第一篇：中小企業如何形成自己的企業文化

中小企業如何形成自己的企業文化

中小企業如何建立企業文化

一、企業文化的重要性已經得到廣泛的認可

當今，企業的競爭已經滲透到文化層面，企業文化成為競爭優勢的一個來源。企業文化雖然不能產生直接的經濟效益，卻是企業能否繁榮昌盛健康發展的關鍵因素。前GE總裁杰克?韋爾奇說：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源。”我國著名經濟學家于光遠說：“關于發展，三流企業靠生產，二流企業靠營銷，一流企業靠文化。”海爾的首席執行官張瑞敏說過：“企業文化是海爾的核心競爭力。”可見，企業文化的重要性是不言而喻的。

二、中小企業需要企業文化建設嗎

企業文化存在于每一個企業中。不管這個企業是小企業，中型企業還是大型企業，企業處于創業初期，成長期，還是成熟期。每一個企業在發展過程中都有自己獨特的文化雛形，這種雛形可能來自某個企業家的某種直覺，用來指導和約束員工的成文活不成文的條例和規范，并有意識或者無意識的對員工進行灌輸，使之融入企業管理行為中，自覺自愿遵守企業的激勵約束機制。久而久之，形成自己獨特的價值觀和道德觀，從而形成一種凝聚力。所以企業文化是企業員工共同的價值觀和做事方式。

現實中，許多中小企業老板在接受了企業文化這個新鮮名詞之后，往往做出這樣的表態：這種叫做文化的東西是很好的東西，但是現在企業小，一切都很簡單，所以現在根本不需要企業文化。這句話聽起來蠻有道理，實際上卻犯了嚴重的錯誤。小企業從一開始設立，就應該有文化，猶如人在孩提時代就已經有了思想，只不過這個時期思想還不系統不成熟而已。

臺灣宏基電腦董事長施振榮說：“企業文化不是一場運動，用兩三年的時間就可以達到，最好是企業比較小的時候就著手企業文化建設，企業大的時候再進行企業文化建設就比較困難了。”他不同意企業比較小的時候就可以只顧眼前利益而不顧企業文化建設，他說：“從二十年前從辦企業的那天起，我就立足長遠，只有立足長遠我們才能從小做大，比如說，信用對企業是很重要的，即使我們企業比較小的時候也不會為了短期利益而損害企業信用，不能把獲得企業短期發展作為損害長期發展的借口。太多人使用這個借口是不對的。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題，最簡單的方式往往不是最好的方式，往往達不到最終的目標。”這就是中小企業需要不需要企業文化的最好答案。

第二篇：企業文化的形成

企業文化的形成企業文化的形成要在困境中謀求生存和發展，精神的力量不容忽視，必須形成統一協調、勵精圖治的理想追求，把職工凝聚成革新進取的整體力量。管理學作為一門科學，是在二十世紀初，“管理學之父”泰勒提出管理思想之后才發展起來的。但從管理思想史、制度史角度來講，古代有許多科學的管理思想、原則、制度，有許多用當時當地習慣的規范語言寫成的專著、專論。在中國古代，有專門研究產業內部系統經，對產業投入的人、財、物進行了集約化管理使用的專著。其中的原理，對于今天的企業管理仍然有著重大的應用價值。日本人的管理實踐就說明了這一點。當戰后日本經濟起飛時，《孫子兵法》等偏重與經營謀略的古籍很受歡迎，“《論語》加算盤”成了日本成功的秘訣。而當日本開始進入“后工業社會”時，儒學和兵家理論以遠不能滿足需要，因而，莊子、老子思想則又變的更重要了。這也就說明了必須將東西方文化的精華同我們的企業管理充分的結合起來。

美國企業界人士認為，沒有強大的企業文化，沒有企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，再高明的經營戰略也無法成功。企業文化是企業生存的基礎、行為的準則、成功的保證。日本企業界人士說，沒有文化就沒有產業。優秀的企業文化一旦同卓越的企業家、科學的管理相結合，并被廣大職工所認同、所接受，不僅成為企業的無形的精神支柱、形成強大的凝聚力和活力，而且將產生巨大的物質力量，促進企業生產經營的發展，提高企業的經濟效益和社會效益。由此可以看出企業文化在當今企業管理思想中的重要地位。

那么，作為一種管理思潮，它是怎樣形成的呢？最早發現管理中文化及其價值的是哈佛大學教授巴納德，在其1938年出版的《經理的職能》一書中，第一次對總經理的職能進行了論述，認為其基本職能是“系統地闡述和確定價值目標”，并認為一個企業的價值觀，更多地是由總經理的行動、而不是口頭語言來表明的。他強調說：總經理所倡導的價值觀只有為投身于工作系統的全體成員所接受時，它才成為企業組織的共有價值觀，在管理中起到巨大作用。繼巴納德之后，另一個發現文化因素妙用的要算美國管理學者塞茲涅科。他在1957年出版的《領導與管理》一書中，對企業組織的價值觀與制度、價值目標與手段之間的關系進行了較為詳細的論述，并首先使用了與企業文化概念相似的“組織特性”及“與眾不同的能力”等概念。認為“組織特性、與眾不同的能力-----所有這些術語指得都是同一個基本過程，即一個使建筑結構式的工程技術序列轉化為一個社會的有機體的過程”。“當組織被賦予價值觀的時候，他就會產生一種與眾不同的特性”。“大力推行價值觀，就會使不同的看法、習慣、信仰結成一體，賦予組織生活的所有方面以豐富的色彩，賦予它一種社會整體性，而遠不止是正式的協調和指令”。

70年代以來，企業文化的妙用被越來越多的學者所認識。美國組織學者波恩斯在他的《領導》一書中把領導工作分為兩類：一類叫事物性領導工作，另一類叫變革性的領導工作。他認為，變革性的領導者需要使他的擁護者超脫于日常事物工作，克服迷戀權利的弊病，看清更為重要的樹立價值目標的工作。他指出：“在大部分領導理論中，這個絕對的核心價值觀一直未引起充分認識。”“領導工作不是赤裸裸地揮舞權利”，“權利基礎的連接不是作為權衡輕重的砝碼，而是作為對共同目標的相互支持”。類似這樣的發現和理論在當時層出不窮，但并沒有被當時的管理學界和企業界所注意。美國人對自己傳統的理性主義那一套過分迷信，認為美國的管理是世界上最優秀的管理理論。可以說，沒經過管理思想“革命”性的震撼，人們不會輕易接受新的發現，新的觀點。進入80年代，管理界迎來了一個嶄新的時代，這就是企業文化時代，掀起了一場企業文化熱潮，它所顯示的積極意義，也首先在于向人們提供了一種新的思維方式，教人們把過去被忽視的那些東西給以應有的關注和重視。這個功勞當然應當記在我前面提到的那批著作家名下。

企業文化的形成首先是企業價值觀的定位，要形成企業文化機制必須要明確企業的價值觀，企業的價值觀是以企業為主體的價值觀念，是一種企業人格化的產物，是指企業絕大多數人所共同持有的價值觀。對于一個企業而言，當其絕大多數成員的價值觀趨于一致時，就形成了企業價值觀。積極向上的企業價值觀，能使員工把維護企業利益、促進企業發展作為自己的責任，激發出極大的勞動熱情和工作主動性，使企業的適應能力和內部協調能力加強。培養和塑造企業文化的根本目的是要創造一種自主管理、目標一致的氣氛，提供有意義的生活和工作場所，促使員工以高昂的士氣投入到組織的各項營運中去。這一目的的實現，可以借助一定的制度、組織結構、獎罰手段等一系列外部刺激，但最終都離不開企業員工價值觀的轉變。只有當所期望的價值觀真正確立時，良好的企業氛圍才能得以持久維持。由此可見，企業價值觀是企業文化目的得以實現的關鍵，建設企業文化應該始終把方向對準企業價值觀這一內核。

價值觀是構成企業文化的核心，這不僅體現在它的功能與企業文化目的的一致上，而且體現在它與企業文化其它諸要素的關系上。一般認為，企業諸要素至少應包括企業哲學、宗旨、信念、風氣、行為規范、道德準則等，企業價值觀在諸要素中處于主導和支配地位。企業哲學是一個企業經營觀和方法論的總和。

企業哲學就是反映、表現企業的基本價值觀，企業宗旨體現了企業的根本追求，它是以目標、目的和發展方向來反映企業價值觀的；信念是指人對于自己生活中應遵循的原則和理想的信仰，而原則和理想均以價值觀為基礎。

企業文化全面反映一個企業的經營模式，而企業價值觀作為企業文化的核心，則從意識形態深層對企業的發展產生影響。這種影響主要通過決定企業個性、規范員工行為、提供支柱等如下幾方面體現出來：

第一，企業價值觀決定企業的基本特征。在不同的社會或同一社會的不同時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，并以此作為價值判斷的基礎，其它價值可以通過一定的標準和方法折算成這種價值。這種價值被稱為本位價值。基于本位價值的觀念就是本位價值觀。在不同價值觀的支配下，人們的行為往往也會表現出差異。企業是社會的經濟細胞，作為一個其成員的命運共同體，在企業必然會形成具有本企業特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定著企業的個性，規定著企業的發展方向，使其形成與眾不同的特色。例如，一個把創新作為本位價值觀的企業，當利潤、效率與創新相沖突時，它會很自然地選擇后者，使利潤、效率服從創新的需要。而這種行為，對于一個以利益為本位價值觀的企業來說，則是不可思議的；

第二，企業價值觀是價值判斷和價值選擇的前提。價值判斷要優價要有價值尺度，價值選擇要有價值參考。價值觀就起著價值判斷尺度和價值選擇參考的作用。沒有確定的企業價值觀，人們便無從進行價值判斷和價值選擇，也就弄不清什么是對的，什么是錯的，應該怎樣做和不應該怎樣做。大凡一個企業，必定提倡真、善、美，而反對假、惡、丑，但是如果不向員工提供真、善、美的價值標準，員工就照樣不能判斷什么是真與假、善于惡、美與丑，從而也就不可能真正選擇真的、善的、美的言行，而舍棄或抵制假的、惡的、丑的言行。有的企業存在大量浪費原料、材料、輔料、水、電、風、氣的現象，對此人們之所以熟視無睹，就是因為企業丟棄了“節約”這個價值觀。有的企業存在消極、被動、偷工、怠工等現象，而人們不譴責、不制止，也是因為企業沒有樹立起“積極”、“實干”、“合作”的價值觀；第三，企業價值觀規范企業員工行為，協調企業的各項活動。價值觀的一個主要功能就是其規范作用，企業真正通過自己的價值觀，告訴職工什么是它所提倡的，什么是它所反對的。不過，價值觀這種規范作用并不是通過制度、權力等硬性管理手段實現的，而是通過群體氣氛和意識深層的誘導來實現的，它是一種軟性約束。并不是沒有原則性。其實，在很多企業，犯錯誤是允許的，但決不能容忍企業價值觀相悖的人和事。值得注意的是最嚴厲和最有效的約束；

第四，企業價值觀是企業作風、習俗和禮儀的思想基礎。價值觀規定了員工對工作的態度，工作態度影響著企業的工作作風，孕育著企業的習俗和禮儀。米勒說過：“公司要想創造新的文化，首先必須確定要靠那些價值觀來創建這種文化。”不首先扎實思想基礎，確定價值觀，也就談不上有優良的企業作風和健康的習俗、禮儀；

第五，企業價值觀為企業員工提供了強大的精神之柱，使職工感到工作、生活很充實，很有意義。行為科學告訴我們，人類的需求是多層次的，人們不僅有生理、安全等方面的基本需求，還有情感、自尊和自我實現等方面的高級精神需求。高層次的精神需求，往往通過以價值觀為基礎的理想、信念、道德準則等形式表現出來。當個體的習慣與企業價值觀融合時，人們在為企業工作的同時，也就是在為實現自己的理想而奮斗。這種和諧一致的氛圍將喚起員工強烈的歸屬感和自豪感，激勵員工為實現個人和組織的共同目標而竭盡權利。企業價值觀對企業發展的影響是十分深刻的。在影響企業發展的各種價值觀中，又以企業經營管理價值體系作為企業文化核心，那么企業經營管理價值觀則是核心的核心。

在西方企業的發展過程中，企業經營管理價值觀經歷了大致三個階段的演變：

一是最大利潤價值觀，即企業全部管理決策和行為都必須從最大利潤這個評價企業經營好壞的唯一標準出發；

二是委托管理價值觀，它是在企業規模擴大、組織復雜、投資巨額而投資分散的條件下，管理者受投資者的委托從事經營管理而形成的價值觀。雖然它的基本動機依然是要盡可能多地為投資者獲取利潤，但在經營過程中，也非常注意使各方面的人得到滿意；

三是70年代興起的生活質量價值觀。它傾向于在確定企業時，不僅要考慮企業所有者利益，還要考慮各種人員的利益。此外，要把企業利益與社會利益統一起來。

如果我們仔細分析西方較成功的企業可以發現，其中大部分都持有第三種經營管理價值觀，很多尋求發展的企業也有意識地在塑造這種價值觀。把企業利益和社會利益統籌考慮已成為當代企業發展的一個基本方向。

塑造企業價值觀是一項內容浩繁的系統工程。它要求處理好企業內部因素與外部環境、企業整體與員工個人、傳統文化與時代要求等一系列關系。價值觀的形成又是一個長期、復雜的心理過程，某種價值觀在企業的確立程度直接與員工對此觀念的心理接受程度有關。

從企業整體角度考慮，塑造企業價值觀的第一步，就是確認企業現有價值的實質內容。一般而言，具有一定歷史的企業，其價值觀總是客觀存在的。但由于這種觀念形態的東西往往不易為人們發現，在企業發展中的地位和作用也就常常被忽略。確認企業價值觀，就是在分析的基礎上，明確企業現存的價值觀是什么，其中哪些是有利于企業發展的，哪些是妨礙企業發展的，為企業價值觀的繼承和重塑打下基礎。

企業價值觀的繼承和重塑也就是對傳統的揚棄和新觀念的創造，這是培育積極向上的企業價值觀的關鍵。對傳統觀念的揚棄應遵循繼承為主、謹慎行事為輔的原則。這是由企業價值觀的長期性和穩定性所決定的。如果一個企業價值觀已深入人心，成為員工思想和行動的準則，那么員工對工作、對自己的信念就應根基于此，在這種情況下，一旦這種價值觀遇到挑戰，員工往往會產生反抗。沮喪和失落的心理，對某種優秀價值觀的隨意否定，給企業所帶來的隱形損失是無法估量的，即使是那些對企業發展無顯著促進作用的傳統觀念，只要不產生負效應，為避免思想上的波動，也不應隨意否定。企業價值觀的重塑，包括對優良傳統的發揚光大和樹立積極向上的新觀念兩個方面。

新觀念因為其新，企業員工不可避免地要有一個適應、接受過程，而且新觀念也比較容易受外部環境變化的影響。因此，新觀念的創立是重塑企業價值觀的難點。如果從員工個體出發，企業價值觀則是指企業絕大多數員工共同具有的價值觀念。因此，說到底這種價值觀的形成依賴于個體價值觀的確立。

心理學理論表明，人對事物認可的態度具有三種表現形態，即服從、認同與內化。服從是因

外部的某種作用而表現出來的被動性行為；認同雖然是自愿的，但主體對認同對象并未真正了解和接受；只有內化，才是個體價值觀與評判對象完全吻合的一種表現。對待企業提倡的價值觀，員工的心理接受程度往往是處于上述三種情況并存的狀態。塑造企業價值觀，就是使那些待服從、認同態度者朝著內化的方向轉變。在這種轉變的過程中，宣傳、教育、制度、獎罰等都有一定的作用，但最為重要的是企業主要領導人的推動。這就要求企業領導人必須具有較好的素質，即應是思想大師，善于把握高度抽象的思維邏輯；又應是行動的大師，善于處理最世俗、最基本的實際事物。從某種意義上講，領導的知識、能力和品質決定著企業價值觀的內容和性質。

企業價值觀形成之后，企業文化就有了其靈魂，就有了一個基本的框架，即建立了企業文化的核心內容。企業文化建設，就是企業組織自覺確定、倡導的一種價值觀。在此基礎上，逐漸引申為企業文化理論，形成企業文化機制。從而形成一種推動企業向前發展的強大動力。

第三篇：淺談企業文化形成模式

淺談企業文化形成模式

作者：吳靜編輯：studa090420

摘要：企業文化是企業發展的核心競爭力，因此，建設優秀的企業文化是中小企業的當務之急。本文就企業文化的形成四要素為出發點，詳述了如何更全面、完善地建設企業文化，構建了企業文化建設的一般模式。

關鍵詞：企業文化形成模式文化建設

0 引言

有企業就有企業文化存在，一個優秀的企業文化對于鍛造企業的戰略資產是非常必要的，企業要加強企業文化建設。企業文化通常是在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由創立者或領導者的倡導，并經過較長時間的傳播和規范管理并制定適合企業文化傳播的激勵的政策，從而使企業員工的思想意識逐步變化，達到全企業的共識和認同，最終融合為全體企業人的默契、習慣和氛圍。企業文化一般都要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。因此把握好每個要素的建設對良好的企業文化形成是至關重要的。1 企業文化的形成環境

企業文化系統是一個開放的系統，而開放系統的特點就是要受到外部環境的影響。企業環境包括企業的技術環境、人力資源環境、金融環境、投資環境、市場需求環境等，這是企業發展所依存的客觀環境，直接影響著企業的短期效益和生存，力度較大。此外，還有政策、法制、社會評價、公平競爭、社會信譽等主要由人為因素控制的社會發展軟環境，對企業文化發展的影響看起來較為間接，然而實際上它對企業長期的經營業績和企業的競爭力有著潛在而深刻的影響。這些環境因素在二十一世紀會呈現出更加復雜的聯系和難以想象的變化，企業要立于不敗之地，就要在其發展戰略、經營策略和管理模式方面及時做出相應的調整，企業文化的內涵也要反映出環境的復雜性和緊迫性所帶來的挑戰和壓力，對企業內部要保持較高的整合度，對外要有較強的適應性，通過對企業主導價值觀和經營理念的改革推動企業發展戰略、經營策略的轉變，使企業文化成為蘊藏和不斷孕育企業創新與企業發展的源泉，從而形成企業文化競爭力。例如用戶第一、顧客至上的經營觀念，是在商品經濟出現買方市場，企業間激烈競爭的條件下形成的。企業作為社會有機體要生存發展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應和改變客觀環境，就必然產生相應的價值觀和行為模式。同時，也只有反映企業生存發展需要的文化，才能被多數員工所接受，才具有強大的生命力。2 企業文化的形成源頭

企業文化的形成常常與企業的領導者和創始人的經營思想、管理藝術、工作風格，與他們個人的品格、膽識和魅力有著直接關系，在某種意義上左右著企業文化建設。作為企業文化的主要發端者，他們勾畫了企業發展的藍圖，不受以前的習慣做法和思想意識的束縛。企業的領導者依據其視野、認知、經驗、知識與思想境界，靠著他們的洞察力、想象力、創造力和在企業中的威望來影響普通員工，不斷推進企業文化的發展，使企業文化體系不斷豐富而臻于完善。沒有積淀這些文化底蘊做基礎，一是難以產生遠大的抱負，二是即便有理想也是淺薄之見，無法實現。

文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。當客觀上出現對某種文化的需要時，往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆于根深蒂固的傳統習俗之內，因而一開始總是只有少數人首先覺悟。他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業文化的先驅者。正是由于少數領袖人物示范，啟發和帶動了企業的其他人，才可以形成企業新的文化模式。

由于企業家在企業活動中的領導地位，企業家的意志力又是企業文化的守護神。堅定的意志、過人的魄力、無盡的熱情、頑強的斗志、持久的韌性與對成功的渴望是優秀企業家的獨特資源。更重要的是，具有不管遇到多少困難、意外，優秀企業家都能給失望的員工提供幫助，恢復起對企業和企業文化的信心，帶領企業不屈不撓地奮斗。如果沒有超強意志力的企業領導者，所有的未來計劃、承諾和夢想都只能是空談而已。3 企業文化的形成過程

企業文化實質上是一個以新的思想觀念及行為方式戰勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳、反復灌輸才能逐步被員工所接受。在這個過程中，企業根據要實現的企業文化制定相應的鼓勵政策是十分必要的。激勵一般是指通過影響人在追求某些既定目標時的愿意程度或者說是指人們朝向某一特定目標行為的傾向，增強或削弱其動機，來調整人們的行為。企業員工的行為，必定受到外界推動力或者吸引力的影響，這種吸引力和推動力，通過個體自身的消化和吸收，轉變成一種自動力，才能使個體改變原來自身的思想或者行為方式。自動力越大，行為也就越積極，反之亦然。而自動力的大小，固然與推動力或者吸引力之強度有關，但也離不開個體自身的因素。同樣強度的推動力或吸引力，對于不同的人可能會產生強弱懸殊的自動力，對人的行為產生不同的影響。在企業文化形成過程中，在員工原有行為方式和企業所倡導的行為方式有抵觸的時候，靠員工自身的動力很難改變其原有的行為方式，此時作為驅動力的激勵政策是十分重要的。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，并配以不斷的激勵措施，終于形成了企業員工乃至全民族的危機意識和拼命競爭的精神。企業文化一般都要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，不斷激勵。在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充修正，逐步趨向明確和完善。企業文化的形成基礎

企業文化沒有真正意義上的好與壞，只有適合不適合發展需要的區別，所以不能按照統一的標準去評測一個企業的好與壞。但可以發現，在企業文化的諸多不同之中，還是可以找到一些共性的東西，這些共性的東西就是企業都需要得到全體員工的支持，沒有員工支持的企業文化是老板文化，高層文化，是缺少持久動力的文化。企業員工的支持既是企業文化建立之初的選擇，同樣是企業文化要達到的最終結果。

領導者在倡導一種思想或是一種行為方式之初，如果能得到大多數員工的認可與支持，那么企業文化的推廣將變得相對容易些。所以讓員工參與企業文化建設是一個很好的選擇。這就需要，一是改進領導工作與管理方式，企業領導應轉變觀念，淡化官本位意識，放下架子，密切聯系群眾，提高工作的透明度，要通過各種宣傳途徑，一方面及時定期地向全體員工報告企業管理動態及服務經營情況，讓職工了解領導的工作內容與成效、企業的發展形勢和工作任務及目標，也讓員工知道企業所面臨的困難和問題。另一方面還要努力宣傳企業的文化精神及近期思想政治工作內容，真正做到自覺地把自己的工作方法和手段置于廣大員工監督之下，接受員工群眾考核評價，以達到彼此互相理解、互相監督的目的。二是引導員工積極參與企業的管理、服務、生產、經營和企業文化的建設，使員工與企業同呼吸共命運，形成一個緊密的互相依靠、互相促進的利益共同體。特別地，要在企業中逐步形成重視人才、尊重人才和崇尚科學技術的文化氛圍，從而使企業盡快過渡到富于創新精神的學習型組織。從而贏得廣大員工的支持和依賴，使企業文化真正建立在具有廣泛群眾基礎之上。

企業文化建設是市場經濟和企業自身發展的堅定基石，是企業增強國際競爭力的有力保障。加強企業文化建設有助于提高企業家和企業管理人員的經營管理水平，充分發揮文化力在解放生產力中的作用，增強企業的凝聚力，增強產品的競爭力，從而發展企業的生產力。但是目前我國總體企業文化建設的深度還不夠，需要不斷實踐，通過吸收集體的智慧，不斷

補充、修正、逐步趨向明確和完善，這樣才能在在新世紀的經濟競爭中更好地劈波斬浪，勇往直前。

第四篇：中小企業如何建立企業文化

中小企業如何建立企業文化

一、企業文化的重要性已經得到廣泛的認可

當今，企業的已經滲透到文化層面，企業文化成為的一個來源。企業文化雖然不能產生直接的經濟效益，卻是企業能否繁榮昌盛健康發展的關鍵因素。前GE總裁杰克。韋爾奇說：“健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源。”我國著名經濟學家于光遠說：“關于發展，三流企業靠生產，二流企業靠營銷，一流企業靠文化。”海爾的首席執行官張瑞敏說過：“企業文化是海爾的核心競爭力。”可見，企業文化的重要性是不言而喻的。

二、需要企業文化建設嗎

企業文化存在于每一個企業中。不管這個企業是小企業，中型企業還是大型企業，企業處于創業初期，成長期，還是成熟期。每一個企業在發展過程中都有自己獨特的文化雛形，這種雛形可能來自某個企業家的某種直覺，用來指導和約束員工的成文活不成文的條例和規范，并有意識或者無意識的對員工進行灌輸，使之融入企業管理行為中，自覺自愿遵守企業的激勵約束機制。久而久之，形成自己獨特的價值觀和道德觀，從而形成一種凝聚力。所以企業文化是企業員工共同的價值觀和做事方式。

現實中，許多中小企業在接受了企業文化這個新鮮名詞之后，往往做出這樣的表態：這種叫做文化的東西是很好的東西，但是現在企業小，一切都很簡單，所以現在根本不需要企業文化。這句話聽起來蠻有道理，實際上卻犯了嚴重的錯誤。小企業從一開始設立，就應該有文化，猶如人在孩提時代就已經有了思想，只不過這個時期思想還不系統不成熟而已。

臺灣電腦董事長施振榮說：“企業文化不是一場運動，用兩三年的時間就可以達到，最好是企業比較小的時候就著手企業文化建設，企業大的時候再進行企業文化建設就比較困難了。”

他不同意企業比較小的時候就可以只顧眼前利

益而不顧企業文化建設，他說：“從二十年前從辦企業的那天起，我就立足長遠，只有立足長遠我們才能從小做大，比如說，信用對企業是很重要的，即使我們企業比較小的時候也不會為了短期利益而損害企業信用，不能把獲得企業短期發展作為損害長期發展的借口。太多人使用這個借口是不對的。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題，最簡單的方式往往不是最好的方式，往往達不到最終的目標。”這就是中小企業需要不需要企業文化的最好答案。

我國大多數的中小企業是企業，企業要想發展，家族經營只是其中一個階段，隨著企業規模擴大和面對更加復雜的市場環境后，家族企業的局限性就暴露出來，這些局限性所產生的文化障礙是制約中小企業發展的關鍵因素。這些局限包括：第一，很多企業是個人決策，一旦決策失誤，整個企業都有可能跨掉，中小企業成功度過“嬰兒期”后，規模不斷擴大，權力集中在個人手中，缺乏約束機制，很難做到決策民主化和科學化，決策權和行政權集中在一個人手中，沒人監督，容易出現決策失誤。第二，家族企業往往用人唯親，難以做到人力資源優化，這種企業的關鍵崗位往往有家族把持，提拔人才時“血緣”高于“能力”，一些家族外的人才常常感到希望渺茫，紛紛跳槽，尤其是股權屬于100%一個家族的企業更為嚴重。在選擇企業繼承人方面，這些企業往往會選擇自己的子女，而不管他們善于不善于經營，又沒有興趣去經營，結果出現大批的“阿斗”，美國的王安電腦和國內的三株就是典型的例子。專家們說，中國的富翁只有把企業交給比自己能力強的人而不必是自己的血親時，中國的家族企業才有可能做強做大。第三，這種企業領導人還喜歡自己兼董事長和總經理，不愿意也不喜歡交給家族以外的人授予更多的權利，結果領導人整天忙于救火，很少有時間來考慮戰略問題，不利于企業的長遠發展。總之，家族企業的家長制決策文化、任人唯親文化、非信任文化是自家族企業成立起就形成的致命傷。對這些局限性，除了要在產權制度上有所創新外，文化建設更應該是改變這種局限性的重要方法。

三、中小企業如何塑造企業文化

中小企業塑造文化的方法與大型企業有區別，顯得更實在，更簡單。第一，要讓員工有，從企業與員工的勞動合同、養老保險、工傷保險等社會保險理順其關系，為心理默契文化創立條件。一般中小企業與員工的勞動關系處理得非常不規范，在對員工的社會待遇上足夠沒有“到位”，因此，中小企業必須把員工的勞動合同和社會保險這“兩個利益機制”建立健全，使員工對你的企業一定程度上形成“歸屬感”。（公開組織全體員工給他們講清楚為什么要給他們交納和辦理“兩個利益”，這不是老板的恩賜，是本企業發展的必然，你們一旦進入我的（我們）的企業就具有天然的安全感）老板必須將他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構筑共同愿景且讓他們感覺也是企業當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比大型企業更重要。企業在創業時期往往有很多不確定因素左右企業發展，如果老板能夠經常和員工交流，使員工知道企業的發展方向，并為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。第二，核心價值觀的確定。企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業應該花大力氣進行核心層的建設。有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質層。一個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化的建設必定要失敗。

第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動去體現，以后有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第四，制度管人。中小企業普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本企業應該建立和完善什么制度？或者，僅是涉及其中某一兩項而已，而且還支離破碎。企業制度是企業文化的重要內容之一，甚至重于企業文化的“硬件”建設。因此，一般中小企業至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。現在越來越多的中小企業采用期權獎勵制度，把經理人和所有人緊緊的聯系在一起。而且僅是建立了制度還不夠要嚴格執行，獎懲兌現，切忌不要怕麻煩。如果制度還沒有完全建立起來就引進經理人，可能會出現嚴重的問題，還不如用家族更能取得效益，1999年，蘭州黃河集團差點被經理人顛覆，董事長楊紀強又重新把他的幾個兒子安排在高層管理崗位上；2001年，廣西噴施寶公司職業經理王惟尊因揭露企業主做假賬，而他自己又被老板以職務侵占和商業受賄罪起訴，并被拘留8個月之久才被取保候審。一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什么有的企業不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。

第五篇：中小企業如何建設企業文化

前言 ：盡管企業文化對于企業發展的重要性已經勿庸置疑。但是對于企業文化的建設，還是存在一些理解上的誤區。如：很多人認為企業文化對于中小企業來說可以稍緩一步。在中國，對于中小企業的發展問題，談到最多的是科學管理以及提高管理水平。較少人會提倡重視中小企業的文化建設。很多中小企業主認為，我們企業小，當務之急還是生存，談不上企業文化建設問題。到底，企業文化對中小企業的意義何在？中小企業又該如何來構建企業文化？

企業文化對于中小企業的重要性

對于企業文化的定義，最為普遍接受的觀點是：企業在長期經營過程中形成的為全體員工所共同擁有的價值觀、行為準則、道德標準等。

而中小企業的存續時間一般較大型企業短，企業規模小，人員少，所以對此問題也未重視，成立不久的小型企業就更是如此。

宏基董事長施振榮曾說：“企業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了以后，再去建設企業文化就比較困難了。”他不同意企業小的時候應更多地考慮眼前利益而顧不上企業文化的說法，“比方說，信用對我們很重要，即使在企業小的時候也不能選擇破壞信用的方式來達到短期的目的。”他的這些觀點就是對中小企業需不需要重視企業文化的最好解答。

作為中小企業的老總，有些問題可能沒有得到充分的重視，如：

1、你的公司有沒有足以令員工激動并愿意與你共進退的發展目標

2、你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享

3、你有沒有經常刻意去創造一種讓員工充滿激情的工作氛圍

如果沒有，那么在企業文化建設方面，可能就已經存在著很大的欠缺。大多數中小企業往往就是不夠注重企業文化的建設，以至于員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

中小企業建設企業文化的基本要素

中小企業的文化建設與大型企業有區別，顯得更實在，更簡單。因此，在建設的過程中必須注意：

第一、確定核心價值觀。

企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業應該花大力氣進行核心層的建設。一個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化的建設必定要失敗。

第二、體現在行動當中。

作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內容應該簡單明了。最基本的核心內容是要通過行動去體現，以后有必要還可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第三、建立完善的制度。

中小企業普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本應該建立和完善什么制度？企業制度是企業文化的重要內容之一，一般中小企業至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。

并且，要經營一種長期的企業文化，還必須在平時形成一套規范：

1、紀律。沒有規矩，不成方圓。紀律、制度對于各級營銷人員不僅僅具有強制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級營銷人員在工作過程中不斷加強自身職業化修煉、提高職業化素質。正如IBM的企業文化表現在“了解了美國海軍陸戰隊的風格，就了解了IBM的風格”，從而顯示出無往而不勝的內力。

2、速度。速度創造規模。當今經濟社會已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。高效率的組織執行力決定企業發展的未來。國內中小企業勢必要在工作中進一步簡化流程、加快節奏、提升激情，創造具有高效益的速度，共同推進企業巨輪在廣闊的市場海洋中全速前進。正如國內的TCL移動通信曾經在3年的時間以10倍速的發展速度由默默無聞達到目前享有盛譽的規模，讓行業人士無不敬慕不已。

3、創新。他山之石，可以攻玉。創新的重要武器就是要學會“用舊的元素進行新的組合”，學會“學習首先要學會借鑒”。國內中小企業首先需要積極借鑒和吸收成功企業的經驗和教訓，學習就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發展壯大自己的法寶。如果民族轎車企業吉利汽車不會很好地吸收國外先進技術并加以創新就不可能成為汽車界的鲇魚，使很多工薪階層早日實現轎車夢想。

4、執著。不積小流，無以成江河；不積跬步，無以至千里。執著在于對企業信念、企業經營產品的堅持，不輕言放棄，不盲目多元化。對于國內中小企業來說，凡事都要從小做起，從專業做起，鍥而不舍，堅持到底，才能將企業做強，達到長遠追求的目標，正所謂“天下大事必作于細”。此外，更要培養面對艱辛困苦和殘酷現實時一往無前的意志和勇氣。

5、顧客。顧客就是衣食父母。顧客不斷增長的購買需求就是國內中小企業持續發展的原動力。國內中小企業要將自身的一切工作以顧客為導向，營銷策略由4p原則逐步轉變到4C原則，以及培養全員回訪全員服務意識，與顧客之間創造一種不斷改進、互動的和諧關系，使自身的產品在社會上形成良好的口碑效應，提升顧客對自身產品的美譽度和忠誠度，才有可能提高市場占有率。

企業文化建設的過程

一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最后又回到培育和鞏固階段。如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什么有的企業不僅能夠生存下去，而且能夠成為優秀的公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。

首先，必須樹立文化資本制勝的新觀念。現代管理的發展經歷了由經驗管理到科學管理、由科學管理到文化管理的兩次飛躍。管理的最高境界就是用文化來管理企業。現代企業的成功越來越依托企業文化的建設，對企業文化的投資不但能營造企業發展所需的動力和氛圍，還能夠減少巨額的管理成本。

然而，我們的許多中小企業只看到企業的資金、設備、技術、產品等有形資產，看不到企業的商品文化、形象文化、營銷文化、環境文化等無形資產，或者就文化辦文化，把文化游離于經濟之外，沒有把文化作為一種重要的資本去研究、開發。為此，當前一項迫切的任務就是要轉變思想，經營好文化資本這一特殊的無形資產，牢牢樹立起文化資本制勝的新觀念。

其次，建構科學有效的企業制度文化也相當重要。企業文化的制度層又叫企業的制度文化，是指把企業所倡導的價值觀轉化為具有操作性管理制度的過程。它具有共性和強有力的行為規范的要求，能使企業在復雜多變、競爭激烈的經濟環境中處于良好的狀態，從而保證企業目標的實現。

但由于我國中小企業成長的特點，其初創階段的制度相對不完善，經驗管理、家族管理比較盛行。隨著企業的發展和競爭環境的變化，越來越多的中小企業主意識到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。爾后，中小企業在建構科學的企業制度文化時，應努力將經驗管理上升到科學管理，從家族經營制走向現代公司治理制，將家族文化變成現代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、樹立制度的權威比制定制度本身更重要，它是建立科學而有效的企業制度文化的關鍵。原創文章，盡在文秘知音www.tmdps.cn網。

另外，還要尊重人才和重視員工的情感管理。中小企業在管理中貫穿“人的價值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知識、尊重人才，注重員工情感和人際關系的需求，創造良好的工作環境，使他們能夠發揮自己的聰明才智。其次，尊重人才的參與意識和歸屬欲望。情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理要注重員工的內心世界，其核心是激發員工的正向感情，消除員工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理。它從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的優良業績。這種情感力量，是一種內在的自律性因素，它可以深入到人的內心世界，有效地規范和引導員工的行為，使員工樂于工作，產生“士為知己者死”的心理效應。

當然，也不能忽視企業共有價值觀的提煉。企業文化是組織成員共有的價值觀與行為規范體系。它的核心是共同價值觀體系，使組織獨具特色，以區別于其他組織。中小企業在企業文化資本的培育中，要特別注意及時總結、提煉共有價值觀。但培育文化資本不能只停留在口號上，固有的優秀文化是表現于員工身上的優秀品質，是經過提煉形成全體員工認同的準則。所以，不斷提煉表現于員工身上優秀言行的過程，就是形成企業文化資本的過程。具體來說，共有的價值觀的提煉要從三個層面來考慮：一是關于產品與物的價值觀，如“精益求精”、“技術第一”、“追求創新”等均屬于此列；二是關于人員的價值觀，包括員工的價值觀與關于客戶的價值觀；三是關于社會的價值觀，它更多體現企業的責任、社會義務等，如“誠實守信”精神等。

最后，還要做好企業文化的溝通傳遞工作。企業文化作為一種特殊資產，如何使之價值最大化，并引導員工的行為，關鍵在于各級中小企業管理者做好溝通傳遞工作。企業家所形成的企業家文化并不代表企業文化發展的終點。企業文化的發展歷經企業家個性魅力（企業家文化）再到企業個性魅力（企業文化），直至最終形成的社會個性魅力（競爭性文化）三個階段的過程。因此，企業家以自身的言行積極主動地傳遞與溝通對企業文化資本的積累是至關重要的。那么，中小企業的文化又如何進行溝通與傳遞呢？很多人認為，關鍵要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，形成員工的良好習慣。

[總結]：

企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵的作用。中小企業結構具有小巧靈活、親情人情味濃、所有者與員工接觸機會多等優勢，這也為它們改變傳統人事管理模式、確認以人為本的管理理念，建立以互信為前提的企業文化提供了可能。適合中小企業發展的文化才能吸引到企業所需的人才，才能使企業員工潛能得到發揮，才能使企業的其他人力資源管理手段得以產生相應的效率。只有這樣，我國中小企業才能不斷地積累文化資本，走上持續的發展之路。

筆者希望通過這些資料的整合，對大家能夠有所啟發。