第一篇：日本獨特的營銷模式

日本獨特的營銷模式：保險超市

發布時間：2011-04-11 12:03:36

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保險超市免去了傳統的保險營銷員為了開發潛在客戶而奔波的勞力，把保險銷售從硬性推廣轉變到讓客戶自由選擇。傳統的營銷模式缺點就是把八成的精力用在開發客戶上，而不是用在為客戶的服務上。這就是保險超市成功的秘訣。

在日本有各種各樣的保險代理銷售渠道，其中有一道獨特的風景線——保險超市。

眾所周知，保險是靠各種渠道銷售的。在日本，人壽保險的主要銷售渠道是保險營銷員，其中一部分是通過保險代理店進行銷售。而財產保險的銷售渠道則比較多樣化，有的業務是通過營銷員銷售，有的則通過保險公司直接銷售，有的是通過保險代理店銷售。保險代理店也有專業保險代理店和各類兼業代理店，涉及銀行、汽車相關行業、不動產門店等，覆蓋了各行各業。

在眾多保險銷售渠道中，保險超市在10年前悄然登場，開辟了新的保險銷售模式。并一直未雨綢繆，到了近幾年，保險超市迅速地發展起來，已然成了保險銷售渠道中的黑馬，牢固地占據了一席之地。

那么什么是保險超市？保險超市有什么樣的獨到之處？我們介紹日本保險超市的開拓者Life Plaza Holdings株式會社（以下簡稱“LPH”），通過他們的經營方針和操作模式，來了解日本的這種新型保險銷售模式。

保險超市做代理門店銷售規模大

顧名思義，保險超市就是開設保險門店，讓消費者光顧保險超市，自由選購自己所需要的保險。保險超市主要是代理保險公司銷售的保險產品，其實質上是一個規模巨大的保險代理公司。

LPH公司成立于1995年，現在注冊資本金為6.2億日元，相當于4800萬元人民幣。目前該公司擁有直營店107家，特許經營店66家，合計173家門店。

LPH公司為集團公司，旗下有一家子公司“Life Plaza Partners”（以下簡稱“LPP”），LPP自己擁有8家門店，加上控股公司的門店合計181家門店。LPH集團的從業人員有1500多人。LPH公司所經營的保險超市和主動推銷的傳統保險營銷模式相反，采取反向思維，開設門店讓消費者自己上門購買保險產品。LPH公司在2000年設立了第一家保險超市門店，當時和大部分保險代理店一樣，只代理3到4家保險公司產品。經過10多年的苦心經營，LPH公司代理的保險產品達到了目前的40多家保險公司，其中代理人壽保險公司26家，財產保險公司

19家，使消費者能夠在可比較的環境里自由選擇自己所需要的產品。

LPH實行多品牌戰略。第一，開設“保險窗口”門店。該類門店共有118家，能為客戶提供多家保險公司產品，并能夠自由選擇產品的品牌；第二，開設“大家的保險廣場”門店，共40家。其專門為方便主婦來店購買保險而設，門店中有較齊全的安排嬰幼兒區域等設施；第三，提供專業的保險咨詢服務的“保險專業店”23家。

LPH集團公司2010年銷售額62億日元（約合5億元人民幣），其中人壽險53億日元，財產險9億日元，銷售利潤為6.6億日元。下屬子公司LPP公司的銷售額達到37.7億日元，占集團公司總銷售額的61％，其中人壽險32億日元，財產險5.7億日元。

保險代理40家業務熟悉客源盛

LPH公司開展的保險超市最大的優勢是，他們并不傾向于推薦或銷售某個保險公司或某個保險產品，而是以中立的立場，公平、公正地推薦和銷售所有的保險公司產品。

LPH公司在2010年對來訪保險超市的客戶群進行了調查分析，發現有32％的客戶選擇保險超市的最大理由就是“因為可以聽到中立的意見”。其次有22％的客戶認為“因為咨詢費用是免費的”，有12％的客戶認為“銷售的保險公司產品較豐富”，成為選擇保險超市的理由。LPH公司從一開始代理3到4家保險公司產品，到目前代理40多家保險公司的產品，其規模已經達到了很高的水平，代理手續費也在同行業中較高（在日本根據保險代理店的規模和業績實行差異化手續費率）。LPH秉承獨立的原則，不接受保險公司的投資或資助，這使自己能夠保持中立的立場，在銷售各公司保險產品時可以平等對待。

但是，平等對待并不是向客戶推薦所有保險公司的產品，這樣反而讓客戶更加難以選擇，也浪費客戶寶貴的時間。保險超市的業務員已經非常熟悉每一家保險公司的產品，在掌握了客戶的基本情況后，可以立即推薦2到3家適合客戶的保險產品。哪家保險公司的產品是保費最低的，哪家保險公司的產品雖然保費較高，但是保障內容較豐富的，業務員都熟悉掌握，能夠立即判斷。

這要基于LPH公司有較完善的職員培訓制度。公司的新員工會集中在總部培訓中心接受一到兩周的培訓，分配到各家門店后，再接受一到兩個月的實習，在實戰中磨練。LPH公司實行固定工資加效益工資的綜合考評制度，相比傳統的營銷員，收入穩定且整體工資水平也高于同行。LPH公司的員工離職率一直保持在10％以下，從業人員的穩定也帶來了服務的穩定。

細致服務便客戶獨特經營占鰲頭

LPH公司調查發現有48％的來訪客戶是第一次加入保險，36％是已經加入各種保險而考慮重新調整投保的結構，14％是為了確認已經投保的保險所具有的保障內容。來訪者以20歲

到40歲的人群為主，占整體的80％，尤其是帶孩子的家庭主婦較多。因此，LPH的很多門店里都設置了嬰兒床、兒童樂園等設施，方便客戶，使客戶安心舒適地進行保險咨詢。

當客戶光顧保險超市后，為了讓客戶對保險超市有一個大致的認識，業務員會先簡單扼要地介紹公司情況及規模，使客戶放心在保險超市投保。然后，仔細了解客戶的家庭結構、收入情況，并根據客戶的基本情況規劃出一個完整的家庭生活計劃。根據這個生活計劃推算出可能存在的風險以及對應各種風險需要準備的保險。

比如，萬一當家庭的主要收入源的丈夫發生意外去世，那么在以后的生活需要多少費用，如果想讓孩子念到大學，還會增加多少學費等，進行精細的計算，并按照年份安排每一階段的費用，因而得出客戶所需要的保障額，以及根據收入情況所能接受的保險投入額。根據這個保障額，業務員會推薦適合客戶的產品。有了這些精細的計算，客戶能夠了解自己的情況，也能了解自己到底需要什么樣的保險服務。

還有一些客戶是已經加入了其他保險公司的保險。已加入其他公司保險的客戶是來咨詢目前已加入的保險有沒有必要繼續延續下去。很多人在加入保險時，不知道這份保險到底有沒有必要，而在業務員的極力推薦下投了保。這些客戶群或多或少的都有這種想法：如果已加入的保險不符合自己家庭實際情況，若解除保險，或者哪怕花費一點費用也想調整目前的保險結構。保險超市的細致服務，正好迎合了這些客戶的需求，贏得了客戶的信任。

另外，LPH還有自己的客戶服務中心，集中管理客戶信息。當客戶發生保險事故的時候，可以到門店報案，或者直接撥打熱線電話。很多客戶投了多家保險公司的產品，客戶服務中心也可代客戶向其參保公司分別報案。保險索賠時，也是由LPH公司指導如何準備索賠資料。這些綜合性的服務方便了客戶，使客戶安心在保險超市加入保險。

LPH還非常注重客戶的投訴問題，只要有客戶投訴，相關信息馬上會匯報到總公司。這種注重客戶聲音的做法，提高了客戶的滿意度，客戶投訴案件少有出現。LPH公司2年以內的保險續保率達到了98％，而在日本，一般的保險代理公司續保率只有80％。高達98％續保率正好說明了保險超市服務的優勢。

重宣傳提升認知多品牌戰略見效

保險超市作為新生事物，打破了傳統的保險營銷模式。為了使其能夠迅速地發展，讓國民充分了解保險超市，成為重要任務。LPH注重保險超市的宣傳，一開始在區域性的雜志上刊登廣告，現在全國性報紙上刊登整版的廣告，以及利用電視做廣告?，F在，甚至不惜重金在日本國民最喜歡的運動——棒球球場上掛上大廣告牌。通過一系列宣傳，國民對保險超市的認知度明顯提高，在LPH一份網上調查發現，有10％國民對保險超市非常了解，30％的國民表示聽說過保險超市。預計在不遠的將來，保險超市會迅速發展壯大。

客戶選擇余地多保險超市前景廣

保險超市免去了傳統的保險營銷員為了開發潛在客戶而奔波的勞力，把保險銷售從硬性推廣轉變到讓客戶自由選擇。傳統的營銷模式缺點就是把八成的精力用在開發客戶上，而不是用在為客戶的服務上。這就是保險超市成功的秘訣。

保險超市的業務員只要把大部分精力放在研究客戶的基本情況，推薦適合客戶需求的產品上。公司正是充分利用這種優勢，以提高服務質量為主對營銷員展開教育和培訓。

保險超市還引進了連鎖特約經營模式，使門店數量迅速發展。LPH會派遣精英能干的員工，對連鎖特約經營店進行培訓和業務指導，派遣員工的業績也全部歸連鎖特約經營店的成績，使連鎖特約經營店的業績迅速提升，提高他們從業的信心。

保險超市已經顯示出其強大的生命力，尤其在長期受經濟危機低迷影響的日本保險界，更顯得難能可貴。問題是這種營銷方式，必須有頗具規模的門店來吸引客戶，其經營成本顯然比普通營銷員推銷保險或普通代理店高，該種營銷模式將來能否改變日本保險代理店的格局，我們將靜觀其發展。（作者單位：東京海上日動火災保險（中國）有限公司）

第二篇：ZARA獨特營銷模式的利與弊

ZARA獨特營銷模式的利與弊

一、引言

ZARA從誕生之日起就以不可思議的擴張迅速壯大著，截止2009年，ZARA已在全世界56個國家，擁有了多達4000多家門店。自2006年2月23日在上海核心商業區設立中國大陸地區的首家旗艦店以來，ZARA以“迅雷不及掩耳之勢”席卷中國的服裝零售市場，截至09年，ZARA在中國的門店數已超過60家較08年底增長大一倍以上，并呈現出向二線城市逐步擴張的趨勢。

如今的ZARA已然成為服裝零售業中“快餐店”的代表。與人們熟知的普拉達、古奇、安娜蘇等服裝零售業巨頭不同，ZARA沒有世界頂級的知名設計師，取而代之的是平均年齡在20多歲的幾百人的龐大設計團隊。較國際服裝巨頭略顯青澀的ZARA，在2007年金融危機席卷全世界，老牌奢侈品銷售額大幅下挫的時候，異軍突起，逆勢上漲，并在世界各地曾設門店，繼續著全球市場的擴張。僅09年第一季度凈銷售額就達至23.38億歐元，同比增長5%。

二、后金融危機時代，ZARA獨善其身的經營秘訣

1.7天的快速反應

從產品設計到終端零售，ZARA極盡可能將整條供應鏈系統高效地整合，大幅壓縮前導時間，將國際大品牌120天的前導時間縮至平均12天，最短7天。ZARA在西班牙建有20個高度自動化專門從事染色、剪裁的大型工廠，另配有500多家從事縫制等勞動密集型工序的小型工廠。大小工廠之間原材料、成品的傳輸通過其修建的高壓隧道利用高壓空氣傳送。對于非歐洲市場，則以航空取代傳統輪船運輸，大幅縮減了異地運輸時間成本。這種一切以高速、節時為目標的商業理念，使得ZARA能緊跟時尚潮流，增加顧客的新鮮感。

2.款多量少

較其他國際品牌追求的“款少，量多”的規模經營模式，ZARA選擇了獨特的“款多，量少”的商業模式。針對單款服飾，采用規模不經濟的限量銷售方法，每家門店僅供應5、6件，以“短缺”供應誘發沖動消費。同時，每年推出近12000多種服裝，極大的保持了客戶對產品的新鮮感。由于“款多，量少”的商業模式很好地切合了現代人追求個性化的心理，因此，顧客的回頭率和銷售額均得以保持較高水平。

3.快速模仿

ZARA有著近400名20歲左右的年輕設計師組成的龐大的設計隊伍?！澳７隆倍恰皠撔隆钡脑O計理念，通過頂級品牌的潮流新品發布會捕捉最新的潮流趨勢及有著“時尚風向標”美譽的頂級設計大師的設計理念，再將其融入將要推出的新品服裝中。這使得ZARA在每年設計高達12000多種形式不同的服裝的同時，仍能準確無誤的把握時尚脈搏。同時，由于高效整合的供應鏈系統極大的節約了倉儲成本，使得ZARA的價格僅僅是那些國際品牌的幾十分之一。

三、ZARA獨特營銷模式的潛在危機

1.缺乏舒適的消費體驗

參照日本和臺灣零售業的發展規律，一旦人均年收入達七千美元以上，城市居民就會出現消費需求的轉折點，在價格敏感度降低的同時，舒適度、服務等感性方面的需求將顯著增強，目前，一線城市人們的購物已從早先的單純以低價格為訴求逐漸延伸到產品質量、人性化購物空間，細心周到服務上。而產品質量不高、購物者眾多、試衣及結賬等候時間過長使得ZARA毅然演變成一個“菜市場”，完全沒有其他國際品牌為顧客營造的或奢華、或舒適的購物氛圍，客戶對ZARA“大棚批發市場”的產品定位，使得ZARA不僅喪失了打入利潤額最大的高端市場的可能性，而且不得不以更為低廉的價格以對抗消費者對購物體驗的日益追求。

2.缺乏獨特的品牌精神

以整體產品概念為主的現代營銷觀念強調了核心產品的重要性。核心產品只是一個抽象的概念，是顧客真正要購買的實質性的東西?？v觀國際服裝巨頭，它們花費數十年所做的便是努力將想要賦予的品牌精神注入到產品中去，并借助服飾設計將這種獨特的品牌精神展現出來，從而使得目標人群在消費中能獲得與眾不同的消費體驗和歸屬感。以“拷貝”為主的ZARA，則由于缺乏品牌獨特的行業精神，不能以產品差異化贏得市場份額，而僅能通過低價策略擠占市場。人們購買ZARA在很大程度上是由于它有著一流的設計、平民的價格，而在人們日益富裕的未來，當這幾十分之一的價格不算什么的時候，ZARA又靠什么留住客戶呢？此外，之所以沒有第二個ZARA出現，是因為沒有人愿意像ZARA一樣斥巨資建立地下高壓運輸網，但當ZARA模式越來越成功的時候，當大量投資者由于潛在高額利潤驅動打造出第二、三個ZARA時，它的命運又會怎樣呢？

3.巨額賠款，潛在威脅

據了解，由于“抄襲”行為，ZARA09年在英國遭遇了高達2千萬英鎊的稅前損失，而最終只獲得了薄弱的450萬英鎊的利潤，較08年同期利潤大幅縮水。這不得不讓人對ZARA的未來感到擔憂。目前，由于“追求一流設計卻又囊中羞澀”的年輕女性大力追捧，ZARA在國際市場的大紅大紫，如日中天，所以即使要背負源源不斷的罰款，每年巨額的利潤使得ZARA仍可以選擇走“模仿之路”。但隨著越來越多的想在“快速時尚”的服裝市場上分一杯羹的服裝零售商如雨后春筍般涌現，ZARA無論是選擇放棄抄襲，走獨創化戰略，使得賴以生存的“一流的設計，三流的價格”的創意徹底消失還是選擇繼續模仿之路而背負巨額的侵權罰款，對于其來說，都將是個噩夢

第三篇：營銷模式

營銷模式(內部資料，僅供交流)

下面我僅以某藥企營銷模式給大家提供一個案例，以供交流。該企業營銷主要采用先款后貨模式及區域獨家代理的政策，在各地均設置了產品的銷售總代理，同時又建立了龐大的專業促銷隊伍協助這些經銷商進行相應的市場推廣。根據產品結構不同，公司成立了不同的銷售部門對相關品種進行專業銷售，并建立了部--大區--省—地區工作站的梯級營銷網絡。僅以某品牌品種部門為例，其營銷手段主要包括兩大塊，一塊是商業回款，也即是打了廣告的品牌品種通過向醫藥貿易公司供貨，達成銷售指標；另外一塊是非廣告品種，通過銷售人員的終端拉單，完成銷售指標。這里說明一下，所謂的終端即是指藥店，診所，鄉鎮衛生院，醫院。由于時間倉促，具體的操作手段，我希望下次有機會可以與大家一起討論，懇請大家諒解！

第四篇：營銷模式

營銷模式

B2C是營銷的主要的模式，京東商城從2004年開始走電子商務之路，在B2C這條路上走的最早，互聯網很多盈利模式是先入為主，京東商城就是個例子，他成為了第一個吃“B2C”螃蟹的公司。

蘇寧是國內家電連鎖企業中著力信息化建設最早的企業，這主要得益于蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛抬頭之時，張近東就提出了“在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪”的目標。

“沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統。”張近東說。

而要實現這一目標，張近東意識到，在專注零售業務發展的同時，應當將企業IT應用與企業經營管理的整合能力提升到戰略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發方面的合作伙伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM一直保持著戰略合作伙伴關系，花費3億元進行整個系統的優化管理和提高IT應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設工程，建立了一個基于多維控制的信息平臺。

廠商之間的B2B對接

三星、海爾等供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統查看自己產品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品。

蘇寧的ERP信息平臺的建設不僅針對內部，也對供應商開放。蘇寧目前有900多家零售終端門店，供應商數量1萬多家，供應鏈運作相當復雜。對于下游業務，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對于上游業務，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發貨、結算對賬、信息交流等多方面需要和供應商進行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業。因此，供應鏈上的每一環節增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上游供應商各自的競爭能力。

“最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統，當時的合作模式是：三星根據蘇寧的訂單供貨，至于銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結果是，熱銷的產品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產品只能在庫房中慢慢貶值?！币晃蝗遣孰娛袌鲐撠熑讼蛴浾呓榻B。

為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術直接與供應商進行對接。據蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進行B2B對接的供應商，這些供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統（通過蘇寧的一個公共平臺實現雙方ERP系統的對接）查看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環當中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售后服務環節。

事實上，除了京東、天貓公開大打資源爭奪戰，其他電商企業也都在進行“資源暗戰”。據了解，目前占據電商市場較大份額的企業中，至少已有8家開放了第三方平臺，其中不僅包括京東商城，還有當當網、蘇寧易購、亞馬遜中國等。隨著開放平臺已經大勢所趨，有業內人士認為：在一輪接一輪的價格戰過后，電商企業開始意識到價格戰并非長久之計，供應鏈資源才是其今后命脈，電商之間的爭奪應從臺前轉向幕后。

結語：

如果將當下電商企業對照二戰時期的參戰國，魯振旺認為：“京東如德國，快速規?；?，進占歐洲窺視蘇聯;天貓如美國，聯絡盟國(商家及服務)，聯合作戰;蘇美如蘇聯，依靠廣闊大地(家電)堅壁清野，其他如中日意等，區域作戰，京東陷入POP和3C家電雙線作戰，東西線都挾商家圍剿，京東必強攻一點而破之，才有生存之機?！?/p>

由于體系的逐漸完善，電商企業在平臺運營上各有優勢，終將隨著平臺的逐漸開放，電商之間的差距將逐漸被拉小，深陷同質化競爭與價格戰的泥潭，業內人士認為：開放平臺是未來國內電商的主體，深化供應鏈控制力是開放平臺生存的基礎。

網站推廣策略

不管什么網站盈利模式，網站推廣都將決定你的成敗，而網站推廣策略又會直接體現到推廣的效果,京東商城在網站推廣方面下了狠心,包括hao123的首頁位置的廣告位置，百度競價的策略推廣，google的ad廣告聯盟等等，網站推廣策略讓網站在互聯網無處不在！曝光度極強，通過營銷口碑宣傳讓京東商城在中國網民中烙下烙??！

蘇寧建立自己的線上銷售網站易購網，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網頁建設、購物流程優化、產品知識積累、促銷手段豐富和在線服務等工作，蘇寧易購在滿足消費者網購需求的同時，給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識了解、促銷購物體驗以及更好的服務體驗，比如配送、安裝狀態查詢，產品/服務在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時，通過進一步搜集客戶資料，加強客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進公司的全會員營銷與針對性營銷。在采購規模上，線上、線下統一采購；采購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎；售后服務、維修網點的覆蓋?！疤K寧易購”已被全面打造成一個專業的家電購物與咨詢的網站，與公司實體店面網絡形成有效互補，在提升品牌形象的同時，更好的提升了公司整體銷售與服務水平。以及與京東商城的合作，通過網絡配送為顧客提供便捷的服務。

國美和蘇寧是目前電器實體店的領軍，銷售額占據電器行業的大部分，隨著網絡的發展，國美和蘇寧都開設了網上商城，但是基本上是起到為實體店宣傳的作用，而實際作為網上商城的作用并沒有凸顯出來。而且商品品種比較單一，價格也比京東和新蛋網高很多。國美和蘇寧的網店有個致命的缺陷就是網上商城和實體店價格的矛盾，如果網店價格比實體店低且與其他網上電器商城差不多的情況下，則會出現很多實體店看貨網上購買的顧客，實體店的投資就沒法收回。所以國美和蘇寧的網店在一段時間內還是起到為實體店宣傳的作用

成本策略

蘇寧建立自己的線上銷售網站易購網，2009 年8 月18 日，蘇寧電器網上商城全新升級，并正式更名為“蘇寧易購”。通過網頁建設、購物流程優化、產品知識積累、促銷手段豐富和在線服務等工作，蘇寧易購在滿足消費者網購需求的同時，給消費者提供了更加便捷的商品查詢、知識了解、促銷購物體驗以及更好的服務體驗，比如配送、安裝狀態查詢，產品/服務在線咨詢，門店/促銷信息了解等；同時，通過進一步搜集客戶資料，加強客戶行為分析，蘇寧易購能夠更有效地推進公司的全會員營銷與針對性營銷。在采購規模上，線上、線下統一采購；采購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎；售后服務、維修網點的覆蓋。“蘇寧易購”已被全面打造成一個專業的家電購物與咨詢的網站，與公司實體店面網絡形成有效互補，在提升品牌形象的同時，更好的提升了公司整體銷售與服務水平。以及與京東商城的合作，通過網絡配送為顧客提供便捷的服務。

借京東商城老總劉強東的話說“只要我在京東商城，我絕對不開實體店”，一語中的，因為開了實體店電子商務的優勢將不存在，電子商務就是一個成本的控制，低廉的營銷模式。電子商務可以節約公司運營成本，而京東商城把節約出的成本分攤到產品價格里面反饋給他的網站會員用戶，用戶嘗到優質的產品性價比，良性循環，保證了網站的用戶粘性。所以網站用戶越來越多。從而擊潰了傳統營銷模式的商場。把傳統購物的用戶拉到了網上購物。

幾年前，蘇寧電器每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴張有點類似于麥當勞的模式，但是對于體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠比快餐企業更為復雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設與配送成本高等都是不可回避的現實問題。

自營物流配送公司

國內的物流行業尚處于起步階段，物流業特別是快遞方面的法規尚不健全，實際中存在很多問題，有許多網購的糾紛出現在配送環節，如果選擇比較可信的快遞供應商又會大幅提高成本，而損害電子商務的主要優勢——成本。京東商城的商品大部分是高價值的電子數碼產品，如何避免配送環節的貨損、貨差以及少貨、服務態度等問題？京東商城及時的在大部分大中城市建立了自營物流配送系統，而這些大中城市也是京東最主要的市場。京東商城在今年6月與四大外資快遞巨頭TNT、DHL、UPS、FedEx同時獲得快遞牌照，將戰火燒向快遞業。據了解，從2012年起，京東預計將投入百億元

人民幣，在全國超過10個城市新建電子商務中心，打造亞洲范圍內建筑規模最大和自動化程度最高的電子商務運營中心，構建覆蓋全國的現代化物流體系。

而早在08年，京東就開始布局物流，現已實現228個城市的自建配送隊伍，自有物流配送比例占70%。電商行業布局物流早已不是什么新鮮事，亞馬遜早就已經有自己的物流，凡客是在09年8月發聲明開始自建物流的。

業內人士表示：自建物流將成為物流服務的重要力量，但電商自建物流要頗費一番功夫，其的難點不僅在于需要投入大量的資金，而且在物流團隊的管理以及服務水平的規范，以及對送貨線路的管理，都將直接影響到了配送的效率。

在電商觀察員魯振旺看來，電商進軍快遞業并不會改變行業格局，他認為：電商自建配送成本太高，遠高于四通一達等加盟式，又不及順豐和EMS的配送速度和范圍，其次，與自身配送體系沖突，一旦大促，如何區別自身訂單和其他訂單的優先級?中國的電商80%以上份額由淘寶系控制，他們不會將自有訂單交由電商快遞完成。

而在于電商自身來講，企業自建物流的優點是物流時效性和安全性有保障，缺點是成本昂貴，一次性投入大，而與第三方物流合作的優點是可以整合社會物流，降低配送成本，缺點是因配送產生的風險很難控制。

但從行業發展的長遠角度來看，電商自建配送終將退出市場。魯振旺表示：“除非特殊商品，比如水果生鮮，因B2C電商訂單量受價格戰、季節和促銷等因素的影響，平均配送量無法均衡，成本遠高于落地配和第三方快遞。同樣，快遞進入電商難度更大，物流只是電子商務鏈條的一個小環節，即使是配送也只是物流中的一個小環節，快遞做電商，相當于從頭創業?！?/p>

第五篇：80后成消費主體 地板企業打造獨特營銷模式

80后成消費主體 地板企業打造獨特營銷模式

據了解，80后已經逐漸占據了大部分地板消費市場，獨特審美、個性潮流是80后的顯著特征。隨著生活水平提高，地板企業要想把握這新生市場，首要的就是抓住80后的消費心理，對癥下藥，打造獨特營銷模式。

企業：明確消費群體需求

中國地板市場從原先的小打小鬧，逐漸發展成為家居市場的重要領域，企業蜂擁而至分割市場，但是，盲目的開發對企業有害無利，廣州品牌策劃公司龍獅智業集團，企業必須找準目標，確定市場定位，才能有長足發展。80后作為當前地板消費市場主體，成為眾多企業爭相“追捧”的目標。名企經營者在明確自己定位后，更是要了解目標群體需求，對癥下藥，做好事半功倍的高效市場。

購買前：彰顯個性的潮流設計

80后對于家裝設計，會充分表達自身想法，設計彰顯個性獨特，追趕當前時代潮流，大連森林狼地板市場人員做的關于80后地板消費的調查顯示，“款式(及花色)”一項以67%的比例占據首位，其次才是價格和品牌。地板企業在產品研發方面存在很大不足，“抄襲風”盛行，這對于80后這個地板市場的消費主題來說，是一個弊端?！皩幙沙蟮墓陋殻膊灰赖睦淄?，80后消費群體最為看重個性化的設計。

另外，DIY設計也是一個不錯的市場發展趨勢。消費者在設計自己居住環境時，往往喜歡親力親為。對一些市場狀況的了解后加入自己的構思，是這個群體對家裝的熱門選擇。購買時：網絡為重要選擇途徑

80后是伴隨著網絡成長的一代，網購成為消費的一個重要途徑。在廣州品牌策劃公司龍獅智業集團看來，目前，科學技術的快速發展讓電子商務逐漸“走紅”，地板企業要抓住80這個消費群體，更是要開拓網絡營銷渠道。在80后這個群體的網絡消費中，“貨比三家”的傳統思想也被搬到了網絡中。商家加大網絡營銷力度，整合網絡營銷策劃，針對這特殊消費人群，展開市場推廣。

最近，移動終端的發展更是促進了80后的網絡消費。移動、個性、快速、互動是移動網絡的特點，企業開拓市場，與時俱進，與移動網絡營銷相結合，以此吸引更多的消費人群。購買后：“一站式”便捷服務鏈

廣州品牌策劃公司龍獅智業集團認為，對于80后來說，方便快捷是首選。目前，這個群體有著較長的工作時間，因此，他們不會花費更多的時間在家裝上。企業在推廣自身品牌的同時，還可推出相關的“一站式”便捷服務，解決80后消費者的后顧之憂。同時，企業還需加強售后服務。80后在注重“一站式”消費的同時，也非常關注售后服務，而良好的售后也可以提高企業知名度，推廣企業品牌建設。