第一篇：企業文化形成的三個階段

企業文化形成的三個階段

企業價值觀念的形成一般要經過三個階段：

一、倡導階段。

這一般是企業高層領導人對這個企業經營中的九對關系中的某個或者全部，有了一定程度的認識之后，在自己的頭腦中形成了處理協調這相應關系的標準和要求，這就形成了他個人的相應的價值觀念。為了謀求這種價值判斷的實現，他一方面會不斷地向他人講說這種價值觀念，以讓他人認知、理解、并最后接受，成為每個人行為選擇的指南和標準。另一方面又會謀求把這價值觀念用警句、格言，準確、形象、簡潔地表達出來，以便讓人容易理解、記憶和傳播。

二、標準化階段。

這就是把這種價值觀念所表現的標準和要求，直接轉化為強制實施的規章制度。即把警句格言所表達的價值觀念變成每個人的行為標準，與企業員工的切身利益掛起鉤來，迫使企業員工按照這種價值觀念的要求約束自己的行為。使這種警句、格言所表達的價值觀念，不僅是嘴上說說，而且要落實到每個人的行動上。

三、習慣化階段。

不但重復的警句、格言所表達的價值觀念，變成人們的行為規范要求之后，只要延續一定的時間，它就會變成人們所自覺遵循的一種習慣。因為由價值觀念轉化成的制度規范，把價值觀念的要求與每個人的利益緊密聯系起來了，使每個人為了自身的利益，不得不按照由這相應價值觀念轉化來的制度規范來選擇自己的行為。當這種外在強制經過長時間地反復后，也就逐漸內化為自身的行為習慣，形成近似本能的反應，就像熟練的汽車駕駛員遇到特殊情況，不用思考，手腳就會自然而然地采取相應措施一樣。

第二篇：黨的群眾路線形成的三個階段

黨的群眾路線形成的三個階段 黨的群眾路線是以毛澤東為代表的中國共產黨人把馬克思主義中國化的具體產物，回顧其發展歷程，大致經過了提出、形成和發展完善三個階段。

初步提出階段。黨的“一大” 《黨綱》提出“要把工人、農民和士兵組織起來”，“二大”進一步強調“黨的一切運動都必須深入到廣大的群眾里面去”，這是已知的最早提到了黨與群眾的關系問題的兩份決議，隨后黨的“六大”又做出了“黨的總路線是爭取群眾”的重要決定。在《中央給紅四軍前委的指示信》一文中三次提到“群眾路線”，即籌款工作、沒收地主豪紳財產、紅軍給養及需用品問題都要“經過群眾路線”。這是“群眾路線”一詞已知的最早表述。古田會議決議要求紅軍“除了打仗消滅敵人軍事力量之外，還要擔負宣傳群眾、組織群眾、武裝群眾、幫助群眾建立革命政權等項重大的任務”，對黨的群眾路線進行了初次較為系統的總結。

正式形成階段。作為黨的群眾路線的“奠基人”，毛澤東是對黨的群眾路線闡述得最為系統、最為深刻并且最努力付諸于實踐的黨的領袖。1943年，毛澤東在《關于領導方法的若干問題》中對“從群眾中來，到群眾中去”的重要思想，從認識論、方法論的角度進行了系統地闡述，奠定了黨的群眾路線的理論基礎。1945年，毛澤東在黨的“七大”上提醒全黨“我們共產黨人區別于其他任何政黨的又一個顯著的標志，就是和最廣大的人民群眾取得最密切的聯系，全心全意地為人民服務，一刻也不脫離群眾。“七大”第一次明確了黨的群眾路線的基本內容和基本要求，標志著黨的群眾路線觀點正式形成。

發展完善階段。黨的群眾路線在改革開放時代得到進一步發展完善。1981年6月《中共中央關于建國以來黨的若干歷史問題的決議》對黨的群眾路線進行了高度概括，形成了至今一直在使用的規范表述，就是“一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去”；1982年十二大“黨章”又加了“把黨的正確主張變為群眾的自覺行動”。由此，“黨的群眾路線”這一政治概念發展成為一個有完整表述、系統內容、深刻內涵和實踐意義的中國共產黨的“政黨宗旨”，成為毛澤東思想的“活的靈魂”。

在新的歷史時期，黨的中央領導集體對黨的群眾路線的內涵做了進一步的豐富和發展。江澤民同志提出了“三個代表”的重要思想，“代表中國最廣大人民的根本利益”是這一思想的重要內容；胡錦濤同志提出“以人為本”，強調“權為民所用、情為民所系、利為民所謀”。以習近平同志為總書記的新一屆中央領導集體開展以“為民、務實、清廉”為主要內容的“群眾路線教育實踐活動”，是新時期黨的群眾路線又一次偉大實踐和理論創新。

第三篇：實達：企業文化的三個階段h

實達：企業文化的三個階段

實達的發展遵循著兩條主線：一條是產品線，一條是企業文化線。在實達發展的前十年，實達的企業文化發展主要經歷了三個階段。第一個階段是從1988年企業初創立到1994年；第二個階段是從1994年到1997年初；第三個階段是從1997年初到1998年。而在企業文化的發展過程中，又從單純人性化管理發展到人性化管理與制度化管理互相結合.第一階段：以“以人為本”為宗旨，提出企業的三個初衷

1988年，實達剛成立時，正求生存，同時又充分認識到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人為本”，并且它一直是實達企業文化的精髓。其次，又因為實達是以產業為主，因此提出“實為創業之本，達則兼善天下”，以此來詮釋實達的名字。再就是提出了“為社會貢獻智慧，與大眾共享利益”。以此為基礎，提出了企業的三個初衷：嘗試一種機制，使知識分子通過自己的勞動，獲得合理的報酬；創造一個機制，使科研成果迅速轉化為商品；樹立一個品牌，參與國際競爭，賺外國人的錢。可以說，從一開始，實達人的創業宗旨就不是只求溫飽，而是想創造體制和機制，樹立品牌，具有遠大的理想。它用比較遠大的理想來吸引知識分子創業，為國作出貢獻。

企業的三個初衷，到今天仍然是指引實達發展的方向。第一個初衷，是當時的企業的方向和機制，給大家一個方向感，要讓個人有機會，來證明自己的能力；第二個初衷，體現在實達從最初做終端，以今天做VCD、pC，都是自己開發的產品，但產品能不能迅速轉化為商品，能不能形成機制非常重要；第三個初衷，表明實達遲早要走出國門。實達只要有信心，有決心，內部有合力，有方向感，是有機會的。

第二階段：在“以人為本”的基礎上提出“制度立業”，立志創出中國人自己的名牌

實達的企業文化貫穿于每一位員工的言行中，貫穿于每一項產品中，實達在努力創造突破地域文化的企業文化，使員工在這樣的氛圍中成長為中國人、國際人。實達努力營造集團共同的文化、共同的價值觀、行為規范，同時又提倡各單體形成各自的特色。它體現了中國傳統文化與西方現代管理方法的有機結合。

1995年，為了實現企業的更快發展，提出了突破自我，挑戰未來。在這一年，實達在經營思路上突破了產品經營的老路子，而走上了產品經營與資本經營相結合的綜合發展路子。1996年，又提出了“創中國人自己的品牌，干實達人心中的事業”。應該說，到了96年，企業的發展已經增強了企業的信心，而到了97年，實達又明確提出“樹國有名牌，創規模效益”。這是在96年口號基礎上的延伸，實達的信心更足，干一番大事業的思想已經形成了實達人的共識。

第二階段，從人性化管理轉變到了人性化管理與制度化管理相結合。

在“以人為本”和“制度立業”二者之中，“以人為本”仍然是企業牢牢把握的中心理念。但是隨著企業規模的越來越大，單純以個人的能力來維系企業發展就顯得風險過大，為此，實達適時地提出了以制度來規范企業的發展，增強其抗風險的能力。這樣，從第一個階段的比較注重純粹的“以人為本”，到了“以人為本，制度立業”的境界，通過制度來保障“以人為本”的企業文化的實施，使“制度立業”融入了“以人為本”，使“以人為本”更具有更完整的內涵。這個理念的提升，適應了實達“成為中國知名企業集團”的要求。

第三階段：把實達企業文化放到了一個更廣闊的背景，提出“實達集團服務信息社會”

隨著實達的超常規跳躍式的發展，產業的急劇擴張，經營的多元化，實達需要有一個中心理念來對集團的所有業務和活動確立座標。實達的技術優勢是數字技術，它是多角化發展的“核心能力”，而要適應這一“核心能力”，實達必須確立其“核心理念”來規范未來的走向。

97年的大發展年即將過去，基于多年的企業技術、實力和文化的積累，為醞釀新的企業理念奠定了基礎。通過對實達歷史與未來的思考，提出了“實達集團服務信息社會”，對企業進行定位。它包含了兩方面的含義：第一，實達的宗旨是服務社會，即通過品質優良的產品、盡善盡美的售前、售中、售后服務、完善的解決問題的方案、個性化的超值服務等使用戶在支出與收益上獲得最大的滿足，反映了實達人的精神狀態及行為取向；第二，這種服務不是包攬一切，而是有特定范圍，即信息社會中使用信息產品的大眾與機構。

實達產業的框架非常好，它與信息社會能夠比較好地融合，融合的關鍵點是服務的概念。它表明實達的企業文化不僅從人性化管理逐步過渡到人性化和制度化相結合，而且從內在發展到內在與外在相融合。之所以提出服務信息社會，有三點理由：

一、它是實達終端等主產品能夠成功的根本。

二、未來社會服務的利潤會越來越高，客戶對服務要求的疊加會越來越多。

三、實達未來要建立市場服務的核心優勢。

企業文化是一個動態的過程，它不是保守的系統，而是開放的系統，會隨著企業的發展而發展，并對企業的發展起著凝聚力量和指引方向的作用。實達正是如此。

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第四篇：企業文化的形成

企業文化的形成企業文化的形成要在困境中謀求生存和發展，精神的力量不容忽視，必須形成統一協調、勵精圖治的理想追求，把職工凝聚成革新進取的整體力量。管理學作為一門科學，是在二十世紀初，“管理學之父”泰勒提出管理思想之后才發展起來的。但從管理思想史、制度史角度來講，古代有許多科學的管理思想、原則、制度，有許多用當時當地習慣的規范語言寫成的專著、專論。在中國古代，有專門研究產業內部系統經，對產業投入的人、財、物進行了集約化管理使用的專著。其中的原理，對于今天的企業管理仍然有著重大的應用價值。日本人的管理實踐就說明了這一點。當戰后日本經濟起飛時，《孫子兵法》等偏重與經營謀略的古籍很受歡迎，“《論語》加算盤”成了日本成功的秘訣。而當日本開始進入“后工業社會”時，儒學和兵家理論以遠不能滿足需要，因而，莊子、老子思想則又變的更重要了。這也就說明了必須將東西方文化的精華同我們的企業管理充分的結合起來。

美國企業界人士認為，沒有強大的企業文化，沒有企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，再高明的經營戰略也無法成功。企業文化是企業生存的基礎、行為的準則、成功的保證。日本企業界人士說，沒有文化就沒有產業。優秀的企業文化一旦同卓越的企業家、科學的管理相結合，并被廣大職工所認同、所接受，不僅成為企業的無形的精神支柱、形成強大的凝聚力和活力，而且將產生巨大的物質力量，促進企業生產經營的發展，提高企業的經濟效益和社會效益。由此可以看出企業文化在當今企業管理思想中的重要地位。

那么，作為一種管理思潮，它是怎樣形成的呢？最早發現管理中文化及其價值的是哈佛大學教授巴納德，在其1938年出版的《經理的職能》一書中，第一次對總經理的職能進行了論述，認為其基本職能是“系統地闡述和確定價值目標”，并認為一個企業的價值觀，更多地是由總經理的行動、而不是口頭語言來表明的。他強調說：總經理所倡導的價值觀只有為投身于工作系統的全體成員所接受時，它才成為企業組織的共有價值觀，在管理中起到巨大作用。繼巴納德之后，另一個發現文化因素妙用的要算美國管理學者塞茲涅科。他在1957年出版的《領導與管理》一書中，對企業組織的價值觀與制度、價值目標與手段之間的關系進行了較為詳細的論述，并首先使用了與企業文化概念相似的“組織特性”及“與眾不同的能力”等概念。認為“組織特性、與眾不同的能力-----所有這些術語指得都是同一個基本過程，即一個使建筑結構式的工程技術序列轉化為一個社會的有機體的過程”。“當組織被賦予價值觀的時候，他就會產生一種與眾不同的特性”。“大力推行價值觀，就會使不同的看法、習慣、信仰結成一體，賦予組織生活的所有方面以豐富的色彩，賦予它一種社會整體性，而遠不止是正式的協調和指令”。

70年代以來，企業文化的妙用被越來越多的學者所認識。美國組織學者波恩斯在他的《領導》一書中把領導工作分為兩類：一類叫事物性領導工作，另一類叫變革性的領導工作。他認為，變革性的領導者需要使他的擁護者超脫于日常事物工作，克服迷戀權利的弊病，看清更為重要的樹立價值目標的工作。他指出：“在大部分領導理論中，這個絕對的核心價值觀一直未引起充分認識。”“領導工作不是赤裸裸地揮舞權利”，“權利基礎的連接不是作為權衡輕重的砝碼，而是作為對共同目標的相互支持”。類似這樣的發現和理論在當時層出不窮，但并沒有被當時的管理學界和企業界所注意。美國人對自己傳統的理性主義那一套過分迷信，認為美國的管理是世界上最優秀的管理理論。可以說，沒經過管理思想“革命”性的震撼，人們不會輕易接受新的發現，新的觀點。進入80年代，管理界迎來了一個嶄新的時代，這就是企業文化時代，掀起了一場企業文化熱潮，它所顯示的積極意義，也首先在于向人們提供了一種新的思維方式，教人們把過去被忽視的那些東西給以應有的關注和重視。這個功勞當然應當記在我前面提到的那批著作家名下。

企業文化的形成首先是企業價值觀的定位，要形成企業文化機制必須要明確企業的價值觀，企業的價值觀是以企業為主體的價值觀念，是一種企業人格化的產物，是指企業絕大多數人所共同持有的價值觀。對于一個企業而言，當其絕大多數成員的價值觀趨于一致時，就形成了企業價值觀。積極向上的企業價值觀，能使員工把維護企業利益、促進企業發展作為自己的責任，激發出極大的勞動熱情和工作主動性，使企業的適應能力和內部協調能力加強。培養和塑造企業文化的根本目的是要創造一種自主管理、目標一致的氣氛，提供有意義的生活和工作場所，促使員工以高昂的士氣投入到組織的各項營運中去。這一目的的實現，可以借助一定的制度、組織結構、獎罰手段等一系列外部刺激，但最終都離不開企業員工價值觀的轉變。只有當所期望的價值觀真正確立時，良好的企業氛圍才能得以持久維持。由此可見，企業價值觀是企業文化目的得以實現的關鍵，建設企業文化應該始終把方向對準企業價值觀這一內核。

價值觀是構成企業文化的核心，這不僅體現在它的功能與企業文化目的的一致上，而且體現在它與企業文化其它諸要素的關系上。一般認為，企業諸要素至少應包括企業哲學、宗旨、信念、風氣、行為規范、道德準則等，企業價值觀在諸要素中處于主導和支配地位。企業哲學是一個企業經營觀和方法論的總和。

企業哲學就是反映、表現企業的基本價值觀，企業宗旨體現了企業的根本追求，它是以目標、目的和發展方向來反映企業價值觀的；信念是指人對于自己生活中應遵循的原則和理想的信仰，而原則和理想均以價值觀為基礎。

企業文化全面反映一個企業的經營模式，而企業價值觀作為企業文化的核心，則從意識形態深層對企業的發展產生影響。這種影響主要通過決定企業個性、規范員工行為、提供支柱等如下幾方面體現出來：

第一，企業價值觀決定企業的基本特征。在不同的社會或同一社會的不同時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，并以此作為價值判斷的基礎，其它價值可以通過一定的標準和方法折算成這種價值。這種價值被稱為本位價值。基于本位價值的觀念就是本位價值觀。在不同價值觀的支配下，人們的行為往往也會表現出差異。企業是社會的經濟細胞，作為一個其成員的命運共同體，在企業必然會形成具有本企業特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定著企業的個性，規定著企業的發展方向，使其形成與眾不同的特色。例如，一個把創新作為本位價值觀的企業，當利潤、效率與創新相沖突時，它會很自然地選擇后者，使利潤、效率服從創新的需要。而這種行為，對于一個以利益為本位價值觀的企業來說，則是不可思議的；

第二，企業價值觀是價值判斷和價值選擇的前提。價值判斷要優價要有價值尺度，價值選擇要有價值參考。價值觀就起著價值判斷尺度和價值選擇參考的作用。沒有確定的企業價值觀，人們便無從進行價值判斷和價值選擇，也就弄不清什么是對的，什么是錯的，應該怎樣做和不應該怎樣做。大凡一個企業，必定提倡真、善、美，而反對假、惡、丑，但是如果不向員工提供真、善、美的價值標準，員工就照樣不能判斷什么是真與假、善于惡、美與丑，從而也就不可能真正選擇真的、善的、美的言行，而舍棄或抵制假的、惡的、丑的言行。有的企業存在大量浪費原料、材料、輔料、水、電、風、氣的現象，對此人們之所以熟視無睹，就是因為企業丟棄了“節約”這個價值觀。有的企業存在消極、被動、偷工、怠工等現象，而人們不譴責、不制止，也是因為企業沒有樹立起“積極”、“實干”、“合作”的價值觀；第三，企業價值觀規范企業員工行為，協調企業的各項活動。價值觀的一個主要功能就是其規范作用，企業真正通過自己的價值觀，告訴職工什么是它所提倡的，什么是它所反對的。不過，價值觀這種規范作用并不是通過制度、權力等硬性管理手段實現的，而是通過群體氣氛和意識深層的誘導來實現的，它是一種軟性約束。并不是沒有原則性。其實，在很多企業，犯錯誤是允許的，但決不能容忍企業價值觀相悖的人和事。值得注意的是最嚴厲和最有效的約束；

第四，企業價值觀是企業作風、習俗和禮儀的思想基礎。價值觀規定了員工對工作的態度，工作態度影響著企業的工作作風，孕育著企業的習俗和禮儀。米勒說過：“公司要想創造新的文化，首先必須確定要靠那些價值觀來創建這種文化。”不首先扎實思想基礎，確定價值觀，也就談不上有優良的企業作風和健康的習俗、禮儀；

第五，企業價值觀為企業員工提供了強大的精神之柱，使職工感到工作、生活很充實，很有意義。行為科學告訴我們，人類的需求是多層次的，人們不僅有生理、安全等方面的基本需求，還有情感、自尊和自我實現等方面的高級精神需求。高層次的精神需求，往往通過以價值觀為基礎的理想、信念、道德準則等形式表現出來。當個體的習慣與企業價值觀融合時，人們在為企業工作的同時，也就是在為實現自己的理想而奮斗。這種和諧一致的氛圍將喚起員工強烈的歸屬感和自豪感，激勵員工為實現個人和組織的共同目標而竭盡權利。企業價值觀對企業發展的影響是十分深刻的。在影響企業發展的各種價值觀中，又以企業經營管理價值體系作為企業文化核心，那么企業經營管理價值觀則是核心的核心。

在西方企業的發展過程中，企業經營管理價值觀經歷了大致三個階段的演變：

一是最大利潤價值觀，即企業全部管理決策和行為都必須從最大利潤這個評價企業經營好壞的唯一標準出發；

二是委托管理價值觀，它是在企業規模擴大、組織復雜、投資巨額而投資分散的條件下，管理者受投資者的委托從事經營管理而形成的價值觀。雖然它的基本動機依然是要盡可能多地為投資者獲取利潤，但在經營過程中，也非常注意使各方面的人得到滿意；

三是70年代興起的生活質量價值觀。它傾向于在確定企業時，不僅要考慮企業所有者利益，還要考慮各種人員的利益。此外，要把企業利益與社會利益統一起來。

如果我們仔細分析西方較成功的企業可以發現，其中大部分都持有第三種經營管理價值觀，很多尋求發展的企業也有意識地在塑造這種價值觀。把企業利益和社會利益統籌考慮已成為當代企業發展的一個基本方向。

塑造企業價值觀是一項內容浩繁的系統工程。它要求處理好企業內部因素與外部環境、企業整體與員工個人、傳統文化與時代要求等一系列關系。價值觀的形成又是一個長期、復雜的心理過程，某種價值觀在企業的確立程度直接與員工對此觀念的心理接受程度有關。

從企業整體角度考慮，塑造企業價值觀的第一步，就是確認企業現有價值的實質內容。一般而言，具有一定歷史的企業，其價值觀總是客觀存在的。但由于這種觀念形態的東西往往不易為人們發現，在企業發展中的地位和作用也就常常被忽略。確認企業價值觀，就是在分析的基礎上，明確企業現存的價值觀是什么，其中哪些是有利于企業發展的，哪些是妨礙企業發展的，為企業價值觀的繼承和重塑打下基礎。

企業價值觀的繼承和重塑也就是對傳統的揚棄和新觀念的創造，這是培育積極向上的企業價值觀的關鍵。對傳統觀念的揚棄應遵循繼承為主、謹慎行事為輔的原則。這是由企業價值觀的長期性和穩定性所決定的。如果一個企業價值觀已深入人心，成為員工思想和行動的準則，那么員工對工作、對自己的信念就應根基于此，在這種情況下，一旦這種價值觀遇到挑戰，員工往往會產生反抗。沮喪和失落的心理，對某種優秀價值觀的隨意否定，給企業所帶來的隱形損失是無法估量的，即使是那些對企業發展無顯著促進作用的傳統觀念，只要不產生負效應，為避免思想上的波動，也不應隨意否定。企業價值觀的重塑，包括對優良傳統的發揚光大和樹立積極向上的新觀念兩個方面。

新觀念因為其新，企業員工不可避免地要有一個適應、接受過程，而且新觀念也比較容易受外部環境變化的影響。因此，新觀念的創立是重塑企業價值觀的難點。如果從員工個體出發，企業價值觀則是指企業絕大多數員工共同具有的價值觀念。因此，說到底這種價值觀的形成依賴于個體價值觀的確立。

心理學理論表明，人對事物認可的態度具有三種表現形態，即服從、認同與內化。服從是因

外部的某種作用而表現出來的被動性行為；認同雖然是自愿的，但主體對認同對象并未真正了解和接受；只有內化，才是個體價值觀與評判對象完全吻合的一種表現。對待企業提倡的價值觀，員工的心理接受程度往往是處于上述三種情況并存的狀態。塑造企業價值觀，就是使那些待服從、認同態度者朝著內化的方向轉變。在這種轉變的過程中，宣傳、教育、制度、獎罰等都有一定的作用，但最為重要的是企業主要領導人的推動。這就要求企業領導人必須具有較好的素質，即應是思想大師，善于把握高度抽象的思維邏輯；又應是行動的大師，善于處理最世俗、最基本的實際事物。從某種意義上講，領導的知識、能力和品質決定著企業價值觀的內容和性質。

企業價值觀形成之后，企業文化就有了其靈魂，就有了一個基本的框架，即建立了企業文化的核心內容。企業文化建設，就是企業組織自覺確定、倡導的一種價值觀。在此基礎上，逐漸引申為企業文化理論，形成企業文化機制。從而形成一種推動企業向前發展的強大動力。

第五篇：淺談企業文化形成模式

淺談企業文化形成模式

作者：吳靜編輯：studa090420

摘要：企業文化是企業發展的核心競爭力，因此，建設優秀的企業文化是中小企業的當務之急。本文就企業文化的形成四要素為出發點，詳述了如何更全面、完善地建設企業文化，構建了企業文化建設的一般模式。

關鍵詞：企業文化形成模式文化建設

0 引言

有企業就有企業文化存在，一個優秀的企業文化對于鍛造企業的戰略資產是非常必要的，企業要加強企業文化建設。企業文化通常是在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由創立者或領導者的倡導，并經過較長時間的傳播和規范管理并制定適合企業文化傳播的激勵的政策，從而使企業員工的思想意識逐步變化，達到全企業的共識和認同，最終融合為全體企業人的默契、習慣和氛圍。企業文化一般都要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。因此把握好每個要素的建設對良好的企業文化形成是至關重要的。1 企業文化的形成環境

企業文化系統是一個開放的系統，而開放系統的特點就是要受到外部環境的影響。企業環境包括企業的技術環境、人力資源環境、金融環境、投資環境、市場需求環境等，這是企業發展所依存的客觀環境，直接影響著企業的短期效益和生存，力度較大。此外，還有政策、法制、社會評價、公平競爭、社會信譽等主要由人為因素控制的社會發展軟環境，對企業文化發展的影響看起來較為間接，然而實際上它對企業長期的經營業績和企業的競爭力有著潛在而深刻的影響。這些環境因素在二十一世紀會呈現出更加復雜的聯系和難以想象的變化，企業要立于不敗之地，就要在其發展戰略、經營策略和管理模式方面及時做出相應的調整，企業文化的內涵也要反映出環境的復雜性和緊迫性所帶來的挑戰和壓力，對企業內部要保持較高的整合度，對外要有較強的適應性，通過對企業主導價值觀和經營理念的改革推動企業發展戰略、經營策略的轉變，使企業文化成為蘊藏和不斷孕育企業創新與企業發展的源泉，從而形成企業文化競爭力。例如用戶第一、顧客至上的經營觀念，是在商品經濟出現買方市場，企業間激烈競爭的條件下形成的。企業作為社會有機體要生存發展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應和改變客觀環境，就必然產生相應的價值觀和行為模式。同時，也只有反映企業生存發展需要的文化，才能被多數員工所接受，才具有強大的生命力。2 企業文化的形成源頭

企業文化的形成常常與企業的領導者和創始人的經營思想、管理藝術、工作風格，與他們個人的品格、膽識和魅力有著直接關系，在某種意義上左右著企業文化建設。作為企業文化的主要發端者，他們勾畫了企業發展的藍圖，不受以前的習慣做法和思想意識的束縛。企業的領導者依據其視野、認知、經驗、知識與思想境界，靠著他們的洞察力、想象力、創造力和在企業中的威望來影響普通員工，不斷推進企業文化的發展，使企業文化體系不斷豐富而臻于完善。沒有積淀這些文化底蘊做基礎，一是難以產生遠大的抱負，二是即便有理想也是淺薄之見，無法實現。

文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。當客觀上出現對某種文化的需要時，往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆于根深蒂固的傳統習俗之內，因而一開始總是只有少數人首先覺悟。他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業文化的先驅者。正是由于少數領袖人物示范，啟發和帶動了企業的其他人，才可以形成企業新的文化模式。

由于企業家在企業活動中的領導地位，企業家的意志力又是企業文化的守護神。堅定的意志、過人的魄力、無盡的熱情、頑強的斗志、持久的韌性與對成功的渴望是優秀企業家的獨特資源。更重要的是，具有不管遇到多少困難、意外，優秀企業家都能給失望的員工提供幫助，恢復起對企業和企業文化的信心，帶領企業不屈不撓地奮斗。如果沒有超強意志力的企業領導者，所有的未來計劃、承諾和夢想都只能是空談而已。3 企業文化的形成過程

企業文化實質上是一個以新的思想觀念及行為方式戰勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳、反復灌輸才能逐步被員工所接受。在這個過程中，企業根據要實現的企業文化制定相應的鼓勵政策是十分必要的。激勵一般是指通過影響人在追求某些既定目標時的愿意程度或者說是指人們朝向某一特定目標行為的傾向，增強或削弱其動機，來調整人們的行為。企業員工的行為，必定受到外界推動力或者吸引力的影響，這種吸引力和推動力，通過個體自身的消化和吸收，轉變成一種自動力，才能使個體改變原來自身的思想或者行為方式。自動力越大，行為也就越積極，反之亦然。而自動力的大小，固然與推動力或者吸引力之強度有關，但也離不開個體自身的因素。同樣強度的推動力或吸引力，對于不同的人可能會產生強弱懸殊的自動力，對人的行為產生不同的影響。在企業文化形成過程中，在員工原有行為方式和企業所倡導的行為方式有抵觸的時候，靠員工自身的動力很難改變其原有的行為方式，此時作為驅動力的激勵政策是十分重要的。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，并配以不斷的激勵措施，終于形成了企業員工乃至全民族的危機意識和拼命競爭的精神。企業文化一般都要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實踐，不斷激勵。在長期實踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補充修正，逐步趨向明確和完善。企業文化的形成基礎

企業文化沒有真正意義上的好與壞，只有適合不適合發展需要的區別，所以不能按照統一的標準去評測一個企業的好與壞。但可以發現，在企業文化的諸多不同之中，還是可以找到一些共性的東西，這些共性的東西就是企業都需要得到全體員工的支持，沒有員工支持的企業文化是老板文化，高層文化，是缺少持久動力的文化。企業員工的支持既是企業文化建立之初的選擇，同樣是企業文化要達到的最終結果。

領導者在倡導一種思想或是一種行為方式之初，如果能得到大多數員工的認可與支持，那么企業文化的推廣將變得相對容易些。所以讓員工參與企業文化建設是一個很好的選擇。這就需要，一是改進領導工作與管理方式，企業領導應轉變觀念，淡化官本位意識，放下架子，密切聯系群眾，提高工作的透明度，要通過各種宣傳途徑，一方面及時定期地向全體員工報告企業管理動態及服務經營情況，讓職工了解領導的工作內容與成效、企業的發展形勢和工作任務及目標，也讓員工知道企業所面臨的困難和問題。另一方面還要努力宣傳企業的文化精神及近期思想政治工作內容，真正做到自覺地把自己的工作方法和手段置于廣大員工監督之下，接受員工群眾考核評價，以達到彼此互相理解、互相監督的目的。二是引導員工積極參與企業的管理、服務、生產、經營和企業文化的建設，使員工與企業同呼吸共命運，形成一個緊密的互相依靠、互相促進的利益共同體。特別地，要在企業中逐步形成重視人才、尊重人才和崇尚科學技術的文化氛圍，從而使企業盡快過渡到富于創新精神的學習型組織。從而贏得廣大員工的支持和依賴，使企業文化真正建立在具有廣泛群眾基礎之上。

企業文化建設是市場經濟和企業自身發展的堅定基石，是企業增強國際競爭力的有力保障。加強企業文化建設有助于提高企業家和企業管理人員的經營管理水平，充分發揮文化力在解放生產力中的作用，增強企業的凝聚力，增強產品的競爭力，從而發展企業的生產力。但是目前我國總體企業文化建設的深度還不夠，需要不斷實踐，通過吸收集體的智慧，不斷

補充、修正、逐步趨向明確和完善，這樣才能在在新世紀的經濟競爭中更好地劈波斬浪，勇往直前。