nóng)信社產(chǎn)權(quán)改革的重點要放在以縣(市)為單位統(tǒng)一法人上”的具體要求，結(jié)合敦煌市信用聯(lián)社的實際，筆者認為，當(dāng)前規(guī)模小、實力弱的西部欠發(fā)達地區(qū)農(nóng)信社應(yīng)堅持走縣(市)聯(lián)社統(tǒng)一法人改革的路子。

西部地區(qū)農(nóng)信社改革為縣(市)一級法人模式符合客觀實際

建立符合西部地區(qū)農(nóng)信社實際的法人治理結(jié)構(gòu)

縣(市)聯(lián)社統(tǒng)一法人后，按照《深化農(nóng)信社改革試點方案》中設(shè)計的縣(市)聯(lián)社設(shè)立社員代表大會、理事會、監(jiān)事會，建立決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的機制的要求，遵循所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，西部地區(qū)農(nóng)信社可以把內(nèi)部組織管理模式改革為將理事會、監(jiān)事會機構(gòu)、職能合并，建立決策監(jiān)督委員會，向社員代表大會負責(zé)，集決策監(jiān)督為一體，行使決策監(jiān)督職責(zé)，設(shè)理事長一名，為法定代表人，由社員代表大會選舉產(chǎn)生。建立縣聯(lián)社經(jīng)營管理委員會，向決策監(jiān)督委員會負責(zé)，受決策監(jiān)督委員會委托，行使對信用社的日常經(jīng)營管理權(quán)，設(shè)主任一名、副主任若干名，由決策監(jiān)督委員會聘任，在授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動，并實行任期目標(biāo)責(zé)任制。決策監(jiān)督委員會對經(jīng)營管理委員會實施監(jiān)督，實行決策監(jiān)督委員會領(lǐng)導(dǎo)下的主任負責(zé)制。為防止理事長“一言堂”和“內(nèi)部人控制”，解決內(nèi)部監(jiān)督制約問題，決策監(jiān)督委員會的決策事項可實現(xiàn)票決機制。這種新“三會”模式既符合相互制衡、相互監(jiān)督的法人治理結(jié)構(gòu)要求，又符合西部地區(qū)農(nóng)信社縣(市)級聯(lián)社人員少、管理跨度小的特征，更主要是不違背改革原則和目的，減少了管理環(huán)節(jié)和管理人員，降低了管理成本，減少了內(nèi)耗，提高了議決事效率和工作效率，不失為西部欠發(fā)達地區(qū)農(nóng)信社完善法人治理結(jié)構(gòu)的一種現(xiàn)實模式選擇。

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